通用电气公司案例研究
美国《财富》杂志1900年列举了12家最有名的公司，通用电气名列其中。100多年过去了，许许多多的公司倒闭或被收购、合并重组，惟独通用电气依然活跃在历史的舞台上。通用电气的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当当地发展了110年。现今是一家多元化的全球性企业集团，集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先地位。其旗下拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等11个业务集团，业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31.3万人，如果单独排名，至少有9个业务集团同样可名列全球500强。通用电气公司提出的GE矩阵法大幅度地提高了公司战略绩效指标，该管理模式对省公司的专业化管理有一定的借鉴意义。
1 案例背景和企业概况
通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。杰夫·伊梅尔特自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
GE的11个业务集团包括：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团等。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是
一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
2 GE历史变革节点
1981年，当杰克?韦尔奇执掌公司时，公司机构臃肿，等级森严，官僚主义严重，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。
韦尔奇认为：层次重叠产生阻断与隔离，造成曲解和误会，导致效率低下。为改变官僚主义状况，他着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。
同时，为了让公司产品“数一数二”（即“不做世界第一，就做世界第二。”）。他不是砍削生产线，就是大量裁员。韦尔奇看准了公司的发展方向，在淘汰旧业务的同时又不断增加新的品种。经营管理上他更是力排众议，倡导“无边界行为、群策群力”等管理理念，对公司的官僚体制进行了全面的整顿，创立了“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”的新风，领导了全球企业管理的潮流。
在此后的几年时间里，GE砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门。这一系列行动使通用摆脱了官僚主义带来的诸多弊病，大大提高了竞争能力和反应速度。
3 GE公司的管理模式
美国通用电气公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇先生成功地改造了有100多年历史的通用电气公司，使之成为全球最受推崇的、最富竞争力的和市场价值最高的公司，而他本人也被誉为最受美国人尊敬的企业首席执行官。美国通用电气公司在工作中极为重视公司的多元化业务、财务实力、规模、革新与科技、品牌形象、企业文化、增长战略、价值观和以人为本；在管理上，更新管理理念，优化管理架构，重塑管理艺术，使公司走上了良性循环的轨道。
3.1 管理架构精干高效
美国通用电气公司采用的是矩阵式组织结构。高级管理人员是最高运营决策
人。CEO在股东大会和董事会的领导下，直接管辖高度集中的四个职能部门，即人事、法律、信息技术和财务。CEO的主要工作范畴是人事考核(50%)、运营决策(20%)、投资决策(15%)、战略决策(10%)。通常情况下，按公司内部程序进行，但经常需要及时裁定一些突发事件。通用电气公司的组织结构有以下几方面的特点。第一、简捷高效:最高层仅为4人，总部机关只有4个部门，控制21个事业部的人事变迁等。第二、聘任制:管理班子成员由CEO本人聘任。第三、实行层次管理:韦尔奇只管重大决策和人事问题，其中50%的时间花在人事上，发现人才、用好人才。充分体现个人魅力与领导艺术:主要表现在民主、广泛、集中、决心。第四、竞争上岗:CEO之间进行激烈竞争。
3.2 管理艺术行之有效
管理是一门科学，管理实践是一种艺术。管理艺术主要体现在它的发展观、人才观、质量观、决策观和价值观等诸方面。
3.2.1 发展观
第一、重大战略调整就是变革。韦尔奇强调，变革是现实经营中的重要组成部分。他反对因循守旧，视变革为动力，重新修订一个又一个的发展计划。重组行动，人称“韦尔奇革命”。就是淘汰一些过时业务，保留那些在市场上占据统治地位的业务，要求公司每个事业部都必须占领市场第一、第二的地位。收购策略。80年代中期，韦尔奇开始了他的收购策略，打破了原来主张培养自己的业务分支，而不愿从外部购买的传统。质量行动。韦尔奇确信质量的改进将成为企业发展战略方面的新突破。为此，他倾注了极大的热情，在通用公司发动了一场质量行动，使通用成为全球最有竞争力的公司。
第二、“数一数二”战略。韦尔奇要求所有的事业部都要在自己的领域里排名前两位，即:“数一数二”，保持竞争优势。他将全公司业务分成三个圈，即:核心圈、技术圈和服务圈。韦尔奇主张将生意简单化，韦尔奇的“数一数二”战略一直运行得非常有效。到1997年，通用公司的多数事业部在市场中居于或接近主导地位。
第三、速度。韦尔奇的“三S”理念中，速度是第一要素。所谓“三S”是指速度(Speed)、简单(Simplify)、自信(Self-confidence)。他认为:速度可带来更大的现金流量、更高的赢利能力和更高的市场份额；速度可让人精神激昂且精力旺
盛，克服官僚主义，致力于市场竞争。官僚主义是影响企业速度的一大障碍。为使庞大的公司行动更为敏捷，韦尔奇将通用公司作了尽可能的精简，处理了阻碍通用公司这台大机器运转的几层管理人员，由14个事业部的领导人直接向首席执行官和两个副总裁报告。
第四、无界限。界限是障碍的同义词。韦尔奇认为，界限减缓了公司的发展速度，使一切变得复杂而低效。无界限，表明通用公司是一个开放的、自由的、不拘泥于陈规的公司。员工不仅可以迅速容易地调换工作岗位，而且能够尽可能快地、有效率地与外界接触。无界限体现了公司团体的协作关系，意味着在工作中大家是一个集体团队，需要共同承担责任，相互合作，追求整合，证明“一加一大于二”的效果。
第五、倾力解决。这是专为利用员工的智力而设计的。目的是有效地将思考与辩论的层次扩大到公司的每一个角落；鼓励开诚布公，使员工自信，认为自己对公司整体的目标有直接的贡献。实际操作人员对工作最有发言权。在通用公司，你可以经常见到雇员与经理同穿休闲裤与T恤衫，雇员在老板面前自由言谈，为公司发展献计献策。
3.2.2 人才观
第一、管理者的类型。韦尔奇将通用管理者分成三类。德才兼备者:可成为团队的一员，实现职责并将自己融入公司的价值观和文化之中，确信留用并使之前进和提升；而德才不备者被拒之门外。德可才不行者:没能实现职责但接受公司的价值观，给予第二次机会，受到培养，使之提高。才可德不行者:实现职责但不接受公司的价值观，此种人最难对付，将被开除。
第二、领导者的选择标准。第一把手的选择折标准是:重个人品质，重管理不重专业，重业绩不重员工口头评价。对入围者进行有意识的培养，不到最后揭晓时不宣布。
第三、领导者的能力。领导者的能力要具备“四E”，即:有活力:巨大的个人活力，能够应付各种变化。有激励:有推动和激励他人的能力，有巨大的感染力，从而使公司的潜力得到最大发挥。有锋芒:充满竞争精神和坚定的信念及毅力，对速度和影响力有着执着的追求。有执行:实现承诺，克服重重困难达到目标。
3.2.3 决策观
GE高层管理的决策由董事会负责前瞻性决策，由高层领导班子负责运营性决策，两者互为作用、界限分明。战略性决策。战略决策，即:前瞻性决策。确认发展规划、批准战略导向、选拔与考核高层领导班子、股东财富的再分配。运营性决策。制定发展规划、开发企业战略、企业经营管理的运作实施产品(Product)、程序(Process)、市场(Places)、人才(People)、业绩(Performance)。考核指标。效率:包括成本、利润、资金使用、经营程序等。
3.2.4 价值观
从CEO韦尔奇到一般员工，都有共同的价值观，就是千方百计实现利润最大化，为股东创造价值。企业文化的宗旨是为客户服务，客户就是上帝。要求待人诚信、质量为本、争当第一。企业文化在全体员工中形成了认知与共识。这种文化像一只看不见的大手。当你懈怠时，推动你；当你气馁时，鼓励你；当你放松时，警醒你；当你违反公司法则时，制止你。通用公司的价值观是崇尚业绩表现的公司文化的基石。通用公司管理信条卡片，人手一册，无时无刻不在维护它，倡导它。
3.3 多元化模式降低了风险
美国经济衰退使得通用电气也遇到种种难题，但它仍然能驱凶避险，保持了稳定而高速的发展态势。现任公司董事长兼首席执行官的杰夫·伊梅尔特总结说，公司之所以能趟过险滩，最重要的是该公司的商业模式发挥了作用。
3.3.1 业务多元化
包括GE飞机发动机、医疗系统、金融服务等在内的多元化业务给通用电气创造了不断发展的机会。如“9.11”事件对的飞机发动机业务产生了很大影响，因为全球的航空业受到了重创，但医疗系统、金融服务则弥补了不足。所以整体业务在经济状况不好的情况下仍然能保持增长。
3.3.2 良好的运营机制
危机发生时，与员工交流，对公司业务进行相应调整，并就未来发展作了一些决定。能作出这些决定，很大程度上靠的是GE的实时数据库。
3.3.3 优秀的人才
GE靠的是人才，靠他们作出决定。尤其是在危机时刻，人才起了非常重要的作用。
3.4 严格把手质量关
行之有效的商业模式使通用电气逢凶化吉，而长期发展依赖的还是韦尔奇时代创立起来的不凡战略。
一是“全球化”。韦尔奇执掌公司帅印时，先后通过600多次购并行动，将通用电气产品、服务打人了国际市场，实现了跨国经营。不仅如此，还在生产资源、管理标准和招揽人才等方面都实行了全球化，从而使通用电气成为地地道道的全球化多面体。
二是“六西格玛”。这一概念本来不是韦尔奇的创造，是他从摩托罗拉公司的质量管理标准中借用来的。据说，这个允许瑕疵率不超过百万分之六的质量管理标准，当时的名气还比不上通用电气自己百万分之四的标准。但“六西格玛”是一套成熟的管理方式，韦尔奇十分重视这块“他山之石”，并将其运用得炉火纯青。
三是“产品服务”。通用电气最早是以第二产业为主的公司，韦尔奇起初提倡的也只是保证售后服务。随着服务业的兴起，通用电气不断向第三产业发展，实现了从工业产品向服务业产品的“无缝过渡”。目前在通用电气的总收人中，服务、金融和保险等部门已成为企业的支柱。
四是“数字化”。20世纪90年代中期以来，互联网的优势逐渐显现，这随即引起了通用电气的注意。该公司是美国最早创办电子商务系统的大公司之一。只是由于公司内外各方面的阻力，通用电气没能建立起最早、最大、最灵活的电子商务系统。1999年底，韦尔奇在一次讲话中强调：电子商务是公司必须重视的第一、第二、第三、第四位的工作。这位商业奇才看得就是准。时下，通用电气的网站已全面运行，既节约了大量成本，也赢来了丰厚的销售额。
4 GE的成就
通过一系列的战略调整、组织变革，GE取得了巨大的成就。
在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第二。在财富美国500强中，GE排名第6位。在财富全球500强中，GE排名
第12位。在财富全球最受赞赏的公司中，GE排名第2位。在财富美国最受赞赏的公司中，GE排名第3位。在财富全球最有责任的公司上，GE名列第13位。在美国《福布斯》杂志2012年全球企业2000强排名全榜单中，GE名列第3位。通用电气福布斯全球企业2000强排名第四。
在科技股中，通用电气历史市值是除微软之外的第二大市值股票，通用电气市值一度超越5800亿美元以上，盘中交易最高峰突破过6000亿美元，是历史上与微软及苹果仅有的三家突破6000亿美元的公司，如果算上通货膨胀，最高峰值相当于今天2012年的8293亿美元。
5 案例总结与启示（GE矩阵法分析）
GE公司的巨大成功离不开采用矩阵法对战略的规划，GE矩阵法对河南省电力科学研究院有一定的借鉴作用，下面我们来详细分析一下GE矩阵法。
GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵等，该分析方法是美国通用电气公司于70年代开发了新的投资组合分析方法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。GE矩阵可以用来根据事业部门在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业部门进行评估，也可以表述一个公司的事业部门组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以用GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业部门），每个维度分成三级，功九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
说到GE矩阵就一定要结合BCG矩阵一起比较讨论，因为GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。由于基本假设和很多局限性都和BCG 矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度。
GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：第一、市场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。第二、竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。同样，竞争
实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。第三、GE矩阵有9个象限，而BCG 矩阵只有4个象限，使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。
娃哈哈企业案例分析 （一）企业发展历程 娃哈哈成立于1987年，是宗庆后带领两名退休老师，靠着１４万元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始创业的。1989年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。1991年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。1996年，公司引进外资，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线。2000年，公司生产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15%，占全国“饮料十强”产量的37%。2012年，娃哈哈年产饮料达到了1266万吨，拥有了160多种产品，170家子公司，8000多经销商，上百万的零售商。 （二）成功分析： 1．独特的营销策略 娃哈哈营销提速最直观的表现就是新产品研发和推广的速度显著加快。一般来说，饮料行业的新产品研发推广周期一般为6个—12个月，产品形成上亿元规模一般需要3年—5年。娃哈哈原有新产品
推广的周期大致为5个—10个月，而现今娃哈哈将这个周期缩短到3个月左右。在营销上，宗庆后注重节奏和速度，善于御势、蓄势、造势、借势和乘势，他明白以速度抢时间，以时间换空间的重要性。在价格体系上，一直以“利益有序分配”为分销基本原则的娃哈哈，悟到了一个新境界———价格体系。娃哈哈采用消费者能够接受的价格定位，倒推到零售、二批、经销商、销售人员，留够各级最有竞争力的价位空间，不仅确保了产品成功，而且获得了丰富利润。在注重速度与节奏的营销战略思想指导下，娃哈哈在新产品推广上有战术创新。因为价差体系的有效运用，公司有足够的营销费用空间，娃哈哈一改过去全国统一的促销政策（公司给2％左右的促消费），让各地市场自己设计、申报促销费用额度（一般8％左右）。 娃哈哈的成功，并不只是简单的产品研发和市场推广的速度，其背后是企业营销战略的一种转变，营销体系和执行系统整体的升级和提速。 2．多领域探索经营，不惧失败 自从这家企业进军饮料以来，就已经开始不断将“触角”伸向各种饮料之外的领域。这家企业似乎想做一个全能选手，在所有的行业中都能大展拳脚：从瓶盖、瓶坯以及设备的加工制造，到果冻、瓜子、童装、矿业等产品的批量入市，娃哈哈的产品无处不在。由此可见，娃哈哈的多元化扩张“历史”已经很多年了，但遗憾的是，无论前几
娃哈哈的案例分析 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料 生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家国公司。在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在 全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员 工近3万名，总资产达268亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及 先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2010年，娃哈哈集团营业收入达到550亿元，纳税45亿元，利润60多亿元。娃哈哈 在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。二十年来累计向国家上交税金68亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，二十年累计采购各类农副产品价值达78亿元，直接和间接解决了40 万农村人口的就业问题；在中西部、贫困地区、革命老区，东北老工业区投资建厂近40家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。 教父——宗庆后 公司董事长兼总经理宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力，荣获全国劳动模范、"五一"劳动奖章、全国优秀企业家、2002CCTV中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事业建设者，袁宝华企业管理金奖、2005年度中国最具影响力的企业领袖等荣誉，并光荣当选十届全国人大代表，并连任十一届人大代表。 宗庆后先生是娃哈哈的“教父”，“灵魂”。没有宗庆后就没有娃哈哈。有关宗庆后与娃哈哈的最新资料，可参见新书《宗庆后与娃哈哈一个著名企业的深度研究》。 2010年，宗庆后更是创造了中国福布斯榜的第一位。 最近动态 法国达能集团和娃哈哈集团2010年08月宣布，双方已达成友好和解 方案，将终止其现有的合资关系，该方案目前尚须得到中国有关政府部门的
对娃哈哈集团进行战略分析 娃哈哈集团的发展演化之路，可以以时间为坐标，分为以下几个阶段： 艰苦创业——1987年，娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液；第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗"药食同源"理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，取得了确切的效果，靠了"喝了娃哈哈，吃饭就是香"的广告，产品一炮打响，走红全国。 历史转折——1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。 西部之光——1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为三峡库区最大的对口支援
企业之一，跻身重庆市工业企业50强。1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区等26 省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，不仅成为带动当地经济发展的"火车头"，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强的饮料企业，取得了"双赢"，达到了互惠互利的目的。 战略合作——1996年，公司以部分固定资产作投入与法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。 挑战两乐——1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出"中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐"，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的"非常可乐，非死不可"，"非常可乐，非常可笑"的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈
波士顿矩阵分析法 波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。” 波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析 ? 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。 ? 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。具体坐标值可以根据行业的整体增长而定； ? 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。 通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4 种业务组合。 （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 （2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额） 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的
矩阵数据分析法（Matrix Data Analysis Chart），它是新的质量管理七种工具之一。 矩阵图上各元素间的关系如果能用数据定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵数据分析法。在QC新七种工具中，数据矩阵分析法是唯一种利用数据分析问题的方法，但其结果仍要以图形表示。 数据矩阵分析法的主要方法为主成分分析法（Principal component analysis），利用此法可从原始数据获得许多有益的情报。主成分分析法是一种将多个变量化为少数综合变量的一种多元统计方法。 矩阵数据分析法，与矩阵图法类似。它区别于矩阵图法的是：不是在矩阵图上填符号，而是填数据，形成一个分析数据的矩阵。 它是一种定量分析问题的方法。目前，在日本尚广泛应用，只是作为一种“储备工具”提出来的。应用这种方法，往往需求借助电子计算机来求解。 [编辑] 矩阵数据分析法的原理 在矩阵图的基础上，把各个因素分别放在行和列，然后在行和列的交叉点中用数量来描述这些因素之间的对比，再进行数量计算，定量分析，确定哪些因素相对比较重要的。 [编辑] 矩阵数据分析法的应用时机 当我们进行顾客调查、产品设计或者其他各种方案选择，做决策的时候，往往需要确定对几种因素加以考虑，然后，针对这些因素要权衡其重要性，加以排队，得出加权系数。譬如，我们在做产品设计之前，向顾客调查对产品的要求。利用这个方法就能确定哪些因素是临界质量特性。 [编辑] 和其他工具结合使用 1.可以利用亲和图（affinity diagram）把这些要求归纳成几个主要的方面。然后，利用这里介绍进行成对对比，再汇总统计，定量给每个方面进行重要性排队。 2.过程决策图执行时确定哪个决策合适时可以采用。
从“娃哈哈达能事件”引起对公司治理思考 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，2010年，全国民企500强排名第8位。现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。近期出现达能强购哇哈哈事件，达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。引发娃哈哈集团员工的强烈反对，并引起社会广泛的关注。 让我们先了解一下事件的背景和起因： 事件发生在1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，后续发展至39家合资公司。浙江行首娃哈哈集团有限公司持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能亚洲跃升到51%的控股地位。尽管达能持有合资公司51%股权，但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。 在与达能合作近10年的时间里，宗庆后凭借自身在娃哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风，一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。达能曾派驻研发经理和市
场总监，但都被宗庆后赶走。 据悉，在与达能合作之初，宗庆后与达能的“约法四章”就是宗庆后强硬作风的最好体现： 第一，品牌不变； 第二，董事长的位置不变； 第三，退休职工待遇不变； 第四，45岁以上职工不许辞退。 2007年4月8日，宗庆后披露达能强购娃哈哈事件内幕。娃哈哈和达能之间的矛盾大白于天下。 公司控制权之争之“股东战争”模式，系公司股东间矛盾激化，相关各方以道德资源、法律资源、人力资源、资本资源等为基础，进行激烈对抗，其形式包括诉讼、仲裁、谈判、舆论造势、刑事追究甚至仇杀引发刑事案件等等，典型案例如“达娃之争” 1.针对“达娃之争”引起的思考 通过“达娃之争”中看出其主要原因是因为一份不明确的《合资合同》而导致的，从其不明确的合同上可以归纳为以下三大问题： 第一，对于其他股东所持股份的优先受让权缺乏适当的约定。 第二，对于达能缺乏足够的“非竞争”要求。 第三，对于“娃哈哈”商标的使用权规定不够严格。 根据合同法上的规定与约束，在不违反国家的法律法规的前提下，只要双方在没有胁迫的情况下自愿签订的，那么它就应该具备法律意义上的约束力。而合
案例娃哈哈营销策划 宏观微观环境分析 —娃哈哈蓝莓冰红茶 一、 二、 三、前言......................................................... ........................................................... ...... 2 摘要......................................................... ........................................................... ...... 2 环境分析......................................................... (2) 宏观分析：....................................................... (2)
1. 经济环 境： ...................................................... (4) 2. 文化环 境： ...................................................... (4) (二) 微观分析：....................................................... (5) 1. 竞争者状 况 ........................................................ . (5) 2. 消费者情 况： ...................................................... .. (6)
1、娃哈哈目标市场拓展是否成功？为什么？ 我认为娃哈哈目标市场拓展是否成功。从材料中可以知道哇哈哈儿童营养液稳稳占领了儿童市场，但宗庆后并不满足。娃哈哈在巩固儿童市场的同时，发起向其他市场的进攻。这样就实行了有效的品牌策略，扩充了娃哈哈这一个品牌的影响力。 首先娃哈哈集团将银耳燕窝营养八宝粥推向中老年市场，广告诉求也从“妈妈我要喝”转变为“送给你的丈母娘”。暗示着娃哈哈推出的产品不仅再针对儿童，而且适合成年人。其次娃哈哈纯净水的推出瞄准了青年市场。为了打动青年一代，1996年企业让青年人喜爱的偶像歌星景冈山登台亮相。一曲“我的眼里只有你”深情动听，人们从他的眼中看见了钟情的娃哈哈纯净水。1998年指定毛宁为代言人，以一首“心中只有你”在全国巡回演出，12个城市签名卖水送歌，他的健康的新形象感染了消费者。1999年以“健康，纯净，爱你，爱他”的广告片推出了王力宏，他微笑着展示。娃哈哈纯净水，对你吟唱着“爱你就等于爱自己”。几乎无人可以抵挡他们的魅力，几乎无人可以抗拒娃哈哈的吸引力。也许有人认为带有儿童色彩的品牌不可能朝成人产品延伸。其实不是，儿童味比娃哈哈浓多了的米老鼠品牌的成人用品照样畅销；海尔兄弟活泼可爱，儿童味十足，海尔品牌却渗透到千家万户。可见，儿童味浓的产品并不是仅可用于儿童产品的推广。相反，由于童趣和亲和力，某种程度上能获得成人的特殊青睐，至少不产生反感和排斥。娃哈哈正是以一张滑稽的“笑哈哈”顺利地由儿童市场拓展到成人市场。 在着一些列的广告营销的过程之中不仅使娃哈哈目标市场拓展达到成功，而且还更加提升了娃哈哈这一品牌的价值。这样的成功离不开娃哈哈公司对产品的正确分析选择和定位，即对娃哈哈即行了有效地stp分析,从而对娃哈哈得发展做出有力的助推。 2、品牌延伸是否考虑产品本身的特性？如果娃哈哈涉及到食品以外其他行业时还能采用品牌延伸战略吗？ 我觉得的品牌延伸必须要考虑产品本身的特性，品牌延伸指企业尽量利用已成功的品牌来推出其他系列，其他类型的产品，即产品组合中所有产品都采用同一个品牌。品牌拥有极高的忠诚度，在消费者心目中牢牢占位，成为一种产品，甚至一个行业的代名词，这是品牌应追求的理想境界。像P&G那样每推出一种产品就推一个新品牌，在媒介与人力资本飞涨的今天，是需要强大的财力和管理能力为后盾的。品牌延伸企业必须从企业的实际出发。从企业当前的状况出发，对企业的当前状况进行有力的定位，在定位的过程之中企业必须进行针对本企业的调研——分析——决定——展示。如果不从产品本身的特性进行品牌延伸的考虑，那是行不通。 可以，从品牌延伸的定义可知，品牌延伸指企业尽量利用已成功的品牌来推出其他系列，其他类型的产品，即产品组合中所有产品都采用同一个品牌。品牌拥有极高的忠诚度，在消费者心目中牢牢占位，成为一种产品，甚至一个行业的代名词，这是品牌应追求的理想境界。娃哈哈涉及到食品以外其他行业时还能采用品牌延伸战略。因为： （一）家族品牌伞效应
娃哈哈渠道案例分析 201190328 姚苗苗小组成员 201190332 崔宇微 专 市场营销业 班 级级 09
- 1 - 娃哈哈渠道案例分析 ——娃哈哈不仅是中国的，也是世界的！ 一、渠道管理知识点： 1、渠道定义：一种产品或服务从生产者到最终消费者所移动的路径。 2、《娃哈哈联销体协议简介》内容： 协议中规定联销体成员的责任： ①结清历史欠款。 ②给娃哈哈打一定金额的保证金（一般为年预计销售额10%）。 ③在保证金额度内订货，每月可分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先 打款。 ④不得以低于公司规定的最低价格出货。 ⑤保证特定区域内的铺货、配送。 娃哈哈方的责任： ①区域内独家供货。 ②根据对方保证金金额，按月返还略高于银行利率的返息（如当年银行月息为 1.2%,则娃哈哈的返息为1.5%；若银行月息为0.8％,则娃哈哈的返息为1％）。 ③保证金金额内最优惠价供货。 ④产品紧张，保证金金额内优先发货。 ⑤年底根据对方销量和公司利润状况，给予一定比例的返利（俗称模糊返利）。 ⑥负责广告促销等市场支持工作。 3、娃哈哈的《保证金制度》内容： （1）保证金制度--经销商先付货款，企业后交货； （2）保证金=年任务/10X1.17； （3）年初缴纳； （4）优惠政策：高于银行利率。 4、销地产定义，在产品的销售区域组织生产，然后在当地销售。利用销地产可 以降低生产成本，减少销售环节。 二、娃哈哈企业简介
（一）娃哈哈企业概况 娃哈哈集团公司董事长兼总经理——宗庆后，浙江杭州人，生于1945年10月，中共党员，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师。1987-1991年，任杭州娃哈哈营养食品厂厂长；1991年至今，任杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。2010年9月，宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首富，这是中国第一次有“饮料大王”成为全国首富。 杭州娃哈哈集团有限公司建于1987年，中国最大的食品饮料生产企业，全球第三大- 2 - 饮料生产企业拥有总资产300亿元，员工近30000人，2009年集团实现营业收入432.14亿元，同比增长31.62%；实现利税125.67亿元，增长82.61%，上交税金38.01亿元。 （二）娃哈哈集团产品 娃哈哈集团旗下主要产品——多元化发展：包括饮用水、碳酸饮料、乳品、茶饮料、罐头食品、功能饮料、凉茶、植物饮料、（大厨艺）营养湿面、利乐包系列、果汁饮料、HELLO-C、果乳系列、呦呦系列、啤儿茶爽、医药保健品、瓜子、爱迪生奶粉。 （三）娃哈哈的制胜之道 宗庆后的四大法宝：（1）集权管理提升企业运转效率；（2）保证金制度捍卫企业资金安全；（3）联销体激发经销商销售热情；（4）科技创新确保娃哈哈经久不衰，朝气蓬勃。 三、娃哈哈渠道发展过程 1、第一阶段渠道建设 迅速蹿红，迅速铺货，与国有的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广。弊端：农贸市场兴起，冲击国营糖酒批发公司原有的渠道网络，渠道混乱，铺货困难。 2、第二阶段渠道建设 建立自己的营销渠道，与各地大户联手，编织新的渠道网络，营销重心下移，渗透到各个地域。弊端：第二阶段后期举步维艰，出现抢食现象，竞争白热化，经销商与厂商关系微妙，多头经销，冲货现象严重，暂时停滞引起恐慌性降价。 3、第三阶段渠道建设 鉴于第二阶段的经验，第三阶段渠道开始变革，实行全国化战略，放弃粗放式营销路线，细化渠道网络，创造性渠道变革“联销体”，自此具有针对性的改革措施发挥作用，创造了一个奇迹。 4、综上，可以进行对比分析，如下：
矩阵数据分析法 矩阵数据分析法（Matrix Data Analysis Chart） [编辑] 什么是矩阵数据分析法 矩阵数据分析法（Matrix Data Analysis Chart），它是新的质量管理七种工具之一。 矩阵图上各元素间的关系如果能用数据定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵数据分析法。在QC新七种工具中，数据矩阵分析法是唯一种利用数据分析问题的方法，但其结果仍要以图形表示。 数据矩阵分析法的主要方法为主成分分析法（Principal component analysis），利用此法可从原始数据获得许多有益的情报。主成分分析法是一种将多个变量化为少数综合变量的一种多元统计方法。 矩阵数据分析法，与矩阵图法类似。它区别于矩阵图法的是：不是在矩阵图上填符号，而是填数据，形成一个分析数据的矩阵。 它是一种定量分析问题的方法。目前，在日本尚广泛应用，只是作为一种“储备工具”提出来的。应用这种方法，往往需求借助电子计算机来求解。 [编辑]
矩阵数据分析法的原理 在矩阵图的基础上，把各个因素分别放在行和列，然后在行和列的交叉点中用数量来描述这些因素之间的对比，再进行数量计算，定量分析，确定哪些因素相对比较重要的。 [编辑] 矩阵数据分析法的应用时机 当我们进行顾客调查、产品设计或者其他各种方案选择，做决策的时候，往往需要确定对几种因素加以考虑，然后，针对这些因素要权衡其重要性，加以排队，得出加权系数。譬如，我们在做产品设计之前，向顾客调查对产品的要求。利用这个方法就能确定哪些因素是临界质量特性。 [编辑] 和其他工具结合使用 1.可以利用亲和图（affinity diagram）把这些要求归纳成几个主要的方面。然后，利用这里介绍进行成对对比，再汇总统计，定量给每个方面进行重要性排队。 2.过程决策图执行时确定哪个决策合适时可以采用。 3.质量功能展开。两者有差别的。本办法是各个因素之间的相互对比，确定重要程度；而质量功能展开可以利用这个方法的结果。用来确定具体产品或者某个特性的重要程度。 当然，还有其他各种方法可以采用，但是，这种方法的好处之一是可以利用电子表格软件来进行。 [编辑] 如何使用矩阵数据分析法 下面通过例子来介绍如何进行矩阵数据分析法。 1、确定需要分析的各个方面。我们通过亲和图得到以下几个方面，需要确定它们相对的重要程度：易于控制、易于使用、网络性能、和其他软件可以兼容、便于维护。 2、组成数据矩阵。用Excel或者手工做。把这些因素分别输入表格的行和列，如表所示。 3、确定对比分数。自己和自己对比的地方都打0分。以“行”为基础，逐个和“列”对比，确定分数。“行”比“列”重要，给正分。分数范围从9到1分。打1分表示两个重要性相当。譬如，第2行“易于控制”分别和C列“易于使用”比较，重要一些，打4分。和D列“网络性能”比较，相当，打1分。…………如果“行”没有“列””重要，给反过来重要分数的倒数。譬如，第3行的“易于使用”和B列的“易于控制”前面已经对比过了。前面是4分，现在取倒数，
娃哈哈渠道案例分析 小组成员姚苗苗 201190328 崔宇微 201190332 专业市场营销 班级 09级
娃哈哈渠道案例分析 ——娃哈哈不仅是中国的，也是世界的！ 一、渠道管理知识点： 1、渠道定义：一种产品或服务从生产者到最终消费者所移动的路径。 2、《娃哈哈联销体协议简介》内容： 协议中规定联销体成员的责任： ①结清历史欠款。 ②给娃哈哈打一定金额的保证金（一般为年预计销售额10%）。 ③在保证金额度内订货，每月可分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款。 ④不得以低于公司规定的最低价格出货。 ⑤保证特定区域内的铺货、配送。 娃哈哈方的责任： ①区域内独家供货。 ②根据对方保证金金额，按月返还略高于银行利率的返息（如当年银行月息为1.2%,则娃哈哈的返息为1.5%；若银行月息为0.8％,则娃哈哈的返息为1％）。 ③保证金金额内最优惠价供货。 ④产品紧张，保证金金额内优先发货。 ⑤年底根据对方销量和公司利润状况，给予一定比例的返利（俗称模糊返利）。 ⑥负责广告促销等市场支持工作。 3、娃哈哈的《保证金制度》内容： （1）保证金制度--经销商先付货款，企业后交货； （2）保证金=年任务/10X1.17； （3）年初缴纳； （4）优惠政策：高于银行利率。 4、销地产定义，在产品的销售区域组织生产，然后在当地销售。利用销地产可以降低生产成本，减少销售环节。 二、娃哈哈企业简介 （一）娃哈哈企业概况 娃哈哈集团公司董事长兼总经理——宗庆后，浙江杭州人，生于1945年10月，中共党员，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师。1987-1991年，任杭州娃哈哈营养食品厂厂长；1991年至今，任杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。2010年9月，宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首富，这是中国第一次有“饮料大王”成为全国首富。 杭州娃哈哈集团有限公司建于1987年，中国最大的食品饮料生产企业，全球第三大饮料生产企业拥有总资产300亿元，员工近30000人，2009年集团实现营业收入432.14
1、娃哈哈目标市场拓展是否成功为什么 我认为娃哈哈目标市场拓展是否成功。从材料中可以知道哇哈哈儿童营养液稳稳占领了儿童市场，但宗庆后并不满足。娃哈哈在巩固儿童市场的同时，发起向其他市场的进攻。这样就实行了有效的品牌策略，扩充了娃哈哈这一个品牌的影响力。 首先娃哈哈集团将银耳燕窝营养八宝粥推向中老年市场，广告诉求也从“妈妈我要喝”转变为“送给你的丈母娘”。暗示着娃哈哈推出的产品不仅再针对儿童，而且适合成年人。其次娃哈哈纯净水的推出瞄准了青年市场。为了打动青年一代，1996年企业让青年人喜爱的偶像歌星景冈山登台亮相。一曲“我的眼里只有你”深情动听，人们从他的眼中看见了钟情的娃哈哈纯净水。1998年指定毛宁为代言人，以一首“心中只有你”在全国巡回演出，12个城市签名卖水送歌，他的健康的新形象感染了消费者。1999年以“健康，纯净，爱你，爱他”的广告片推出了王力宏，他微笑着展示。娃哈哈纯净水，对你吟唱着“爱你就等于爱自己”。几乎无人可以抵挡他们的魅力，几乎无人可以抗拒娃哈哈的吸引力。也许有人认为带有儿童色彩的品牌不可能朝成人产品延伸。其实不是，儿童味比娃哈哈浓多了的米老鼠品牌的成人用品照样畅销；海尔兄弟活泼可爱，儿童味十足，海尔品牌却渗透到千家万户。可见，儿童味浓的产品并不是仅可用于儿童产品的推广。相反，由于童趣和亲和力，某种程度上能获得成人的特殊青睐，至少不产生反感和排斥。娃哈哈正是以一张滑稽的“笑哈哈”顺利地由儿童市场拓展到成人市场。 在着一些列的广告营销的过程之中不仅使娃哈哈目标市场拓展达到成功，而且还更加提升了娃哈哈这一品牌的价值。这样的成功离不开娃哈哈公司对产品的正确分析选择和定位，即对娃哈哈即行了有效地stp分析,从而对娃哈哈得发展做出有力的助推。 2、品牌延伸是否考虑产品本身的特性如果娃哈哈涉及到食品以外其他行业时还能采用品牌延伸战略吗 我觉得的品牌延伸必须要考虑产品本身的特性，品牌延伸指企业尽量利用已成功的品牌来推出其他系列，其他类型的产品，即产品组合中所有产品都采用同一个品牌。品牌拥有极高的忠诚度，在消费者心目中牢牢占位，成为一种产品，甚至一个行业的代名词，这是品牌应追求的理想境界。像P&G那样每推出一种产品就推一个新品牌，在媒介与人力资本飞涨的今天，是需要强大的财力和管理能力为后盾的。品牌延伸企业必须从企业的实际出发。从企业当前的状况出发，对企业的当前状况进行有力的定位，在定位的过程之中企业必须进行针对本企业的调研——分析——决定——展示。如果不从产品本身的特性进行品牌延伸的考虑，那是行不通。 可以，从品牌延伸的定义可知，品牌延伸指企业尽量利用已成功的品牌来推出其他系列，其他类型的产品，即产品组合中所有产品都采用同一个品牌。品牌拥有极高的忠诚度，在消费者心目中牢牢占位，成为一种产品，甚至一个行业的代名词，这是品牌应追求的理想境界。娃哈哈涉及到食品以外其他行业时还能采用品牌延伸战略。因为：（一）家族品牌伞效应 娃哈哈品牌已经在消费者心中根深蒂固，占有非常重要的地位，它的品牌延伸可以借助其影响力，迅速提高消费者对延伸新产品的认知率，降低新产品的广告宣传促销费用，有效节约新产品市场导入费用。 （二）吸引娃哈哈品牌忠诚的消费者
娃哈哈成功案例分析之一：赢在执行 一、金融危机中逆势飘红的娃哈哈 在刚刚过去的一年中，杭州娃哈哈集团可谓风波不断，一直处于风口浪尖之上。外有雪灾、地震、通胀压力等众多不利因素影响着消费品市场，内有达能—娃哈哈纠纷的不断干扰。尤其是在全球范围内迅速蔓延的金融危机，已经开始严重影响着我国的实体经济。 然而，在如此恶劣的环境下，娃哈哈集团却一路上扬，逆势飘红。2008年底，娃哈哈的营业收入、销售收入等经济指标相比去年，增幅达到30%以上，销售总额已逾300亿元。根据中国饮料工业协会最新发布的饮料行业10强数据，2008年“娃哈哈”的产量占了10强总量的55.57%、销售占了65.84%、利税占了73.16%，均超过其余9强的总和。至此，“娃哈哈”已经连续十年成为中国饮料行业“王者”。娃哈哈在金融风暴当中表现出的优秀业绩，引起了众多业界人士的广泛关注与讨论。专家学者们一致认为，超强的执行力是娃哈哈迈向辉煌的基本保证与关键所在，正如娃哈哈总裁宗庆后本人所说：“做企业就像打仗，抓住了机会就能一举成功，而要迅速抓住市场商机，必须确保“决策”和“执行”两大关键管理环节的有效和迅捷，减少管理中间环节。” 而在娃哈哈集团的领导层当中，不设置副总，管理机制采取扁平化管理，就是为了减少管理的中间环节，提升企业的执行力。由此可见执行力在娃哈哈管理当中所发挥的重要作用。 二、如何提升执行力 执行力对于娃哈哈集团重要至极，那么如何提升自身的执行力，就成为了娃哈哈日常管理最为关心的问题之一。 在娃哈哈的日常管理运营中，高效的工作指令的管理，构成了娃哈哈日常工作的基础与核心。而对于工作指令的绩效考核则是员工考核最为重要的一个方面。 过去，娃哈哈采取传统的工作指令管理方式方法，存在着诸多的弊病与缺点： （1）效率低下。无论是工作指令的下达、反馈与评价，都要通过传统的电话、邮件、MSN等方式进行，造成了工作效率低下，且增加成本，容易造成铺张浪费； （2）缺乏实时性。无法让领导和监督人员实时了解到工作的当前状态，容易造成反馈不及时，无法保证有效的上传下达、政令畅通； （3）缺乏有效的监督和考核手段。由于无法为工作绩效考核提供全面客观的基础信息，则造成了考核数据不完善、考核结果不准确的现象。同时，传统的考核方式容易受到人为因素的干预，不利于公平、公正的原则，对员工的工作积极性造成了很大影响； （4）无法从整体上了解整个集团以及各地分公司的总体工作情况。传统的工作指令办理方式缺乏一个统一、有效的平台，能够让公司的领导一目了然的了解到所有工作在企业当中的总体执行情况。如果想要了解，就需要委派人员进行统计、汇总、制作报表，浪费了较多的人力、物力和时间； 因此，娃哈哈发现，虽然可以通过强化规章制度、完善考核体系等手段，在一定程度上加强企业的执行力，但是由于传统工作方式本身的局限性，使得效果总是不尽如人意。 认识到问题所在，为了能够突破执行力的瓶颈，娃哈哈希望能够通过改变传统的工作管理方式，来进一步提升执行力。作为娃哈哈核心应用平台—OA协同办公平台的供应商—微宏软件，为娃哈哈打造了一套适合娃哈哈的工作指令解决方案，用于对工作指令整体生命周期的管理，包括工作指令的发布、接收、执行、监督、考核等整个过程。目前已经在娃哈哈集团总公司及下属所有合资与非合资分公司成功应用。 三、微宏协同工作指令管理平台助力娃哈哈提升企业执行力
平常渠道非常控制——娃哈哈集团市场营销案例 ２００１年１１月８日晚，央视广告招标经过漫长的１０多个小时的竞争终于尘埃落定，娃哈哈集团以２０１５万元的价格，“独霸”了明年一二月份新闻联播与天气预报之间的黄金广告时间。 看来，明年又将是娃哈哈集团大有作为的一年。 娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于１９８７年，是宗庆后带领两名退休老师，靠着１４万元借款，从卖４分钱一支的棒冰开始创业的。１９８９年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。１９９１年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，在杭州市政府的支持下，仅有１００多名员工但却有着６０００多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以８０００万元的代价有偿兼并了有６万多平方米厂房、２０００多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。 １９９６年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资４５００余万美元，随后又引入追加投资２６２０万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，使娃哈哈进入高速发展的快车道。 ２０００年，公司生产饮料２２４万吨，实现销售收入５４亿元，利税１２．７０亿元，利润９亿元，饮料产量约占全国饮料总量的１５％，占全国“饮料十强”产量的３７％。主导产品娃哈哈果奶、ＡＤ钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。公司已经发展成为在全国十省市建有４０余家全资或控股子公司、总资产４４亿元的中国最大食品饮料企业。取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销策略是其驰骋市场成功的关键，本案例分析了娃哈哈市场营销链的控制方法、解决冲货问题的策略、营销体制定等问题，请看本期“娃哈哈集团市场营销案例”。 １控制与促销： 娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策，针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。 ★对“最后一公里”的营销概念的理解各异，有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而娃哈哈却认为是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在营销渠道中最重要的就是价差、区域、品种和节奏。 ★价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路。就饮料、家电等产品而言，一般有三到四个环节之间的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，无法引起经销商的积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然可以以量大而为经销商带来利润。有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。 ★娃哈哈认为，生产商推出任何一项促销活动或政策，首先应该考虑的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。当今很多企业在营销中，喜欢动辄“超低空”，以低价轰炸市场，以为只要我的价格比别家的低，肯定卖得就比别人的火，其实未必。因为没有考虑价差的低价，无疑让经销商无利可图，他不给你用力吆喝，不把你的产品摆在柜台上，买卖交易的“最后一公里”仍然无法到达。一般而言，低价策略在新产品进入一个成熟市场时会因其对原有市场价格体系的摧毁而达到出人意料的效果，可是在长效经营中却可能是一个毒素
娃哈哈商业案例分析报告
目录 一、公司简介 (1) 二、研究目标 (1) 三、研究的重要性和利益 (1) 1、政治环境 (1) 2、经济环境 (2) 3、技术环境 (2) 4、社会文化环境 (2) 四、数据分析 (2) 1、产业环境分析——波特五力模型 (2) 1、现有竞争强度分析 (3) 2、潜在进入者 (3) 3、供应商分析 (4) 4、买方分析 (4) 5、替代产品分析 (4) 6、EFE表格分析 (4) （二）、内部能力分析 ................................................................. 错误！未定义书签。 7、SWOT分析 (7) 8、业务组合分析 (8) 七、公司层战略 (9) （一）、集中战略——食品饮料业的集中化发展 (9) 1、市场开发战略 (9) 2、产品开发战略 (10) （二）、多元化战略 (10) （三）、一体化战略 (10) 八、业务层战略 (11) （一）、成本领先战略 (11) 1、娃哈哈生产制造中的低成本 (11) 2、渠道运作的低成本 (11) 3、人力资源的成本控制 (12) (二)、差别化战略 (12) 九、职能层战略 (12) （一）、财务战略 (12) （二）、人力资源战略 (13)
一、公司简介 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在全国27个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工2万余名，总资产达178亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。二十年来累计向国家上交税金近百亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，为国家“三农”问题分忧解难；在中西部、贫困地区、东北老工业区投资建厂40余家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。1 二、研究目标 研究饮料行业，尤其以娃哈哈为代表性的中国国有品牌企业品牌战略与营销。解决该品牌目前所面临的问题和挑战，进而反思整个饮料行业的发展前景 三、研究的重要性和利益 1、政治环境 食品工业是与实现国家“三农”政策息息相关的产业，饮料行业被列为重点发展的行业之一，其未来将更加辉煌灿烂。我国《食品工业“十一五”发展纲要》指出重点发展饮料制造业。在十一五期间继续提高饮料生产总量，进一步调整产品结构，重点发展果蔬汁饮料、植物蛋白饮料和茶饮料等产品，适度发展瓶（罐）装饮用矿泉水，降低碳酸类饮料的比例，发展并规范功能性饮料的生产；鼓励通过兼并、重组、融资等手段，培育大型饮料企业集团，实现产业升级。“十一五”期末，建立一个产品结构更趋合理、产业集中度更高的现代饮料加工体系。到2010年，全国软饮料总产量达到5700万吨，年均增长率约11%。其中，果蔬汁饮料产量达到1140万吨，瓶（罐）装饮用水产量达到2250万吨，碳酸饮料产量达到1140万吨，茶饮料、功能性饮料和蛋白饮料等其它饮料产量达到1170万吨左右。这些利好的产业政策有利于饮料行业的蓬勃发展，但最近三鹿毒奶粉事件再次让食品安全成为公众关注的焦点，我国政府加大对食品行业的监管力度，饮料在生产、包装方面的安全问题也越来越受到政府及公众的关注。 1娃哈哈网站：https://www.doczj.com/doc/9d12421060.html,. cn
战略地位与行动评价矩阵 战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵) [编辑] SPACE矩阵简介 战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。 SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的
[编辑] 建立SPACE矩阵的步骤 1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量； 2）对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA 的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值； 3）将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数； 4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上； 5）将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点； 6）自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守。 SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定，并要依据尽可能多的事实信息。根据企业类型的不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。如，投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。 SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量