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中文摘要（关键词） (1)
一、问题提出 (1)
（一）理论背景 (1)
（二）实践背景 (1)
（三）研究方法 (2)
二、多元化战略研究综述 (2)
（一）多元化战略的定义 (2)
（二）学术界对企业多元化战略的相关研究 (3)
（三）波士顿矩阵工具 (6)
三、TCL多元化战略的波士顿矩阵分析 (8)
（一）TCL多元化战略历史及分析 (8)
1．TCL多元化战略的历史 (8)
2．对于过去TCL多元化战略的波士顿矩阵分析 (9)
（二）TCL多元化战略演变及存在问题 (19)
1．TCL多元化战略的现状及问题 (19)
2．TCL多元化战略的波士顿矩阵优化 (20)
四、TCL多元化战略的优化对策 (23)
（一）对内调整布局，对外加强联系 (23)
（二）增强企业核心竞争力 (23)
1．拓展企业核心业务，培养企业核心市场 (23)
2．加强研究与开发投入，开发企业核心技术 (24)
3．建立人才聘用机制，培养企业核心人才 (24)
4．在多元化的进程中加强战略协同 (24)
（三）各子业务状况优化 (24)
1．多媒体产业优化 (24)
2．通讯产业优化 (24)
3．家电产业优化 (25)
4．部品产业优化 (25)
结语 (25)
参考文献 (25)
致谢 (26)
英文摘要（关键词） (27)
TCL多元化战略的演变：基于波士顿矩阵的分析
梁伟文（学号：2005041632）
管理学院工商管理专业
指导老师：林梅
【摘要】改革开放之初，中国企业较多地实施多元化战略以利用行业机会盈利。30多年来，国内国际形势变化巨大，经济全球化和国际竞争加剧，中国企业的多元化战略成效逐渐减弱，越来越多的中国企业回归核心业务，这种演变轨迹可从波士顿矩阵观察到。论文以TCL集团为中国企业的一个典型代表，运用波士顿矩阵分析了TCL多元化战略的演变过程。研究进一步分析了未来TCL多元化发展的对策，提出首先必须充分认识自身的子业务在市场中的地位，然后对各子业务实施不同的战略措施，加强有优势、有发展前景的子业务，剥离或收缩处于劣势且无望发展的子业务等措施。
【关键词】波士顿矩阵；多元化战略；TCL集团
一、问题提出
（一）理论背景
近年来，随着我国正式加入WTO，各项过渡性优惠条款的结束，市场竞争日趋激烈，多元化战略成了企业谋求生存和发展的选择之一。
上市公司是我国企业的精英，具有较高的生产、经营、管理能力，在制度上具备了资本扩张的能力和条件，但是专业化经营已经不能满足公司追求利润最大化的需要。而多元化经营正好能够满足这种需要，所以多元化战略是我国上市公司的一种战略选择。
尽管如此，上市公司多元化经营并不是一帆风顺的。盲目地多元化不仅不能使企业发展壮大，而且会令企业因急速扩张而导致巨额亏损。只有根据企业自身状况，对战略进行不断探索、演变，才有可能形成行之有效的多元化战略。
（二）实践背景
TCL，创办于1981年，先后做过家用磁带、电话机、音响、汽车配套产品等。20世纪90年代初，彩电进入中国，TCL一马当先，成了中国的彩电之王。1997年至1998年TCL进入IT业。1999年开始切入手机，之后开始生产PC、笔记本等。总结TCL20年发展，多元化是其重点。没有多元化，就没有今天的TCL。如今TCL是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司，已成为国内行业龙头企业。
纵观TCL的多元化，有以下特点：
（一）采用联盟策略来获得进入新领域的资源。进入新的市场一般有三种模式：内部培养、购买与联盟。企业在看准一个市场之后，为了快速进入，有两种办法：一是购买所必需的资源；二是与拥有这些资源的企业合作。TCL当初进军彩电和电脑行业时，首选了与拥有互补资源的公司合作经营。在进入彩电行业时，TCL先后与彩虹集团、香港长城电子集团合作；在进入PC 行业时，TCL看中了给惠普PC做OEM的致福电脑。由于采用联盟的策略，TCL用最少的成本，快速获得
进入新行业所需的资源。
（二）进入成熟市场，从特定细分市场切入。TCL几次重要的多元化步骤，从彩电到PC，再到手机，无一例外地是从进入一个成熟市场开始的。这些成熟市场的共同特点是：产业从高速增长变成有节制的增长；市场竞争激烈、客户成熟度高、产业利润下降；市场上品牌集中度高。TCL 在几次进入成熟市场时，都选择了一个特定的细分市场作为切入口。
（三）营销模式的创新。TCL很重视营销模式的创新。在中国企业普遍没有核心技术优势的前提下，TCL每次都在市场渠道上下功夫。尽管由于种种原因，TCL几大产业群的渠道共享没有实现，但是在每次多元化的产品中渠道的理念和经验却被灵活地复制和发展。（戚晓曜.2006）[1]
总结以往多元化的经验，进一步优化多元化战略，已成为TCL继续发展壮大的要求。本文正是以此为出发点，通过解剖TCL多元化的历史，展现其多元化的演变。结合TCL多元化的现状，对多元化战略进行波士顿矩阵分析，从而优化TCL的多元化战略。
（三）研究方法
本文采用波士顿矩阵的定量研究方法，对TCL各分部的市场份额、产业增长速度、收入比例、利润比例实行定量化处理；采用企业战略管理的研究手段，对各种数据进行统计分析，展现其多元化战略的演变。
二、多元化战略研究综述
（一）多元化战略的定义
多元化的简要定义是：“任何在某种程度上相似但有所不同的人员的组合”。在工作场所里，人们通常倾向于将多元化联想到容易识别的特性，如性别或种族。（网络资料）[2]
多元化战略，又被称之为多角化战略或多样化战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。企业多元化经营战略是由著名的“产品——市场战略”大师安索夫于上世纪50年代提出的，是企业发展到一定阶段后为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。（李瑜.2006）[3]
William.P.Wan认为：“不同的多样化战略可以理解为不同的行动来获得或利用特定的环境资源的竞争。”（William.P.Wan.2001）[4]
公司多元化既有利益也有成本。公司得益于多元化是通过内部资本市场和经济范围。管理者可以通过多种方式去保护他们的人力资源以此增加他们的私人利益，或者说是保护他们的自身利益。在一个多元化的公司里，管理者可以通过资助获取资本，这可能导致超额投资。（Sheng-Syan Chen，Kim Wai Ho.2000）[5]
从理论上来讲，多元化经营是企业在多个产业领域（包括相关或不相关的领域）同时经营多项不同业务。按照西方的划分标准，一般当企业最主要的产品类的销售额占总销售额的比重小于70%时，这种企业便被定义为多元化企业。（路征.2006）[6]
本文总结有关观点，认为多元化战略是指企业为最大化经济效益，获得长期稳定的发展，在现有业务领域之上，增加新的产品或业务的经营领域，是向本行业以外发展、扩大业务范围的一种发展战略。
（二）学术界对企业多元化战略的相关研究
斯科特·库克认为公司的多元化战略是企业内部一个重要的问题。企业应注意总部的管理能力与各子业务间的匹配程度。在《多元化战略三要点》一文中，斯科特·库克指出不同业务所需的核心能力和各业务间的复杂程度，都将对企业总部管理能力提出高要求。因此，只有企业确实拥有相关性辅业发展所需的资源且企业领导层管理能力与各业务匹配时，公司主辅业之间才能产生“协同效应”，反之则会得不偿失。另外，在具体应对策略上，泛太平洋管理研究中心建议，在选择相关性多元化战略时，应把握以下三点：强化主业、行业加速器、多点竞争攻击策略。（斯科特·库克.2008）[7]
陈莉、张卓在他们的共同论文《中国上市公司多元化战略及其系统风险研究》中，谈到：在西方学术界，关于多元化和系统风险之间关系的研究已取得一定成果。Levy和Sarnat，以及Lewellen认为，并购可以为多元化企业创造资金成本的经济性。另外，Weston和Mansinghka经实证分析发现，多元化企业比非多元化企业有更高的资产负债率。Hamada，Rubenstein和其他一些学者们则认为，高的负债率会增加企业自身的运营风险。Joehnk和Nielsen在研究多元化企业和非多元化企业的收购活动时发现，多元化企业的收购会导致更高的系统风险，并且非相关多元化企业有更高的系统风险。Montgomery和Singh在研究多元化战略与β值时，发现非相关多元化企业的β值明显比其他多元化类型企业的要高，并认为这可能是由于资产负债率和市场影响力的差异引起的。另外，还提到：关于企业多元化分类的方式很多。目前流行的分类方式是由美国著名战略专家鲁梅特提出的，其分类指标包括专业化比率、核心相关比率、相关比率和垂直比率等，并依此将企业分为单一业务型、主导垂直型、主导约束型、主导非相关联系型、相关约束型、相关联系型和非相关型。陈莉、张卓的研究结果表明，企业多元化战略与风险有关，企业实施多元化需要考虑效益与风险的平衡。与单一业务类型、主导业务类型和相关多元化类型企业相比，非相关多元化类型企业伴有较高的系统风险。进一步研究后发现，我国的非相关多元化类型企业的高系统风险与资产负债率之间，不存在显著性关系。（陈莉、张卓.2005）[8]
陈福民、单继舟在《多元化战略关键因素分析》中，提到了多元化经营的优势、风险以及实施多元化经营的注意点。企业实施多元化战略的优势体现在以下几个方面：
1．通过多元化可以增强企业抗御市场风险的能力。这是因为由于现代市场经济复杂多变，每种产品都要经历投入期、成长期、成熟期、衰退期这四个阶段。伴随着一项新技术的发明或一种新产品的问世，都可能让一种成熟的产品被迫退出市场。而多元化战略能增加企业抵御风险的能力。
2．通过多元化扩大企业品牌优势，增加市场影响力。由于有众多的产品线使用同一品牌，就会在市场上造成一种声势，给消费者留下深刻印象，因为消费者较容易信任那些规模巨大、实力雄厚的厂家。多元化经营节约了企业的促销费用。
3．实行多元化经营能更充分地利用企业现有的营销网络。当多个产品线使用同一套营销网络时，就大大降低了营销费用，而且也能使消费者较方便地获得售后服务。
多元化经营可能产生的一些弊端或风险是：
1．多元化增加企业成本负担也极易将企业拖入债务陷阱。多元化的规模经营导致的资金分散，会使企业在周转资金不足时出现负债经营，容易使企业陷入债务陷阱而不能自拔。常见的“寻热”式投资和扩张大多留下一堆不良资产的结果告终的。
2．增加了各种风险，加大企业管理难度。大企业进行多元化经营时，要面对多种多样的产品和各种各样的市场，机构逐渐增多，此时多元化的企业面临着能否有效克服短期化的企业治理
结构和具有有效的资源配置能力的市场机制的建立与完善的问题。
3．多元化使保持品牌信誉的难度加大。当一个产品出现问题后，与这多个产品线结成了“命运共同体”的营销网络，将出现“一荣俱荣，一损俱损”的局面。只要其中一种产品质量出问题就要影响本品牌所属的所有产品的信誉。
企业成功实施多元化战略关键要注意以下几个方面：1．企业应追求长期利益发展的多元化经营，注意盲目的机会主义。2．多元化经营要坚持企业核心竞争力，注意不丧失主营业务。3．把握协同效应，注意多元化业务的关联度。4．进行有效的商标延伸及塑造，注意株连交谈。（陈福民、单继舟.2008）[9]
秦松、黄火军在他们的共同论文《基本核心竞争力的我国家电企业多元化战略研究》中，分析了我国家电企业多元化战略不成功的多种原因：
1．资源过于分散。企业在一定条件下、一定时期内所拥有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过于分散，就容易失去原有主导产品或主营业务的竞争优势，最终导致企业在原有主导产品或试图竞争中推动市场和优势。由于多元化经营，企业资源分散不利于集中力量发展企业的主导产业，影响了主导产业的技术创新，削弱了原有优势产业的竞争力，从而会降低优势产业在市场竞争中的地位，不利于企业的长远发展。
2．产品相关性程度不高。按照多元化与企业集团原有的技术和市场的关联性可将多元化经营战略分为技术相关型、市场相关型、市场技术相关型和无关联多元化。大量国外研究表明，如果企业在进行多元化的过程中，围绕其中之一相关因素而展开的多元化经营，往往成功的几率比较大。所以企业跨度的产业太大，生产的产品无法基于技术、市场或生产其中的一方面的相关，则很难产生协同性为企业获取竞争优势。
3．品牌分享的有限性。企业从产品多元化走向业务多元化，一个重要的因素在于认为自身品牌在市场上具有强势地位，而强势品牌对企业核心竞争力的提升也体现在品牌可以使企业获得持续的竞争优势上，从而可以借助品牌的影响力扩大收入。但是，如果多元化经营仅仅依靠品牌的分享来发展壮大是不够的，这样的时期是短暂的。从国际经验来看，品牌和市场的竞争最终将会让位于技术的竞争上——谁能掌握高端产品的生产技术，谁才能占据市场的主动而赢得未来。
4．缺乏核心竞争力。要确保多元化经营成功，企业必须要建立自己的核心竞争力，以此为基础开拓多元化业务，才能促进企业的再发展。这是企业进行多元化经营的重要尺度。企业在多元化进程中，一些企业本身并无任何优势，既没有核心产品，也没有自己的核心市场，开展多元化只是为了谋求经营规模的扩张和短期高额利润。所以，缺乏核心竞争力的支持，或者在多元化经营中不注重培育新的核心竞争力，是导致企业多元化经营失败的主要原因。
另外，他们认为我国家电企业在开展多元化战略时，应遵循以下步骤来进行：
1．培育企业核心竞争力。从企业成长历程中首先要寻找到核心竞争力或生长点，然后采取多种策略和方法来培育、保护、提高自己的核心竞争力。在此进程中，企业应注意核心竞争力的阶段性和地域性，也就是说，企业今天在某个地域范围内拥有的核心竞争力，在明天或其他地域内可能就不再是核心竞争力了。在以企业拥有核心竞争力为基石的前提条件下，这时的多元化经营可以围绕核心竞争力来展开。
2．把握多元化的成长时机。开展多元化战略的时机是十分重要的。何时开始多元化是一个复杂的问题，一般可以从两个方面进行考虑：其一。现有产业进一步增长上留下的机会和空间；其二，本企业所占据的竞争地位。需要注意的是，多元化并不一定能使企业增值，而能否产生增值是决定是否多元化的重要判断，这是一项战略管理原则。多元化不只是简单地投资于多个产业
从而分散风险，严格说来，只有在一个公司内完成一组业务能够比这些业务在几个独立的公司的完成得更好，产生1+1>2的效果时，企业价值才会因多元化而增值。所以，适时开展多元化战略也显得尤为重要。
3．适度开展相关多元化。相关多元化是企业进入成本链相关的多个业务，从而产生战略协同性，取得比执行单个战略更大、更稳固的绩效，使相关多元化产生1+1>2的效果，并成为竞争优势的基础。战略协同性产生的利益越大，相关多元化的竞争优势也就越大，相关多元化确立企业价值的前景检验也就越好。因此，对于相关多元化来说，重要的是真正把战略协同转化为竞争优势。而对于相关多元化的开展也要有客观的“度”存在，无论是经营的数量或是经营的业务种类上，也要依据其自身的资源和能力科学合理地开展。（秦松、黄火军.2006）[10]
董亚辉通过对国内企业多元化战略实施成败的观察，认为我国企业多元化经营战略的实施尚处于较低级水平，总结实施多元化战略的企业实际情况，发现主要存在以下问题：
1．企业开展多元化战略时具有盲目性。在众多选择多元化战略的企业中，许多企业都存在急于求成心理。他们往往表现出在某一业务领域一旦占有一席之地，就急于扩张企业规模，放弃自身的竞争优势产业，以单纯追求企业经济利润为目标，哪个行业领域利润高就进入哪个行业，却没有分析这一行业是否与企业的核心业务相关，是否能够产生协同效益。
2．违背了以核心能力为中心的多元化发展理论。多业并重必然导致企业力量分散，资源失调，管理失控，比较优势丧失。仔细分析巨人、飞龙、三株这些民营企业走多元化之路没有成功的原因，皆在于其主业未稳，内部分权体制未规范，集团财务体系不健全，又进入与主业联系不大的其他行业，造成严重资金危机。总结一点，它们所共同存在的问题是忽略了企业核心能力的培育和发展，违背了基于核心能力的多元化发展理论。
3．违背多元化的生命周期理论。企业的生命周期分为四个阶段：萌芽期、成长期、成熟期、衰退期，但并不是每个阶段都适合多元化的发展，那么企业何时进行多元化为妥呢？依据企业多元化的生命周期理论，多元化经营战略一般在企业成熟期采用。然而，我国部分企业没有遵循企业多元化的生命周期理论，自持实力雄厚，盲目决策，过早进行多元化经营，结果造成了严重的后果。如春兰集团大举进入摩托车、电冰箱、计算机等行业，造成资源、人力的分散，使其在本行业失去优势，其消极影响随之显现。不到一年时间，春兰空调的市场份额由原来的30%降到1997年的7%，内市场的地位由原来的“龙头老大”跌至第六位，由此引发新一轮的“空调大战”，集团遭受重创。
4．违背多元化的成长阶段理论。任何事物的成长都是有一定发展过程的，就像树木的生长，需要从一粒种子开始，然后慢慢长成树苗，发育成幼树，最后生成一棵大树，如果逾越其中任何一个阶段，都不利于树木的长成。多元化的发展也是如此。根据国外经验，跨行业兼并经营要特别慎重，推进多元化必须讲节奏。在资源有限的情况下，再好的多元化经营战略也会被过快的推进速度所葬送。
5．违背多元化的行业选择理论。20世纪80年代初期我国不少企业热衷于四面出击的多元化经营模式，注重眼前利益，急于扩张，侧重于“短、平、快”的项目，结果使企业陷入严重的经营困境。这些企业多元化经营失败的一个重要原因是不清楚多元化的行业选择条件，没有合理的行业选择目的。总的来说，就是违背了多元化的行业选择理论。
6．多元化扩展速度过快。经营产业选择过多实践表明，在众多实施多元化战略失败的企业中，不少是因为没有分析多元化战略实施的条件，没有合理的选择经营产业，在短期内将经营范围伸展到各行各业，结果是企业陷入严重的经营困难。（董亚辉.2008）[11]
就多元化战略决策矩阵模型的研究，王晓辉在《企业多元化战略决策矩阵模型构建与应用》
中，提出基于核心能力的企业多元化战略决策，可以从两个维度考虑：第一个维度是拟进入行业与企业核心能力的匹配程度，它是指拟进入行业所要求企业具备的能力与企业现有能力特别是核心能力的匹配程度；第二个维度是拟进入行业的产业吸引力与企业剩余资源拥有量及关联度，它是指拟进入行业的利润空间，企业多元化战略所需资源的剩余量与拟进入行业的关联度。具体如
何决策，见图1。（王晓辉.2008）[12]
图1 基于核心能力的企业多元化战略决策矩阵模型
资料来源：王晓辉.企业多元化战略决策矩阵模型构建与应用[J].商场现代化.2008.532.94-94
斯科特·库克指出选择多元化战略的三个要点以及只有企业确实拥有相关性辅业发展所需的资源且企业领导层管理能力与各业务匹配时，才能更好地实施多元化。陈莉、张卓的研究表明了企业多元化战略与风险有关，企业实施多元化需要考虑效益与风险的平衡。王晓辉提出了一个企业多元化战略决策矩阵模型。事实上，目前国内外学术界对企业某一阶段的多元化战略的研究比较深入，而对企业多元化战略的演变的研究相对较少。本文试着以各学者的研究成果为基础，以TCL 作为中国企业的一个代表，运用波士顿矩阵的分析TCL 多元化战略的演变。
（三）波士顿矩阵工具
波士顿咨询集团（Boston Consulting Group ）是第一流的管理咨询公司，它制定并推广了“市场增长率一相对市场份额矩阵”分析方法，又称为波士顿矩阵（BCG Matrix ）。波士顿矩阵在战略管理中是一种常用的分析工具和技术，尤其是当公司战略包含多种业务时。（王双.2001）
[13]
波士顿矩阵法根据市场增长率和相对市场份额的高低将企业战略业务单位分为四种：（1）问题（Question marks ）。问题业务是指高市场增长率、低相对市场份额的业务；（2）明星（Stars ）。明星业务是指高市场增长率、高相对市场份额的业务；（3）现金牛（Cash cow ）。现金牛业务是指低市场增长率、高相对市场份额的业务；（4）瘦狗（Dogs ）。瘦狗类业务是指市场增长率低、相对市场份额也低的业务。见图2。
高 低 拟进入行业与企业核心能力的匹配程度
拟进入行业的产业吸引力与企业剩余资源拥有量、关联度
图2 波士顿矩阵
资料来源：袁潮清.浅析波士顿矩阵的局限及改进[J].市场周刊.2006.286-286
按照波士顿矩阵法理论，对明星业务和有发展前途的问题业务一般采取发展策略以促使其向现金牛业务转化；对处于成熟期的现金牛业务，则采取维持策略，保持其市场份额，为企业产生源源不断的现金流；而对处境不佳的现金牛业务宜采取收割策略，从它们身上榨取现金，缩短其生命周期，加速进入衰退期；对没有发展前途的瘦狗业务及问题业务，宜采取放弃策略。它建议公司利用现金牛所产生的利润来支持问题和明星业务的发展。这既能使问题业务更具竞争力，同时还能巩固明星业务的优势。
波士顿矩阵提供了一种框架，可以用来帮助人们理解性质各异的业务以及确定战略资源分配的优先次序。但作为一种制定公司层战略的工具具有明显的局限性。
关于波士顿矩阵的局限性已经有一些讨论。由于波士顿矩阵法存在诸如市场增长率及相对市场份额分界点划分不合理等现象，忽视了企业各业务间的关联性，且受不符合现代理财观念、不适合小企业及营销环境变化较大的情形等局限。波士顿假设存在累积学习曲线（CumulativeLearning Curve），即市场份额的增加会导致成本的下降，但大多数企业不能做到这一点。一个重要的问题就是波士顿矩阵忽略了行业的竞争状况。战略决策的任务是为企业的长远发展进行规划。忽视行业的竞争状况会直接导致错误的决策和灾难性的后果。对于现金牛业务，说明企业在一个稳定的市场上拥有强大的地位。企业拥有生产设施、分销渠道、关于顾客的知识，这是企业进一步发展的良好基础。对这样的业务不能是简单的维持，因为可能很多的竞争对手对你虎视眈眈。明星业务和问题业务意味着一个快速增长的市场，它们总会导致竞争者的涌入、生产能力过剩、每家的市场份额很低，以至大部分厂家都会亏损。在国内，诸如手机产业等很多的行业都经历了这种灾难。瘦狗业务在稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。但也不意味着企业在这样的情况下就一定没有作为了。这种产业对于你的竞争对手很可能就是“现金牛”。他们会满足现状，维持现状，在数年中他们一直投资不足，甚至可能希望退出。这就给了貌似强大的竞争对手机会。对此，袁潮清认为，对于现金牛业务而言，而不再只是简单维持，尤其是在竞争激烈的情况下，应该要加以投入，将竞争对手从行业中挤出去。对问题业务，应保持低姿态，在投入的时候要持谨慎态度。很大的行业吸引力会吸引很多的竞争者进入。可能会导致这个行业变成一只“瘦狗”。将问题业务果断的出售，很多情况下是明智选择。对明星业务，同样由于大量竞争对手的涌入，会加剧竞争。尽管企业在行业中有一定的地位，但是可能是在很多的竞争对手存在的情况下，企业可能只占有一个很小的份额。这样的行业一般是新兴的行业。对于明星业务适当的选择退出，尤其是在激烈的竞争中没有明显的竞争优势的情况下，才是正确的选择。而不是一味的投入。对于瘦狗业务，并不意味着没有机会。这种行业中可能竞争就不很激烈。主动出击，
加大投入，同样可以取得成功。（袁潮清.2006）[14]
波士顿矩阵法的方法应用：1．问题类。该业务通常处于最差的现金流状态。一方面所在行业市场增长率极高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面相对市场份额较低，能够生成的资金较少。因此，企业对于“问题”业务的投资需要进一步分析、判断，使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资等。2．“明星”类。该业务具有很大的市场份额。在企业的业务中，“明星”类在增长和盈利上有着极好的长期机会，但需要大量的投资。为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占据主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需要的资源，支持他们继续发展。3．“现金牛”类。该业务处于成熟的低增长市场中，盈利率很高，本身不需要投资，它能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。4．“瘦狗”类。该业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润极小，如果这类业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已彻底失败，企业应当及时采取措施，清理业务或退出经营领域。（肖波、张霜.2007）[15]
根据以上各学者对波士顿矩阵的看法，可知当公司战略包含多种业务时，波士顿矩阵虽然具有缺陷，但仍是公司战略管理常用的一种工具。公司各业务由于经营管理情况、行业自身的特殊性等原因，具有不同的市场增长率以及相对市场份额，在波士顿矩阵图形中表现为位于不同的象限。公司根据对各业务的分析，对位于不同象限中的业务采取不同的经营管理方法，以求获得的最大化利润。
三、TCL多元化战略的波士顿矩阵分析
（一）TCL多元化战略历史及分析
1．TCL多元化战略的历史
20世纪80年代，TCL集团已经开始进入音响领域，90年代继续进入音响设备产品，音响产品没有成为主导业务，与汽车配套的产品、高档专业配套的产品TCL也在探索中。
20世纪90年代初，中国彩电业是比较萧条的，而且这个产业经过80年代的技术引进和发展，中国已经有相当的技术能力。TCL发现市场有个结构性需求，就是高清晰度、大屏幕的彩电，在中国还没有，有很大的市场空间。TCL认为，虽然市场相对平缓，但是存在需求的空档。从细分市场来看，大屏幕彩电领域有很好的成长机会，国内制造商没有这个能力，也没有注意到这个问题，国外品牌价值昂贵，有很大利润空间，于是TCL进入彩电行业。
1997年至1998年TCL进入IT行业，当时中国信息产业还在继续发展，虽然世界相对低潮，但是从中国前景来看，无论中国成为制造业基地，还是中国的市场需求都是有前景的。但这个领域仍是后来者。因此，TCL认为这个领域有机会，但也有很多挑战。
TCL早期在通讯产品做过很多探索。手机是TCL首先找到的切入点，1997年开始切入，正式进入是在1998年－1999年。手机作为通讯终端设备，在中国仍然处于高速增长阶段。中国手机也是世界主要销售市场之一，有些外国公司不想自己制造，准备外包出去。由于国内外都在制造手机，对TCL的差异化能力、成本控制能力、技术能力提出了挑战。
2001年李东生在TCL成立20周年庆典上表示，TCL的战略失误之一是多元化问题。他认为，TCL 在实行多元化战略时准备不够充分，资源分散，战线拉得过长，真正形成有竞争力的行业不多。
TCL的多元化经历了三个阶段：
第一阶段是上世纪80年代到90年代中期的原始积累时期，从做家用磁带发展到做电话机，并通过资本重组并购进入彩电业，初步塑造出了品牌形象；
第二阶段是从1996年到2000年的多元化扩张时期，利用其在彩电行业的品牌积累，从彩电切入刚刚兴起的手机、通讯、电工、PC领域；
第三阶段，抓住国内产业整合和国际产业转移的时机进军白色家电，利用OEM等形式进军白色家电，打造新的利润增长点，和东芝电器携手成立制造了电冰箱、洗衣机等家电的两家新公司。之后，与威士电器联合投资近1亿元建立了冰箱生产基地。
2．对于过去TCL多元化战略的波士顿矩阵分析
本文通过阅读TCL年报、行业年鉴以及大量的相关资料，参考各种相关研究，整理、归纳出TCL集团内部各子业务的经营状况。
2003年是对TCL集团的长远发展具有重要战略意义的一年。03年TCL以“阿波罗”命名的、历时两年多的整体上市方案通过了中国证监会的审核，整体上市将为TCL的长远发展奠定坚实的基础；以“泰山项目”命名的TCL集团与THOMSON重组彩电业务的备忘录正式签署，双方合资建造全球最大彩电企业，TCL的国际化之路迈出了关键性的一步。各业务经营状况，见表1。
表 1 03年TCL各业务经营状况
资料来源：根据03年TCL年报、《2003中国统计年鉴》.中国统计出版社.457～517、615～646编制
在经历“非典”及空前激烈的行业竞争情况下，本年度TCL全年实现销售收入274.3亿元，净利润5.2亿元；其中多媒体电子产业实现销售收入137.8亿元，占50%；移动通信产业实现销售收入94.5亿元，占35%；电工、照明产业实现销售收入5.5亿元，占2%；信息产业实现销售收入19亿元，占7%；家电产业实现销售收入17.5亿元，占6%。TCL彩电、手机继续保持国内领先地位，市场份额和利润都稳居行业前列。
03年TCL多元化战略的BCG矩阵，见图3。
1．从BCG 矩阵中，可以看出，在03年，TCL 多媒体电子产业、通讯产业以及电工、照明产业都位于波士顿矩阵的第二象限——明星，表明这些子业务是公司最佳长期增长和获利机会所在，处于高速增长产业又有相对高市场份额。理论上，为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占据主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需要的资源，支持它们继续发展。 多媒体电子产业方面，为了应对挑战，TCL 加强了内部资源整合，重组了彩电销售与制造的管理架构，打通了研、产、销运行体系，提高了运营效率和对市场的反应速度；同时集团强势推出“数字窗”概念，在高端市场建立了一个既具现实意义又兼容未来的可持续推广的品牌概念。经过努力，彩电业务继续保持了稳定增长的势头，约占国内市场份额的19％；通讯产业方面，经历01、02年爆炸式的增长后，2003年TCL 手机销售仍然保持了良好的势头，国内市场份额上升到11％。由于价格下降使毛利空间受到挤压，手机毛利率有所下降。尽管毛利率、利润率下降，TCL 手机盈利能力仍居国内同行业首位。电工、照明产业方面，03年TCL 集团成立了电工照明事业本部，强化了对电工、照明业务的整合，确立了在民用电器、工业电器、照明电器、智能楼宇四个产业的发展战略。电工产品继续保持在国内高档开关插座行业的领先优势，通过研发和技改投入，新品上市率达25%，品牌知名度、美誉度不断上升，通过整合经销商体系和拓展二、三线市场，销售网络覆盖全国所有大中城市及大部分县级地区。 2．从BCG 矩阵中，可以看出，在03年，信息产业、TCL 家电产业都位于波士顿矩阵的第一象限——问题，表明这些子业务在高速教务长产业中有较低的相对市场份额地位，对资金的需求量大而资金创造能力小。理论上，企业对于“问题”业务的投资需要进一步分析、判断，使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资等。 信息产业方面，TCL 电脑进一步拓宽产品线，在商用PC 的拓展方面由产品营销向方案营销转图 3 03年TCL BCG 矩阵
产业销售
增长
率（
百分
比）
型，以应用拉动销售取得了较好效果；在家用机方面集中资源打造强势机型形成局部优势，配合目标市场重点突破，提高市场占有率。家电产业方面，03年TCL集团家电业务首次整体盈利，并显示出良好的增长势头。年内白家电产业供应链整合初现成效，在生产端，逐步完善OEM管理体系，并积极推进自有生产基地建设工程，取得实质性突破；在销售端，成功建立起完整的营销队伍体系及营销管理体系。尽管家电产业目前利润贡献依然微薄，但已经为未来的发展奠定良好的产业基础。
2004年1月，TCL成功完成吸收合并TCL通讯和新股发行，并在深交所挂牌上市，整体上市的成功为TCL集团的长远发展奠定了坚实的基础；8月，TCL多媒体与汤姆逊集团正式签署合并重组彩电业务的协议，双方携手缔造全球最大彩电企业TTE；9月，TCL通讯与阿尔卡特组成合营公司(T&A)。两项购并使TCL在彩电及手机两个主流产业进入了欧美主流市场，TCL亦从一家区域性企业，晋身成为一家跨国公司。TCL的国际化的战略着眼于股东的长远利益，符合消费电子产业全球化竞争的趋势。各业务经营状况，见表2。
表 2 04年TCL各业务经营状况
资料来源：根据04年TCL年报、《2004中国统计年鉴》.中国统计出版社.422～481、576～606编制
04年，TCL实现销售收入391.8亿元，较上年增长43%，合并后实现净利润72.1亿元，较上年上升38%；其中，TCL多媒体电子产业的市场份额于国内及全球处于领先地位，实现销售收入232.6亿元，占TCL集团总收入的59%；通讯产业实现销售收入80.4亿元，占21%，但手机业务市场份额有所下降；数码电子产业实现销售收入35.8亿元，占9%；电气产业实现销售收入11.3亿元，占3%；家电产业实现销售收入31.7亿元，占8%。TCL品牌价值305.69亿元，较上年提升14%，位列全国最有价值品牌之一。
04年TCL多元化战略的BCG矩阵，见图4。
1．从BCG 矩阵中，可以看出，在04年，TCL 多媒体电子产业仍处于波士顿矩阵的第二象限——明星，表明该子业务是公司最佳长期增长和获利机会所在，处于高速增长产业又有相对高市场份额。理论上，为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占据主导地位，企业应在短期内优先供给它所需要的资源，支持它继续发展。 2004年TCL 多媒体电子业务的核心是对TTE 欧美彩电业务的整合，TTE 的整合围绕“协同效应”展开。在制造环节，TCL 对墨西哥的工厂进行了合并、将德国施耐德的生产转移至波兰工厂、以中国的工厂支持北美市场；在采购环节，TCL 初步搭建了全球化的采购平台，在规模采购、零部件标准化及供货商进一步精简的情况下，集团希望今后每年都可以节省支出；在研发环节，通过重新分配研发资源及双向交流，加快了新品在全球市场的推出速度。在市场上，TCL 通过双品牌策略强化市场领导地位，根据信息产业部及TCL 集团的数据显示，TCL 及乐华两个品牌于中国的市场占有率约为20%，较03年的19%有所增长。产品销售结构的提升令TCL 的多媒体产品平均售价保持在一个稳定的水平，上游零部件价格下降及供应链管理效率的提升降低了成本。 2．从BCG 矩阵中，可以看出，在04年，电气产业、数码电子产业以及TCL 家电产业都位于波士顿矩阵的第一象限——问题，表明这些子业务在高速教务长产业中有较低的相对市场份额地位，对资金的需求量大而资金创造能力小。理论上，企业对于“问题”业务的投资需要进一步分析、判断，使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资等。 电工、照明产业在04年统称为电气产业。在电气产业方面，04年内，TCL 充分发挥平板开关插座的品牌拉动作用，在民用电器、工业电器、照明电器、智能楼宇四个产业积极拓展。塑料外壳式断路器、双电源开关、框架式断路器、接触器、热继电器五大主流低压电器元器件产品的上图 4 04年TCL BCG 矩阵 注：着色图形为04年TCL 的BCG 矩阵；透明图形为03年TCL 的BCG 矩阵
产业销售增长率（
百分
比）
市，标志着TCL工业电器产业已正式进入了中国输配电产业的低压电器元器件领域；TCL智能楼宇事业部的综合布线产品被列入中国市场“2004年十大综合布线品牌”之一，成为此次获奖单位的唯一国产品牌；TCL照明电器开发的直管荧光灯等光源产品的上市，确立公司在高档节能灯领域的优势地位。数码电子方面，04年，国内主流PC厂商发起了新一轮价格战，竞争态势进一步加剧。TCL电脑重点拓展商用PC、家用PC、笔记本三个领域，取得理想业绩，TCL品牌电脑总销量有所增长。由于提升产品组合、加强成本控制，毛利率也有一定的上升。家电产业方面，国内家电产业在04年经历了产能急剧扩张、海外出口激增、原材料价格上涨等变化后，产业重组的步伐明显加快。04年TCL加大了对家电业务的投入，相继在武汉建立空调基地、与东芝合资在南海设立冰箱制造及销售公司、在山东青岛建立冰箱基地、于南海设立小家电制造基地，初步完成了家电产品产业布局。同时，家电产业的系统管理能力、产品创新能力不断提高，为今后的良好发展奠定了坚实基础。
3．从BCG矩阵中，可以看出，在04年，TCL通讯产业从03年的第二象限——明星，转换为第三象限——现金牛。位于波士顿矩阵的第三象限表明该业务处于成熟的低增长市场中，盈利率很高，本身不需要投资，它能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。
2004年国内及全球手机市场竞争更为激烈，市场容量增速放缓，国内外厂商竞相推陈出新，手机寿命周期缩短，产能急剧放大，市场供过于求，价格迅速走低。在外部环境恶化的情况下，为提升自身竞争力，扩大市场覆盖，拓宽收入来源，TCL于2004年9月与阿尔卡特正式携手成立合资公司T&A，经营原阿尔卡特手机业务，令手机业务网络覆盖全球超过50个国家，为集团手机业务初步构建了一个国际性的经营平台，同时，集团的移动业务经过架构重组后在香港联交所以介绍形式上市，理顺了移动通信业务的股权架构，为移动通信业务的长远发展建奠定了基础。但是，由于未能对外部环境的变化及时作出正确的应对，TCL手机业务在研发、供应链管理、销售渠道管理等环节出现了较大的失误，导致销量和利润大幅度下滑。另外，由于T&A成立伊始，阿尔卡特原有业务的亏损依然延续，同时国内手机业务的困难影响了对阿尔卡特手机业务的及时整合。
2005年TCL经历了有史以来最为严峻的挑战，一方面彩电和手机（TTE和TCT）两项跨国购并处于艰苦的整合期，扭亏任务艰巨；另一方面国内手机业务出现了较大的滑坡。两项因素导致TCL于05年首次形成经营性亏损，同时TCL在财务、人力资源及国际化的经营管理能力等各个方面都面临了极大的考验。面对困难，TCL上下同心，坚定不移贯彻国际化战略并积极调整业务架构，经过努力，TTE和TCT的整合初见成效，国内手机业务也初步止住颓势，为2006年全面扭亏奠定了良好的基础。各业务经营状况，见表3
表 3 05年TCL各业务经营状况
资料来源：根据05年TCL年报、《2005中国统计年鉴》.中国统计出版社.413～474、556～686编制
05年，TCL实现销售收入454.3亿元，较上年增长16%。其中，多媒体电子产业实现销售收入292亿元，占64%；移动通信产业实现销售收入58.9亿元，占13%；数码电子产业实现销售收入57.9亿元，占13%；电气产业，出售了TCL国际电工和智能楼宇，实现销售收入4.3亿元，占1%；家电产业实现销售收入41亿元，占9%。TCL彩电的市场份额在全球及国内处于领先地位，手机业务市场份额则有所下降。
05年TCL多元化战略的BCG矩阵，见图5。
1．从BCG矩阵中，可以看出，在05年，TCL多媒体电子产业仍处于波士顿矩阵的第二象限——明星，表明该子业务是公司最佳长期增长和获利机会所在，处于高速增长产业又有相对高市场份额。理论上，为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占据主导地位，企业应在短期内优先供给它所需要的资源，支持它继续发展。
2005年TCL多媒体电子业务的核心仍然是彩电业务的全球整合，TCL努力推动对全球彩电业务的系统整合和重组，包括对组织架构梳理、业务流程整合、资源整合和全球供应链整合，使TTE从区域分散化管理转变为全球专业的一体化管理。新的架构将全球的研发、采购、制造、财务等后台职能从原有区域体系中剥离，形成全球统一和集中管理的两大平台：即全球运营中心、全球研发中心，原来的中国、欧洲、北美、新兴市场、战略OEM五个利润中心则专注于市场，同时在TTE总部成立了CRT与LCD两个战略单位，分别负责CRT、LCD业务的统筹与规划。通过上述重组，希望TTE在未来可进一步优化资源、充分发挥协同效应，提高对市场的反应能力。由于05年内彩电业务处于购并后的重组期，加上海外市场的一些变化，导致欧洲业务表现逊于预期，TCL总体彩电业务亦首次出现亏损。由于平板电视和数字电视技术的崛起，中国彩电市场环境发生了较大变化，在上游面板价格不断下降的推动下，LCD电视开始成为市场热点。根据信息产业
部及本公司的数据显示，TCL及乐华两个品牌于中国的市场占有率约为21%，市场份额较2004年的20%有所增长。
2．从BCG矩阵中，可以看出，在05年，电气产业、数码电子产业以及TCL家电产业仍位于波士顿矩阵的第一象限——问题，表明这些子业务在高速教务长产业中有较低的相对市场份额地位，对资金的需求量大而资金创造能力小。理论上，企业对于“问题”业务的投资需要进一步分析、判断，使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资等。
电气产业方面，TCL国际电工及智能楼宇是集团电气业务的核心资产，为了进一步整合集团资源，集中精力做好主业，提高核心业务的竞争能力，TCL于05年内出售了所持有的国际电工和智能楼宇业务予法国罗格朗公司。数码电子产业方面，05年内TCL电脑业务运营质量进一步提升。台式机在2005年实施以提升品牌为主的市场策略，着重通过创新型产品塑造品牌，效果显著，品牌知名度和美誉度大幅提升，通过加大台式机的差异化竞争策略，推出了首台女性电脑和游戏电脑，获得广泛好评，同时增长了产品获利能力。同时，TCL为全面进军笔记本电脑进行了充分的准备，在产品力提升、渠道建设、组织保障、供应链优化、品牌维护及资源保障等方面进行了全面布署，为2006年全面发力笔记本电脑市场打下了坚实的基础。家电产业方面，05年内TCL家电产业重组的步伐明显加快，同时加速了行业的洗牌，市场份额进一步向少数品牌集中。年内，TCL 家电产业实现了贸易经营型向产业经营型转型，制造基地整合初见成效，并且建立了一套资源使用集约化、授权和监控结合、原则性和灵活性兼顾的运行机制。生产电冰箱、洗衣机的景德镇基地和青岛基地分别于2005年2月份和6月份正式投入生产，与TOSHIBA战略合作的电冰箱、洗衣机制造基地于2005年6月份正式动工建设。空调在国内业务上积极与连锁系统合作，充份利用连锁终端销售的优势，使销售规模不断扩大和销量显著提升。
3．从BCG矩阵中，可以看出，05年，TCL通讯产业处于第四象限——瘦狗，表明该业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润极小，如果这类业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已彻底失败，企业应当及时采取措施，清理业务或退出经营领域。
05年，TCL主要以“ALCATEL”及“TCL”品牌在全球销售手机产品。于05年内在海外市场采取了积极措施，进一步巩固了全球业务平台，应对不利的经营环境。凭着阿尔卡特在拉丁美洲等市场同移动运营商的良好合作关系，海外市场成为2005年手机业务的主要增长动力。海外销售于下半年持续增长，并于12月恢复盈利能力。中国市场上，2005年手机经营环境进一步恶化。在国际巨头扩充国内市场和黑手机吞噬市场双重因素的影响下，手机平均价格持续下降，同时，技术升级加速了产品的升级与更新换代，普通的彩屏手机开始退市、摄像手机逐步成熟、MP3与MP4多媒体手机呈现快速增长。在此剧变过程中，TCL自身的手机业务因产品战略、研发、供应链管理、销售等各个环节的基础管理薄弱，在市场变化过程中调整不够及时，形成了较大的亏损。体现在财务方面，库存损失及过高的运营费用是国内手机业务亏损的主要因素。为了扭转手机业务的颓势，TCL对手机业务的团队作了调整，初步完成了对TCL与阿尔卡特手机业务的整合，建立了国际化运营架构和基础管理体系。经过整合，旧有的历史遗留问题基本解决，同时借助Alcatel 的品牌资源和清晰的产品定位，迅速拓展了海外市场。
2005年～2006年连续两年的亏损是TCL为实现国际化所付出的历史代价。虽然TCL出现年度亏损，但2006年TCL的经营活动现金流与2005年相比得到了大幅度改善，表明TCL在提高营运效率、控制成本开销等营运管理方面取得了显著的进步。另外，TCL的彩电、手机和空调三种产品的海外销量均已超过国内市场。2006年10月，TCL对多媒体的欧洲业务进行了重组，预计重组后的新商业模式将结束以往在欧洲严重亏损的局面，并将逐步提高欧洲业务的盈利能力。TCL 在新兴市场及战略OEM业务上发展迅速，销量也有所增长。多媒体产品的市场份额在全球及国内都处于领先地位。其中，国内彩电市场表现依然出色：中国的市场占有率约为18%，继续保持国
内第一。06年，TCL 手机业务实现全球盈利，是TCL 并购ALCATEL 移动通信业务以来第一次实现年度盈利。各业务经营状况，见表4
表 4 06年TCL 各子业务经营状况
资料来源：根据06年TCL 年报、《2006中国统计年鉴》.中国统计出版社.505～569、677～725编制
在06年内，TCL 集团实现销售收入499.95亿元。其中多媒体电子产业实现销售收入336.08亿元，占67%；移动通信产业实现销售收入64亿元，占13%；数码电子产业实现销售收入48.9亿元，占10%；电气产业实现销售收入13.4亿元，占3%；家电产业实现销售收入37.6亿元，占7%。06年TCL 多元化战略的BCG 矩阵，见图6。
图 6 06年TCL BCG 矩阵 注：着色图形为06年TCL 的BCG 矩阵；透明图形为05年TCL 的BCG 矩阵 产
业
销售
增长
率（
百分
比）
在产业中的相对市场份额地位
1．从BCG矩阵中，可以看出，在06年，TCL多媒体电子产业位于波士顿矩阵的第三象限——现金牛，表明该子业务有相对高的市场份额地位，但竞争于低增长产业，其产生的资金超过其所需要的资金。
06年，随着新产品的开发，TCL在全球高端彩电市场的份额稳步上升。凭借国际并购后的技术优势和多年的研发积累，TCL在平板电视和数字电视的技术创新上取得重大突破并获得了一系列国际大奖。另外，在核心技术研发方面，06年8月TCL研发出LCD-TV数字视频动态背光调控技术，成为TCL向境外授权许可的第一个自主创新技术专利。
国内市场，彩电新产品的推出周期不断加快，市场竞争日趋白热化，导致彩电产品的零售价格急速下滑，其中液晶彩电价格的下滑更为明显。另外，CRT市场出现萎缩，根据信息产业部的数据，2006年中国彩电市场销量整体下跌7%。受CRT市场销量萎缩的影响，TCL国内彩电销量也随之缩减。在市场占有率上，根据信息产业部的数据显示，TCL在中国的彩电市场占有率为18%，继续保持国内第一；另外，TCL在中国液晶彩电市场的占有率约10%。在产品结构上，TCL连续推出以“银狐”、“薄典”及“炫”系列为主的几大新品系列，确立了液晶市场上产品技术领先的优势，提升了“科技、时尚和高档”的品牌形象。
2．从BCG矩阵中，可以看出，在06年，TCL移动通讯产业、数码电子产业、电气产业位于波士顿矩阵的第一象限——问题，表明这些子业务在高速教务长产业中有较低的相对市场份额地位，对资金的需求量大而资金创造能力小。
06年，TCL通讯科技控股有限公司，通过持续改善经营及发挥协同效应，实现盈利，是TCL 并购ALCATEL移动通信业务以来第一次实现年度盈利。随着业务整合、企业及产品重新定位，以及强化研发能力，TCL移动通信产业完成了在06年扭亏为盈的目标。TCL手机业务的复苏主要是由于公司制定了合理的战略规划与TCL管理团队的有效执行。TCL由原来以中国手机分销商为主要客户的业务模式成功过渡到以面向国际网络运营商为主要客户的手机厂商，建立了国际化运营架构和基础管理体系，成功晋身为全球领先的手机生产厂商，相比国内其他厂商，建立了较强的竞争优势，并成为世界上少数几家拥有移动通信技术核心专利的公司之一。TCL在较短的整合过程中，迅速拓展了海外市场，搭建了世界范围内成熟的销售网络，外销持续稳定地增长，成为全球主要的手机供应商之一。同时，确立了较为清晰的产品定位，通过整合研发结构、提高研发效率，并借助Alcatel的品牌资源，国内外业务发挥出了协同效应。TCL在数码电子产业上的中长期发展战略为“转型笔记本、做精台式机”，即：台式机业务保持和超过行业平均增幅，笔记本电脑实现快速增长。围绕这一策略，数码电子业务通过一系列的产品创新、供应链创新和体制创新，重组管理架构，以客户成长和顾客忠诚度为本，着重提高渠道的运营能力、盈利水平和消费者的满意度。
3．从BCG矩阵中，可以看出，在06年，TCL家电产业位于波士顿矩阵的第二象限——明星，表明该子业务是公司最佳长期增长和获利机会所在，处于高速增长产业又有相对高市场份额。
白家电行业相对是一个成熟的行业，市场竞争主要集中在品牌影响力、产品功能、价格等方面。但由于受原材料价格上涨的不利影响、且TCL集团的监控不力造成管理和销售费用上升、06年空调业务采用新的营销模式、对渠道及存货进行了清理等因素的影响，导致空调业绩表现不佳，出现较大亏损。
07年，TCL对多元化战略进行了一定的调整，进一步明晰了业务架构。通过建立“四大产业集团”和“两个业务群”将公司所有业务分类，聚焦核心产业。“四大产业集团”包括经营彩电、家庭网络影音产品业务的“T CL多媒体”；经营通讯业务的“TCL通讯”；经营家电产品业务的“TCL家电产业集团”和经营部品业务的“泰科立部品产业集团”。“两个业务群”包括“房地产与投资业务群”和“物流与服务业务群”。TCL07年各子业务经营状况，见表5。
表 5 07年TCL 各子业务经营状况
资料来源：根据07年TCL 年报、《2007中国统计年鉴》.中国统计出版社.513～573、684～732编制
07年TCL 实现营业收入365.15亿元，其中主营业务收入355.31亿元，扭转06年的亏损局面，实现盈利，主要得益于通过优化资产结构、提升资产运营效率，全面成本控制管理，不断自主创新，致使各子产业盈利能力得到较大提升。各产业中，多媒体业务国内市场份额继续领先，使TCL 保持中国第一的电视生产商地位，实现销售收入207.17亿元，占主营业务收入的57%。在TCL 双品牌策略的推动下，移动通讯产业满足了本地市场多样化需求，实现销售收入48.25亿元，占13%，连续两年实现盈利。家电业务、部品业务成功实现扭亏为盈。家电产业实现销售收入38.16亿元，占11%，物流与服务业务群实现销售收入53.5亿元，占14%。
07年TCL 多元化战略的BCG 矩阵，见图7。
图 7 07年TCL BCG 矩阵
注：着色图形为07年TCL 的BCG 矩阵；透明图形为06年TCL 的BCG 矩阵
产业
销售
增长
率（
百分
比）
在产业中的相对市场份额地位 高 中 低 1.0 0.5 0.0 物流与服务业务群6%多媒体电子产业
正如大多数管理者知道的一样，矩阵式管理不仅在管理学教材中是一个比较热门的词汇，也是部分外资咨询公司热衷于向中国企业推介的“先进模式”之一。同时，随着企业对于管理水平要求的不断提升，在管理实践中，矩阵式管理因其比较明显的迎合了部分企业发展过程中的困境，所以，也受到越来越多企业经营管理者的青睐。 但是，从中国企业的实践来看，矩阵式管理在中国企业内部的实施效果并不理想。结合本人在管理咨询实践过程中的体会，为减少更多企业不必要的盲目探索，认为非常有必要对矩阵式管理的使用有正确的认识。 矩阵式管理的优点 对于矩阵式管理的模型与定义不必赘述。但是，要认识到矩阵式管理之所以受到部分管理者青睐的主要原因还是在于其明显的优点。首先，矩阵式管理很好的解决了企业内部专业资源不足的约束。比如在不同产品之间的研发资源公共平台的共享，在采购资源与采购管理能力方面的共享，以及在市场推广资源和市场营销能力方面的共享，当然也包括不同产品线或者不同项目之间对于某一技术专长或者技术支持能力的共享，等等。其次，通过矩阵式管理可以打通内部不同项目或者不同产品线在不同职能部门或者不同专业资源之间的壁垒，也就是传统职能性企业内部，各种职能部门之间的各自为政。事实上，一个企业、一个项目，或者一个产品线，都是一个系统，都会在竞争中涉及到销售、技术、工程、服务、品牌、财务、制造等多个环节的协同作战，才能真正的满足最终客户的需要。 当然，矩阵式管理还具有利于培养未来领导人等优点，但是最为突出的还是实现关键资源或者能力的共享，以及突破职能型组织结构中各个职能部门之间的壁垒。 矩阵式管理的实施效果 尽管矩阵式管理有如此明显的优点，但是从企业实践的情况来看，并不乐观。以最典型的光明乳业案例来看，在前任掌门王佳芬的力主下，由麦肯锡帮助搭建了其“矩阵式管理构架”，并被视为国际化的重要标志之一。但是后来却被新上任的总裁郭本恒视为制约光明“奔跑”的“减速器”。郭本恒认为，正是矩阵式
SWOT自我分析 自我认知与个人分析是进行清晰的自我定位的基础，对一个人的成长和发展具有极其重要的作用。本文将运用我们所学过的SWOT分析，希望在认清自己的优点和弱点的同时，结合社会现状，客观地评估自己，并作出适合自己又适应社会发展的事业生涯规划。 一、SWOT分析法简介 SWOT分析法又称为态势分析法，它是由哈佛商学院的K·J·安德鲁斯教授于1971年在其《公司战略概念》一书中提出的，是一种能够比较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要回避的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。通过这种分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。 二、SWOT分析法应用 （一）背景资料 ××，女，预备党员，1994年出生，2011年9月××大学工学院物流工程专业，现读大二，将于2015年毕业。 （二）内外部环境分析(SW)： S：优势 （1）有很强的学习、模仿能力、社会适应能力，责任感强，一定的组织能力。 （2）学习、做事认真踏实，具备一定的人文素养、逻辑思考和书面表达能力。 （3）心思细腻，喜欢思考，思考问题比较细致、缜密，有一定的分析能力。 （4）开朗乐观、志向高远、生活态度积极、长于发现事物的积极面。 （5）诚实稳重、为人正直、待人诚恳、喜欢与人交往。
旅行社内部员工管理制度 第一章总则 1.遵守公司所有规章制度及工作守则，如有违反将按罚则处理。 2.保持仪容仪表端庄整洁、言谈举止优雅大方。 3.出入办公室不得大声喧哗、唱歌、吹口哨。进入他人办公室、办公区应有礼貌或先示意。如进入时，对方正在讲话，要稍等静候，不要中途插话或打断。 4.工作时间不串岗、抽烟、睡觉、饮酒，不互相搭讪攀谈、说笑、搬弄是非，不打与工作无关的闲聊电话，通话要简明扼要。 5.不吵闹、斗殴、扰乱秩序。严禁看与工作无关的书籍、杂志，不做与工作无关的事，工作中应通力协作，具有团队精神。 6.单位内与同事应点头行礼以示致意。 7.与上司、同事、客户握手时用普通站姿，并目视对方目光，大方热情、不卑不亢。 8.工作时间办公桌上不摆放与工作无关的物品，保持桌面整洁，维护企业整体办公形象。 9.未经同意不得任意翻阅不属于自已负责的文件、公函或随意翻看同事的文件、资料等。 10.接听电话应先问候，并自报公司。对方讲述时应留心听，并记下要点，通话结束时礼貌道别。 11.服从上级安排，如有不同意见，应婉转相告或以书面陈述，一经上级主管决定，应立即遵照执行，不得无故拖延。 12.尽忠职守，保守商业机密。维护公司声誉，不作任何有损公司荣誉的行为。 13.爱护公物，不浪费、不化公为私，不得将所保管的文件、财物等私自携出或外借。因过失或故意使公司财物、利益遭损害时，应负责赔偿。 14.不得收受任何馈赠、挪借财物、假借职权、营私舞弊。 15.不私自经营或兼任所在单位以外的职业，不得对外擅用公司名义。 16.执行公务时，应争取工作时效，不得畏难，拖延或积压。严格遵循本职岗位业务程序，对所承办公务的执行情况须有复命制，做到善始善终。
swot自我分析3篇 swot自我分析1 一、SWOT自我分析 优势(Stre ngth) 做事比较细心，讲究条理性，要求当日事当日毕。 教学严谨，力求做到课课清，天天清。低段语文教学比较有经验，注重家校交流。谦虚好学，对于专业学科知识和班主任工作知识，希望能连续不断地补充新知。劣势(Weak ness) 对小学中高段的教学不熟悉，对小学中高段学生的心理特性缺乏了解。 专业学科知识不够丰厚，专业成熟度不够。 智商情商都处于低水平，缺乏创新精神，缺乏敢为人先的勇气。
机会(Opportu nity) 有完整先进的教学理念指引，有高素质行政的培养，有老师成长的空间。 有发展自我的平台。 过往的经验有发挥的平台，并有机会学习新知和探索未知领域。 威胁(Threat) 在自主高效课堂的发展下，传统教学遭受到冲击。面临思变破旧的急切问题。 情商低，在竞争中处于劣势。墨守成规面临淘汰。 二、我的三年职业规划 第一年：丰富自己的专业学科知识，提高自身的专业素养成熟度，提高班主任技能，虚心学习，不断反思。积极参加校内外各项竞赛和活动，以锻炼和提高自身能力。 第二年：总结中进步，继续参于校内外各种竞赛和活动。阅读中内外著名的有关教育的书籍，理论指导实践，帮助自己走上一个新台阶。上好每一堂课，努力成就高效自主课堂，希望自己与学生的关系是同化的关系
第三年：三年一大变，在原有的经验上取得前所未有的佳绩。尝试新的领域，大 胆走出去，尝试新的教学方法和开发新课程。逐步形成自己独有的受人赞扬的教学风 格。 swot自我分析2 SWOT分析又称态势分析法，就是把内外环境所形成的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)、威胁(Threat)结合起来进行分析，以寻找适合自身发展的战略和策略的方法。 作为即将毕业的大学生，用SWOT分析法仔细分析自己的各方面情况，了解自己的优缺点，才能准确定位，找准适合自己的方向，把握好人生的方向标。 一、我的竞争优势(Strength) 根据“中国才储MBTI”的分析报告指出，我是一个属于“ ISTJ(即内向、感觉、思考、判断)”类型的人。而这一类人所具有的优势为：办事精确，希望第一次就能把工作做好；乐意遵循确定的日常安排和传统的方针政策，是组织忠诚的维护者、支持者;每次都能十分专注地把注意力集中在一个项目或任务上；特别能够专心细致的工作，可以不需要别人的合作独立工作；灵敏的组织能力；一丝不苟、认真专注地对待具体问题;事实和细节；相信传统模式的可取之处，并且能够遵循传
公司内部管理人员岗位职责
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公司内部管理人员岗位职责——————————————————————————————————职务名称：仓储管理员 直接上级：仓储主管 本职工作：按要求做好产品的入库，堆码、储存工作 主要职责： 1、严格执行入库手续，产品进仓时，仓管人员要核实数量、规格、种类是否与货单一 致。 2、入库的产品应分堆放整齐，杜绝不安全因素; 并设物料卡，标识清楚 3、存货入库后应及时入账，准确登记 4.仓库须按发货单发货，手续不全不与发货；如遇特殊情况，则须获得公司领导同意 后方可发货，事后应补齐手续；发货应遵守先进先出的原则 5.仓管人员应坚持日清月结，凭单下账，不跨月记账，按时上交报表，做到账、物、卡一致。 6.为使仓库存货账实相符，必须做好日常盘点和月末盘点工作。 7.随时了解仓库的储备情况，有无储备不足或超储积压、呆滞现象的发生，并即时上报。 8 . 定期上报不合格存货资料，并根据有关规定即时处理。 9. 做好防火、防盗、防爆工作并保持库内清洁、整齐、空气流通；定期检查存货、防止存货变质。 10. 严禁在仓库内吸烟、用火和乱接使用电器。 11. 上下班前应做好门、窗、电、水的开关工作。
12. 仓管人员要按时上下班，遵守公司各项规章制度，如遇工作忙，要延长工作时间，仓管人员要无条件服从。 13. 仓管人员要立足本职，坚守岗位，熟练业务，具备高度责任感，要乐于听取他人意 见或批评，服从领导、以礼待人、热情服务、自觉维护本公司的良好形象和声誉。 14. 仓管人员要妥善保管好原始凭证，账本以及各类文件，要保守商业秘密，不得擅自将有关文件带出厂外。 15 .仓管人员如不履行自己的职责，对公司的财产造成损失，公司有权追究其经济责任； 情节严重者，应追究其法律责任。 16 . 仓管人员调动或离职前，首先办理账目移交手续，要求逐项核对点收；如有短缺， 必须限期查清，方可移交，移交双方及上级主管人员必须签字确认。 17、负责破损产品、效期产品的申报、退换工作。 18、负责区域市场退换货登记及填报工作。
通用电气公司案例研究 美国《财富》杂志1900年列举了12家最有名的公司，通用电气名列其中。100多年过去了，许许多多的公司倒闭或被收购、合并重组，惟独通用电气依然活跃在历史的舞台上。通用电气的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当当地发展了110年。现今是一家多元化的全球性企业集团，集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先地位。其旗下拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等11个业务集团，业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31.3万人，如果单独排名，至少有9个业务集团同样可名列全球500强。通用电气公司提出的GE矩阵法大幅度地提高了公司战略绩效指标，该管理模式对省公司的专业化管理有一定的借鉴意义。 1 案例背景和企业概况 通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。杰夫·伊梅尔特自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。 通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。 GE的11个业务集团包括：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团等。 通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是
个人swot分析报告 篇一：个人SWOT分析 个人SWOT分析 一，个人概况：蔡罗明，男，2013年考入广东技术师范学院公共事业管 理专业。 二，个人长处和短处： 能够很好地集中精力、关注焦点； 强烈的工作热情，认真负责，工作努力； 良好的协作技巧，能和别人建立起和谐友好的关系； 讲求实效的工作态度，办事方法现实可行； 十分关注细节，能够准确地把握事实； 乐于助人，给同事和下属职员的工作提供支持和帮助； 了解组织的经历，能够很好地维护组织的传统； 大多数具有出色的组织才能； 愿意在传统的机构中工作，而且兢兢业业、不遗余力； 能够连续地工作，对相同的工作任务不会感到厌倦； 非常强的责任意识；别人可以信任你实现自己的诺言； 喜欢运用固定的办事程序；尊重别人的地位和能力； 能情达理，看问题现实； 有稳定平和的心态； 有冲劲和闯劲，不患得患失。
（2）个人短处： 可能会低估自己能力，难于坚决地维护自己的需要和利益； 不愿意尝试、接受新的和未经考验的观点和想法； 对反对意见过于敏感；在紧张的工作环境里感到很受压抑； 可能只关注细节和眼前之事，而对整体和将来重视不够，倾向于同时投入到过多的工作任务之中； 难以适应新境况，不适应在不同的工作任务之间来回切换； 易于被需要同时解决的太多的工作项目或任务弄得晕头转向、无所适从； 如果自己得不到充分的重视和赞赏，可能会感到灰心丧气； 一经做出决定，就不愿意从头考虑同一个问题； 对突然的变化缺乏适应； 斗志不足，容易松懈,通常不愿付出过多的努力； 在压力和挫折面前不够坚持。 给属于这类型的人得工作建议——行政/人事管理人员。 三，机会和威胁 机会：毕业后，学校提供广泛的就业机会，毕业生与企业接触面广
公司内部员工管理制度 第一章：入职引导 第一节：入职与试用 一、用人原则：重选拔、重潜质、重品德 二、招聘条件：合格的应聘者应具备应聘岗位所要求的年龄、学历、专业、执业 资格等条件，同时具备敬业精神、协作精神、学习精神和创新精神。 三、入职 第二节：考勤制度 一、工作时间：公司每周工作六天，员工每日正常工作时间为8小时。 其中：周一至周六：上午：8:00 – 11：30 下午：13:30 – 17:30为工作时间 11:30 – 17：30为午休时间 二、考勤 1、所有专职员工必须严格遵守公司考勤制度，上下班必须亲自打卡（午休不 用打卡），不得代替他人打卡。 2、迟到、早退、旷工 （ 1 ）迟到或早退 10 分钟以内者，每次扣罚薪金 10 元。
30 分钟以上 1 小时以内者，每次扣罚薪金 20 元。 超过 1 小时以上者必须提前办理请假手续，否则按旷工处理。 （ 2 ）月迟到、早退累计达五次者，扣除相应薪金后，计旷工一次。旷工一次扣罚一天双倍薪金。年度内旷工三天及以上者予以辞退。 3 、请假 （1）病假 a 、员工病假须于上班开始的前 30 分钟内，即 7：30 － 8：00 致电 部门负责人，请假一天以上的，病愈上班后须补区、县级以上医院 就诊证明。 b 、员工因患传染病或其他重大疾病请假，病愈返工时需持区、县级以 上医院出具的康复证明，经人事部门核定后，由公司给予工作安排。 (2) 事假：紧急突发事故可由自己或委托他人告知部门负责人批准，其余 请假均应填写《请假单》，经权责领导核准，报人事部门备案，方可 离开工作岗位，否则按旷工论处。事假期间不计发工资。 4 、出差 (1) 员工出差前填好《出差申请单》呈权责领导批准后，报人事部门备案， 否则按事假进行考勤。 (2) 出差人员原则上须在规定时间内返回，如需延期应告知部门负责人， 返回后在《出差申请单》上注明事由，经权责领导签字按出差考勤。 5 、请假出差批准权限：三天以内由直接上级审批，三天以上十天以内由隔级上
矩阵式管理的形式、优缺点及实施矩阵式管理时应注意的问题矩阵式管理是相对于那种传统的按照生产、销售、服务等设置的一维式管理而言的。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原单位。从广义上讲，施工企业以职能部门组成的公司总部，以项目实施为核心的项目经理部，按不同专业、领域成立的子(分)公司为二级组织的管理结构，相对于公司而言，就是个矩阵式的管理体制。 矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。矩阵式管理模式具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线负责人都可以更好地了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。通过横向联系和纵向联系的管理方式，企业能够平衡运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的经营目标。 矩阵式管理的优势 从企业运营的角度看，矩阵式管理有三大优势：一是人力资源得到充分利用；二是工作效率得到很大提高。企业可以在最短的时间内调配人力，组成一个团队，把不同职能的人才集中在起，解决些复杂的高难度问题；三是员工的综合才能得到锻炼。 从提高企业的市场竞争力的角度看，矩阵式管理具有以下优势：一是具有良好的前瞻性和扩展性。随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。矩阵式结构可以很容易地以产品或区域的方式扩充新的建制，而不必对企业整体架构做出调整。因此具有良好的前瞻性；二是面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。不同的产品进入不同的市场，采用不同的经营方式，可以有效地避免集团公司因突出主业产品而制定的经营策略和市场策略的一般化、简单化；三是经营目标的制定、执行情况的监控、考核办法的制定都比较简单，具有针对性，便于企业总体目标的实现。 矩阵式管理的缺陷 矩阵式管理模式存在的不足：矩阵式管理框架的节点太多，管理成本上升；人力资源紧张、人员素质跟不上导致区域机构管理不善；各业务线节点工作量不均，可能造成局部人力资源浪费；纵向、横向多管理线条交叉，管理难度加大。企业管理层次多，机构设置多造成的内部管理失控，基层执行力下降；管理流程设计复杂化。企业管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施，与金字塔组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的管理流程设计相当复杂；资源共享和内部工作效率问题。企业的资源是有限的，合理的使用会降低使用成本，提高利用率，在矩阵式管理模式下，资源存在分散配置，资源共享问题比较突出。
周三多《管理学》第2版课后习题与考研真题详解 第六篇创新 综合案例 案例一：小天鹅的“末日管理” 1．管理的创新职能在这个案例中体现在什么地方？ 答：管理创新是指企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。即富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。创新对于组织的成长是至关重要的，它是组织发展的基础，是组织获取经济增长的源泉，同时，创新也是组织谋取竞争优势的利器，是组织摆脱发展危机的途径。因此，任何一个组织都要持续不断地进行创新，以适应动态环境的变化。本案例中，管理创新在小天鹅公司“末日管理”中的体现主要有：（1）目标创新 企业是在一定的经济环境中从事经营活动，特定的环境要求企业按照特定的方式提供特定的产品。一旦环境发生变化，要求企业的生产方向、经营目标以及企业在生产过程中与其他社会组织的关系进行相应的调整。因此，企业要适时地根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势对经营目标加以整合，这就需要进行目标创新。面对激烈的市场竞争，小天鹅集团及时调整市场战略目标，确定了以提高市场占有率为目标竞争战略，同时，为了发展新产品，及时调整与其他企业的关系，推行战略联盟，不仅与同行结盟，而且还与非同行发展战略关系，为赢得市场竞争优势创造条件。 （2）技术创新 现代工业企业的一个主要特点是在生产过程中广泛运用先进的科学技术。技术水平是反
映企业经营实力的一个重要标志，企业要在激烈的市场竞争中处于不败之地，就必须顺应甚至引导社会技术进步的方面，不断进行技术创新。技术创新一方面通过降低成本使企业的产品更具价格竞争优势，一方面通过增加用途、完善功能、改进质量等在整体上推动企业竞争力的不断提高。可以说，技术创新是增强企业市场竞争力的重要途径。技术创新包括要素创新、要素组合方法创新及要素组合结果创新。在要素组合方法创新方面，小天鹅集团抓住上海惠而浦、长春罗兰、宁波新乐有设备有产品也乐于接受定牌的机遇，与他们进行战略联盟，完成了在工艺过程的组合，扩大了产品生产线；在要素组合结果创新方面，小天鹅与德国西门子公司合资组建公司生产滚筒洗衣机，与松下公司合资生产绿色冰箱，完善了产品品种和产品结构。 （3）制度创新 企业制度是规定和调节企业内部不同参与者之间权力关系和利益关系的基本准则或标准的总和，这些原则或标准决定了不同参与者的权、利关系，影响着企业的经营绩效，从而在一定程度上促进或阻碍着企业的生存或发展。制度创新是从社会经济角度分析企业系统中各成员间的正式关系的调整和变革。进行制度创新，通过权利和利益的分配调节参与者之间的关系，对于企业来说是至关重要的。在经营制度方面，随着市场经济的深入，小天鹅推行战略联盟、壮大销售同盟军，与同行联盟，与国外大公司联盟，寻求最有利的资源配置制度；在管理制度方面，实行双班制生产，推行24小时热线服务，规范营销制度，健全服务制度，坚持做到“1、2、3、4、5”的特色服务。通过健全管理制度，小天鹅提高了组织运行效率。 （4）组织结构创新 企业系统的正常运行，既要求具有符合企业及其环境特点的运行制度，又要求具有与之相应的运行载体，即合理的组织方式。因此，企业制度创新必然要求组织形式的变革和发展。在全球化竞争激烈的市场，小天鹅建立全球性“横向比较”的信息体系，推行全员化、立体
《公司内部员工晋升管理制 度》(1) -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
有限公司 员工晋升管理办法(草案) 第一章总则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行良好； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、晋升核定权限： (1)中高层由总（副总）经理提议核定；
(2)各部门主管以下，由公司部门主要负责人申报，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章员工职业发展通道 一、纵向发展 部门普通员工→助理组长→组长→主任→部门经理或副经理→总监→副总经理 （包括：月薪制/计时制/计件制员工） 二、横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如技术性工种，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是部门之间各岗位的调整。 第三章员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有初中/高中/中专以上学历或组长级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则部门经理为晋升员工的辅导人。 二、实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理/主管负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每年填写一次，新员工转正后一个月内填写。
ABB公司-创立并管理全球矩正组织 一、案例描述： （一）公司简介 ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，位列全球500强企业。集团总部位于瑞士苏黎世。ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。现在ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有11.7万名员工。 （二）战略环境 ●ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。 ●ABB公司在铁路运输业是世界领先的。 ●ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。 ● (三)战略定位 1988年1月，巴尼维克发表他对ABB公司所面临的经营环境的分析，他宣布了新公司的战略方向（致力于电力行业，采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率），介绍了新组织设计的详细内容，提出了公司的财务和发展目标、对电力行业的战略和通过一系列兼并和联盟实现公司的全球战略。1988年10月，ABB公司收购了AEG的蒸汽涡轮公司和在1989年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司，获得了美国生产导弹和核能设备的Conbustion Engineering公司，快速拓展了ABB公司在北美和东欧的市场。 (四)建立新的组织设计 1.1988年7月，在管理人员的会议中，巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征，他强调行动的重要性。 2.创建管理队伍 3.规定议事日程 4.交流全新哲学理论和价值 5.重组业务 6.新的组织结构和流程 7.新的战略过程 8.新的系统和控制 （五）面临的挑战 1、成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强 2、人员受双重领导，有时不易分清责任 3、矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突 4、权力下放与集中管理之间的矛盾 5、资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍
矩阵式管理模式 矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。“矩阵”是借用数学上的概念。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。 关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979 年巴纳维克出任ASEA 总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同时，也因其良好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外，而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。近期，矩阵式管理结构在全球普遍流行，如诺基亚对整个集团进行组织的拆分与重组，就是为了使其企业管理逐渐走向矩阵式管理，其目的正是为了更好地适应3G时代可能出现的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。 在国内，著名企业春兰空调集团也成功地运用了该模式，它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系。而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行。这样就克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。班组长对车间主任负责，车间主任对厂长负责，而厂长又对产业公司经理负责，经理对集团总部负责。 优点 从上例中，我们可以看出矩阵结构正在受到越来越多的企业青睐，这主要是因为其自身的很多优点所决定的。 在传统管理学理论中企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式，“直线职能制”产生于工业化时代，强调专业化的劳动分工，各个等级严格分工，形成一条严格的等级指挥链，上级依靠权威领导下级，下级不能怀疑上级的决定，基层员工只能按照程序执行任务。高层经过层层授权，形成金字塔形的管理体系。在这样的组织架构中，执行力非常强大，职能建立也很明确，因此，企业也具有了稳定性、准确性、严格性和可靠性等诸多优点。 然而随着现代技术型企业的崛起，企业内知识型员工不再满足于重复性工作。在世界级的巨人企业中，层层繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级，弱化了员工之间的协助和资源整合。不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度。在这样的情况下“矩阵管理”应运而生，因为它能够有效提高企业的快速反应机制。但需要说明的是，它决不意味着企业可以完全无序地进行“越级管理”，它仅仅是对“直线职能制”做出的补充和更新。 矩阵式结构的优势在于它能使人力设备等资源在不同的产品服务之间灵活分配，使得组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。
swot自我分析范文 导读：范文 swot自我分析范文 【篇一：SWOT分析范例】 SWOT分析法不仅对企业的战略规划具有积极的指导作用，它对个体进行自我分析同样具有指导意义。通过这种方法，个体能够客观地进行自我认知，明确自己的发展方向，从而为自己的学习、工作和生活作出最佳的决策。 SWOT分析法应遵循的步骤 1、评估自己的优点和短处。每个人都是一个复杂的全媒体系统，这就造成了人的个性特点、人生观、价值观和态度的差异性。请做一个提纲，列出自己的性格特点、长短处所在。这是我们进行个人分析非常重要的一步，通过分析自己的长处和短处，我们可以扬长避短，继续发扬自身的优势，并努力改正自己常犯的错误，提高自身的素质和能力。 2、找出您的机会和威胁。机会和威胁作为一个矛盾的统一体，总是同时存在于周围的环境中，对机会和威胁进行比较客观的分析将有助我们认清形势并果断地进行抉择。所以我们就有必要对学习环境、
专业前景、以及就业形势等外部因素进行正确的分析，评估其机会和威胁。 3、未来发展规划。计划是行动的向导，完成第一、第二步的分析后，我们就可以有针对性地简单制定自己的发展规划。这一步骤主要涉及到一些具体操作内容，情况比较复杂，需要具体问题具体分析，这里不再加以详述。 个体案例分析 运用SWOT分析法进行个人分析。 1、背景资料 张三，男，***党员，1984年出生，2003年9月考入台州学院汉语言文学专业，2007年7月毕业；2007年9月考入西南大学新闻传媒学院，专业方向新媒体传播，导师涂涛，现读研一。 2、内外部环境分析： S：优势
开朗乐观、志向高远、生活态度积极、长于发现事物的积极面诚实稳重、为人正直、待人诚恳、喜欢与人交往 强烈的责任心、较强的***适应能力、一定的组织能力 心思细腻，思考问题细致、缜密 学习认真踏实，具备一定的文学素养 喜欢思考问题，有一定的分析能力，并有寻根究底的兴趣 富有逻辑性和条理性，有一定的书面表达能力 勇于创新、敢于尝试，喜欢接触新鲜事物 W：劣势 ***经验不足、知识范围过窄，缺少理性思维能力 语言表达能力不强，不善于公众场合演讲，有时候口语表达过于烦琐
北京华盛恒辉科技有限公司公司内部管理制度 版本号：A/0 文件编号：HSHH/GL-2017 状态：受控 编制：苏涛 审核：宋永亮 批准：张德运
分发号：01 发布日期2017年01月05日实施日期2017年01月10 日 目录 第一章总则 (3) 第二章员工日常行为规范 (3) 第三章聘任管理制度 (5) 第四章作息与考勤制度 (7) 第五章休假制度 (8) 第六章绩效考核管理制度 (11) 第七章离职制度 (15) 第八章关键岗位任职要求 (16) 第九章移交制度 (20) 第十章奖惩制度 (20) 第十一章公司福利制度 (23)
第十二章岗位管理制度 (24) 第十三章附则 (28)
第一章总则 为加强公司的规范化管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制定本规章制度。本公司员工的管理、除法令及劳动契约另有规定外，悉以本规则办理。 第二章员工日常行为规范 第一条员工必须遵纪守法，自觉维护社会公共秩序，如有违反国家法规者，一律解职。 第二条员工必须严格遵守公司各项规章制度，服从上级指挥，违反者，按有关规定处罚。 第三条员工对内应善尽本分，认真工作，爱惜公物，减少浪费，提升品质；对外应严守职务机密，维护公司形象。 第四条员工应树立主人翁精神、增强责任感。 第五条员工应树立良好的工作态度，积极上进，培养荣誉感。 第六条公司员工应合众共济，通力合作，友爱相处。不得滋生事端，扰乱秩序，不得有组织派系，搬弄是非及争吵斗殴以妨碍公司士气与团结。 第七条员工应时刻维护公司利益，勇于制止任何损害公司利益的事情。 第八条员工对职务或公事建议或请示，应循级而上，非有紧急或特殊事件不得越级呈报。 第九条部门经理应秉承公司理念，尊重员工人格，亲切诱导，以身作侧，切实执行业务，提升工作效率。 第十条公司因业务需要而调派职务时，若为能力所能胜任者，员工不得拒绝。
巴林银行表外业务风险案例 一、背景资料 1995年2月26日，拥有235年历史曾经排名世界第六的英国著名商人银行——巴林银行宣告破产。事发前巴林集团总资本94亿美元，所管理的资产高达460亿美元，经营规模在英国商人银行中一直位居前列。90年代以来在全球银行业收入都又不同程度减少的情况下，巴林银行1994年的税前盈利仍达到2亿多美元，在英国金融界有口皆碑。然而实力雄厚的巴林银行又何以会在短短儿个月之后在新加坡遭遇“滑铁卢”呢?这其中的缘由就是巴林银行金融衍生品投机失败所致。 1.事件始末 巴林事件的直接责任人是巴林期货(新加坡)公司的总经理兼首席交易员尼克.里森(Nicholas Leeson )。作为一名交易员，其工作是代客户买卖衍生品，并替银行从事套利。代客操作的风险由客户白己承担，交易员只是赚取佣金，而套利行为亦只赚取市场间的差价，因此这项工作基本上是没有太大的风险。一般银行都给予其交易员持有一定额度的风险额度许可。但为防止交易员将其所属银行暴露在过多的风险中，这种许可额度通常定得相当有限，且通过清算部门每天的结算工作对交易员及其风险部位的情况予以有效了解。但不幸的是，里森却一人身兼交易与清算二职。1992年里森以一名交易结算员的身份被派往巴林期货(新加坡)公司后，就因其在期货交易方面的突出业绩(1992年一年就赚了160万美元，1994年的头7个月里就赚取了3000万美元)，很快被提升为公司总经理，一跃成为巴林银行集团全球金融衍生产品交易委员会18个委员中的一员，并逐渐集交易、结算和监管大权于一身。 里森投机的主要对象是日经225指数期货和期权。他选择了等价对敲卖出期权的策略，在同一个市场上以相同或相近的价格同时卖出具有相同履约价格及有效期的日经225指数认购期权和认沽期权，以期收取可观的期权金。该策略成功的基本前提是期权价格在期权有效期间内能维持平稳或小幅波动的态势。如果市场价格发生剧烈波动，那么投资者所承受的风险从理论上说将是无限的。1991年4月开始日本经济一直处于低迷状态，但里森对其复苏充满了信心，井预测日经指数会大幅度上扬，因此他大量建仓。但日本经济并没有象里森预测的那样走出低谷。1995年1月16日日本阪神大地震使日经225指数和日经225指数期货持续下跌，日本股市下跌了15% 。
S W O T自我分析矩阵表
SWOT自我分析 自我认知与个人分析是进行清晰的自我定位的基础，对一个人的成长和发展具有极其重要的作用。本文将运用我们所学过的SWOT分析，希望在认清自己的优点和弱点的同时，结合社会现状，客观地评估自己，并作出适合自己又适应社会发展的事业生涯规划。 一、SWOT分析法简介 SWOT分析法又称为态势分析法，它是由哈佛商学院的K·J·安德鲁斯教授于1971年在其《公司战略概念》一书中提出的，是一种能够比较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要回避的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。通过这种分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。 二、SWOT分析法应用
（一）背景资料 ××，女，预备党员，1994年出生，2011年9月××大学工学院物流工程专业，现读大二，将于2015年毕业。 （二）内外部环境分析(SW)： S：优势 （1）有很强的学习、模仿能力、社会适应能力，责任感强，一定的组织能力。 （2）学习、做事认真踏实，具备一定的人文素养、逻辑思考和书面表达能力。 （3）心思细腻，喜欢思考，思考问题比较细致、缜密，有一定的分析能力。 （4）开朗乐观、志向高远、生活态度积极、长于发现事物的积极面。 （5）诚实稳重、为人正直、待人诚恳、喜欢与人交往。 W：劣势 （1）自制力不强，容易受外界影响。 （2）社会经验不足、知识范围过窄。
一个公司有一个公司的管理制度，在此我就我个人提出的公司的管理简单的模式 从公司的管理模式来说，大致的基本相同，主要的区别还是在细节上。 首先从入职选拔人员开始： 我选择人员的原则主要看潜质、精神，对于学历并不是很看重，但对一个公司来说，有高学历的人和低学历的人对将来所掌握的和要学习的基础来说还是有很大的本质的区别。 人员的选择我比较偏向于几类人：1、退伍军人2、专、本科毕业的人员3、精神面貌比较好的人（灵活本分） 人员考勤制度 员工必须遵守公司的考勤制度，这是一个公司的根本。 一、工作时间：公司每周工作六天，员工每日正常工作时间为8小时。其中： 周一至周六：上午：8 ：00 －12 ：00 下午: 13 ：30 －17 ：30 为工作时间 12 ：00 －13 ：30 为午餐休息 对于需要加班的部门人员需要及时提出，并报相关部门报备。 二、考勤 1 、所有专职员工必须严格遵守公司考勤制度，执行上下班签到制度，有未签到的要及时做出说明。 2、迟到、早退、旷工 （1 ）迟到或早退5分钟以内者，每次扣发薪金10 元。 30 分钟以上1 小时以内者，每次扣发薪金20 元。 超过1 小时以上者必须提前办理请假手续，否则按旷工处理。 （2 ）月迟到、早退累计达五次者，扣除相应薪金后，计旷工一次。旷工一次扣发一天双倍薪金。年度内旷工三天及以上者予以辞退。 3 、请假 （1 ）病假 a 、员工病假须于上班开始的前30 分钟内，即8:00-8:30 致电部门负责人。 b 、员工因患传染病或其他重大疾病请假，病愈返工时需持区、县级以上医院出具的康复证明，经行政部门核定后，由公司给予工作安排。 (2) 事假：紧急突发事故可由自己或委托他人告知部门负责人批准，其余请假均应填写《请假单》，经权责领导核准，报行政部门备案，方可离开工作岗位，否则按旷工论处。事假期间不计发工资。 4 、出差 (1) 员工出差前填好《出差申请单》呈权责领导批准后，报行政部门备案，否则按事假进行考勤。 (2) 出差人员原则上须在规定时间内返回，如需延期应告知部门负责人，返回后在《出差申请单》上注明事由，经权责领导签字按出差考勤。 5 、请假出差批准权限：一天以内由直接上级审批，三天以上总经理审批， 6 、加班 (1) 加班应填写《加班单》，经部门负责人批准后报人事部门备案，否则不计加班费。加班工时以考勤时间为准，统一以《劳动合同》约定标准为基数，以天为单位计算。 (2) 加班工资按以下标准计算： 工作日加班费＝加班天数×基数×150 ％ 休息日加班费＝加班天数×基数×200 ％ 法定节日加班费＝加班天数×基数×300 ％
华为的狼性文化（案例分析） 一、新狼——概述 (一)团队介绍 ●队名：新狼 ●口号：狼来啦 ●Log o： ●团队精神核心： 不是王者，胜似王者。狼从来不崇尚孤胆英雄，不张扬做事，在纷繁中保持镇静，将 伙伴凝结成最强悍的力量。新狼，新生的力量！ ●团队精神诠释： 谨慎、低调、自知、团结、真诚、专情一直是狼图腾得以薪火相传的精神支柱，是狼族得以巩固自身地位的必要武器。 勇猛，狼不是森林之王，但狼的霸气与勇猛是其他动物可望不可即的，而新生的狼更代表了一种年轻与无敌； 团结，狼从来不是一个人在战斗，狼是世界上将团队精神阐释得最极致的动物，狼从来不崇尚孤胆英雄，新狼团队将演绎一场狼的团队精神真人版； 真诚，狼与狐不同，狼是世界上最表里如一的动物，狡猾不是它们利用的伎俩，让敌人知道自己的刚猛是狼真诚的品质，新狼秉承始终如一，透明公正，怀揣一颗炙热的心。 谨慎，狼是理智的，聪明的，新狼的团队合作，是鲜活想法与智慧的碰撞，加上理智的浇灌，凝结出最耀眼闪亮的结晶。 专情，狼的温情留给自己最亲近的人，新狼团队，不仅仅是一个为理想而勇往直前的战队，更是一个感受集体温暖的大家庭！ (二)新狼团队对企业文化的理解 一个企业，很多因素可以促成成功，有些因素带有偶然和幸运的色彩，有些因素只能是短期因素而不能持久。但无论是如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的问题：
如何保持并持续成功？如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命？面对同样的课题，不同的企业选择了不同的解决路径——战略重组、经营转型、组织变革、领导更换、人力资源开发、流程再造、质量管理……，但是，当我们在走上路径的时候，总是感到有一种无形的东西在牵引我们，直接影响我们的变革效率。这个无形的但却是坚实的组织力量就是企业文化，也就是我们说的“势”。正如文化管理学者奎因所说“流程再造、TQM、缩减编制在很多组织中失败的原因是组织仍保留着原来的文化，只是改变了技术或者程序，而没有在组织的发展方向、价值观和文化方面做根本性的改变”。 那么，什么是所谓的“企业文化”？对于企业这种以利润为最终目标的组织来说，它的文化就是经营者为了实现其经营意志着力塑造并在经营活动中体现的企业本质特征。企业文化包含五个要素：一是地域文化。不同的地方有可能产生不同的企业文化，正所谓“一方水土养一方人”。二是价值观，这是企业文化的核心。三是英雄人物，即企业的灵魂人物，“物以类聚、人以群分”，什么样的领导就可能带出什么样的一帮下属。四是习俗与仪式。五是文化网络。企业内部的信息是通过什么样的渠道在传送，这就形成了网络，而文化网络一旦形成，较难改变，除非继任者强行推翻它。而企业文化的核心是企业的使命、愿景和价值观。树立了这个核心，才可以定位相关的管理理念。 华为以任正非为首的硬性狼文化强势发展起来，敏锐的嗅觉、不屈不挠的精神、群体意识这三种狼的特性在不同程度上让华为得以扩张。但狼性毕竟是一种基于大自然的残酷的特性，在各个方面都缺少人性化，这一点使华为的员工们在不同程度上感到身心疲惫，这样一种矛盾势必会阻碍华为的进一步发展，因此调和这一矛盾便是华为当下的重大课题，到底是继续发展狼文化，还是狼人文化？我们小组就顺着华为企业文化发展的趋势分析华为的狼文化和它的发展趋势。 二、狼性—华为的企业文化(一)华为的狼性文化 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显着的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，