绩效考核管理方案
第一章总则
第一条目的
公司秉承“员工第一”的管理理念，为了更好的沉淀客户，督促全员养成积极主动对外联系客户的习惯，同时，全面客观地评价各部门员工业绩，调动员工积极性，保证企业高效运作和健康发展，通过公平、公正、公开的绩效考核，提升企业经营管理水平和竞争力，特制定本方案。
第二条适用围及考核围
本办法适用全体员工。考核围为所有在岗正式员工，不包括试用期员工。
第三条考核标准
高标准、严要求、重过程；
严格执行完成每日拜访数量及战略计划达成度；
关注计划进度、工作质量、员工积极性。
第二章考核体系及职责
第一条考核层级及主体
为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下的原则，绩效考核层级划分具体如下：
第二条薪酬结构与考核体系构成
一、薪酬结构
现将员工收入分为两部分，一部分为固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动工资，按照钉钉拜访记录情况考核业绩。具体绩效考核如下：
第三条各部门在绩效考核中的职责
1、总经理：
1)下达公司公司考核指令的人；
2)考核方案中基数、权重、执行时间及方式等关键事项的最终裁定人；
3)考核计划及考核结果的审定人；
4)年度考核申诉的最终裁定人。
2、各部门负责人/经理：
1)沟通并确定部门员工客户拜访数量；
1)负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将公司的考核方案传达落实到本部门员
工，并对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报综合部。
3）组织考核中的重大事项进行评审；
3、综合部：
1)制定绩效考核管理办法；
2)组织进行考核标准培训学习；
3)考核计划指标标准的初审；
4)与部门负责人共同抽查计划的落实，及时汇报总经理；
5)绩效考核分数的核算汇总；
6)建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据。
4、财务部：
1）对绩效考核最终结果进行工资的兑现及发放。
第三章客户拜访记录考核实施
第一条考核工资的兑现：
1、考核工资计算：（主管/经理）
考核分数=每月客户拜访量达成度×60% ＋个人综合能力评分×40%
●考核薪资占薪资比例40%；
●每月客户拜访量达成度为每日客户拜访量达成度的平均值；
2、考核工资计算：（员工（非支撑类））
考核分数=每月客户拜访量达成度×80% + 员工月度行为考核×20%
●考核薪资占薪资比例50%；
●每月客户拜访量达成度为每日客户拜访量达成度的平均值；
●员工月度行为考核表由直属上级主管打分；
3、考核工资计算：（员工（支撑类））
考核分数=每月客户拜访量达成度×80% + 员工月度行为考核×20%
●考核薪资占薪资比例50%；
●员工月度行为考核表由直属上级主管和公司分别打分；
第二条：考核计划中关键业绩指标的权重参考：（员工每日拜访数量）
工资方案 第一章 总则 第一条 按照公司经营理念和管理模式， 遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规 章制度，特制定本方案。 第二章原则 第一条 按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则。 第二条 结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。 第三条 以员工岗位责任、劳动绩效、工作态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬。 第四条 构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。 第三章月薪员工工资制 第一条 适用范围：公司签订正式劳动合同的所有月薪员工。 第二条 工资模式：采用结构工资制。 员工工资=底薪＋岗位工资＋工龄工资＋奖金＋加班费+全勤工资+福利 底薪：参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类 政策性补贴确定。 第三条 关于岗位工资。 1. 岗位工资标准的确立、变更。 （1）公司岗位工资标准经董事会批准； （2）根据公司经营状况变化，可以变更岗位工资标准。 2.员工岗位工资核定。
员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级； 3. 员工岗位工资变更。 （1）连续六个月，每月考核成绩90分以上，可以申请岗位工资调整。经考试合格，并由总经理签署相关文件方可生效。 （2）根据变岗变薪原则，晋升增薪，降级减薪。工资变更从岗位变动的后次月起调整。 第四条 关于工龄工资。 1. 按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作。 2. 工龄工资根据众恒公司服务时间长短区分，每年1月1日、7月日对符合条件的员工统一调整。 3. 工龄计算从试用期开始起算。 4. 标准：自调整日起，每满一年以50元/月发放工龄工资，500元/月封顶。 第五条 关于奖金。 1. 奖金。 （1）根据各部门工作任务、经营指标、员工职责、履行状况、工作绩效考核结 果确立； （2）绩效考评由总经办统一汇总，与产品数量、产品质量、经营利润、销售额、 安全生产、特殊业绩、贡献相联系； （3）发生工伤事故，相关人员奖金按规定处理； 2. 奖金的核定程序。 （1）由财务部向总经办提供各部门完成利润的经济指标数据； （2）由各部门负责人向总经办提供下属员工的绩效考核和岗位职责履行情况记录； （3）总经办依据汇总资料，确定每个员工奖金的计算数额； （5）技术部工程师、销售人员、驾驶员和车间员工的奖金另定。 （4）考核结果和奖金计划经公司领导审批后，发放奖金。 3. 试用期的员工不发放奖金。 4. 奖金的发放，与工资一同发放。 第六条 关于加班费。 （1）鉴于公司要求和客户需求等方面的原因，员工应该无条件配合，按照加班时间长短对加班人员优先考虑调休，无法补休的，按照相关规定计算加班费； （2）各部门负责人、各部门员工，有任务需要但拒绝加班的每次扣30元（3小时内为一次，3小时以上不满6小时为二次，依次类推)。
初创公司绩效考核方案 通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。下面是XX为大家整理的初创公司绩效考核方案，欢迎阅读。 人力资源管理的严重工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核确凿衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 1、客观、公正、科学、简易的原则； 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和确凿的结论。 1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核； 2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。 3、月考核时间安排为1、2、 4、 5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况； 季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况； 半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况； 全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。
1、三级正职以上中层干部考核内容 领导能力部属培育 士气目标达成 责任感自我启发 2、员工的绩效考核内容 (1)德：政策水平、敬业精神、职业道德 (2)能：专业水平、业务能力、组织能力 (3)勤：责任心、工作态度、出勤 (4)绩：工作质和量、效率、创新成果等。 1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知； 2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行； 3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。 1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。 2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。 3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
绩效考核管理方案 第一章总则 第一条目的 公司秉承“员工第一”的管理理念，为了更好的沉淀客户，督促全员养成积极主动对外联系客户的习惯，同时，全面客观地评价各部门员工业绩，调动员工积极性，保证企业高效运作和健康发展，通过公平、公正、公开的绩效考核，提升企业经营管理水平和竞争力，特制定本方案。 第二条适用范围及考核范围 本办法适用全体员工。考核范围为所有在岗正式员工，不包括试用期员工。 第三条考核标准 高标准、严要求、重过程； 严格执行完成每日拜访数量及战略计划达成度； 关注计划进度、工作质量、员工积极性。
第二章考核体系及职责 第一条考核层级及主体 为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下的原则，绩效考核层级划分具体如下： 第二条薪酬结构与考核体系构成 一、薪酬结构 现将员工收入分为两部分，一部分为固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动工资，按照钉钉拜访记录情况考核业绩。具体绩效考核如下： 第三条各部门在绩效考核中的职责 1、总经理： 1)下达公司公司考核指令的人； 2)考核方案中基数、权重、执行时间及方式等关键事项的最终裁定人； 3)考核计划及考核结果的审定人； 4)年度考核申诉的最终裁定人。 2、各部门负责人/经理： 1)沟通并确定部门员工客户拜访数量； 1)负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将公司的考核方案传达落实到本部门员
3）组织考核中的重大事项进行评审； 3、综合部： 1)制定绩效考核管理办法； 2)组织进行考核标准培训学习； 3)考核计划指标标准的初审； 4)与部门负责人共同抽查计划的落实，及时汇报总经理； 5)绩效考核分数的核算汇总； 6)建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据。 4、财务部： 1）对绩效考核最终结果进行工资的兑现及发放。 第三章客户拜访记录考核实施 第一条考核工资的兑现： 1、考核工资计算：（主管/经理） 考核分数=每月客户拜访量达成度×60% ＋个人综合能力评分×40% ●考核薪资占薪资比例40%； ●每月客户拜访量达成度为每日客户拜访量达成度的平均值； 2、考核工资计算：（员工（非支撑类）） 考核分数=每月客户拜访量达成度×80% + 员工月度行为考核×20% ●考核薪资占薪资比例50%； ●每月客户拜访量达成度为每日客户拜访量达成度的平均值； ●员工月度行为考核表由直属上级主管打分； 3、考核工资计算：（员工（支撑类）） 考核分数=每月客户拜访量达成度×80% + 员工月度行为考核×20% ●考核薪资占薪资比例50%； ●员工月度行为考核表由直属上级主管和公司分别打分；
中小型企业如何做绩效考核 相比大型企业，中小型企业有着一些先天的劣势：第一，实力有限，抗击市场风险的能力相对较弱，企业业绩易受市场环境阻碍；第二，没有完善的治理信息系统，信息收集处理能力较弱；第三，职员职责不明确，易显现“因人设岗”、“多头领导”、“越级治理”等现象；第四，决策者（老总）对职员的评判及考核不够规范，个人喜好往往决定职位及薪金的升降。 由于以上缘故，因此中小型企业人员流淌现象较为频繁，为公司人力资源治理及运营造成了专门大的不便。那么，有没有一种方法能够改变这种现状，使中小型企业的人力治理走向正规化呢？下面，笔者就此咨询题谈谈自己的看法，期望能为中小型企业主们提供一些有益的提示。 公司时期分析： 中小型企业一样在通过2~3年的市场历练后，企业进展会进入快车道，销售额激增，但治理水平相对滞后。现在，企业需要补充大量的中高级治理人才。然而，与此相悖的现象是创业初期与老总一起打天下的功臣被逐一擢升到中高级治理职位，这些人员尽管具有专门高的业务实战操作本领及忠诚度，然而治理能力却未必专门强，最终这种“低级人才高位使用”便会造成公司整体营业收入增长缓慢，利润率持续下降。 公司优势分析： 第一，中小型企业一样职员数较少，信息传递链条短，信息可控性较高；第二，企业治理手段灵活多变，船小好调头；第三，公司整体凝聚力较强，职员对公司战略目标的明白得相对较好，因此职员的个人目标易于和公司目标相统一。通过以上分析，我认为建立健全企业绩效考核制度是解决人力咨询题的全然所在。而从具体操作角度考虑，我们能够把中小型企业的绩效治理确立在三大方面——灵活性、制度性、适用性。 一灵活性 由于职员岗位不同，因此考核方法也就存在庞大的区不。如，销售人员的考核更多体现在业务指标的完成状况；行政人员的考核更多体现在职责履行方面；财务人员的考核要紧体现在对资金链的把控与帐务处理方面等等。因此，这也就需要我们的治理者能灵活理性的看待绩效治理，将一些考核指标趋于人性化，下面是
创业型公司销售人员如何做绩效考核？ 绩效考核四个字顾名思义是成绩与效率的考察、检核。这是提高企业运作效率一个工具，运用得好，事倍公半，运用得不好，招致诟病，影响工作积极性。所以绩效考核一定要遵循PDCA的原则去设计绩效考核，才不会招致有些员工厌恶。 Plan：目标与计划，设定目标一定符合SMART原则 S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表相关性(Relevant），指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的； T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限 Do：执行，做。这里是指执行的过程。比如业务员每天拜访29个客户，就是执行的过程。 Check：检查，比如业务员每天拜访29个客户，怎么检查，通过什么方式，作为附加条件放进绩效考核的设计中。 Action：改进，总结工作成功经验，避免犯错。 举一个例子：业务当月工资：底薪3000+绩效奖金3000+补贴500元=6500元 结果指标（销售目标25万+利润目标5万）占比50% 过程指标（客户拜访率90%+客户成交率50%）占比30% 客户拜访率=客户月拜访数/客户数 客户成交率=客户月成交数/客户数 检查过程：业务拜访客户必须在客户处自拍，并每天上传到微信群占比10%改进过程：每天按设计模板提交工作日志（日志内容有工作成绩，工作亮点和下一步改善计划）占比10%
某有限公司员工绩效考核细则 一、绩效考核的目的： 1.不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力； 2.加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标； 3.不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性； 4.建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队； 5.通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。 二、绩效考核的原则： 1.公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。 2.定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。 （1）公司对员工（业务员每两周考核一次）的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。 （2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。 3.公司对员工的考核采用分级考核的办法：考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。 4.公司对员工的考核采用百分制的办法。 5.评分标准采取3：7的办法：本人评价占30%，上级评价70%。 6.灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、
不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。 中层干部：定量考核70%，定性考核30%。 生产岗位：生产时期，定量70%，定性30% 非生产时期，定量30%，定性70% 其他岗位：定量60%，定性40%。 定量考核： A.中层干部：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周考核会安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。）完成的质量和数量。 B.其他岗位：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。 定性考核：公司行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标）。 三、组织领导 公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。 组长：吕文波副组长：徐世兴成员：邵尚锋 工作职责： 1.组长负责主持每月、每周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点；每周的考核由每周六组织召开。 2.负责考核制度的讨论、修改及监督实施。 3.负责各部门“定量考核”的评价。 4.负责安排各部门下周工作重点。 四、考核标准 根据公司生产经营情况，公司各部门、各岗位每周工作重点不同，所以考核的标准也不相同（本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同）。各部门定量考核工作目标和内容根据公司生产经营及管理情况确定。
公司绩效考核管理办法及细则 公司绩效考核管理办法及细则 篇一 为客观公正地评价员工的绩效和贡献，更好地激励和挖掘员工的潜能，强化员工的竞争与职责意识，提高公司整体效能，体现奖优罚劣的用人原则。特制订《员工绩效考核制度》。 第一章总则 一、考核目的 根本目的：1、建立科学、有效的绩效管理机制，客观、公正地评价员工的绩效与贡献，实现公司整体绩效的放大和提升。 2、为公司员工奖惩带给参考依据。 3、作为公司成员提高竞争意识和职责意识的手段。 直接目的：考核结果将作为工资分配、业绩提成、任务奖金和岗位异动的参考。 二、考核范围 创业投资担保公司所有在职员工，包括： 1、公司总经理 2、副总经理 3、总经理助理 4、部门各部长 5、客户经理及后勤各岗位人员
三、考核原则 1、以提高员工绩效为导向，重奖轻罚原则; 2、以定量的业绩为依据，客观、公平、公正原则; 3、个人绩效目标与公司目标持续一致原则; 4、反馈与提升的原则：即把考核的结果，及时反馈，并对完成绩效的过程进行指导。 四、考核组织和职责 1、综合管理部根据公司指导思想，广泛征求意见，负责制订考核办法，并予以组织实施。 2、总经理及分管领导根据公司年度经营目标任务，给各业务部门分配年度及月度工作任务，并根据考核办法对各部门月度及年度具体完成业绩予以考核。 3、分管领导负责向总经理汇报考核状况并带给分析报告，并对存在的问题提出改善意见。 4、各业务部门负责人如实向财务部带给目标达成数据，财务部审核后报分管领导审批，最后报总经理批准签字执行。 5、分管领导对考核结果的完整、公正、合理性负责，总经理对考核结果负有监督职责。 第二章业务部门(前台)考核办法及奖惩操作方法 一、考核办法 以绩效为导向，对经营过程中可量化或可行为化的关键指标予以考核。
小型公司绩效考核方案2011-03-28 10:33:02来源：管理人网作者：点击：101 摘要：以下是长松咨询为中小型企业量身定制的绩效考核方案，更多人力资源系统建设工具尽在《长松企业组织系统》工具包！ 1 目的 为调动各级员工工作积极性，激励员工持续改进工作，促进公司经营管理，制定本办法。 2 职责 2.1 各级管理者：负责拟订下属人员的考核指标和考核标准;负责对下属人员的考核;确定绩效考核系数和绩效工资;指导下属人员改进工作绩效。 2.2 人力资源部：负责拟订考核总体办法，组织、指导和监控各部门完成各项考核工作;审核各部门考核结果，审核、汇总绩效工资。 3 考核原则 3.1 客观公正。定量考核与定性考核相结合，定量考核为主，定性考核为辅; 3.2 考核与绩效工资及工资调整等挂钩原则; 3.3 辅导改进原则。考核的最终目的是持续激励员工提升工作绩效，完成经营管理目标。每次考核期间和考核后，主管应及时向被考核者指出工作中的不足，帮助其改进绩效。 4 考核内容 4.1 绩效考核内容包括关键绩效指标、主要岗位职责和专项目标任务。具体根据被考核者岗位工作性质和量化程度，设定每类考核权重。量化程度高的岗位，以关键绩效指标为主，岗位职责和专项目标任务考核为辅;反之，以岗位职责和专项目标任务为主，关键绩效指标为辅。另外，月度(周)工作计划(报告)，作为扣分项目列入每月考核。 4.2 关键业绩指标和专项目标任务的设定根据层层分解的原则，自上而下设定。考核内容与考核标准经考核双方协商确定。 5 考核标准 对各项考核指标和考核内容推荐采取5分制打分，总体标准如下： 分数考核标准 5分工作绩效始终超越本职位常规要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的要求，得到来自客户或上司的高度评价或表扬。通常都是很主动自觉地去完成，根本无需催促。 4分工作绩效达到或超过本职位常规要求，通常具有下列表现：按照规定要求完成任务，
互联网企业绩效考核薪酬体系方案
目录 第一章总则 (1) 第一条适用范围 (1) 第二条目的 (1) 第三条原则 (1) 第四条依据 (1) 第五条总体水平 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第一条职系 (1) 第二条特聘 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章岗级工资 (2) 第五章工资调整 (3) 第一条原则 (3) 第二条周期和幅度 (3) 第三条调整方法 (3) 第四条调整注意事项 (3) 第六章工资特区 (3) 第一条目的 (3) 第二条原则 (3) 第三条选拔要求 (4) 第四条淘汰制度 (4) 第七章各项薪酬细则及报销 (4) 第一条扣款项目 (4) 第二条奖励提成 (4) 第三条奖励基金 (4) 第四条工龄补贴 (5) 第五条学历补贴 (5) 第六条常规补贴 (5) 第七条特别津贴 (5) 第八条全勤奖 (5) 第九条报销 (5) 第八章附则 (5) 附表一：考核基本流程图 (6) 附表二：绩效考核申诉表 (7) 附表三：高级职员考核表 (8) 附表四：技术人员考核表 (9) 附表五：业务人员考核表 (10) 附表六：普通职员考核表 (11) 附件七：岗位岗级薪资对照表 (13) 附件八：工资结构表 (14)
第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于上海同功网络科技有限公司和上海辰商软件科技有限公司（以下简称公司）在岗入职人员。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第一条职系 公司员工分成4个职系，分别为管理职系（总经理、总监、经理、主管等）、支持管理职系(行政、人事、财务等）、技术职系（特聘程序、网编美工等）、营销职系（市场、策划、客服等）。针对这4职系，薪酬体系采用与月度/季度/年度绩效相关的岗级工资制。 第二条特聘 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。请见附表七。 第三章薪酬结构 工资结构 员工工资收入= 固定工资+福利+加班工资+360绩效工资+年终双薪 (1)固定工资 固定工资=基本工资+各项津贴；津贴包括交通、餐补、通讯、工龄、学历和生活补助、保密津贴等。 (2)福利
第四章附则绩效考核实施方案 第一条考核目的 1、通过绩效考核，对员工的工作绩效进行客观、公正的评价，一方面强化员工的责任意识和目标导向，促使员工不断地改进和提高工作业绩和工作效率；另一方面强化员工自我激励与自我约束，促进优秀员工脱颖而出。 2、通过绩效考核把握每个员工的工作能力与执行情况，从而有的放矢地进行培养与教育，实现公司人力资源优化配置。 第二条考核原则 1、工作结果与岗位目标相结合原则； 2、自评与测评相结合原则； 3、奖励和处罚相结合原则。 第三条考核结果 1、作为激励员工的手段，发放形式为月度绩效奖金与年终奖； 2、为人事晋升、调派等员工职业生涯规划提供参考依据； 3、为年终评优提供参考依据。 第四条考核范围 本方案适用于公司办公室各职能部门员工的业绩考核。 第五条考核程序和办法 1、公司领导根据有关部门或人员提供的数据对所属员工的岗位
指标进行考核。对参加绩效考核评分的职员采取本人自评占30%、部门经理测评占30%、行政总监测评占40%的比例进行评分；对部门经理采取本人自评占60%、行政总监测评占40%的比例进行评分。被考核人应积极配合考核者对自己的测评或自评，对于不配合绩效考核的人员，考核评分均按50%的比例进行评定；对于不认真履行职责对部门所属员工不进行测评的考核者，将从其评定总分里扣除10%作为处罚。 2、人力资源部在规定时间内收集指标考核表和员工奖罚记录，填写并统计考核期内各员工的最终得分。 3、人力资源部分别统计填写月度和年终各岗位考核分汇总表，再根据员工的最终考核期内绩效，计算每个员工的月度应得绩效工资，并把计算结果交财务部复核，以便年终一次性发放奖金。 第六条奖惩 奖惩是为了促进和保持公司员工工作积极性和自觉性，保证公司目标实现。 奖惩原则：奖优罚劣，奖勤罚懒，鼓励上进，鞭策落后。 一、奖励： 奖励是成绩的体现、进取的动力、激励的措施，公司奉行有功必奖的原则，鼓励员工勤劳敬业。所有奖励金额从当月绩效奖金总额里支取。
创业公司不宜做绩效考核 创业公司更应该注重团队文化的建设。而绩效主义看似公平，但缺少内涵。它只靠利益刺激，未结成精神共同体，最终将使企业走 向平庸。无论何企业，只要实行员工收入与业绩完全挂钩，一些扎 实基础的工作就易被忽视，破坏员工对企业的信任。 1.老板一眼能看完所有员工，员工做得好与坏，一目了然 本来就只有20多人，每天都在一个大办公室工作，吃饭，甚至 睡觉都是在一起的，员工做得好不好，你不知道吗? 2.创业公司成功的关键，更多的是依赖公司的战略和公司能人/ 创始人 任何公司的成功，第一步的成功一定是战略的成功，战略成功了，可以说这个企业80%就成功了，尤其是一些初创企业，他们往往是 借助“灵感”，一下子进入某个行业，做好了市场、产品和服务， 他们就成功了。至于员工，只是保证战略/目标得以实现，而且，目 标的实现还是老板亲自带领员工，和员工一起去完成的。 3.创业公司受市场的影响，非常灵活，企业目标和员工职责常 会随之调整，较难考核 为了处理突发事件或者攻克某个难题，员工经常临时调动。这对大企业来讲，简直不敢想象，一定乱成一锅粥，但对小企业来讲， 太正常不过了。 4.小公司更强调团队文化，过早引入绩效考核，不利于团队文 化的养成 这个问题是最可怕的，很显然的是，实行绩效考核后，大家一定首先关注的是自己的目标是否达成，至于团队目标一定是第二位的，
至于他人的目标，就只能呵呵了。团队精神一旦没了，这对企业来讲，一定是灭顶之灾! 有篇文章叫《绩效主义毁了索尼》，作者是索尼公司前常务董事天外伺郎，他的主要观点有以下： 一、“激情集团”消失了 所谓“激情集团”，是指创业初期，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了 具有独创性的产品。索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深 大的领导。 从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自 身的冲动。“与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或 出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发 狂人”的。 二、“挑战精神”消失了 如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实 行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据 对每个人的评价确定报酬。 “因实行绩效主义，员工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的 精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。 “因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。实行绩效主义，索尼公
春眠不觉晓：分享是一种生活的信念，明白了分享的同时，明白了存在的意义。和别人分享知识，那才是永恒之道。 创业型公司销售人员如何做绩效考核？ 绩效考核四个字顾名思义是成绩与效率的考察、检核。这是提高企业运作效率一个工具，运用得好，事倍公半，运用得不好，招致诟病，影响工作积极性。所以绩效考核一定要遵循PDCA的原则去设计绩效考核，才不会 招致有些员工厌恶。 Plan：目标与计划，设定目标一定符合SMART原则 S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这 些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现， 避免设立过高或过低的目标； R代表相关性(Relevant），指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的； T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限 Do：执行，做。这里是指执行的过程。比如业务员每天拜访29个客户， 就是执行的过程。 Check：检查，比如业务员每天拜访29个客户，怎么检查，通过什么方式，作为附加条件放进绩效考核的设计中。 Action：改进，总结工作成功经验，避免犯错。 举一个例子：业务当月工资：底薪3000+绩效奖金3000+补贴500元=6500元 结果指标（销售目标25万+利润目标5万）占比50% 过程指标（客户拜访率90%+客户成交率50%）占比30% 客户拜访率=客户月拜访数/客户数 客户成交率=客户月成交数/客户数
检查过程：业务拜访客户必须在客户处自拍，并每天上传到微信群占比10% 改进过程：每天按设计模板提交工作日志（日志内容有工作成绩，工作亮点和下一步改善计划）占比10% 如果业务完成以上所有指标，那么可以拿绩效奖金3000块。 当然还可以加入一些超额达成指标来刺激业务的积极性，比如销售目标超120%达成，超出销售额可以提5%。超150%达成超额部分提10%等等。 总之在设计和附加这些条件时，一定要和员工进行讨论沟通，让方案能够得到认可和支持，还要骨干员工超高标准完成指标，这样绩效考核才能真正达到提升工作效率目的。 易经：积善之家必有余庆,积恶之家必有余殃。意思善的人家，必然有多的吉庆，作恶的人家，必多祸殃。
国企薪酬制度和绩效考核 制度框架 Ting Bao was revised on January 6, 20021
集团公司薪酬制度和 绩效考核制度框架 一、指导思想 继续深化企业薪酬制度改革，用系统、战略的眼光设计并完善薪酬体系，为企业在激烈的市场竞争环境中吸引人才、留住人才、激励人才创造条件。逐步建立企业绩效考核制度，通过对职工的绩效考评，激活内部分配形式，改进组织管理效率，提高职工工作质量，为企业日常人力资源管理决策提供依据。 二、薪酬制度 (一)深化薪酬制度改革的基本原则 1、以市场为导向，以效益为依托，逐步建立适应集团公司发展战略要求的多模式、多层次的，对外竞争力强、对内激励充分的薪酬体系。 2、以岗位设置为基础，按各类人员对企业安全、生产、经营、发展的作用、贡献不同，分层次确定薪酬分配侧重点，合理确定职工的工资分配结构比例，形成向井下生产一线、苦脏累险岗位、技术含量高、责任重、贡献大岗位倾斜的分配格局。 (二)薪酬体系 1、岗位绩效工资制。 (1)集团公司实行岗位绩效工资制以来，不同岗位之间的收入差距逐步拉大，岗位价值得到进一步体现，各类人员工资关系趋于合理。但新工资制度的实际效果与原方案设计目标还有一定差距，需调整和完善。 (2)职工特殊情况下的工资支付办法(岗位绩效工资制度管理办法)。进一步明确职工应享受的各种有资假期的具体规定，及年功工资、保留的
五项津贴的具体支付规定等。 (3)建立工资调整机制，逐年提高职工收入。 2、年薪制 (1)集团公司经营者及经营集团成员实行年薪制度。 集团公司公司经营者及经营集团成员年薪制按省国有资产管理局有关规定执行。 (2)子、分公司经营者及经营集团成员实行年收入制度。 年收入由基本收入、效益收入和奖励三部分组成。基本收入为职工年平均收入的三倍；效益收入按经营目标完成情况确定增减倍数；奖励是集团公司对效益突出、贡献大的经营者的特殊奖励。 上述单位经营者及经营集团年收入由集团公司经营目标责任制考核领导小组负责考核。以上月在岗职工平均工资为标准，按月预付基本收入。年终审计、考核后，扣除已领取的预付收入，兑现年收入。 3、奖励制度 集团公司在岗位绩效工资制度基础上，根据企业实际情况建立职工奖励制度。 (1) 拟制定专业技术人才（包含高技能的技术工人）特殊贡献奖励制度。为了鼓励和留住人才创业，对专业技术拔尖人才实行重奖制度，集团公司制定专业技术人才奖励办法和管理制度。以每年召开的科技表彰大会奖励为主，分年度发放，实行专户管理，第一年支付25%，以此类推，奖励年度内离开集团公司，剩余奖励不付。 (2)以集团公司安全生产为主的生产性奖励制度。 (3)基层单位根据本单位经济效益建立的奖励制度。 4、协议工资制度
创业团队如何做绩效考核 比较常见的绩效考核方式 至于绩效考核的方案设计方式，有很多的方法论，简单说说他们的特点。 1、上级对下级德能勤绩廉的考核 德主要考核的是工作态度积极性；能只要考核能力；勤主要是考核出勤；绩主要考核业务结果；廉则是那个大家都懂的哈。各个项目的比重不同，通过调整比重得到的结果就会不同。这种方式适用于除了上级没有人对这些人比较了解的情况下，比如类似军队的组织形式，少部分数据可以有支撑部门提供，但考核权在上级手中。 360考核 很多公司喜欢用360.包括上级、平级（上下游部门）、下级、自己本人都参与到考核中，有时候外部的客户也会参与进来，适用于管理人员和项目团队负责人，尤其是出现跨部门的业务的情况
下，适用360考核。这种考核可以通过问卷的方式进行，也可以通过访谈的方式进行，耗时较多。通常这种方式会用于对管理人员提出针对性的发展建议（比如能力的反馈），对管理人员进行后续的发展规划，不太适用于对业务结果进行评估。 KPI和MBO 这两种方式从操作的方面看非常像，都是自上而下先设定一些指标，然后定期review指标的达成情况。MBO的方式通常用于企业对于部门或者业务板块的考核，KPI则可以用于企业针对到每一个可以量化指标的岗位，主要看指标分解的颗粒度。至于指标的分解方式，我个人比较喜欢用业务罗盘的方式进行分解，从公司的核心指标开始，逐级向下拆分出来各个部门与核心指标相关的指标，并加入部门的控制指标，然后再向下拆分部门内的相关指标。例如，电商公司的KPI中的利润指标可以沿着这样的思路向下，公司——部门——业务部门——业务组——岗位。 如果做MBO的话，做到公司觉得有必要的团队层面就可以了，没有必要到岗位。而KPI到达岗位的指标，也需要注意颗粒度，详细到何种程度意味着平时的管理和数据采集需要付出的时间和效率，也意味着公司对员工行为的引导。比如说HR有个著名的指标：招聘达成率，是整体做一个年度达成率的考核就可以了，还是需
小公司一定要推行绩效考核吗 绩效考核不仅能提升企业经营管理水平，而且是企业留住高质量人才，发挥竞争优势的重 要手段。 这是爱汇网整理的小公司一定要推行绩效考核吗，希望你能从中得到感悟!小公司一定要 推行绩效考核吗 1、以绩效考核为基点的绩效管理不仅适用于企业的各个生命周期，而且适用 于各种组织，甚至适用于一切为了目标达成的领域。 合易认为绩效管理其实就是将较长远的目标或一个组织的目标和每个人每天所开展的工 作和努力方向联系在一起。 2、绩效管理的过程对处于不同生命周期的企业而言都是一样的，只是关注的重点不同， 比如处于成熟期的企业重点应该放在绩效实施过程管理和绩效分析改进上， 而对于创业期的企 业侧重点较多放在绩效计划和绩效评估方面。 3、绩效考核和绩效结果应用方面不同生命周期、不同行业、不同性质甚至不同文化的企 业差异性很大。 对于创业期企业建议把握好以下几个方面：1)方向引导比考核更为重要。 在这个阶段，最重要的是给企业设定个能引领大家的好目标，也可以对标标杆企业。 考核结果和薪酬挂钩采取弱关联，比如挂钩比例低些、考核分数的区段设定大些、甚至只 设定几个点(超越目标、预算目标、最低目标)。 2)阶段性任务考核和行为评价更重要。 创业期最大的激励源来自主要领导人的个人魅力、创业激情和文化氛围，创业期加盟的人 员尤其是核心中高层来源广泛，如何统合价值观和行为更为重要。 3)关注团队产出优于关注个人产出，创业期人员少，分工不明确。 建议除了销售人员、生产一线人员等直接创造价值的基层岗位外，其他人员的关键业绩指 标以团队目标为主，个人目标为辅。 绩效考核的基本作用达成目标绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考 核。 它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有 效的绩效考核能帮助企业达成目标。 挖掘问题绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的 PDCA 循环过程，体现在整个绩效 管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定 目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。 分配利益与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资 和绩效工资。 绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往 是绩效工资的发放。 促进成长绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配， 而是促进企业与员工的共同成
创业公司是如何进行研发管理和绩效考核 的4 创业公司是如何进行研发管理和绩效考核的？从豌豆荚说开去 2015-01-05喜欢就点——互联网分析沙龙 导语：阿里、腾讯以及一些创业公司是如何进行研发管理和绩效考核的？在知乎上，这个问题得到了超过5000位网友的关注，显然，BAT获得的巨大成功使得巨头们的管理模式成为了人们好奇的焦点。豌豆荚创始团队成员丁吉昌这个问题下做了一个豌豆荚研发管理的详细分享。 首先，画一下我们通常讲研发管理的范畴：确定如何立项，如何确定产品目标，如何把控项目进度，如何驱动产品一代代完善以及如何调动团队积极性等。 在时间周期上来说，我们归纳为 5 个关键步骤：选方向、定目标、控进度、带团队和排干扰。相配套的，则是在这五个关键步骤的一些流程和工具的使用。 一、高效研发的5个关键步骤 第一步：立项——定方向 在豌豆荚的整个研发过程中，立项称为ProductBrief或者Project Brief。团队的产品经理会撰写一个1－2页的文档，然后和执行团队进行评审，如果评审通过，立项就成功了。文档一般
包含会包含以下内容： 1. 愿景：一句话表达清楚要做什么； 2. 分析市场机会和趋势，决定当前策略； 3. 确定目标用户的特征和核心需求； 4. 现存的解决方案和各自的优劣势； 5. 该项目对豌豆荚的利益点；如果不做该项目，哪些竞争对手会做，对竞争对手的利益点； 6. 需要哪些技术的支持和驱动，哪些技术是豌豆荚的弱项； 7. 人力需求； 8. 项目的紧急程度，是否需要快速推进； 9. 发布策略； 10.核心衡量指标，用来衡量成功的指标。 第二步，OKR 体系——定目标 对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。豌豆荚采纳的目标管理是从Google 引进的OKR 体系（Objectives&Key Results，目标与关键成果），这跟传统的KPI （KeyPerformanceIndicator，关键绩效考核）稍微有些区别： 1.OKR首先是沟通工具：豌豆荚共有300 多人，每个人都
绩效考核仅适用于创业初期 我是一家创业公司的CEO，我们公司主要是销售儿童用品，为了实现公司的快速发展，我在公司推行绩效考核制度，然后实行末位淘汰，几年过去了，虽然公司的销售业绩每年都以40%的速度递增，但我也发现，这种管理办法在团队内部造成了很多不和谐。比如，当我重奖销售冠军的时候，总有一个员工会黯然离开，也许，他并不是不努力，只是很不幸地成了末位。员工们为了不被淘汰，会采取一些非正常手段，彼此之间也会勾心斗角，这是我不愿意看到的结果。因此，我现在也很苦恼，不知道应该采取一种怎样的管理模式，既能保证效率，也能保证团队的和谐。 点评： 绩效考核仅适用于创业初期 绩效考核当然不是治理好一个企业的灵丹妙药，它仅是提高企业效率的一种手段，在企业发展初期通过绩效考核的方式激发员工积极性可以促使你的企业快速发展，但是，当员工及管理者的切身利益得不到保障或者他们时刻处于可能被淘汰的风险时，这种考核方式就会让他们缺乏安全感，人心惶惶，其结果是你的企业失去了凝聚力而成为一盘散沙。 随着经济的发展、管理水平的进步，越来越多的管理者和研究者意识到绩效考核不是万能的，存在着明显的局限与不足，它与绩效管理不是一回事。而绩效管理虽然始于绩效考核，但它是一个科学的管理系统，具备管理的五项基本职能，即：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。可见，绩效考核仅仅是绩效管理中的一个重要部分，并非全部。所以，只凭单纯的绩效考核的结果来对员工进行评价，选拨冠军实行末位淘汰，显然是简单粗暴的管理模式，不具有科学发展观的管理理念。 你在公司推行绩效考核制度已经有几年历史了，我们把胜出的冠军和被末位淘汰的人都找出来重新考察，是不是昨天的冠军也是今天、明天、乃至永远的冠军？昨天被淘汰的失败者今天、明天还是失败者？当然不是。所以，绩效考核仅是一种检验手段并非管理目的。 那么，应该采取一种怎样的管理模式，既能保证效率，也能保证团队的和谐？我个人认为，企业在发展的不同时期应该建立相适应的管理模式。比如，创业初期，基本上算是作坊式管理，可以实行绩效考核，奖勤罚懒，体现公平原则，同
业务绩效考核奖励方法 一、公司业务模式 外跟单内跟单外跟单内跟单 业务经理、组长、业务员、业务助理有相对明确的工作职责、分工（1）业务经理：负责部门的日常工作、人员的考核、年度业务指标的下达，监控各业务小组的订单情况。对相关业务报表的审批和分析，来制单合理的业务指标。对新进业务员的技能和业务流程的培训。对客户的维护和开发，等等。 （2）组长：负责新订单的洽谈、新客户的开发、小组成员的指导与日常事务的安排；对团队业绩及整体目标的达成负责、协调与其他部门工作的沟通，对小组各项业务报表的统计及提交给上级审批.对小组所有订单的进度、过程管理及结果负责,等等. （3）外跟单：负责订单的实际操作,从接单到出货收汇的跟踪与落实.同客户对相关订单细节的确认及反馈给内跟单,协助组长对客户信息的更新及相关业务报表的统计，等等. （4）内跟单：负责工厂进度的跟踪,订单资料同工厂的交接,品质的控制,工厂信息的及时反馈,等等.
二、考核对象 （一）业务经理 （二）业务小组 三、考核程序及奖金发放时间： （一）程序： 业务组长或业务员与会计核对已收汇的订单分析表→业务组长根据订单利润分析表和考核规定及分数计算出绩效奖金并编制汇总表，并于次月10日前报送业务经理审核→业务经理于本月15日前审核无误后转财务部核对。→财务部核对无误后报送总经理审批。 注：1：考核系数中除业绩考核需在本季度次月5日前提供，其余考核需在次月8日前公布。 2：考核除工作态度由公司指定行政部负责外，其余项目由本部门业务经理负责。 3：考核中具体项目的检查次数1周不得少于1次，检查人员尽量协同行政部人员一起检查，并将结果于次日公布。 (二)奖金发放时间: 总经理核准后的第一个月底发放。 四、考核方法： （一）业务小组 （销售金额（FOB值）×奖金标准）×考核系数 1、销售利润：是每一季度销售金额（FOB值）—销售成本—销售费用。 销售金额（FOB值）：是指扣除海（空）运费、配额费用、产地证 费用及客人的佣金。 销售成本：采购成本及税金。
***公司 绩效考核方案（初稿） 1、考核实施目的 1.1加强公司激励机制，提高员工工作的主动性和积极性,发掘员工潜能，在实现公司经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到公司和个人发展的“双赢”。 1.2 实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，全面提高公司的核心竞争力，推动公司总体战略目标的实现。 1.3 更确切的了解员工队伍的工作态度、工作能力、工作业绩等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、薪资调整、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 2、考评周期 此考核为年度考核，其考核期间为当年1月1日--11月30日，考核实施时间为11月21日--12月15日。 3、考核实施原则 3.1 公平公开原则 绩效考评标准、考评程序和考评责任都有明确的规定且对企业内部全体员工公开。 3.2 客观原则 以事实为依据，定量考核与定性考核相结合。 3.3沟通与反馈原则 考核评价结束后，绩效考评小组人员或各部门负责人应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。 3.4 辅导改进原则 考核的最终目的是持续激励员工提升工作绩效，完成经营管理目标。 4、考核体系 4.1 考评对象 公司各部门、各项目部，除试用期员工、考核期间内休假超过考核期1/5的员工以外的全体员工。 4.2 考核准备阶段
4.2.1 考核机构 公司成立绩效考评小组，总经理为组长，办公室主任为执行组长，人事专员、各项目部办公室负责人等为成员。（暂定） 4.2.2 考核机构职责 4.2.2.1 绩效考评小组：负责全面领导、推动各部门、各项目的绩效考核工作，确保取得实效。考核小组由总经理全面负责，负责提出绩效考核的总体要求、处理考核中出现的突发事件、考核结果的最终审核；办公室主任任执行组长，具体负责考核工作事项的安排、监督、检查人事专员的工作并及时提出改进的意见。 4.2.2.2 各部门、各项目管理者：负责下属人员的考核；配合考评小组开展工作；确保绩效考核顺利进行；指导下属人员改进工作绩效。 4.2.2.3 人事专员：把握评估标准的一致性，做好标准的制定，负责拟订考核方案；组织、指导、协调和监督各部门、各项目完成各项考核工作；接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；审核、汇总各部门、各项目考核结果并做好保密工作。 4.2.3 设定考核指标及评定标准 根据各部门制订的绩效计划、《项目经理技术经济内部承包办法和考核标准》，结合岗位职责说明书等文件，分别制定各职务、各岗位的考核指标、评价标准等内容。 4.2.4 考核的主要内容及分值（暂定） 绩效考核内容包括态度指标、能力指标、业绩指标及主要岗位职责。具体根据被考核者岗位工作性质和量化程度，设定每类考核权重。 4.2.4.1 工作态度 工作态度的考核主要包括工作责任感、工作纪律性、工作主动性、团队意识等方面。 4.2.4.2 工作能力 根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价本人的工作技能、水平，如专业知识掌握程度、岗位技能熟练程度、组织协调能力、学习能力、创新能力等。 4.2.4.3工作业绩 主要考核员工实际完成的工作成果包括工作质量、工作数量、工作效益等。不