管理咨询师案例分析：生产能力与生产计划咨询
管理咨询师案例分析：生产能力与生产计划咨询
导语：生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。
生产能力与生产计划咨询
一、生产能力咨询(P424)
(一)生产能力的概念及其类别
1.生产能力的概念
企业常用的生产能力指标分为：年初生产能力、年末生产能力和全年平均生产能力。
2.生产能力的分类
企业的生产能力根据用途不同可分为：设计能力、查定能力和现实能力。
(二)生产能力的核定方法
1.单一品种生产能力的核定
(1)当生产能力取决于设备组时
(2)当生产能力取决于生产面积时
(3)当采用流水生产线生产时，原则是以关键设备的能力为标准计算生产线的能力，即选择加工工时最长的一道关键工序的设备能力为标准。
▲2.多品种生产能力的核定(P426)
(1)标准产品法
(2)代表产品法
代表产品是指结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积为最大的产品。用代表产品法核定企业的生产能力，应先按照产品反映企业专业方向、产量和耗费劳动量较大和工艺过程具有代表特点的.原则选定代表产品。再按照单一品种生产能力的核定方法计算以代表产品表示的生产能力，然后计算每种产品与代表产品的换算系数，最后，计
算各具体产品的生产能力。用代表产品计算企业的生产能力，比较直观、易懂。
例：某企业生产甲、乙、丙、丁四种产品，其计划产量分别为200台、100台、300台和50台，各种产品在机械加工车间车床组的台时定额分别为50、80、100和120台时，车床组共有车床12台，两班制，每班工作8小时，设备停修率为5%，试求车床组的生产能力。
解：第一步，根据各种产品消耗的总台时，计算得出丙产品为代表产品。
第二步，根据计算单一品种生产能力的有关公式，求出以丙产品表示的生产能力为：
生产能力=单位设备的有效工作时间X设备数量÷单位设备台时定额
=(365-59)X2X8X(1-0.05)X12÷100=558(台)
第三步，计算每种产品相对于丙产品的换算系数，其公式为：
每种产品与丙产品的换算系数=每种产品的各自台时数/丙产品的台时定额
则：每种产品的换算系数为：
甲产品：50/100=0.5 乙产品：80/100=0.8 丁产品：120/100=1.2
第四步，计算具体产品的生产能力，各种产品换算为代表产品的数量分别为：
甲产品：200X0.5=100(台) 乙产品：100X0.8=80(台)
丙产品：300台丁产品：50X1.2=60(台)
第五步，计算各种产品占全部产品的比重：
甲产品：100/540=18.5% 乙产品：80/540=14.8%
丙产品：300/540=55.6% 丁产品：60/540=11.1%
第六步，在上述品种结构下，计算各种具体产品的生产能力：
甲产品：558X18.5%÷0.5=207(台)
乙产品：558X14.8%÷0.8=104(台)
丙产品：558X55.6%÷1=310(台)
丁产品：558X11.1%÷1.2=52(台) 下载全文
“庄妈妈”和她的净菜青年服务社 “庄妈妈”原名叫庄卫红，是上海纺织厂的一名女工。1996年下岗，面对挫折，自强不息，带领四个人，借款3万元，创办了“庄妈妈”净菜社，开辟了上海服务行业的一个新行当，作为普普通通女工的庄卫红，文化程度不高，有没有管理经验，只能从简单的行业做起。1996年5月16日，庄卫红净菜青年服务社正式开张，第一批顾客就是家门口的六家邻居，每家每月收10元服务费。净菜社的口号是“以妈妈的精神为客户服务”。开张后不久，上海媒体竞相报道了庄卫红创业的经过，并亲切地称其为“庄妈妈”。就在当年底，她被评为“上海十大杰出青年”，“中国青年五四奖章获得者”。当时的庄妈妈顿时被包围在鲜花和闪光定中间，作为下岗再就业的典范。庄妈妈会议缠身，应酬不断的同时，还在社会方方面面的支持下，迅速将净菜社的规模做大。净菜社起家的时候，资金有限，设备简陋，但在不到一年的时间内，她就得到各种社会扶植资金70多万元，前来洽谈合作的机构也络绎不绝。一时间，连庄卫红自己也觉得，除不失时机地做大“蛋糕”之外，净菜社几乎没有别的选择。首先是机构，迅速膨胀，员工从4个增加到70多人，在进一步，发展到100多人。庄妈妈还成了董事会自任董事长，她的丈夫出来当副手，并在净菜社建立了财务、统计、生产一部、生产二部，办公室，运货，仓库，采购等部门。光是办公室就有5名成员。但是净菜社的经营情况却并不理想，自开业以来从未曾盈利，最好的月份每月营业额可达20万元，一般月份平均不过10万余元，100余名员工一靠这点收入维持，其困难是可想而知的，更何况庄妈妈要出席大会小会，交流演讲，光车费每年有要花去20多万元。这样算来，最少的月份也要亏损4000元。开业四年来，已经负债达100多万元。在这种情况下，许多员工不断流失。2000年净菜社的员工又从100余人锐减到4人。当8月1日，庄妈妈的净菜社银钱房租近10万元被迫关门。2000年9月1日，当记者在上海静安区石门一路一条普通的小弄堂里找到庄妈妈净菜社时，昔日熙熙攘攘，如今已是人去楼空，门缝里夹着一张电话费催账单和几封邮件。透过门缝往里瞧，屋里只有一辆自行车和几个菜盆。据周围的邻居讲，自从净菜社关门后，庄卫红闭门不出，一直没有再来过。 短短四年，净菜社从发展到失败，引起社会各方面的关注和再议论。一位熟悉庄妈妈发展历程的人士说：“庄卫红由于创业心切，步子迈得太快，失败是难免的。”尽管如此，人们还是赞扬庄卫红的创业精神，为她的失败深深惋惜。有人从经营管理上和个人素质上帮助她寻求原因和出谋划策，而庄卫红本人也说：“我在社会上下岗这么多年，政府对我创业如此关心，我很想回报社会，但是当了老伴后，才发现市场经济是无情的，我犯的最大的错误就是只想解决就业岗位，却没有考虑这些岗位的持久性，企业不成功，什么岗位都是空的，一个行业能否在市场上立足，才能证明有多少真正的岗位需求。” 【思考问题】 1.庄卫红小小的净菜社得到社会如此关注和媒体炒作，原因是什么? 2.请分析“庄妈妈”净菜社失败的直接原因和深层原因是什么? 【参考答案】 净菜社之所以得到社会的关注和重视，在于庄卫红等人自强不息的创业精神。下岗工人自创就业门路，帮组社会分担困难，从政治的因素的考虑，有重要的实际意义。但人们却忽略了作为企业，经营是否成功仅靠热情和舆论的支持是绝对不够的。 庄卫红失败的直接原因是身为企业的负责人，不会理财，在营业额和市场很小的情况下盲目扩张，入不敷出，严重亏损，最终破产。 庄卫红失败的深层次原因是：(1)缺乏企业家必要的素(2)家族式的管理(3)急于求成，缺乏对
——摩托罗拉的做法及启示 摩托罗拉公司以生产寻呼机和手提电话而着称，在通讯业内可谓“大哥大”。1997年，拥有15万员工的摩托罗拉公司销售总额达298亿美元，利润额12亿美元，1997年度《财富》排名93位，而1996年度它还在百名之外(10l位)。 也许大家忘不了摩托罗拉寻呼机的广告语：“摩托罗拉寻呼机，随时随地传信息。”摩托罗拉的产品成为人们相互沟通、传递信息的友好使者，好似无数座无形的沟通之桥架设于芸芸众生之间。摩托罗拉自身内部员工间沟通又如何呢? 摩托罗拉早在30年前就认识到意见沟通的重要性，并不断实践和完善沟通制度。公司的沟通系统建立在这样一个基本原则上：自然人或法人一旦购买了公司股票，他就成为关联者，有权得到包括公司财务报告在内的公司完整资料，甚至涉及某些商业机密的管理资料。 摩托罗拉的管理者注意到不同职位的人需要不同的沟通方式。上司预期下级向他报告，同级希望和同级分享，下级需要上级的指示。配合组织结构，依据信息流通的方向，沟通系统可分为上行沟通、下行沟通和平行沟通。摩托罗拉的沟通系统因此分为三部分：一是每月召开的员工协调例会(上行沟通)；二是每年举办的主管汇报会(下行沟通)；三是每年举办的虽工大会(平行沟通)。 一、员工协调例会和意见箱 30年前，摩托罗拉公司就开始施行员工协调例会制度。在会议中，管理人员和员工聚集一堂，商讨彼此关心的问题。在公司的总部、各分部、各基层都组织协调会议。这看起来有些类似法院，逐层逐级反映上去，以公司总部的首席代表会议为最高机构，员工协调会议是标准的上行沟通途径。公司内共有几百个这样的组织。如果沟通过程中，有些问题不能在基层协调会上得到解决，则会逐级反映上去，直到有圆满答复，基层协调会上讨论的可以是很具体、很现实的琐碎小事。但如果是有关公司的总政策，那就一定要在首席代表会上才能拍板决定。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先于高层协调会议召开。 摩托罗拉员工协调会议上都讨论些什么呢?下面摘编几条纪要。 问①：公司规定工作满5年后才能有一个月的带薪休假，能否放宽规定将期限缩短? 答：公司在员工福利待遇方面作了很多工作，诸如团体保险、退休金计划、医疗保险制度等。对于员工休假计划，管理层将继续秉承以往精神，仔细考虑这一问题。随后呈报上级，如获批准，将马上实行。 1 2
卓越PMC管理--生产计划与物料控制 主讲：王国超（高端生产管理老师、精通生产全盘管理咨询师） 课程对象：销售部门、生产管理部门、制造部门、物料管理部门及相关部门人员。【课程背景】 经过30多年的改革，我国已经成为世界的经济大国、制造大国和消费大国。随着市场的多级分布和精细化管理技术的分工要求，生产计划与物料控制管理水平也将成为衡量企业核心竞争力的一个重要指标之一。迫使企业需要根据自身的情况，量身制定出适合自身特点的生产计划与物料控制管理的战略规划，月度计划与预测、预测与实绩的综合管理体系。通过销售与生产管理体系，生产管理与制造管理体系，生产管理与物料控制管理体系等来取得竞争优势。随着现代管理技术的不断发展，生产计划与物料控制管理，为企业的发展带来了巨大的经济效益。现在人们把生产计划与物料控制管理誉为“企业的龙头兵”，也被誉为企业的“第二利润源”，因此受到众多企业的高度重视。 PMC = Product Material Control是生产计划及物料控制，通常分为两个部分，PC：指生产计划和出货计划，主要职能是生产和出货的计划与实际进度的控制管理；MC：是指物料库存计划与控制管理（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 【课程价值】 本课程是王国超讲师在日本学习后，回到国内结合中国文化背景，经过19年的现场实战经验和日本管理大师冈田、长召和小川等多位老师的现场指导，全面而系统地将理论与实战的结合起来，针对中国企业的实际管理水平，把教学、科研、实践、实战的经验融为一体，让学员轻松愉快地掌握管理的核心知识和管理技术的技巧。让越来越多的企业从PMC管理中获益，同时也能为企业全面提升企业的战略人才储备奠定良好的基础。具体掌握的知识点： 1、完整、科学、适用的管理理念。让学员了解现代先进的PMC理念与运作模式 2、掌握全面、系统、细化的生产计划和出货计划的设计与跟踪管理体系 3、掌握全面、系统、细化的物料计划和控制管理的设计与跟踪管理体系 4、课程设计具有专业性和针对性。重点突破如何计划、如何实施、如何跟进落
管理咨询师实务基础：资源和能力的分析方法 管理咨询师实务基础：资源和能力的分析方法 导语：战略咨询是指为企业提供管理、决策、市场、预测等领域的咨询服务。在战略咨询方面需要咨询公司专家有着多年的历史和经验，深厚的行业背景和知识积累，深入了解行业、敏锐洞察趋势。 战略咨询 资源和能力的分析方法及其运用(职能法、资源法和价值链分析法) (一)职能法： 将企业内部的资源按职能进行分类的分析方法，也是确定内部战略要素的方法。职能法将企业内部要素分成：营销职能要素、财务会计职能要素、生产运营及技术职能要素、人员职能要素、管理组织职能要素等五大类，每一大类还可分为诸多具体要素。 (二)资源法 是确定企业资源状态的方法，根据企业在资源上表现出来的优势和劣势，发现企业在使用资源上需要进行变革。 1.分析现有资源; 2.分析资源的利用情况; 3.分析资源的应变力;. 4.分析资源的平衡性; 5.分析资源的适应性。 (三)价值链分析法 是一种将企业在向客户提供产品过程中的.一系列活动分为在战略上相关的活动类，从而理解企业的成本变化以及引起变化的原因的分析方法。价值链分析是战略要素确定和能力分析的工具。 价值链分析可以帮助企业在企业能力及其外部竞争中存在的机会与威胁之间建立一座桥梁。 价值链分析的目的： 1.确认获得成本优势的机会; 2.有助于创造产品和服务差别化的机会
价值链分析的应用流程： 步骤一：明确客户价值创造活动; 步骤二：确认客户关键价值创造活动; 步骤三：进行内部成本分析并分配成本; 步骤四：进行内部差别化分析; 步骤五：与竞争者比较。 战略咨询 环境分析(PEST+人口+环境) 总体环境分析是指对广阔的社会环境中影响到客户的各种因素进行分析的过程。总体环境分析的各种因素对客户经营绩效影响程度是不同的。要搜索、监测、预测和评估那些是最重要的影响因素。这些因素包括人口、政治/政策和法规、经济、社会文化、技术和环境等六个方面。 【管理咨询师实务基础：资源和能力的分析方法】
企业管理咨询师全面解析 企业管理咨询师是现代商业领域中备受追捧的职业。他们扮演着企业内外的桥梁和纽带，帮助企业提高经营管理水平，解决问题，实现可持续发展。本文将从职责、技能和培训等方面，全面解析企业管理咨询师的角色与意义。 一、企业管理咨询师的职责 企业管理咨询师的主要职责是为企业提供专业化的咨询服务，通过分析企业的现状和问题，提供解决方案以及团队培训，以帮助企业实现目标。他们可能被雇佣来解决管理困境、改善业务流程、提高员工绩效、优化组织结构等。具体而言，企业管理咨询师的职责包括但不限于以下几个方面： 需求分析：通过与企业领导层、内外部利益相关方沟通交流，深入了解企业的需求和目标。 问题诊断与分析：对企业的运营、管理制度、人力资源等方面进行诊断，找出问题的根源和隐患。 提供解决方案：根据问题的性质和企业的实际情况，提供符合可行性、可操作性和可持续发展的解决方案。 实施方案：与企业合作，将策略和方案付诸实施，并提供必要的支持和指导。
监督评估：为实施方案设置目标和指标，并根据评估结果调整和改进方案，确保实施效果。 二、企业管理咨询师所需的技能 企业管理咨询师需要具备多种技能，以满足复杂多变的商业环境和客户需求。以下是几个重要的技能要求： 1. 问题诊断与分析能力：能够准确分析问题的本质、原因和潜在风险，为客户提供有针对性的解决方案。 2. 沟通与协调能力：能够与企业高层和各级员工进行良好的沟通与协调，解决利益冲突和统一团队思想。 3. 项目管理能力：能够全面规划、组织和控制项目，确保项目按时交付和达到目标。 4. 数据分析与决策能力：能够利用数据进行深度分析，为企业决策提供科学依据。 5. 领导与激励能力：能够向企业领导层提供咨询和建议，帮助他们发挥领导作用，激励员工积极进取。 6. 团队培训和教练能力：能够为企业内部员工提供培训，培养他们的团队合作精神和个人能力。 三、企业管理咨询师的培训与认证 为了能够胜任企业管理咨询师的工作，专业培训与认证是至关重要的环节。以下是常见的培训与认证方式：
企业管理咨询师知识点：生产运营管 理咨询 导语：生产运营管理咨询是指管理咨询人员通过与企业访谈、资料收集和深入生产现场，对企业整个生产运营系统的全过程或者部分环节进行深入调查。 生产运营管理咨询 (一)生产运营管理咨询概述 1.生产运营管理咨询的概念 企业访谈---资料收集---深入生产现场---调查--查找问题，分析原因-----提出改善对策--帮助企业实施改善方案。 2.生产运营管理咨询的作用 具体体现在生产管理的四个基本问题上：提高质量、降低成本、适量生产和按期交货。 3.生产运营管理咨询的特点：(1)系统性; (2)科学性; (3)合作性; (4)实用性 4.生产运营管理咨询的总体思路 (1)从输出结果发现成绩与问题(发现问题) (2)从管理环节找出取得成绩的经验和存在问题的原因，从观念、体制与机制找根源(分析问题) (3)针对主要原因和根源提出改善方案(解决问题) (4)在实施方案过程中提供指导和必要的培训(实施方案) 例题：生产运营管理咨询的作用，具体体现在生产管理的四个基本问题上。以下不属于这四个基本问题的是()。 A. 提高质量 B. 降低成本 C. 批量生产
D. 按期交货 答案：C (二)生产运营管理咨询的内容与方法 1.生产运营管理咨询的内容 2.生产运营管理咨询调研分析 任何一个咨询项目的咨询步骤可以概括为：项目启动阶段、调研分析(诊断)、方案设计阶段、方案实施阶段和项目结尾阶段。
生产运营管理咨询调研分析(诊断)，其重点不仅要关注企业内部的生产效率、成本控制和质量控制，也要关注企业外部客户的满意度，企业最终目的是通过为客户提供满意的产品和服务而获得最大的经济效益。 (1)收集相关的企业资料和数据;(2)设计生产运营管理评价体系;(3)计算各项关键业绩指标;(4)纵向与横向分析;(5)归纳总结成绩和问题。 ①纵向分析：一般咨询人员需要对企业的当年的评价指标与近几年的指标对比分析，还可以与企业的历史最好水平、既定的指标目标值对比分析，发现每个指标的变化趋势。如果指标的年度数据少于3年，难以看到变化趋势;如果年度数据多于5年，内部条件和外部环境变化较大，不易说明对当今的影响。 ②横向分析：咨询人员需要把公司放到行业之中与行业平均水平、行业先进水平、主要竞争对手进行同指标对比分析。使用直接得到的指标数据时，也要注意计算公式是否一致。
2012年管理咨询师职业水平模拟考试试卷 姓名： 第二部分案例分析 按题目要求分析案例，回答问题。 一、（本题30分） 甲公司1980年成立，公司本部有行政管理部、人事管理部、经营部、技术部等，公司还设立了A分公司和B分公司；C有限责任公司和D有限责任公司。2008年公司进行了事业部改制，改制后将A分公司和B分公司改制成了事业部。问题： 1、甲公司改制前，采用的是哪种组织结构。分析该种组织结构的优缺点，并画 出组织结构图； 2、分别分析A、B分公司和C、D有限责任公司与甲公司的关系，并分析子公 司与分公司的区别； 3、简析矩阵型组织结构的优、缺点及适用范围。 二、（本题40分） 甲公司从事技术研发，近期陆续有7名员工辞职，均提到了薪酬问题，觉得薪酬不合理。总经理百思不得其解，认为公司薪酬较其他企业比属于高水平，几年前的调查表明，试用期员工工资2500，转正后3000，工资水平不低。 但是公司近期关于薪酬不满的反应日益增多，总经理为了平息员工的埋怨，找了一家咨询公司对公司的薪酬体系进行了调查，7名离职人员薪酬情况如下图： 管理咨询人员又进行了岗位职务分析，挑选了20个标杆数据进行对比，并根据
管理咨询人员针对公司的管理现状，进行了薪酬方案设计，销售人员薪酬结构设置为基本工资占30%，绩效工资占70%，根据销售业绩进行提成。 管理咨询人员又针对岗位情况，挑选了7个关键绩效指标：销售额、利润率、员工离职率、客户满意度、完成额、订单交期、售后服务。 方案实施后，公司再没有出现过关于薪酬方面的抱怨，销售人员业绩明显提高，平均工资为60000，而同行业其他企业水平为50000元。 问题： 1、咨询公司认为甲公司薪酬管理存在什么问题？ 2、管理咨询人员在进行岗位职务分析时，运用了哪些方法？ 3、管理咨询人员针对企业销售人员薪酬结构的设计，属于什么类型的薪酬管理 结构？什么类型的薪酬管理策略？ 4、平衡记分卡都包含哪几方面，内容分别是什么？案例中KPI指标分别属于平 衡记分卡中的什么要素？ 三、（本题30分） 甲公司有6类产品 A产品的核心技术产品为高端技术产品，国内该类产品大多为低端产品，且国际高端核心技术产品不多；虽然该产品具有较大利润，但由于技术难度高，国家对该类产品的限制较大，其下游企业虽馋涎欲滴，但却望而却步。但与其相关行业的企业，近期采取了低价战略，对其威胁较大；该产品销售市场较为分散；由于原材料提供企业较多，且A产品需求原材料较大，所以甲公司一般能取得低价原材料。 B产品是军工类产品，是国内唯一一家军工生产厂家，但是由于军工类产品使用范围限制，需求量不很大。 C产品时代已经过去，国内竞争者较多，且都具有较大竞争实力，C产品连续3年亏损。 D产品是国内两家该类产品生产者之一，市场战略份额为30%，竞争不明显。E产品在市场上流动较为普遍，虽然市场竞争很厉害，有多家企业都能生产该产品，但是各家产品的功能、质量基本差不多，该产品面临与其他公司共同的问题，今后如何发展需要考虑 F产品近两年市场销售情况不好，原因是市场上充斥了大量的该类产品，竞争非常激烈，甲公司因多年未对该产品进行改进，目前在市场上的其他公司同类产品较甲公司的产品功能多，升级换代及时，甲公司的产品基本属于过时状态。 问题： 1、运用波士顿矩阵分析甲公司的产品均属于什么类型的产品？ 2、针对A产品，用五力分析法进行分析，并总结哪方面因素对于A产品威胁最大？ 3、战略都包含哪些方面？如果针对F产品重新进行战略设计，应采用什么方式？ 4、针对B产品，适宜采取何种战略？
管理咨询师案例分析考试复习模拟题及答案 2018年管理咨询师案例分析考试复习模拟题及答案 企业管理咨询是由具有丰富经营管理知识和经验的专家，深入到企业现场，与企业管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量及定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改善方案并指导实施，以谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务活动。那么，下面是店铺为大家分享管理咨询师案例分析考试复习模拟题，欢迎大家参考学习。 一、案例分析题 【材料】A公司是某市一家中型规模的私营企业，拥有职工800余人。公司在90年代初创立时，主要给其他企业做OEM(贴牌生产)，生产一些通用性强的电子零部件，品种不多，设计定型，新产品也很少。当时公司分设开发、制造、销售等部门，其中制造部是主要的。开发和销售部都不大，开发部隶属于技术科，销售部门和供应部门合并在一起，统称供销科。开发部门担负的新产品开发工作很少，主要是按照生产部下达的任务，对现有产品的设计和工艺进行改进。销售部门工作也不多，主要是签订合同，跟催和交接货物。这3个部门分开设立，彼此间依赖程度不大，主要通过计划和统计手段(新产品研制计划、生产作业计划)进行相互沟通和协调。 90年代后期，随着国家经济体制改革的推进，A公司开始感到了市场的压力，市场竞争日益激烈，竞争对手主要是新兴的乡镇企业。这些乡镇企业生产同类的电路测量仪器，产品设计新颖，生产成本和销售价格却很低。该市的交电公司不再对A公司的产品实行包销，而是实行择优订货的方式。市场形势迫使公司改变经营战略，采取先进技术，加快实现产品的更新换代，并增加产品的规格和系列。为此，A 公司大力加强了研发部门和销售部门的力量，分别从技术科和供销科中独立出来。组织结构调整后，公司感到开发一制造一销售3个部门间的沟通和协调不畅。新产品的研究开发，从一开始有些新产品就不符合市场需要，或是由于公司生产技术条件欠缺而无法正常投产。最
XX年管理咨询师考试试题：方便面企业案例导语：从国内的管理咨询服务范围、内容及其方式来看，在企业与管理咨询机构或职业管理咨询师的合作中，一般的形式都是管理咨询，大家跟着一起来看看相关内容吧。 A公司是一家著名的方便面生产企业。xx年3月底，该公司在某咨询构的协助下，初步建立了一套绩效管理系统。其中，包括基于平衡计分卡BSC的关键绩效考核指标体系。陈总经理对该系统十分满意，在人力资源总监王总提交的《关于开展绩效管理系统试运行三个月的建议》上，陈总的批示是：“要敢于试行，积极探索，不要怕出问题。” 按照陈总的批示，系统从4月份直接开始正式实施。然而该系统在实施过程中，人力资源总监王总却遇到了一系列问题。 在实施过程中，销售部李经理来到王总的办公室，向他诉苦说：“王总，你看我们部门的总体考核指标，如市场占有率、销售收入、应收账款比例、员工保留率、订单处理速度、销售利润等，确实都能很好评价销售部的业务。不过具体到员工考核，我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估啊。”王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释。经过2个小时的耐心解释，李经理终于明白了，高兴地走了。 但是，更多的麻烦接踵而来。在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开始找王总诉苦，要求公平和公正，搞得王总疲于应付而影响了其他工作。同时，王总也听到一些员工对绩
效管理工作提出了质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成这些表格。还有一些员工说：“让我们填写这么多内容，是不是就是为了找我们的不足啊?” 考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价结果差别不大。为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见，王总又找了一些员工，获得了一些新的反馈。有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。王总又找部门经理们了解情况，并交流了绩效管理相关事项。部门经理们认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。 真是欲速则不达啊!下一步该怎么办?王总陷入了深深的思考。 问题及答案： 1.平衡计分卡的指标体系包含哪4个维度?A公司销售部各项考核指标分别属于哪个维度? 答案：4个维度：财务维度、客户维度、内部业务流程维度(内部运营维度)、学习与成长维度。 (1)财务维度指标：销售收入、应收账款比例、销售利润。 (2)客户维度指标：市场占有率。 (3)内部运营(内部业务流程)维度指标：订单处理速度。(4)学习与成长维度指标：员工保留率。
系统规划与管理师案例分析综合 一、案例背景介绍 在当前信息化快速发展的时代背景下，各类企业和组织都面临着日益复杂的管理挑战。为了更好地适应市场需求和实现可持续发展，企业需要建立高效的系统规划与管理体系。本文将通过分析一个实际案例，探讨系统规划与管理师在案例中所扮演的角色以及其所做出的贡献。 二、案例分析 1. 案例背景 本案例涉及一家中型制造企业，该企业在市场竞争中遇到了一系列的问题，包括生产效率低下、产品质量不稳定、供应链管理困难等。为了解决这些问题，企业决定聘请系统规划与管理师进行全面的系统规划与管理改进。 2. 系统规划与管理师的角色 系统规划与管理师作为专业的管理咨询师，其主要职责是通过对企业现有系统的分析和评估，提出改进方案并协助企业实施。在本案例中，系统规划与管理师的角色主要包括以下几个方面： (1) 问题识别与分析：系统规划与管理师通过与企业相关人员的沟通和现场调研，全面了解企业的问题和需求。通过对现有系统的分析和评估，确定问题的根源和解决方案。 (2) 方案设计与提出：系统规划与管理师根据问题的分析结果，设计出一套符合企业实际情况的系统规划与管理方案。该方案包括了流程优化、人员培训、技术支持等多个方面的内容。
(3) 实施与监控：系统规划与管理师协助企业进行方案的实施，并在整个过程 中进行监控和评估。及时发现问题并进行调整，确保方案的有效实施。 (4) 培训与支持：系统规划与管理师在方案实施过程中，为企业员工提供相关 的培训和支持。帮助企业员工适应新的工作流程和系统，提高工作效率和质量。 3. 系统规划与管理师的贡献 系统规划与管理师在本案例中的贡献主要体现在以下几个方面： (1) 问题解决：系统规划与管理师通过对企业现有系统的分析和评估，找出问 题的根源并提出解决方案。通过优化流程、提高生产效率和产品质量，帮助企业解决了一系列的问题。 (2) 管理改进：系统规划与管理师通过对企业管理体系的优化和改进，提高了 企业的管理水平和效率。通过培训和支持，帮助企业员工适应新的工作方式，提高工作效率和质量。 (3) 绩效提升：系统规划与管理师的工作使企业能够更好地适应市场需求，提 高生产效率和产品质量，从而提升企业的绩效和竞争力。通过对供应链管理的优化，帮助企业降低了成本，提高了盈利能力。 三、总结与展望 通过对系统规划与管理师案例的分析，我们可以看到系统规划与管理师在企业 管理改进中所起到的重要作用。他们通过对企业现有系统的分析和评估，提出改进方案并协助企业实施，帮助企业解决了一系列的问题，提高了企业的管理水平和效率。未来，随着信息化的不断发展，系统规划与管理师的需求将会越来越大。因此，系统规划与管理师需要不断提升自己的专业能力，以更好地适应市场需求，为企业提供更好的管理咨询服务。
管理咨询师案例分析：生产能力与生产计划咨询管理咨询师案例分析：生产能力与生产计划咨询 生产能力与生产计划咨询 一、生产能力咨询(P424) (一)生产能力的概念及其类别 1.生产能力的概念 企业常用的生产能力指标分为：年初生产能力、年末生产能力和全年平均生产能力。 2.生产能力的分类 企业的生产能力根据用途不同可分为：设计能力、查定能力和现实能力。 (二)生产能力的核定方法 1.单一品种生产能力的核定 (1)当生产能力取决于设备组时 (2)当生产能力取决于生产面积时 (3)当采用流水生产线生产时，原则是以关键设备的能力为标准计算生产线的能力，即选择加工工时最长的一道关键工序的设备能力为标准。 ▲2.多品种生产能力的核定(P426) (1)标准产品法 (2)代表产品法
代表产品是指结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积为最大的产品。用代表产品法核定企业的生产能力，应先按照产品反映企 业专业方向、产量和耗费劳动量较大和工艺过程具有代表特点的原 则选定代表产品。再按照单一品种生产能力的核定方法计算以代表 产品表示的生产能力，然后计算每种产品与代表产品的换算系数， 最后，计算各具体产品的生产能力。用代表产品计算企业的生产能力，比较直观、易懂。 例：某企业生产甲、乙、丙、丁四种产品，其计划产量分别为 200台、100台、300台和50台，各种产品在机械加工车间车床组 的台时定额分别为50、80、100和120台时，车床组共有车床12台，两班制，每班工作8小时，设备停修率为5%，试求车床组的'生产 能力。 解：第一步，根据各种产品消耗的总台时，计算得出丙产品为代表产品。 第二步，根据计算单一品种生产能力的有关公式，求出以丙产品表示的生产能力为： 生产能力=单位设备的有效工作时间X设备数量÷单位设备台时 定额 =(365-59)X2X8X(1-0.05)X12÷100=558(台) 第三步，计算每种产品相对于丙产品的换算系数，其公式为： 每种产品与丙产品的换算系数=每种产品的各自台时数/丙产品的台时定额 则：每种产品的换算系数为： 甲产品：50/100=0.5乙产品：80/100=0.8丁产品：120/100=1.2 第四步，计算具体产品的生产能力，各种产品换算为代表产品的数量分别为： 甲产品：200X0.5=100(台)乙产品：100X0.8=80(台)
管理咨询师考试案例分析冲刺题及解析 一、案例分析题 【案例一】 m公司是一个跨国经营的大公司，多年来积极开拓国际市场并取得了辉煌的战绩。然而，其在本国巨大市场的竞争中却逐渐处于劣势，近几年公司一直靠着国际市场的巨大盈余维持公司的正常运转，形成了“墙内开花墙外香”的局面，正如公司的一位副总裁所说：“m公司国际形势看好，但在国内却有点抬不起头来。” 1994年，公司的新总裁史密斯上任后，确立了“继续开拓国际市场，国内市场打翻身仗”的战略，经过两年多时间的努力，m公司不仅走出了困境，而且凭借其雄厚的竞争实力，战胜了其主要的竞争对手，重新夺回了国内市场占有率第一的宝座，市场占有率超过主要竞争对手两个百分点，达到了36%。 m公司能够在短短的两年多时间里东山再起，秘密何在? 首先，大胆启用能人。史密斯上任伊始，决定对国内的运作机制进行彻底改组，大胆启用人才，对以汤姆为代表的一批管理精英委以重任。汤姆现年44 岁，是哈佛工商管理学院的mba毕业生、公司内公认的管理奇才，此前曾担任南美分部的经理，任职期间该地区的销售额翻了一番，利润增加了3倍。回公司本部任职时，得到了总裁史密斯的承诺：准许他从各国际分部选用任何他认为合适的人作为副手，因而他启用了曾有多国工作经验，现任欧洲分部市场部经理的韦伯，并以两人为主组成了“国内市场抢救工作队”，在以后的两年时间里，在这一批精英的参与下，m公司终于从根本上扭转了国内市场严重受挫的经营状况。 第二，提高工作效率。汤姆和韦伯针对企业效率低的问题，首先关闭了五家低效的工 厂，同时重新规划了业务流程，从原材料采购到库存管理，从生产到运输的每一个环节重新做了认真的部署，并砍去了一些多余的环节，仅此一项，就为顾客从订货到收货节约了1/4的时间。另外，他
管理咨询师考试案例模拟分析题及解析 管理咨询师考试案例模拟分析题及解析 职业道德，就是同人们的职业活动紧密联系的符合职业特点所要道德准则、道德情操的总和，它既是对本职人员在职业活动中行为的要求，同时又是职业对社会所负的道德责任与义务。下面店铺带来的管理咨询师考试案例模拟分析题及解析。 管理咨询师考试案例模拟分析题及解析篇1 一、案例分析题 【案例一】 由于成功地运用了上述策略，波音公司在激烈的竞争中取得了累累硕果，波音的事业持续繁荣。波音公司的历史启示我们：一个企业的成功不仅取决于它拥于策略制定执行和管理过程，而且取决于它那永不松懈的进取精神。 1.波音公司在六十年代的营销观念是：() a.产品观念 b.推销观念 c.市场营销观念 d.社会营销观念 2.可以肯定的是，波音公司在威尔森上任后：() a.管理层次减少 b.管理层次增加 c.管理幅度加大 d.难以确定 3.威尔森上任后，波音公司的营销观念转变为：() a.产品观念 b.推销观念 c.市场营销观念 d.社会营销观念 4.波音公司的组织结构形式是：()
a.直线制 b.直线职能制 c.事业部制 d.矩阵制 5.下列职权中，不属于董事会的有：() a.聘任或解聘公司总经理 b.决定公司内部管理机构的设置 c.制定公司的基本管理制度 d.组织实施公司年度经营计划和投资方案 【参考答案】1.A 2.D 3.B 4.C 5.D 【案例二】 斯隆的战略及其实施产生了效果。1921年，通用汽车公司生产了21.5万辆汽车占国内销售的`7%;到1926年底，斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆。通用汽车公司现在已拥有40%以上的汽车市场。1940年该公司产车180万辆，已达该年全国总销量的一半。相反，福特公司的市场份额1921年是56%，而1940年是19%，不仅远远落后于通用汽车公司，而且次于克莱斯勒公司而成第三位，后者在1921年时甚至还不曾出现。这是美国商业史上最戏剧性的沉浮升降之一。 选择题(共10分)： 1.斯隆认为，在通用的组织结构方面：( ) a.集权有百害而无一利 b.传统的集权式组织结构必须让位于现代的分权式组织结构 c.应在集中管理与分散经营之间取得平衡 d.它与通用当时的问题关系不大 2.关于事业部制，下述说法中不正确的是：( ) a.它是一种集中指导下的分权管理形式 b.它又称为斯隆模型 c.各事业部具有相对独立的利益和自主权 d.各事业部之间协调方便
2022年管理咨询师案例分析：鼎立建筑公司 创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶几个人用，拉工程，与工程队谈判，监视工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较酬劳，有什么事情饭桌上就可以争论解决。胡经理为人随和，非常关怀和爱护员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热忱高涨，公司因此得到快速进展。然而，随着公司业务的进展，特殊是经营规模不断扩大之后，胡经理在治理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先，让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“元老”，他们自恃劳累功高，对后来参加公司的员工，不管现在公司职位凹凸，一律不看在眼里。这些“元老”们工作散漫，不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部扩散开来，对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次，胡经理感觉到公司内部的沟通常常不顺畅，大家谁也不情愿担当责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致很多环节只要胡经理不亲自去推动，好像就要“停摆”。另外，胡经理还感到，公司内部质量意识开头淡化，对工程工程的治理大不如从前，客户的埋怨也正渐渐增多。上述感觉令胡经理着急万分，他熟悉到必需进展治理整顿。但如何整顿呢？胡经抱负抓纪律，想把“元老”们请出
公司，想转变公司鼓励系统……。他想到了很多，觉得有很多事情要做，但一时又不知道从何处入手，由于胡经理本人和其他“元老”们一样，自公司创立以来始终一门心思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习治理学问，实际治理阅历也欠丰富。出于无奈，他请来了治理参谋，并坦诚地向参谋说明白自己遇到的难题。参谋在做了多方面调研之后，首先与胡经理一道分析了公司这些年取得胜利和现在遇到困难的缘由。 归纳起来，促使鼎立建筑公司取得胜利的因素主要有： ①人数少，组织构造简洁，行政效率高； ②公司经营治理工作富有弹性，能适应市场的快速变化； ③胡经理熟识每个员工的特点，简单做到知人善任，人尽其才； ④胡经理对公司的经营活动能够准时了解，并快速作出决策。 对于鼎立建筑公司目前消失问题的缘由，治理参谋归纳为： ①公司规模扩大，但治理工作没有准时地跟进； ②胡经理需要处理的事务增多，对“元老”们疏于治理； ③公司的开销增大，资源运用效率下降。 【思索问题】 对治理参谋的以上分析和推断，胡经理表示赞同，并急不行耐地询问解决问题的“药方”。这里就请你代替这位治理参谋向胡经理提出详细可行的改良建议。
2019年管理咨询师《案例分析》试题及答案（卷二） 2019年管理咨询师《案例分析》试题及答案（卷二）【案例一】杨总经理的一天 胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。除了三个生产车间之外，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收人在当地属于遥遥领先的水平。今天已是年底，杨总经理一上班就平息了两起“火情”。首先是关于张平辞职的问题。张现是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高。但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。经过杨总说服后，张平解开了疙瘩，撤回了辞呈。 张平刚走又来了技术科的刘工。刘工是厂里的技术大拿，也是技术人员中工资最高的一位。刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案。虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。杨总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动，大锅饭现象很快就会克服的。事实上，由于年初定计划时，目标制定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。来源：考试大的美女编辑们送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，结果上个月的质量情况令他感到不安，不合格品率上升了0～6个百分点。他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。此外，用户的几起投诉也需要格外重视。
XX年管理咨询师考试模拟试题及答案解析 一、案例分析题 【案例一】 我国某著名家电产品生产企业—A公司开发了很多款式新颖功能齐备的空调产品，基本上属于国内生产销售，尚未在境外投资建厂;在国内市场上十分畅销，市场占有率不断提高，已在国内空调行业名列前茅，在某些地区市场上还处于领先地位。但国内空调市场竞争异常激烈，该公司准备将空调产品打入国际市场，寻求国外发展的空间。前几年我国空调行业开发的商用空调其核心技术还要依赖进口，现在A公司进行自主开发已掌握了商用空调的核心技术。目前已开发出嵌入式、吊顶落地式、风管式等6大系列100多种产品，仅变频中央空调就拥有10项达到国际领先水平的专利技术，它同时拥有混合涡旋变频技术，室内机独特的压力传感器控制技术，实现了高效节能。该公司的风管式系列采用了世界上先进的可自由弯曲的管道送风，出风口根据房间的环境可自由地选择出风口的数量及安装位置，并可充分考虑房间的负荷及房间的调温均衡，实现了比较完美的舒适感。嵌入式商用机具有节省空间、制冷效果快、高效、节能等特点，具有世界上先进的“三维螺旋风叶”式风扇，代表了嵌入式空调发展的新趋势，具有静音运转、循环风量强劲功能，人体在这种空调环境中倍感舒适温馨。这些商用空调机具有同国际著名空调生产厂家相竞争的实力。该公司现在发愁的问题是如何打通进入国际市场的渠道，尤其是开辟进入空调需求量较大的欧洲市场的通道。
假如你是某咨询公司的咨询人员，进入A公司进行调查后，请你回答以下问题： 1、A公司目前存在什么咨询课题? 2、目前A公司处于何种市场地位? 3、结合A公司现状，请提出具体可行的改善方案。 【答案要点】 1、A公司目前存在的咨询课题是关于空调产品的国际化经营课题。 目前A公司的空调产品基本上是立足于国内生产，尚未在境外投资建厂，所以该公司需要具体咨询的是空调产品的出口问题，即国内生产国外销售问题，如何打通国际营销渠道，把产品销售到国际市场上去，因此，更具体的咨询课题是国际市场营销渠道的选择问题。 2、在国内市场上处于市场领先者，在国际市场上处于市场挑战者。 3、具体改善方案： (1)积极参加各种国际博览会、交易会，与外商洽谈，争取外商订货，借此进入国际市场。 (2)有计划地组织参加在美国、德国、新加坡等发达国家以及其他发展中国家举办的国际博览会、交易会，使本公司产品在博览会、交易会上亮相，以赢得东道国顾客和客商的好感，争取他们订货，签订合同。同时利用在这些国家举办的博览会、交易会，公开招聘国际
2020管理咨询师章节重点：生产运营 管理咨询 2017管理咨询师章节重点：生产运营管理咨询 导语:生产运营管理咨询是指管理咨询人员通过与企业访谈、资料收集和深入生产现场，对企业整个生产运营系统的全过程或者部分环节进行深入调查等以使企业建立起按质、按量、按期交货的生产运行系统，提高生产效率，实现企业可持续发展。 7.1 “生产要素”是指生产对象、生产手段、生产者、生产资金、生产信息。“ 7.2 广义的生产运营管理研究对象是企业的整个生产系统，包括输入、生产制造、输出和反馈四个环节。 7.3 狭义的生产运营管理研究对象是产品的生产过程，包括企业的生产技术准备、原材料投入、工艺加工、生产过程组织、生产技术准备、生产作业计划的编制、生产控制直至产品产出等具体活动过程的管理。 7.4 生产运营管理的根本任务，就是通过最优的资源配置，合理分配生产任务，组织均衡生产，保证生产系统的顺畅运行，从而保证以最低的成本、最短的时间、最少的库存、最快的速度、最适合的质量和最佳的服务简记为6最，提供能满足市场需求的
有形产品和无形产品，为企业创造利润，求得企业持续发展。 7.5 生产运营管理的内容：1生产运营系统的设计和调整2生产运营系统的运行3生产运营系统的评价与改进 7.6 生产运营管理的发展历程：泰勒的科学管理原理__福特发明的流水生产线__霍桑试验__数学模型__管理科学__物料需求计划MRP__MRPII__准时化生产JIT__全面质量管理TQM和质量保证体系__业务流程重组BPR__大规模定制生产__供应链管理。 7.7 多品种、小批量和定制生产等将成为主流的生产方式 7.8 生产运营管理咨询的概念：客户访谈__资料收集__深人生产现场__分析__查找问题，分析原因__提出改善方案__帮助企业实施改善方案。 7.9 生产运营管理咨询的作用：提高质量、降低成本、适量生产和按期交货。 7.10 生产运营管理咨询的特点：1.系统性2.科学性3.合作性 4.实用性 7.11 生产运营管理咨询的内容：1生产计划咨询2现场管理咨询 3 管理者与管理运作系统咨询4设备管理咨询5供应链管理咨询6质量管理咨询 7.12 制约理论TOC Theory of Constraints 以色列高德拉特提出，核心是找出企业运营中的“瓶颈”或“制约”;TOC五步法：1找出系统的制约因素;2确定如何挖掘制约因素的潜力;3其他因
20##企业管理咨询实务习题答案 一、单项选择题 1、企业管理组织的本质是〔〕 A、干部的任职岗位关系 B、职工的分工协作关系 C、企业的协作关系 D、内外部环境分工关系 2、建立健全管理组织的目的是为了〔〕 A、对企业实行有效的领导 B、对企业的生产活动实行有效控制 C、实现企业的目标 D、达到一定的目的 3、管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织所经过的〔〕 A、职务等级 B、岗位数量 C、职务高低 D、岗位路线 4、一般来说,管理幅度与管理层次的关系是〔〕 A、方向相同 B、方向相反 C、忽左忽右 D、从不相关 5、有这样一个组织：总人数30人,在进行组织设计时,打算将该组织分为两个管理层,其中,最高管理层设一个管理岗位,最低管理层设两个管理岗位.那么按照简单分配人数的办法,该组织最低管理层次的每个管理岗位的管理幅度分别是〔〕 A、15人 B、10人 C、28人 D、14人 6、规X化程度是指以相同方式完成〔〕的程度. A、重复性工作 B、单一性工作 C、多样性工作 D、非重复性工作 7、制度化程度是指采用〔〕来描述、指导和约束组织行为与个人行为的程度〔〕 A、非正式的口头方式 B、正式书面文件形式 C、一般的表达方式 D、人们习惯的一切形式 8、职业化程度是指各类职工为了胜任本职工作所需〔〕的程度. A、认真思考和处理有关问题 B、不断进行研究 C、重复性解决所面临的各类问题 D、接受正规教育和职业培训.
9、集权程度是指企业的经营决策和管理权集中在〔〕的程度. A、基层管理人员和机构 B、中层管理人员和机构 C、高层管理人员和机构 D、企业的上级主管部门 10、某汽车制造公司几个主要的生产部门分别为：电器零件部、机械零件部、轿车与货车部、车身装配部.可以判断,该汽车制造公司划分部门的方法是〔〕 A、按职能划分部门 B、按产品划分部门 C、按零件划分部门 D、按程序划分部门 11、某工业企业内部的主要部门有：制造部、维修部、工程部、采购部、研究开发部、市场研究部、财务部、应允部.可以判断,该工业企业划分部门的方法是〔〕 A、按产品划分部门 B、按阶段划分部门 C、按职能划分部门 D、按方案划分部门 12、长江集团公司内部几个主要的业务部门是：工业分部、政府分部、消费者分部、学校分部.可以认为,该公司划分部门的方法是〔〕 A、按产品去向划分部门 B、按销售渠道划分部门 C、按地区划分部门 D、按顾客划分部门 二、多项选择题 1、企业管理组织的特征因素有〔〕 A、管理层次、管理幅度 B、专业化程度、地区分布 C、分工形式、关键职能 D、集权程度、标准化程度 E、职业化程度、人员数量与结构 2、企业管理组织咨询的作用可以概括为两个方面〔〕 A、对贯彻实施企业战略的组织保障作用 B、对各层次、各部门、各岗位都能高质量、高效率地完成大量日常业务活动具有组织保障作用 C、对整个企业降低成本的决定作用 D、对提高企业竞争力的促进作用 E、对超额完成各项生产计划目标的保障作用 3、企业管理组织咨询的内容,分为〔〕 A、组织完善 B、组织改造 C、组织结构 D、组织运行 E、组织控制 4、企业管理组织咨询对于组织结构,要研究解决如何健全必不可少的各个组织要素,并且正确