简报
（第三期）
唐山冀东水泥股份有限公司冀东大区2014年6月25日冀东大区ERP项目工作简报
目前冀东大区ERP上线工作已正式启动，根据集团ERP 项目组的工作计划，各项工作有序推进。自上线工作启动以来，各公司对ERP系统上线高度重视，按时积极参加ERP培训，员工对系统的熟悉度和操作水平得到极大提升；按时完成项目组和冀东大区布置的各项任务，保证了上线工作稳步推进。目前，距冀东大区ERP正式上线还有18天，时间紧、任务重，望各公司再接再厉，加大人力、物力投入，安排业务能力强的员工落实ERP相关工作，务必保证系统在7月13日正式上线。现将近期ERP上线主要工作任务通知如下，望各公司按时保质完成：
一、认真参加ERP相关项目培训及模拟练习
（一）ERP业务数据收集培训
6月27日上午9点-11点暂定在物资公司3楼会议室，ERP项目组将对各上线水泥企业核算员、采购员、库管员及物资公司核算员进行ERP业务数据收集培训。
（二）ERP-BI指标录入强化培训
6月30日在总部西会议室，ERP项目组将举办为期一天的ERP-BI指标录入强化培训，大区内所有水泥企业要安排数据采集人认真参加培训，确保公司高层领导了解各企业运营情况；具体要求详见新平台股份公司下发的《关于ERP-BI 模块水泥板块指标录入强化培训的通知》（详见附件1）。
（三）SAP系统与质检系统接口培训
7月2日上午在大区四楼会议室，ERP项目组将举办为期半天SAP系统与质检系统接口培训，各上线水泥企业要按照大区下发的通知要求，及时上报参训人员名单，并认真参加培训；具体要求详见冀水冀东﹝2014﹞200号《关于冀东大区SAP系统与质检系统接口培训的通知》（详见附件2）。
二、强化ERP最终用户训练
为保证ERP系统最终用户在系统上线后能够熟练操作，各上线水泥企业的最终用户要在6月30日至7月13日期间结合自身的工作在系统中进行模拟训练，具体要求详见冀水冀东﹝2014﹞197号《关于组织ERP最终用户强化训练的通知》（详见附件3）。
三、物资新增数据录入情况
6月12日-22日，ERP项目组在各上线水泥企业抽调近四十人，集中进行了物资数据整理和录入工作。此项工作在
各公司领导大量支持及参与人员的密切配合下，顺利完成了新增物资数据的补录工作。经ERP项目组反馈，在此项工作中表现较好的公司有：滦县公司徐成敏、陆祥波、白万东、王洪生；丰润有限公司张丽萍、郑海涛、吝辰明、屈卫华；承德公司张萍、李建功、王吉军、张琦，为表彰上述人员在工作中的良好表现，决定对三家公司抽调人员给予500元/人的奖励。
四、物资数据盘点工作情况
（一）加快库存物资财务账与保管账务核对工作
截止5月底，根据ERP项目组整理出在物资盘库中存在部分公司库存物资账账不符的情况，包括：启新公司、承德公司、天津公司、丰润有限、唐山分公司，请上述公司财务部和物资公司抓紧结合，月底结账时将账务调平，保证系统上线前账账相符，确保系统按时上线。
各公司具体情况详见附件4：冀东大区5月底对账情况汇总。
（二）结账时间节点的确认工作
ERP项目组为不影响冀东大区财务半年度结算，决定6月份盘点基准日期按以往日期执行，具体通知已通过协同发送至各公司。
五、ERP项目上线数据收集及切换相关准备工作
（一）集中整理物资盘点数据
为保证各上线企业物资盘点数据的准确性，及时、高效的完成ERP上线工作，2014年7月1日，ERP项目组将再次
集中抽调各上线公司核算员参与整理盘点数据，望各公司再次予以支持。
（二）ERP项目上线数据收集及切换相关准备工作
具体工作要求详见冀水冀东﹝2014﹞201号《关于下发ERP项目上线数据收集及切换相关准备工作的通知》（详见附件5）。
附件：1.关于ERP-BI模块水泥板块指标录入强化培训的通知
2.关于冀东大区SAP系统与质检系统接口培训的
通知
3.关于组织ERP最终用户强化训练的通知
4.冀东大区5月底对账情况汇总
5.关于下发ERP项目上线数据收集及切换相关准
备工作的通知
唐山冀东水泥股份有限公司冀东大区
2014年6月25日
ERP项目管理实施经验总结1.0 ERP项目管理实施经验总结1.0 ERP项目管理实施经验总结 1、 售前：加强与销售和售前人员的沟通了解客户情况、需求情况，如果有售前需求分析文档一定要仔细分析，以便提前了解规避风险；借鉴售前方案进行实施，减少调研时间和实施成本投入。 2、 启动：重视项目启动会的沟通，启动会建议沟通内容与注意事项：用友实施方法及实施过程的沟通；项目组成员的确定及角色划分； 项目组成员各自职责的明确（参照方法论中文档；）明确项目目标与范围；项目实施主计划的确定（综合所有关键用户的意见）； 明确“关键用户培训”、“方案讲解与测试”两个阶段的重要性，进而 要求客户提前准备所需环境、设备及项目组成员工作时间的安排；明确并宣读项目考核内容（项目考核制度提前制定）；明确实施人天投入与阶段性确认的必要性；明确项目阶段例会制度；明确项目验收标准的； 启动会后留出十分钟左右做答疑； 3、4、5、 安装与备份：产品安装、系统备份等操作尽量指导IT部门人员操作。项目组人员确定：了解客户情况后再确定项目组成员。 主计划编制：编制实施主计划一定要与双方沟通、确认，让对方提前对计划有所准备。
6、 知识转移：充分利用对方项目组成员、关键用户，调动项目组成员、关键用户的积极性和主观能动性，积极沟通，充分完成知识转移的过程。 7、 方案编写：按照业务流程而非产品模块的形式来编写方案，实施方案中要可用特殊颜色重点描述需求解决。 8、 调研：采取让客户上台讲流程的方式进行项目调研，同时进行业务流程分析和流程梳理。 9、 流程分析；认真进行流程分析，建议将系统不能实现的企业流程放在系统外实现，按以前的手工方式进行。 10、需求分析报告编写：培训、调研后再出具需求分析报告，因为培训中可以进行补充调研，可以将调研了解不到的情况挖掘出来。 11、培训与考核：注重培训质量，完成知识转移的重要手段和过程，不要顾虑在培训中投入时间，培训后一定要考核，培训质量不能保证对后期实施影响很大，培训过程中注意对客户的需求加以记录。 12、需求分析确认：需求分析报告一定要签字确认后再开展后面的工作，否则客户需求膨胀时不易控制。 13、基于方案的培训和方案讲解:如果对行业应用熟悉可不进行标准产品培训直接按思路中形成的方案培训，若对行业应用不熟悉可在标准培训和方案出具后再安排一次基于方案的培训。
信息化知识练习题 1. 一个电子数据交换（EDI）系统包含四大功能模块：联系模块. 报文生成及处理模块. （）和通信模块。 A. 报文接收模块 B. 格式转换模块 C. 加密模块 D. 交易模块 2. 电子商务是贸易链上的各个参与方，在计算机信息网络环境下，通过（）和信息安全保证，对贸易流程全方位的处理过程。 A. 密码体系 B. 标准化体系 C. CA论证 D. 信息处理 3. 企业开展电子商务后，对企业信息系统将会提出更高的要求，企业制造资源的管理. 敏捷制造以及与外界相关的( )都将提到发展的议程上来。 A. 供应链管理 B. 客户管理 C. 供应商管理 D. 销售管理 4. 数据仓库中数据的四个基本特征是( )。 A.面向主题的. 集成的. 相对稳定的和反映历史变化的 B.面向应用的. 分散的. 相对稳定的和反映历史变化的 C.面向主题的. 集成的. 不稳定的和反映特定时刻的 D.面向主题的分散的. 相对稳定的和反映特定时刻的 5. 若要重构一个功能上和性能上更为完善的改进的软件，可以使用（） A．逆向工程工具B．程序切片工具C．程序理解工具D．再工程工具 6. 下列要素中，不属于DFD的是（ 1 ）。当使用DFD对一个工资系统进行建模时，（ 2 ）可以被认定为外部实体。 （1）A．加工B．数据流C．数据存储D．联系 （2）A．接收工资单的银行B．工资系统源代码程序 C．工资单D．工资数据库的维护 7. 软件的维护并不只是修正错误。为了满足用户提出的增加新功能. 修改现有功能以及一般性的改进要求和建议，需要进行（ 1 ），它是软件维护工作的主要部分；软件测试不可能揭露旧系统中所有潜在的错误，所以这些程序在使用过程中还可能发生错误，诊断和更正这些错误的过程称为（ 2 ）；为了改进软件未来的可维护性或可靠性，或者为了给未来的改进提供更好的基础而对软件进行修改，这类活动称为（ 3 ）。 （1）A．完善性维护B．适应性维护C．预防性维护D．改正性维护 （2）A．完善性维护B．适应性维护C．预防性维护D．改正性维护 （3）A．完善性维护B．适应性维护C．预防性维护D．改正性维护 8. 建立企业信息系统应该遵循一定的原则，以下原则不适当的是( )。
管家婆ERP管理系 统 1
管家婆ERP管理系统 系统简介 ”管家婆ERP管理系统”是基于WEB开发的, 集成购销存、分销、财务、办公信息管理一体化的中高端企业管理系统。 该系统不同于复杂的分销系统, 不需要复杂的操作, 不需要大量的流程重组, 不需要较强的IT实施能力。操作简单、维护方便、实用性强、价格适中。能够”投入几万, 实施一周到一月, 解决企业最关键、也最需要解决的分销( 销售) 问题”。 该系统基于B/S结构, 在购销存各个环节中, 利用互联网这个廉价的工具,从订单环节—订单受理—仓库发货—验收等过程中, 借助庞大的权限管理系统, 提供完善的业务流程多级审批流程控制。 针对各个行业有各种行业版本: 基础版、通讯行业版、电脑行业版、服装行业版。 系统特点 业务流程控制、多重审批功能 强大网络权限管理功能 管辖范围: 能够设置一个职员的仓库管辖范围、商品管辖范围、 2
客户管辖范围、供货商管辖范围、职员管辖范围、银行账户管辖范围、费用管辖范围、收入管辖范围等。把公司总部、分支机构、供货商、代理商、客户看成一个”广义的大公司”, 经过丰富、但严格的权限分配, 确保各部门、片区等, 只能处理自己管辖范围内的业务, 而不能处理自己管辖范围之外的业务。 菜单操作权限: 能够根据职员的职责不同, 分配对菜单不同的操作权限。 比如, 南京办事处的销售员, 能够给她分配一个权限, 让她只能销售”南京仓库的某一类商品, 给南京客户”, 而不能销售其它地方的商品, 也不能进行库存等其它业务的操作。 集成强大的OA办公平台 良好扩展性与”任我行－CRM Explorer( 客户关系管理系统) ”高度集成; 而且提供与用友、金蝶、新中大、管家婆等财务系统接口; 互联网的灵活打印配置, 支持单据套打 支持商品序列号管理, 全程跟踪序列号( 电脑行业版与通讯行业版具有) 支持颜色与尺码的二维管理( 服装行业版具有) 支持商品双单位 3
新澳翔ERP使用教程 一、物料采购、仓库管理 此处的物料是指服装的辅料，其中也包括各种如纸箱、胶袋之类的包装辅料。 下图是物料采购、仓库管理模块的基本流程图： 物料系统基本业务流程
1、基础资料的建立： 基础资料主要分两类，一类是指如客户、供应商、加工厂之类面对外部的基本资料，一类指物料品种的的初始建立。 (1)客户、供应商、加工厂的基本资料: (2)物料品种列表: 1.1、计量单位：计量单位指建立各物料的数量单位，如条、只、张等等，其中也须建立转换单位的概念，如当我们跟客户沟通时，可能是多少箱来购买的，但仓库中库存量是以多少条来建立的，所以必须录入箱的单位，且可转换条的数量情况。可以通过“新增”“修改”“删除”来管理计量单位。
新增: 修改: 1.2往来客户：往来客户指我司目前所加工生产的目标客户，如SUPRE、TARGET、BNT 等等。可以通过新增加客户的情况，也可以通过修改来补充或调整客户的基本资料。 新增客户列表:
修改客户资料: 1.3供应商：供应商指与我司物料采购部门、物料仓有物料供应关系的经销商。供应商的基础资料分为“供应商”简称、全称、联系人、地址等等，同样可以通过“新增”“修改”“删除”进行调整供应商的资料。涉及到财务结算方面的如银行地址、汇款代号等
可以由财务部门配合录入。 新增修改列表与客户列表类同. 1.4加工厂：加工厂指为我司进行制衣、洗水、染色等加工的单位，目前系统中的加工厂的基本来处“国内跟单系统”和“SUPRE跟单系统”导过来的，只有加工厂的简称。 加工厂的分类属性：制衣加工、洗染加工、印绣加工。 制衣加工指的是为我司进行加工成品制衣的加工厂。 洗染加工指的是同我司有业务关系的洗水厂、染色厂等。 印绣加工指的是如我司的印花车间和各类印花厂、绣花厂等。 新增列表:
项目信息管理制度 1、总则 第一条为了更好地贯彻厦深铁路有限责任公司和集团公司的有关条例、规定、规则和办法，根据厦深铁路有限责任公司《厦深铁路工程信息系统建设管理办法》和集团公司信息化建设的有关要求，结合本标段工程施工的实际，特制定本办法。 第二条本办法所指信息化系统包括对厦深铁路有限责任公司的视频系统、项目管理系统、现场安全监控量测等和对集团公司的视频系统、项目管理系统等，是实现本标段铁路工程建设和集团公司项目管理科学化、信息化管理的重要手段。 第三条本办法适用于集团公司厦深铁路工程指挥部和各项目部。 2、组织机构和职责 1）集团公司厦深铁路信息化按照归口管理、分工负责、统一领导的管理原则，实行集团公司工程指挥部、项目部两级管理。 2）集团公司工程指挥部设立信息化中心，主要负责集团公司工程指挥部信息化建设和对各项目部信息化建设的指导、监督工作。 3）信息中心是集团公司厦深铁路工程指挥部信息化的归口管理部门。其主要职能是： (一)、贯彻落实集团公司工程指挥部主管领导及厦深铁路公司综合部交办的各项信息化工作，制定信息化有关制度和办法。 (二)、负责集团公司工程指挥部信息化系统的建设、日常管理和
维护工作。 (三)、负责对各项目部信息化的实施建设和管理工作进行指导。 (四)、负责对各项目部的系统建设及运用管理制定奖惩措施，组织检查，并进行考核。 (五)、负责信息化建设、管理及运用的培训工作。 (六)、承办其他相关的信息化管理工作。 4）各项目部成立信息化组织机构，至少配备1-2名信息化专员，其主要职责是： (一)、认真贯彻落实集团公司工程指挥部信息化管理的各种规章制度、办法，制定实施细则。 (二)、负责本项目部信息化的实施建设、日常维护和设备保管工作。 (三)、承办其它信息化管理工作。 各项目部须经指挥部考核合格后才能正式上岗， 3 、RCPMIS项目管理系统数据录入和维护分工
ERP-DEV-COD-RPT 集团财务部 资产余额报表（HTML）
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目录 文档控制 ................................................................................................................................... i i 更改记录 ............................................................................................................................ i i 审阅.................................................................................................. 错误！未定义书签。 发布.................................................................................................. 错误！未定义书签。概述 . (1) 目的 (1) 功能概述 (1) 功能列表 (1) 1<报表名称+报表文件名称> (2) 1.1使用的数据对象 (2) 1.2参数设计 (2) 1.3内容设计 (2) 1.4屏幕设计 (3) 1.5报表逻辑(含触发器) (3) 1.6报表SQL (3) 1.7其他设计 (10) 1.8应用程序设置 (10) 1.9备注 (11)
四川省商业投资集团有限责任公司 信息化建设项目管理暂行办法 第一章总则 第一条为加强信息化建设项目管理，规范信息化建设项目行为，强化信息安全，根据xx责任公司（以下简称“集团”）对信息化建设项目相关管理规定，特制定本办法。 第二条本办法规定信息化建设项目的内容包含以下三类：（一）信息化集成类：信息化软硬件集成、信息工程与弱电工程集成； （二）产品采购类：（1）硬件设备：服务器、存储设备、网络设备、信息安全设备及空调、UPS电源等数据中心机房专用设备和内存、磁带等材料零件供应及安装；（2）软件产品：标准软件产品、软件用户授权。 （三）服务类：（1）软件开发类：按照业务需求完全或部分定制开发并提供后续服务的项目；（2）外包服务类：将信息系统研发全部或部分外包给专业软件公司，自主研发的信息化项目；（3）维保服务类：硬件设备、软件系统、集成工程项目免费维保期结束后的维保服务采购；（4）设计咨询类：信息化规划、数据中心设计、网络设计咨询、安全检测咨询等。 第三条集团及子集团、事业部、各分子公司进行信息化建设 1
均需遵守集团统一规划、统一管理、分步实施、小步快走等原则。 第四条集团及子集团、事业部、各分子公司进行信息化建设均需遵循本管理办法。 第二章管理、实施机构及职责 第五条集团成立信息化领导小组，集团董事长任组长，集团总经理及信息化分管领导任副组长，成员由办公室、财务中心、审计监察部、信息化办公室、招投标办公室等部门负责人组成，负责对信息化建设项目工作的领导、管理、监督、决策和奖惩。 第六条xx集团设立信息化办公室（以下简称“信息办”），负责集团信息化建设总体协调和管理。负责对信息化建设进行立项审批，集团办公室、财务中心、人力资源部、发展策划部、企业管理部、审计监察部、集团招标管理办公室、品牌事业部按职责分工，参与信息化建设管理。 第七条信息办负责牵头建立一体化的管理体系及运行机制，对信息化建设进行规划、备案、立项、报批、建设、考核、运维等管理工作，履行以下等职责： （一）根据企业发展及管理需要，拟定集团信息化建设项目管理相关制度； （二）根据集团战略发展、子集团业务战略发展，拟定集团IT规划、子集团业务IT规划； （三）信息化建设项目备案工作，负责信息化合格供方信息 2
阿里烟草局（公司）信息化建设方案 一、信息化建设目的 为了从根本上加快我局（公司）信息化建设步伐，建立局（公司）从“决策层→管理层→操作层”自上而下的全透明信息网络，保证信息的真实性、及时性、准确性和完整性；为公司经营决策提供科学的手段和依据；进而让信息化建设成为引领、带动、帮助全局（公司）各科室工作走向良性健康发展的“助推剂”，现结合我局（公司）实际，制定出信息化建设方案。 二、信息化建设意义 一是通过建立局（公司）管理业务信息化平台，对局（公司）人、财、物、信息资源进行全面整合，促进“局（公司）→区总局”更好的沟通和协调，满足公司及时管理的需求，使公司的整体运作能力及整体对外响应力获得提高，强化公司执行力。 二是建立局（公司）高效的项目管理平台，利用信息系统提供的功能，完善各个环节的成本控制手段，进行切实可行的成本控制及差异分析，辅助公司提高成本核算及控制的能力，降低局（公司）整体运营成本。 三是建立局（公司）统一的风险监控平台，加强异常和重大事项的监控与反馈机制，帮助公司更有效地对所属各县网点进行监控，降低公司整体运营风险。
三、信息化建设目标 根据局（公司）要求：信息化建设的重点为“一个平 台、二大系统”，即建立集成系统应用平台；建立和完善以 进度管理为主线、以成本、安全和质量管理为核心的综合 项目管理系统，建立和完善以群件、WEB和数据库技术为 基础的经营管理信息系统。 建立局（公司）内部局域网或管理信息平台，实现内 部办公、信息发布、数据交换的网络化；建立并开通局(公司)外部网络连接；使用综合项目管理信息系统和人事管理 系统，业务销售与财务相关软件等基础设施建设，实现局（公司）信息门户、综合项目管理、人力资源管理、办公 自动化、业务销售管理、档案资料管理、财务资金管理等 的现代化、透明化、节约化和快速化。 四、我局信息化建设现状 一、信息化办公滞后，设备已安装但仍未投入使用，部分科室工作仍处于手工状态。 二、工程方网络布线存在问题，办公大楼一楼模块不通，一楼交换机无法使用。 三、内网的铺设方案不明确。多久铺设、什么时候铺设，以及相关后续工作如何开展不明确。 四、我局信息中心与上级领导部门缺少联系，无法及时获得信息化建设的长远规划和业务指导。
公司ERP系统常见问题及解决方法 1调度进了系统，提示“远程目标机器未反应或sql不存在”？ 处理方法：1.采用双反斜杠+IP的命令访问搅拌楼1#（192.168.1.7）、2#（192.168.1.8），看看网络是否畅通，电脑是否开机。如下图： 畅通的显示该机硬盘上的共享文件夹。
2.或采用在“开始运行cmd确认”后弹出的dos命令框中输入“ping 空格ip”的命令去访问搅拌楼1#机组、2#机组看看网络是否畅通，电脑是否开机。如下图： 如果访问目标电脑有time、ttl数据返回，整个网络是通的，电脑是正常工作的。 2、还需要确认服务器与搅拌楼1#、2#上位机的sql数据库是否运行正常，这就要用在“开始控制面板管理工具数据源管理器”如下图
接着单击“添加”按钮后下拉列表在左侧的列表框找到“SQL Server”后单击“完成”，如下图： 随后在弹出的“创建到SQL Server 的新数据源”列表框中的第一个“你想用什么名称来命名数据源”的列表中填写一个名字，如1#。接着在第三个“你想连接哪一个SQL Server？”列表中填写你要访问的SQL Server数据库所在电脑的IP，如1#上位机192.168.1.8，如下图：
接着单击“下一步”按钮，在弹出的SQL Server应该如何验证登陆ID的真伪的列表框中点选第二项“使用用户输入登录ID和密码的SQL Server验证”，在登录ID列表框输入“sa”，在密码列表框输入“123”，如下图：图中的单击“下一步”，如下图： 单击上图中的“下一步”，如下图：
单击上图中的“下一步”，如下图： 单击上图中的“完成”按钮，接着在弹出的“ODBC Microsoft SQL Server 安装”列表框中单击“测试数据源”按钮，如下图：
公司项目管理信息系统简介 （作者：王建华、胡蓉） 《中国水利水电第三工程局有限公司项目管理信息系统》全面覆盖并整合公司办公自动化(包括档案系统)、项目综合管控、市场经营管理、综合项目管理、决策驾驶舱等方面的信息，解决项目部、分局、公司间各为一体的信息孤岛，建成公司集中的信息数据库，最终形成数据仓库，实现公司在项目综合管理方面的全面信息化、高度集中和系统化，对项目管理向精细化、精益化迈进将起到极大的促进作用。 一、项目管理系统的基本情况 1、项目建设背景、建设目标及意义 建设背景：根据建市[2007]72号及建市[2007]241号文件要求，为加快信息化建设步伐，大幅提升企业信息化水平和市场竞争能力，在新修订的建筑业企业资质管理规定中，特级资质标准增加了企业信息化建设考核内容，而综合项目管理系统的应用是信息化建设系统的核心内容，其所占考核权重达50%。为此，为顺利完成企业资质的重新核定工作，根据资质核定信息化建设的考评要求，公司于2009年5月引进了易建科技有限公司研发的《项目管理软件》，并结合公司自身管理需求进行了系统改进和完善，最终形成了《中国水利水电第三工程局有限公司项目管理信息系统》，并于2009年8月正式投入使用。 建设目标：项目管理系统是以项目为管理对象，覆盖项目从招投标-开工-竣工生命周期各个阶段和各个业务环节的管控。通过系统的实施，可建立公司、区域分局(专业分局)、项目部三级项目综合管理信息平台，满足各管理
层级管理需要，实现项目管理的标准化、规范化，以提高项目管理工作的效率和效益。 建设意义和实施必要性：从企业层面讲，综合项目管理系统实施是企业信息化建设的重要组成部分，既是建设部特级资质考评的硬性要求（在建项目使用综合项目管理系统需达项目总数的50%以上，近两年项目竣工管理、档案管理使用率为50%以上），更是提升公司管理水平和竞争力，实现管理现代化与信息化的根本需要，它的实施是现代企业发展的必然趋势。从项目层面讲，系统通过不同的业务模块划分和流程设计，促进项目管理行为规范化、标准化，实现了以数据为依据的科学决策方法，规范了施工管理中的经济活动，由被动管理向主动管理转型，是项目管理模式的重大变革，系统的实施对项目管理向精细化、精益化管理迈进起到极大的促进作用。 2、系统架构 从管理架构划分，系统分为业务执行层、管理控制层和决策规划层，即各项目-区域分局(专业分局)-公司三层结构。通过信息管理平台可实现不同管理层的审批流程、数据汇总、信息传递。其管理层级体系如下：
XXX股份有限公司 ERPBOM分层指导书 文档作者： 建立日期： 文档页数： 当前版本：V1.0
文档更新记录 更新记录 日期更新人版本备注2014-11-29 林高林V1.0 审核记录 日期审核人职务备注 发布记录 拷贝数接受人职务备注
目录 文档更新记录 (2) ERPBOM分层指导书 (4) 一、BOM定义 (4) 二、BOM的作用 (4) 三、BOM分层原则 (5) 分层原则说明： (5) 四、典型BOM示例 (7) 目前生产任务单下发投料汇报节点： (7) BOM分层示例： (7)
ERPBOM分层指导书 一、BOM定义 ◆Bill of Materials ---物料清单 ◆一个装配件需要的所有组装中间件、零件、原料的列表：中间件，零件和原材料，他们构成制造一个父项装配件需要的每一个子项的数量，其中包括装配所需的各子项的数量、损耗率等信息。例如：汽油整机包括动力、面板、机架。 ◆一个加工成形件的需要中间件与原料列表：中间件、原材料，他们构成制造一个父项成形件需要的工艺过程与所需原料子项的数量，其中包括成形所需各子项的数量、损耗率等信息。例如：金加工件包括金加工磷化件，金加工磷化件包括原料铝锭。 ◆定义BOM时主要参考研发技术的标准装配工艺并同时结合工厂自身的管理程度。研发BOM 应包括所有物料子项，但录入到ERP中的BOM可以根据物料在生产、投料、销售以及仓储管理的特点重点管理可以量化执行的物料，对于很难进行配料的物料可以不纳入到ERPBOM的组成清单中。 二、BOM的作用 ◆主生产计划（MPS）和物料需求计划（MRP）运算的重要基础。 ◆在投料、领料过程中提供物料的需求量：投料单的物料和数量是根据BOM决定的。 ◆在成本核算中决定物料的标准用量，产品单位成本是由BOM上的物料成本累加得到。
公司管理文件 文件编号：**** 第N 版签发： 信息化项目管理办法 1 目的与适用范围 1.1为加强公司（以下简称公司）信息化项目的管理，遵照公司（以下简称公司）的制度执行，严肃项目管理流程及明确职责分工，保证信息化项目建设可控进行，特制定本办法。 1.2本办法适用于公司总部、运营管控、战略管控类子公司(以下简称各单位)，财务管控类子公司可参照本办法制订相关管理文件。 2管理原则 2.1信息化项目由各单位提出，运营管理部审核，公司审批同意后，报公司批准。 2.2信息化项目管理过程分为规划、计划（含项目建议书）、立项、设计、实施、验收、后评估等阶段。 2.3信息应用系统的使用和改善按《公司管理信息系统使用管理办法》执行。 3定义 3.1信息化项目是指公司信息化建设或改造工程中的信息网络及其基础设施、信息资源系统和信息应用系统的新建、升级、改造工程。 3.1.1信息网络系统是指以信息技术为主要手段建立的信息处理、
传输、交换和分发的计算机网络系统。 3.1.2信息资源系统是指以信息技术为主要手段建立的信息资源采集、存储、处理的资源系统。 3.1.3信息应用系统是指以信息技术为主要手段建立的各类业务管理的应用系统。 3.2信息化项目的归集按渠道分为技改和科研项目。 3.2.1技改类项目是指通过信息化项目而形成的固定资产投资，包括基本建设、技术改造项目。 3.2.2科研类项目是指通过对信息网络系统、信息资源系统及信息应用系统进行技术创新和软件开发而形成的项目。 4 职责分工 4.1运营管理部是信息化项目的归口管理部门，主要负责： 4.1.1制定和修改公司信息化管理制度，制订和引用信息化相关标准，日常管理和协调信息化相关工作。 4.1.2编制信息化规划、年度计划和预算，并组织审核及申报。 4.1.3总部信息化项目实施的全过程管理和预算控制。包括总部信息化项目结题验收，项目竣工决算资料编制，项目审计所需的各项文件资料的积累、整理和归档工作；总部信息化项目实物管理。 4.1.4子公司信息化项目年度计划及计划外项目审核，项目预算核准及公司归集的预算平衡，项目的立项审核和后评估跟踪管理。 4.1.5信息化项目中知识产权的管理。 4.2经营财务部是公司信息化项目的财务归口管理部门，主要负责： 4.2.1制定、修订信息化项目财务核算管理流程。 第2 页共35 页
工程项目管理信息化 骆汉宾主编
第1章工程项目管理基本理论 1.1工程项目管理含义及任务 1.2工程项目各阶段的管理 1.3工程项目管理的模式 1.4工程项目全寿命周期管理 第2章工程项目管理信息化概述 2.1工程项目管理信息化提出的背景 1.满足工程项目管理实践需要 2.信息技术的快速发展 2.2工程项目管理信息化的概念与内涵 概念：全面利用信息技术，充分开发系信息资源，提高各部门，各行业效率和效能的活动过程和结果。 2.2.1工程项目管理信息化概念 从广义上讲，信息化是全面利用信息技术。充分开发信息资源，提高各部门、各行业效率和效能的活动过程和结果。工程项目管理领域的信息化则是信息技术在工程项目管理中的应用。 工程项目管理信息化顾名思义就是要将信息技术渗透到项目管理业务活动中提高工程项目管理的绩效，属于建筑领域信息化范畴，和建设领域其他业务信息化密切相关。 2.2.2工程项目管理信息化内涵 工程项目管理信息化包括对工程信息资源的开发和利用，以及信息技术在建设工程管理中的开发和应用。 1.以现代信息技术为基础 2.以工程项目信息资源开发利用为核心 开发和应用这些信息资源是工程项目管理信息化的出发点，在整个工程项目管理信息化体系中处于核心地位。 3.以管理理念的信息化为先导 建设工程管理信息化应该包括工程管理理念的信息化、与管理理念相适应的组织结构和决策的信息化。 4.由项目参与各方共同参与，覆盖建设全过程，全方位的系统工程 5.是一个持续改进的过程 6.最终目标是提高管理的绩效，使工程增值 2.3工程项目管理信息化的意义 1.提高工程项目管理效率 2.辅助科学决策 3.优化管理流程，提高管理水平 4.提高工程项目参与各方的协同能力 复习思考题
E R P实施的项目管理 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
ERP实施的项目管理 对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。 以下是结合实施ERP项目的实际经验,介绍ERP项目管理的主要内容、工具和方法。 一、典型的项目管理循环 一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施;在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。图1反映了ERP 项目的实施阶段和项目管理循环之间的关系。 1. 项目开始
项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以"项目合同"的方式由企业与ERP 项目咨询公司确定项目责任和授权。在项目开始阶段进行的项目管 理主要包括以下内容: ·需求评估对企业的整体需求和期望作出分析和评估,并据此 明确ERP项目成果的期望和目标。 ·项目范围定义在明确企业期望和需求的基础上,定义ERP项 目的整体范围。 ·可行性分析根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围,对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估,明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。 ·项目总体安排对项目的时间、进度、人员等作出总体安排, 制定ERP项目的总体计划。 ·项目授权由企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目合同,明 确双方职责,并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。
政府信息化项目管理系统方案 1、项目概述 本项目为软件开发项目。根据年xxx区政府投资信息化项目管理办法和实施细则的要求，在现有协同办公平台的基础上，对全区信息化项目建设中的项目申报、项目招标、项目实施、项目验收、项目成果的全过程管理，同时对党政信息化建设的相关人员、资产资源、日常维护、事务处理等日常工作进行电子化管理。 项目的具体建设内容如下： ●建设信息化项目管理子系统，实现信息化项目的全过程管理。 ●建设信息化资源管理子系统，实现对全区的信息化资产（包括各种信息 化资源）进行全生命周期管理。 ●建设信息化事务管理子系统，实现信息化运营过程中各种事务的全过程 管理。 ●建设系统运维管理子系统，实现对系统运维过程中的各项业务的全过程 管理。 2、需求分析 2.1业务需求 （1）信息化项目管理 根据《实施细则》文件要求，对全区信息化项目进行全生命周期管理，为信息化项目的建设和服务提供基础信息支持。实现对信息化项目立项、采购、建设过程、验收、维护的全过程文档、技术支持等信息进行维护、管理、查询、统计等，并为技术文档提供模板，从而规范项目操作。具体业务流程如下图：
（2）信息化资源管理 对全区的信息化资源进行全生命周期管理，为信息化资产的合理购置和运行监控提供基础信息支持。实现对网络设备、服务器、基础软件、网络资源、数据
资源等信息化资源进行维护、管理、查询、统计等。 （3）信息化事务管理 对全区信息化日常事务进行管理。系统实现对全区各单位信息化事务（包括系统故障、账号管理、业务应用等）上报、审核、反馈、进度等进行管理。 （4）信息化运维管理 对全区信息化系统的日常运维，包括系统维护单位、配合单位、维护人员的台账、日常运维记录、系统监测、故障提醒等功能的管理。 2.2与已有系统关系分析 xxx区党政信息化项目管理平台是基于xxx区信息化统一基础平台之上的信息系统，和全区其它信息系统有一下关系： ●和xxx区统一用户管理系统集成，实现用户统一认证和单点登录，并且 用统一用户管理系统的用户机构数据作为系统的基础数据； ●和全区短信平台集成，实现短信提醒等功能； ●和全区电子公章系统集成，实现在线文件、表单的格式转换电子盖章； ●和区财政局和区公共交易中心的政府采购系统基础，实现各种数据的交 换。 2.3服务对象和服务范围 xxx区党政信息化项目管理平台是全区公共的应用系统，面向全区各个委办局、事业单位应用。各单位授权用户能浏览、查询和管理本单位的数据和记录，区信息中心作为系统的建设方，负责系统的运营和维护，并具有系统管理权限。服务管理部门包括区信息中心、区财政局、区经信局、区发改局、区公共资源交易中心、质监xxx分局。 3、技术架构和数据设计
某公司erp服务器及备份系统建设 用户验收报告 版权所有侵权必究 1 验收时间与地点 验收日期：2008年 2 月 17 日验收地点：某公司中心机房 2 验收组 用户方验收组成员：用户方验收组长： 乙方公司验收组成员：乙方公司验收组长： 3 验收性质 □初验□终验 4 验收依据 5 验收内容 5.1 提交用户的文档清单 验收人员：验收时间： 5.2 系统验收 验收人员：验收时间： 6 系统整体验收结论 □通过验收。 □通过验收，但还需要需要解决下列问题：验收中发现的问题及解决要求/方法（可附页）： 因为还有一台pv 132t（lto－2）磁带库尚未安装，则在此进行备注说明： 某公司在需要安装磁带库的时候，必须提前5 个工作日向乙方公司以email和电话确认的方式提出安装要求。而乙方公司必须安排相应的技术人员到某公司进行安装调试。 □不通过验收。 用户方代表签字：乙方公司代表签字： 日期：日期： 用户方盖章：乙方公司盖章：篇二：erp 验收报告 项目验收报告 一．实施项目回顾 xx总公司erp项目在双方领导的大力支持和关心下，双方人员的辛勤努力下，机务和维修模块的功能已经可以在具体工作中正常使用，2个模块已经正常验收，现对整个项目进行验收。 二．项目验收内容 机务和维修模块现已正常使用的并且满足客户需求的所有功能，保证客户可以正常操作，数据准确，信息及时，相应的操作人员可以熟练使用平台并对相应的管理人员进行培训，平台稳定运行。验收后进入维护阶段，并继续负责以后的支持和维护工作。 三．验收员签字篇三：用友软件erp项目验收报告 河北金隆水泥集团有限公司 erp项目验收报告 客户项目经理：日期：用友项目经理：日期： 1、项目回顾 1.1、实施主要阶段
ERP项目实施成功因素和风险管理 参考国外的一些文献资料，一个成功的ERP项目，往往要花费数年时间，数千万美元得以完成。再回头看国内，随着ERP怀疑论的抬头，价格战的兴起，ERP 作为一种软件供应商的产品，却有走下神坛趋势。就连ERP界的首领SAP也推出了Business One产品，价格低于十万。不过，即便ERP软件能做到免费，或如IBM推崇的按需收费的境界，从整个企业实施的角度，考虑到人员、培训、维护、业务重组、二次开发、三次、n次开发，其费用应该也在数百万乃至千万人民币的规模。这对于国内企业而言，已是不小的数目了。 但是，还是有不少企业怀着美丽的梦想，踏上ERP实施的艰辛之旅。其中又有不少项目以失败告终。而对于那些最后的幸存者，是否就可以还戟入仓，饮酒高歌呢？ 事实上，企业在成功实施ERP项目后，将面对较实施前更大的风险。在未来的五到十年中，是否有一个扎实的ERP风险管理机制将决定了企业是否能在最初的ERP投资中真正获益。 1998年Thomas H.Davenport在哈佛商务评论发表了名为《将企业放入企业系统》的文章(Putting the entERPrise into the entERPrise system)。该文系统地提出了企业系统，或称ERP系统给企业运作带来积极及消极的引响。同时也直接提出了未来企业必须面对的一个风险：将整个企业放入企业系统中的风险。 按照美国项目管理协会对风险的定义，“风险”是指对项目有利或不利的不确定因素。 项目是“为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力”，项目的“独特性”决定了项目不可能是以与以前完全相同的方式、由与以前完全相同的人来完成的，同时，项目所要创造的产品或服务，以及项目可能涉及的范围、时间及成本都不可能在项目开始时完全确定，因此，在项目进行过程中也相应会出现大量的不确定性，即项目风险。本文以下所提到的“风险”是指对项目“不利”的不确定因素。 对项目不利的风险存在于任何项目中，并往往会给项目的推进和项目的成功带来负面影响。风险一旦发生，它的影响是多方面的，如导致项目产品/服务的
ERP系统项目计划书模板 编写项目计划前必须考虑以下几个方面： 项目许可证和项目章程，即项目由谁决定，由谁批准(合法性问题)。 拟采用的项目管理方法。包括由谁负责管理，以及如何管理。这里需要细分为： 范围计划 费用计划 进度计划 质量计划 人力资源计划和组织计划 沟通计划 采购计划 风险计划 下面的内容将是对这些资料的详细说明。 项目范围说明，包括项目目标和主要可交付的成果。 项目工作分解。将项目分解为可以控制的几个部份(得出报告或结果的几个部份)。 项目费用估算 计划开始日期和责任的分派。详细程度必须保证可以对项目进行控制。 测量和时间控制进度和费用开支标准。 项目进展的里程碑。 人员安排计划。 业绩考核和评价制度。 项目的主要风险。包括制约因素和假设前提，以及对风险的预防措施。 未解决(不能解决) 或不能决定的某些问题。(如网站上说的，ERP不能做什么) 附加的还包括各类技术文件，如产品规格说明、技术要求说明(软件/硬件) 、系统设计说明(自行开发)
ERP系统项目实施计划 一、项目介绍 这里主要介绍项目的基本情况。 二、该项目的许可说明。 由公司什么机构在什么时间决定干什么，由谁批核，由谁负责。做事之前先正名。 三、项目的实施规划 1、总纲 公司计划通过ERP加强哪几个方面的工作，加强这方面工作的目的是什么。比如说提高采购的交货及时性，提高生产效率等等。 2、项目实施的范围 公司计划在哪些部门的哪些模块进行实施。如工程部门的BOM管理、生产物料部门的MRP 等等，在这里需要详细列出(可以参考我在BBS中贴出的那份文件，再结合你们的具体工作)。 3、项目的费用计划 公司目前的软硬件情况如何，上ERP系统以后，哪些可以继续使用的，哪些需要改进的、哪些需要淘汰的。这里也需要考虑到打印机和纸张的问题：手写通过复写纸就可以了，通过电脑打印就需要多联纸和针式打印机，这也是一笔投资。 公司计划投资多少，其中硬件多少(硬件要达到什么样的要求：硬盘、内存、网路速度)、软件多少(服务器软件、WEB软件、客户端软件)、实施费用多少、调研费用计划多少(按10%计算)、服务费用多少(每年的服务费用另收，约软件费用的10%~15%)，另外有一个极容易忽视的费用：系统内部的维护费用。系统资料是需要备份的，每天备份一次和每周备份一次(最低要求) 是不同的，在这里需要考虑到这一点，尤其是还没有做过系统备份的公司。 4、进度计划 公司计划在哪个时间完成什么工作，以及完成的标志(里程碑/报告是什么)。 该步骤由谁统筹负责，计划的范围包括什么(寻找软件、硬件、咨询供应商等等)。 A、项目选型阶段 1、初步选型阶段(十数家) 在该阶段需要进行的准备工作包括哪些(参考我在BBS中贴出的文件) 该步骤完成的标志是：寻找XX家软件供应商，每家的公司概况、软件功能介绍、系统报价、服务条款等等，并将其编制成册。 2、精细选型阶段(三至四家) 精选的公司ERP系统实施计划方案、每套方案的评价、详细的实施进度及进度控制方法。在这里要提出：考虑到公司已实施了RF-MIS，在挑选软件供应商的时候应该如何保障公司的利益，软件供应商必须提供接口程序保障现有资源不会浪费等等(这也属于风险计划的一
ERP实施方法论 一、SAP实施方法与过程——ASAP ASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效的一套完整的快速实施方法。ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，主要包括：ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。 ?ASAP路线图 ASAP提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。 具体每个阶段的主要工作内容如下： 项目准备： ?建立项目组织 ?确立项目日程安排 ?项目队伍培训 ?网络环境和硬件准备 ?项目启动 业务蓝图： ?业务流程现状分析（组织结构、流程） ?未来业务流程确定（组织结构、流程） ?确定项目文档标准 ?SAP系统安装 ?管理层批准业务蓝图
实现过程： ?系统基本配置 ?项目组的高级培训 ?流程测试 ?设计接口和报表 ?系统测试确定与完善（Fine tuning system） ?外部接口及报表开发方案 ?建立用户权限和系统管理机制 ?准备最终用户培训 最后准备： ?确定配置系统 ?最终用户培训 ?基本数据准备 ?初始数据的准备（Opening balance preparation） ?上线计划设计 上线与技术支持： ?系统上线 ?不间断的支持 ?持续的业务流程优化 ?项目评估及回顾 ?SAP工具包 正确的工具产生与众不同的效果。工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括R/3业务工程(R/3BusinessEngineering)；一些其它软件产品，如MS-Project；ASAP的“估算师”(BestEstimator)工具使用户能精确测算实施中所需的资源，成本和时间；ASAP的“实施助理”(ImplementationAssistant)是一个“如何做”的指导书，可以伴随用户走过实施中的每一个阶段，包括调查表和项目计划。ASAP还充分发挥了R/3企业
第一章 1、目前的权威项目管理机构 美国项目管理学会PMI Project Management Institute 国际项目管理协会IPMA International Project Management Association 英国商务部雨PRINCE2 PRINCE是Projects IN Controlled Environments(受控环境中的项目)缩写，PRINCE2是基于过程（process-based）的方法 中国项目管理研究委员会PMRC Project Management Research Committee 中国劳动和社会保障部与项目管理师 中国信息产业部与系统集成项目经理 2、项目的职能管理：项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。 3、项目过程主要有项目管理过程和产品实现过程，二者在项目过程中重叠并相互作用。 4、信息系统项目的特点：目标是不精确的、变更比较频繁、受人力资源的影响很大。 5、信息系统的生命期作用：生命周期法的主要思想: 将管理信息系统从系统调查开始,经过系统分析,系统设计,系统实施,系统维护与评价,直至 要求建立新的系统看成是一个 生命周期的结束,另一个生命周期的开始. 任何系统都有一个产生、发展、成熟、消亡(更新)的过程，整个过程称为系统的生命周期。信息系统也不例外，它在其使用过程中随着环境的变化，要不断维护、修改，新的目标和要求不断提出，从而要求设计更新系统，用新系统代替老系统。 所谓生命周期法就是严格按照 系统生命周期的各个过程和步 骤去开发系统。生命周期法将信息系统的开发过程划分为系统 规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统运行与维护等阶段，每个阶段又分成若干个步骤。 生命周期法的主要优点是：整个开发过程阶段和步骤清楚，每一阶段和步骤均有明确的成果，这些成果以可行性分析报告、系统分析说明书、系统设计说明书等形式表现出来，并作为下一阶段工作流的依据。在每一阶段和步骤中，整个项目可以划分为许多组成部分，各个部分可各自独立地开展工作，且各部分的工作必须按要求到达各阶段或步骤的 终点，这有利于整个项目的管理与控制。6、IT治理是一个由关系和过程 所构成的体制，用于指导和控制 企业，通过平衡信息技术与过程 的风险、增加价值来确保实现企 业的目标。 IT治理的典型框架是COBIT （Control Objectives for Information and related Technology），直译为信息及相 关技术的控制目标。 7、信息化成熟度模型IMM （Information Maturity Model）,IMM1技术支撑级，IMM2 资源及成级，IMM3管理优先级， IMM4战略支持级，IMM5持续改 善级。 8、信息化战略从内容上具体分 为信息技术战略、信息资源战 略、信息机构战略等功能或管理 战略。 9、信息化项目的规划步骤：（1） 了解组织当前信息系统以及管 理状况（2）对相关信息技术发 展进行预测（3）制定信息系统 的总目标和阶段性目标（4）列 出带有优先权的信息化项目的 建设清单（5）撰写并审批信息 化项目规划报告 10、关键成功因素法：（1）了解 组织的目标（2）识别关键成功 因素（3）识别性能的指标和标 准（4）识别测量性能的数据 价值链分析法：要进行价值链分 析首先要是有价值的活动，在此 基础上，确立活动类型，在美丽 基本和辅助活动中，都有以下三 种不同类型：直接活动、间接活 动、质量保证。 第二章 1、CIO的职责：（1）参与制定 组织发展战略，领导组织信息战 略的制定（2）确立信息处理和 利用及其所需设备方面的政策、 标准和程序，制定组织信息制度 和信息政策（3）培育良好的信 息文化（4）提升组织和员工的 信息素质、信息能力（5）为高 层管理者提供决策所需的信息 支持和信息能力支持（6）进行 信息化项目规划，领导重要信息 化项目的实施（7）监控所有信 息化项目的实施，监控现有信息 系统的运行（8）领导组织内所 有信息部门为操作部门和业务 功能提供咨询或服务（9）与业 务部门一道，考虑如何使信息和 知识为产品和服务增值（10）将 自己的经验、教训和知识贡献给 行业和社会 2、CIO的角色与信息系统项目： （1）CIO是组织信息化的鼓动 者（2）CIO是组织信息化战略 的制定者（3）CIO是重大信息 化项目实施的发起者和决策参 与者（4）CIO是重大信息化项 目实施的组织者（5）CIO是信 息系统正常、可靠运行的保障者 3、可行性研究的内容：（1）技 术上的可行性（2）经济上的可 行性（3）组织或社会环境的可 行性 4、信息系统项目的需求调研的 方法和步骤：（1）文献阅读（2） 实地考察（3）用户访谈（4）发 放调查问卷（5）业务专题报告 5、非功能需求包括：技术性能 需求、可靠性需求、安全保密要 求、用户界面要需求、使用人员 技能的需求、成本与进度需求、 可扩展性需求 6、信息系统项目建设的方法： （1）组织自行开发模式，优点： 能够充分真实地反映组织的实 际业务要求，针对性较强，系统 实施相对比较容易，风险较小， 这种模式留有项目的全套资料， 维护比较简单，在信息系统化建 设的实践中也会不断锻炼和培 养组织的信息化队伍；缺点：难 以吸收先进的管理理念和是想 来提高管理水平，导致开发周期 长，生命周期短等问题。形成庞 大的IT队伍，并且非核心领域 投入过大，还有肯能不断膨胀， 要靠组织自身的IT对五跟上IT 技术发展的潮流非常困难。（2） 外购线程系统模式，优点：能够 在较高的层次上提升组织管理 水平，经过实际应用的考验，一 般都比较成熟与稳定，质量有所 保证，升级维护方面的支持比较 及时，有利于组织信息系统的更 新；缺点：其功能无论在范围上 还是在深度上都只能是组织的 需求得到部分满足，系统的适应 性能可能比较差。（3）外包模式， 优点：降低成本、提高效率、维 护自身核心竞争能力和增强组 织对环境应变能力；缺点：蕴含 着大量的风险。 7、信息系统的招标流程：招标、 投标、开标、评标、定标、签订 合同。 8、信息系统项目承包商的选择： P39 9、前后对比法与有无对比法的 区别：有无对比法是将有项目与 无项目两种情况进行对比分析， 前后对比法是项目前的状况，反 应未建项目前的状况，而有无对 比法的无项目则是指不建设该 项目的一种方案，它考虑在没有 该项目的情况下的未来状况。有 无对比法比先后对比法更客观 和更科学一些。 10、合同签订重要住的非价格条 款：（1）成本超级或进度延迟的 通知条款（2）分包的限制条款 （3）名曲让用户承担配合义务 的条款（4）有关知识产权的条 款（5）有关保密协议的条款（6） 付款方式的条款（7）有关奖罚 的条款 第三章 1、项目总体计划是指通过使用 项目的歌专项计划过程所生成 的结果（即项目的各领域计划）， 运用整体和综合平衡的方法所 制定出的，用于指导项目实施和 管理的整体性、综合性 全局性、协调统一的整体计划文 件。项目总体计划包含项目范围 计划、进度计划、成本计划、变 更控制计划、配置管理计划等各 领域计划。 2、项目计划的作用：（1）指导 项目的实施（2）激励和鼓舞项 目团队的士气（3）度量项目绩 效和控制项目的基准（4）促进 项目干系人之间的沟通（5）统 一和协调项目工作的指导文件。 3、工作分解结构的表示方法： 树形图和缩进图。 工作分解结构的创建方法：（1） 自上而下法（系统思考法）（2） 发散归纳法（头脑风暴法）（3） 模板参照法 WBS对项目管理的意义：明确 和准确说明项目的范围；为 各独立单元分派人员，规定 这些人员的相应职责；各独 立单元，进行时间、费用和 资源需要量的估算，提高时 间、费用和资源估算的准确 度；为计划、成本、进度计 划、质量、安全和费用控制 奠定共同基础，确定项目进 度测量和控制的基准； 将项目工作与项目的财务帐 目联系起来；便于划分和分 派责任；确定工作内容和工 作顺序；估算项目整体和全 过程的费用。 4、 5、关键路径法的主要计算步 骤：（1）分别用正推法和逆 推法计算出各个活动的最早 开始时间、最晚开始时间、 最早完工时间和最晚完工时 间，并计算出各个活动的总 时差（2）找出所有总时差最 小的活动所组成的路线，即 为关键路径，关键路径上的 活动为关键活动（3）对个关 键路径上的活动的工期进行 求和，即可得到项目工期。 6、计划评审技术多用于一些 难于控制，缺乏经验、不确 定性因素多而复杂的项目 中，最大的优点是可以对项 目在某时间内完工的概率进 行估算。 7、甘特图可以直观的表明任 务计划在什么时候进行，也 可以标注出实际进展与计划 要求的对比，优点是简单明 了直观，能较清楚的反映工 作任务的开始和结束时间。 项目网络图分为箭线图和前 导图，在项目网络图中，从 最初事件到最终事件由各项 工序连贯组成的一条有向 路。