从跨国经营向全球经营的战略转变
上个世纪90年代以来全球政治、经济以及科学技术的发展改变了全球范围内企业竞争的环境。冷战结束后两个对立的阵营不复存在，真正的全球市场开始出现。面对迅速形成的全球市场以及经济全球化潮流，跨国公司在全球范围调整企业发展战略。他们从过去以母国为中心的跨国经营转向全球经营，迅速进入和占领正在形成的全球市场。他们吸纳整合全球各国或各地区的各种最优资源，包括资金、市场、原材料、技术、人才，打造全球产业链，以全球资源参与全球市场的竞争。
战略调整之一，从跨国经营转向全球经营。随着全球市场的出现，跨国公司首先把营销及服务网点撒向全球。随后把制造组装业务转移到新兴市场或者最适宜加工组装的地区。无论是主动发起还是被动应对别人的全球市场挑战，跨国公司都不得不根据全球市场制定全球战略，从而保持现有竞争优势和开发新的竞争优势。全球经营成为跨国公司发展的常态。
战略调整之二，打造全球产业链。跨国公司通过在全球设置营销服务、制造组装、研发设计等中心，形成了全球产业链。随着中国在上世纪80年代对外开放以及90年代东欧和俄国经济体制转型，越来越多的跨国公司把制造组装业务转移到这些资源和劳动力低成本的国家，在这些国家和地区建立制造组装基地。在低成本国家建立制造基地极大地降低了产品成本，提高了跨国公司的竞争力。随着制造业务的转移，跨国公司也开始把研发设计业务向全球转移。近年来，跨国公司研发出现了从国内到国外，从发达国家到发展中国家转移的趋势。通过在全球范围设立营销服务、制造组装和研发设计中心，跨国公司建立了自己的全球产业链。现代市场竞争已经从单一企业间点对点的竞争上升到产业链的竞争。因此，跨国公司建立全球产业链对于其参与全球竞争具有极其重要的意义。
战略调整之三，通过外包吸纳整合全球人力资源。由于全球市场迅速形成和急剧扩大，跨国公司为迅速占领全球市场，必然要从外部获得资源，特别是人力资源的支持。在这样的背景下，跨国公司把产业链各个环节转移到这些环节最适宜的国家和地区。与此同时，外包应运而生。跨国公司根据全球产业链发展的需要，往往把经营重点转向服务环节，退出某些制造环节，把零部件生产，甚至最终产品生产按照自己的标准发包给经过认证的海外企业。开始是制造外包，后来则是服务外包。现在，连财务管理、信息系统管理、产品设计等过去完全由企业自己完成的服务业务也都开始外包给其他企业进行。
战略调整之四，通过并购快速成长。从跨国公司向全球公司转型意味着全球范围内企业的分化与重组。跨国公司为加强企业核心竞争力，往往放弃或退出某些业务领域，与此同时通过与其他企业建立战略联盟或通过收购兼并其他企业来强化那些需要加强的业务领域。并购也是企业的一种增长模式。过去，企业比较注重“有机增长”,即主要依靠自身生产能力扩大而取得发展。现在，仅仅依靠有机增长已难以适应迅速变化和扩大的市场。通过并购其他企业获得增长的的方式被广泛应用。从上个世纪90年代中期起，全球企业间的并购兼并规模越来越大。近年来，并购也成为跨国公司在中国成长的重要方式。外资并购有利于我国产业重组，有利于盘活原有资产，也有利于投资者迅速进入当地市场，因此得到国内政府部门、企业和国际跨国公司的共同关注。
从母公司文化中心向多元文化和全球责任转型为适应全球竞争与合作，跨国公司还调整了企业经营理念文化。过去，跨国公司往往以母国文化为中心整合各国雇员带来的不同文化。现在全球公司则通过全球各地分支机构吸纳当地人才，从而吸纳人类多种文化成果，形成能够吸纳多元文化的企业文化。这种转变被学者称为从“我族文化中心战略”转向“多中心战略”。在形成多元文化过程中，跨国公司的责任理念得到提升。全球公司承担的责任从过去的股东价值最大化提升到强化包括股东、社会和环境责任在内的公司责任体系。在现代工商文明新时期，他们不仅为公司股东负责，而且为企业所处的社会和环境负责。全球公司被要求承担全球责任。
跨国公司强化公司责任在全球范围形成潮流是在本世纪初开始的。2000年联合国秘书长办公厅推进全球契约。全球契约提倡企业承担人权、劳工、环境和反腐败四个方面10项原则。开始仅有几十家全球知名企业加盟，短短的六年多时间目前已经有约4000家全球著名企业加盟。全球契约被全球企业广泛接受标志着全球公司责任理念的形成。承担全球责任意味着全球公司理念和文化的更新，也标志着跨国公司向全球公司转型的完成。
中国企业跨国经营案例分析格兰仕集团
公司发展概况格兰仕前身为桂州羽绒制品厂，成立于1978年，1992年生产出属于自己的第一台“格兰仕”微波炉。经过20多年的发展，格兰仕已形成以微波炉、空调为主导产业，豪华电饭堡、电磁炉等小家电为辅助产业的“全球名牌家电专业化制造中心”，目前已是微波炉制造世界第一、光波炉制造世界第一；空调产业发展势头迅猛，正朝着成为格兰仕第三个“世界第一”的方向高速扩张，2002年实现产值90亿元人民币。至1999年底，格兰仕品牌无形资产价值高达101．74亿元。从市场占有率看，微波炉国内市场1995年25．1％，1996年34．5％，1997年47．6％，1998年61．4％，2001达到70％；国际市场占有率1998年15％(其中阿根廷30％)，出口量占中国全行业85％以上。2000年国际市场占有率达到30％以上(其中非洲突破70％)，2001年全球市场占有率超过35％，其中欧洲市场占有率达40％以上(法国超过45％)，2002年全球市场占有率超过40％，其中欧洲突破45％o 2001年出口创汇突破2亿美元，2002年约3亿美元。2002年微波炉70％的产品销往海外市场，空调的内外销比例达到3：2。
格兰仕国际化的发展过程格兰仕从一个普通的乡镇企业，发展为世界最大规模的微波炉生产企业，是其实施国际化发展战略的结果。从1996年开始，格兰仕微波炉取得国际标准认可，并获得欧美各国的“出国护照“1998年，格兰仕欧洲分公司成立，并全面实行全球战略。格兰仕的发展说明．对外国技术的引进、利用、消化、吸收，充分利用生产制造的比较优势，加上营销战略的成功运用，对于企业提高竞争力，占领国内外市场起到关键作用。格兰仕的国际化发展经历了三步曲：①高起点引进外国技术、设备，在拿来主义的基础上实现技术创新；②充分发挥生产制造的比较优势；③贴牌生产与刨品牌并重，争夺国内和国际市场。
（1）拿来主义与技术创新并置
格兰仕在将生产转向电器行业以前，就有了与外商合资建厂，利用国外设备，成功地占领国内市场和国外市场的经验。可以说，格兰仕的内向国际化是从20世纪80年代初与外商合资建厂开始。近10年的经验积累，为90年代的技术引进和技术合作奠定了基础。1991年，公司总经理梁庆德等人经过市场调查，发现国内市场上的微波炉几乎被洋货垄断，而市场又有诱人的发展前景。公司决定进行产业结构调整，从纺织业转向家电业，由劳动密集型产业向技术密集型产业转变。这种转变是飞跃性的，但充满了风险。格兰仕转向家电业生产，从一开始就面对着激烈的国际竞争，也决定了格兰仕从战略转移一开始必须走国际化的发展道路。
20世纪90年代初，中国的微波伊市场挑战与机会并存。一方面，微波炉在中国处于引入阶段，有庞大的市场潜力。当时微波炉在发达国家已相当普及，每百户拥有率在美国为80台左右，日本、韩国在50一60台左右，欧洲在40—50台左右。而中国城镇每百户拥有率只有3—4台。1992年，国内的市场容量还不到l00万台。另一方面，许多国际知名的电气公司已经脑准了中国市场，纷纷以独资、控股、合资的方式进人中国。其中，有美国惠而浦收购钡华65％的股份、中国台湾的富士宝及广州创力、美国的安宝路、法国的威柏、上海松下、上海夏普、上菱、韩国的三星等都在国内建立了微波炉的合资企业，每家的生产能力都达100万台，国内也有不少企业生产微波炉。另外，在国内市场销售的微波炉还有从国外直接进口的国际知名品牌微波炉。
正是看到了国内巨大的市场潜力，凭借多年的外贸、合资与技术合作的经验，格兰仕决定上马微波炉。从立项、设备引进到投产，仅仅用了半年时间。为确保产品迅速赶超国际先进技术水平，格兰仕不借血本拿出14年的所有积累，从美国、日本、意大利和德国引进全套具有90年代国际先进水乎的生产设备，然后，择优采用了日本东芝集团的技术及部件．使格兰仕微波炉一投产就在技术上接近国际高水准。
格兰仕高层管理人员看清了在中国市场面临国际竞争环境，提出“以名牌加规模经济的”竞争战略。他们认为国外名牌的优势在于质量，我们要与其竞争，就要在质量上赶上他们，在价格、服务上超过他们，创造自己的优势c“强化管理意识，提高产品质量”是格兰仕创名牌的关镶环节。经考察论证，格兰仕采用国际上最先进、最优秀的元器件和原材料组织生产；严格实行操作员工培训上岗制度，原料、计量、质量检测均实行计算机监控；严格按照iso9000国际标准规范和组织生产，每一个生产环节均严格把关，对每一个员工不断强化本环节质量观念。
为在生产技术上与国际同行企业同步发展，格不满足于模仿，而是以他人的技术、经验为基础进行创新和突破。及时追踪和掌控国际上微波炉技术的最新动态，先后从美国、日本、欧洲购买了技术专利和关键零部件与设备，使产品质量和产品开发始终处于世界前列.烧烤技术是目前微波炉技术开发中最难的一关，格兰仕采取买回国外厂家的产品，进行分析，同时外派技术人员到国外培训，很快研制生产出烧烤型微波炉。
目前，格兰仕已经走过了引进技术和消化吸收阶段，进人了技术自主开发时期。格兰仕微波炉投产后不久，就有机械型、电脑型和不锈钢型等系列40多个品种的微波炉相继投放市场。该公司在最近的4年中开发了6大系列18个品种，同时拥有外观设计、升降功能等多项专利。1998年12月，格兰仕在美国硅谷成立了科研中心，集中研制智能化家用电器和新材料。旨在利用海外的科研实力和灵便的信息，占领产品研究与开发的制高点。至2001年，格兰仕技术开发总投入超十亿元，掌控了微波炉核心技术和核心部件制造能力。到2002年12月，该公司获得专有专利技术达到600多项，其中约300项已经申报国家专利。2002年，格兰仕首创高新技术专利产品数码光波微波炉占出口总量的50％以上。2003年．格兰仕微波炉年产能达1500万台的“光波炉世界工厂”全面启动，意味着格兰仕今后的市场重心将进一步向国外倾斜。
(2)充分发探生产制造的比较优势
格兰仕经营者认识到，在企业竞争资源相对有限的前提下，必须是专做，在一个领域里做世界最大的、最好的、最便宜的。格兰仕从1993年转行生产家电起，紧紧抓住发展家电的三大比较优势——巨大的市场需求，廉价而丰富的劳动力以及顺德特有的家电产业配套优势，集中精力只做微波炉。对引进的技术和市场等资源进行整合，进一步强化自己的制造能力。压缩成本空间成了他们争夺市场的利器。格兰仕副总经理俞尧昌算了这样一笔账：引进的生产线在欧、美、日的每周开工时间一般为24—30小时，而在格兰仕，工人三班倒，每周开工时间高达156小时。这样，单位产品的生产成本就降低了5—8倍。最初，微波炉核心部件从法国进口要38美元，格兰仕人说：“把技术和设备搬到格兰仕生产，我们5美元一个实给你。”法国人毫不犹豫签了宇。格兰仕人在比较中找到了优势。
格兰仕的竞争战略是规模化、专业化、集约化加技术进步。具体反映在市场策略上是薄利多销，以价格优势占领
市场。当微波炉生产能力足够大时，就掌握了市场的主动权，通过价格战把竞争对手挤出市场。从1996年开始，格兰仕与100来家微波炉生产企业打价格战。在150万台产能的时候，格兰仕用80万台保本定价在产能达到400万台时，用250万台保本定价；到产能800万台时，以500万台保本定价。不到几年的时间，格兰仕将1000多元的微波炉价格降到300一400元。2000年9月宣布进军空调业，通过在全球产业链中的强强合作，迅速建立起国际一流的高度自动化生产线。2001年度内销实现40万台，2002年产能扩张至300万台。而作为空调业的一匹黑马，凭着在微波炉方面积累的经验，格兰仕仅用两年的时间将空调器的价格削减了一半。
(3)贴牌生产与创品牌并重关于做品牌还是做工厂，学界和商界一直有争论。格兰仕采取两条躇走路的办法：一条腿为自有品牌生产，满足国内和部分国外市场的需求：另一条腿是为国际知名品牌做高级“代工生产”。格兰仕认为，现在还没有走到单纯做品牌的地步。格兰仕将企业发展战略定位于“要做全球最大的家电生产制造中心”这样一个模式，超越了先期为跨国公司简单OEM生产的做法，而是将这些跨国公司的生产线搬过来，实现对全球家电制造生产力的整合．成功实现了资源配置效率。目前，几乎所有世界名牌的光波沪都将在格兰仕集中生产。格兰仕不仅使用自有的品牌，还将打着200多家跨国公司的品牌把首创的数码光波微波炉推向世界100多个国家。
格兰仕国际化发展点评[1)企业要做强，必须充分发挥比较优势
在家电产业链中，研发、设计、采购、生产、营销、运输等各个环节，缺一不可。任何一企业都不可能在所有环节上同时做到最具有竞争力。格兰仕正是看到自身在全球大工业化产业链中的制造优势，充分发挥已有的规模化、集约化、生产力水平和劳动力成本等比较优势，确保产品总成本领先；另外有意识地加强核心技术的创新，掌控核心部件的制造能力，提升企业的核心竞争力。虽家电业属于劳动力密集型产业，但格兰仕的家电生产制造中心不同于一般的组装、拼装企业，除了成本上的优势，由于多年来注重在消化、吸收引进的先进技术的基础上近行自主创新，使其产品的质量、技术含量得以达到甚至超过国际同类产品。所以，格兰仕的比较优势不仅体现在成本上，更表现在技术上。
(2)“引进来。与“走出去”相结合具有重要意义
格兰仕从一个名不见经传的小厂成长为具有国际竞争力的“世界工厂”，仅仅用了十年的时间。与大跨国公司相比，中国企业在资金、品牌、营销等方面部还远不是对方的对手。为了适应国际经营环境的变化，格兰仕创出一套独特的“优势互补、强强联合”做法：一方面，将跨国公司成熟的生产线、先进的设备和技术“拿进来”．进一步扩大自己在全球产业链分工中的制造成本优势；另一方圆，通过自营品牌与高级的OEM贴牌相结合再“走出去”，利用跨国公司的品牌、销售及服务网络等资源．把自己的产品成功地订入国际市场。格兰仕国际化发展过程中，内向国际化与外向国际化的有机结合，以最快的速度和最有效的方式提升了企业的国际竞争能力。
北京同仁堂集团
同仁堂发展概况北京同仁堂是中医药行业的老字号，至今已有332年的历史，是中华传统医药文化的象征。清雍正元年(公元1723年)，它开始供奉宫廷用药，成为皇家药铺。1949年新中国成立后，经历了从家族式作坊到公私合营企业再到全民所有制企业的转变。我国实行改革开放政策以来，同仁堂事业发展迅速，1992年7月经北京市政府批准，以北京市药材公司所属18家工、商、科研单位为基础，组建了中国北京同仁堂集团公司；1993年，同仁堂集团公司被授予自营进出口权；1995年，又被授予国有资产经营权，成为集生产经营与资产经营于一体的企业法人实体；1997年成立北京同仁堂股份有限公司，并在上海证券交易所成功上市；2000年成立同仁堂科技发展股份有限公司，并成功在香港联交所创业版成功上市。目前，同仁全集团总资产已达31亿元，有18个所属企业，拥有24个剂型800多个品种的生产能力。2000年销售收人达25．2亿元，实现利税2．1亿元。1993年以来，同仁堂集团一直是全国500家最大的工业企业之一，名列全国中药企业50强之首。
同仁堂的国际化发展过程从20世纪90年代初起，公司就制定了“站稳亚洲，开辟大洋洲．进入美洲，开发欧洲，让同仁堂产品走向全世界”的战略方针，为同仁堂与国际市场迅速接轨莫定了基础。
[1)国际化战略第一阶段：顺应改革开放，建立现代公司制企业；利用品牌和技术优势，初步尝试海外扩张
1)建立现代公司制企业。1989年同家工商行政管理局商标局认定“同仁堂”为驰名商标，受到国家特别保护。1991年同仁堂制药厂晋升为国家一级企业。1992年在改革开放的新形势下，为了充分发挥同仁堂及其产品优势，经北京市政府批难，成立了同仁堂集团公司，为同仁堂的快速发展创造了良好的条件。
1997年．国务院确定20家大型企业集团为现代化企业制度试点单位，同仁堂作为全国惟一一家中医药企业名列其中。1997年5月由集团公司六家绩优企业组建成立北京同仁堂股份有限公司。同年7月，同仁堂股票在上海证券交易所上市，开始建立现代企业制度．从单纯的产品经营转向产品经营和资本运营并行。这标志着同仁堂在现代化企业制度的进程中迈出重要步伐。
2001年7月．由北京市政府授权的中国北京同仁堂(集团)有限责任公司正式揭牌。表明同仁堂已经建成现代公司制企业，建立规范的法人治理结构，由股东大会、董事会、经理层和监事会依法决策运行。这标志着同仁堂实现了规范化的公司制的转变相体制上的重大变革。通过以上一系列的步骤，同仁堂解决了发展壮大的基本问题，使同仁堂成
为一家完全意义上的现代企业。
2)初步尝试海外扩张。1993年同仁堂在香港开设第一家分店，把它作为传播中医中药精髓的窗口。随着改革开放的深入和经济的突飞猛进，来香港观光旅游以及进行商贸往来的国际友人越来越多，同仁堂以其悠久的历史、良好的信营、独特的文化吸引着众多的顾客。1999年10月，同仁堂继在香港尖沙咀、西环、跑马地开了3家分店之后，又在中环皇后大道开设了第四家分店。在这些店中都有坐堂中医，在把脉诊病的同时，把同仁堂的中成药制品、参茸制品和中药饮片介绍绘香港市民。300多年来，同仁堂一直遵循“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”的古训，保持着“配方独特、选料上乘、工艺精浴、疗效显著”的制药特色。因此，同仁堂在香港的分店深受当地群众欢迎，经营实现了当年投资、次年收益。经营的同仁堂中药品种也由最初的40种发展到现在的138种。
“同仁堂”作为中国策一个驰名商标享脊梅内外，其品牌优势得天独厚。1989年国家工商行政管理局商标局认定“同仁堂”为驰名商标，受到国家特别保护。“同仁堂”商标还是中国第一个申请马德里国际注册的商标，也是大陆第一个在台湾申请注册的商标。同仁堂作为驰名商标，已在加拿大、泰国、澳大利亚、马德里协约国以及巴黎公约国等50多个国家和地区注册，受到国际组织的保护。这为同仁堂向国际化发展．向跨国公司迈进创造了极为有利的条件。
194年北京同仁堂制药二厂在香港台资成立了同仁堂御膳有限公司，初步尝试海外投资。在香港形成西环、中环、广东道的分区经营格局；又相继在马来酉亚开办了北京同仁堂(马来西亚)有限公司；在澳大利亚开办了北京同仁堂(澳大利亚)有限公司；在英国开办了北京同仁堂＜英国)有限公司。1997年集团公司所属企业八条主要生产线通过懊大利亚GPA认证，为同仁堂产品进一步走向世界奠定了基础。
这些合资公司有几个特点：一是均以“同仁堂”品牌作为无形资产的形式人股，在合资公司投资总额中占一定份额。二是“同仁堂”品牌的无形资产蕴合在企业经营的各个方面，最突出的表现就是技术的精湛与独到之处。三是名医名药结合。合资公司有条件开设药店，选派北京名老中医作为坐堂医生，为当地病人诊病，介绍并销售同仁堂产品，便当地居民对“同仁堂”老字号有了深刻的认识。四是各合资公司经营的产品都是以贸易的方式从公司进口的产品，扩大了公司的出口。
从目前中国医药行业海外市场拓展的情况来看，以独资形式打拼的非常少，基本上都是以“合资、合作”方式进入的。以这种方式进入海外市场具有一系列的优势。首先，这是一种最简单也最安全的方式，在全新的市场里经营风险较小。其次，药品市场的准人涉及很多当地的相关法律、法规，必须要找一个熟悉市场规则的人领路。再次，与当地医药企业，不论是销售领域还是生产领域合作，可以借用它原来的网络拓展业务。通过这些合资公司的开办，使同仁堂在20世纪90年代逐步摸索出一条以“品牌、技术“投资为主，部分资金投资为辅，具有行业特点，品牌优势的对外投资之路，为日后海外扩张奠定了基础。
(2)国际化战暗第二阶段：利用优势规避风险，积极开拓国际市场
1)规避风险。中国的传统中药企业向海外扩张，遭遇到的风险也将是前所未有的．稍有不慎就会全军覆灭，该怎样规迎风险成为业界关注的焦点。同仁堂在海外投资中始终坚持：情况不熟悉的不投，政策环境不好的不投，合作伙伴不讲信誉的不投，没有前景预期也不投。同仁堂充分利用自身优势如品脾优势、产品优势、技术优势和规模优势来参与国际合作，来规避风险。
在向海外市场迈进过程中，同仁堂充分利用金子招牌优势，以品牌作为无形资产人股，与国外企业合资办公司，加快了同仁堂产品进入国际市场的进程。同仁堂在香港地区、马来西亚、涣大利亚、英国、泰国等国家或地区开办了同仁堂合资公司，其中同仁堂与英国和香港地区合作中，同仁堂仅以励牌参段，占了25％的股份。通过这些公司的运作增加同仁堂产品在海外的市场占有率，使出口产品数量由原来的20多个增加到现在的130多个，出口创汇金额也由1993年的186万美元增加到目前的1000多万美元。
同时，同仁堂充分利用自己的技术优势．在国外搞技术深加工，以在更大范围内实现弘扬民族精髓、开辟国际市场的目标。如澳大利亚的鹿茸资源非常丰富，但那里的加工技术比较落后，同仁堂在以品牌入股的前提下，还以鹿茸加工技术作为人资，使同仁堂的鹿茸加工技术与当地的鹿茸资源相结合，生产出的鹿茸产品销往韩国、日本等地。这个合资项目不仅得到澳大利亚政府的热情支持和鼓励，也使合资双方受益匪浅，在实现同仁堂全球性市场战略过程中开拓了新的更为广阔的领域和前景。
2)开拓国际市场。1998年后，北京同仁堂加快向海内外市场扩张，打破了传统思维方式与业务运作模式，对一切有利于海外市场发展的要求都尽力积极促成，开展多种灵活贸易方式，尽快抢占国际市场。
按照同仁堂的发展计划，同仁堂科技未来发展的重要内容之一就是进军生物制药。中药现代化需要传统技术与现代科技有机结合，同仁堂要立足自身优势，选择生物制药技术。2000年5月，同仁堂科技与德国麦尔海生物技术公司总投资500万美元，合资组建同仁堂麦尔海生物技术有限公司。公司首先以脂质体技术为突破，该技术是一种定向药物载体技术，适合对特定药品的改良，改变剂型，增强疗效，在中药的新产品开发方面大有可为，获得经验后再不断将其他生物技术应用于中药现代化。这次合作境补丁国内开发生物工程药品的空白，也使同仁堂实现了从传统型企业
向高科技知识型企业的飞联。
2000年10月，北京同仁堂股份有限公司与美国安荣贸易有限公司签订了北京同仁堂(美国)有限公司合资合同，以北京同仁堂股份公司控股在美国成立北京同仁堂(美国)有限公司，北京同仁堂股份有限公司占投资总额的70％，美国安荣贸易有限公司占30％。由同仁堂派人出任合资公司董事长和总经理．直接经营。这样，市场需要什么剂型、什么品种、什么样的包装，同仁堂可以很全面地掌握。为此同仁堂迅速开展市场调研以及产品的通关和销售网络的建设。早在1999年8月，北京同仁堂的胰复康胶囊、参芍片、板蓝根颗粒、坤宝丸4个产品就已经顺利完成美国FDA通关工作，正式按饮食补充剂合法进入美国市场销售，填补丁同仁堂北美市场经营的空白。目前还有9个品种正在办理之中，为同仁堂产品进一步打入美国市场辐射加拿大市场奠定了基础。
2000年10月，北京同仁堂股份有限公司与香港泉昌有限公司签订了北京同仁堂泉昌企业管理咨询有限公司合资合同，成立北京同仁堂泉昌企业管理咨询有限公司。其中，北京同仁堂股份有限公司占投资总额的60％，香港泉昌有限公司占40％，主要从事药店管理服务。通过该公司的运作，提升了公司药店经营效益，提高了医药零售利润率。
同时，它也已经注意到要取得在海外市场的大发展，就必须实施本土化策略。目前，已在香港地区有5家药店，在英国、泰国、美国、澳大利亚、马来西亚等多个国家或地区成立了合资公司，而且将从单纯的产品出口，商业合资向当地化生产拓展。目前，同仁堂正在探索经营当地化、生产当地化以及“以医带药、以学带药”的中药发展新模式．向国际大型中医药集团的方向迈进。
[3)国际化战略第三阶段：资本和产品市场同行。加大资本运作和产品创新；积极应对国际市场壁垒，加速海外扩张
1)加大资本运作和产品创新。同仁堂在加速海外扩张的同时也加大了在资本市场的运作力度。北京同仁堂A股于1997年7月在沪上市，几年来该股业绩不俗，在销售力度加强的同时，主营业务收人和净利润逐年增长，平均每股收益达到了0。58元左右。作为我国最大的中成药生产经营企业，同仁堂在中药行业中具有权强的品牌优势。
2000年3月，北京同仁堂股份有限公司下沉部分资金，以北京同仁堂股份有限公司为主要发起人，联合集团公司及其他六家有相当实力的发起人共同组建成立了北京同仁堂科技发展股份有限公司。同年10月，同仁堂科技发展股份有限公司在香港创业板成功上市，获得20多倍的超额认购，成为中国资本市场1000多家上市公司中的分拆上市第一股，开创
中国A股分拆境外上市之先河。
同仁堂不断加速产品的开发与创新以顺利进入国际药品市场。中药国际市场的准人，一直是困扰中药占领海外市场的最大障碍。人世后，随着贸易壁垒的削弱，技术壁垒会日益加强。目前，各国对中药成分的禁忌规定、重金届含量及农药残留量的要求日趋严格。面对这种严峻的形势，同仁堂认真研究了各进口国的中药准人标准，在确保药品疗效的基础上，积极进行了成分替换及产品剂型、包装的改进工作，以满足市场需要。同时为适应国际市场．为严格控制重金属和农药残量，从产品的源头抓起，建立了自己的药材种植基地，对农药残留量、重金属含量进行严格的控制，确保成药产品的稳定性与绿色性，推动现代中药进入国际医药主流市场。
2)加速海外扩张。隶承开拓国际市场的原则，2001年3月，北京问仁堂股份有限公司在泰国相对控股成立了北京同仁堂(泰国)有限公司，一改过去谨小慎微求稳怕乱的传统作风，开始加快向国际市场迈进，从单纯的过去零打纫卖向规模化发展。泰国卫生部以北京同仁堂(泰国)有限公司开办为样板和契机，大力宣传中医中药，使中医行医合法化以法律形式固定下来。在泰国，相信中医中药、了解同仁堂的人很多，使同仁堂的发展潜力增大。这也为同仁堂进一步开发泰国市场打下了基础。
同仁堂努力加快中药现代化和中药国际化，突破传统的发展模式，在一些国家或地区办特许经营连锁店、建立中药分装加工厂、设立办事处等，使国粹中药更加贴近国际医药主流市场。此外，同仁堂还将在海外合作建立集生产、科研和销售为一体的牛产、科研基地，为同仁堂以高科技含量、高附加值产品开发海外市场奠定基础。随着电子商务的兴起，网络新经济时代的来临，同仁堂也集中了一批网络人才，积极介人电子商务领域，全方位、多角度面向国际市场，充分利用网络高速度传杨信息的特点，发挥同仁堂的传统优势。目前，公司确定了新的目标，到2005年在海外成立30家合资公司，并在此基础上以多种合作方式建立100家药店。积极利用国外当地的优势搞生产领域的合作，产品分装等，统开技术壁垒，同时加快研制、开发高科技产品的步伐，抢占国际市场。同仁堂计划在未来几年内，分别再在日本、韩国、新加坡、印尼、德国、秘鲁等国开办合资公司，为真正实现同仁堂跨国经营而努力。
同仁堂跨国经营发展点评t1)由传统国有企业向现代公司制企业的过度是同仁堂发展的基础
[2)秉承德、诚、信的服务宗旨，以市场需求为导向的产品生产及开发是同仁堂稳固国内市场扩展海外市场的有效保证
要想招生意做大，将公司做强必须要有长远的战略眼光。注重质量，保持良好的信誉对一个有着长远目标的企业来说非常关键。同仁堂的堂训“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”深刻地体现了其经营之道。同仁堂抱着“同修仁德，济世养生”的思想，根据市场需求的变化，不断开发新品种，已经拥有了乌鸡白凤丸、牛黄清
心九、大活络丹、安宫牛黄九等许多优秀的药品，另外还涉足营养保健品、药膳餐饮、化妆品、医药机械等相关领域并提供有关的技术咨询、技术服务等等。目前“同仁堂”已取得了十几个国家和地区的质量认证和进口许可，产品通过直接和转口贸易形式出口40多个国家和地区；在亚洲、欧洲、大洋洲的4个城市设立销售分公司，以拉近与这些地区的消费者的距离。为了适应国外的习惯，问仁堂集团努力在药品的剂型、包装、销售等方面与世界接轨。
面向市场，开发出有竞争力的拳头产品，打开市场销路对一个企业的发展壮大起着主要的推动作用。现在我们面对的是一个开放的市场济环境，在这个市场中商品的需求主导着商品的供给进而决定商品的生产，消费者主权理论在市场经济体系中发挥着越来超重要的作用。开发符合市场消费音需要的现代产品，保证良好的产品及服务质量是企业在国内国际市场中立足的根本。
(3)严格同仁堂商标的使用和管理，树立现代商标保护意识，充分利用品牌优势开拓国际市场是同仁堂国际化经营中的雷要战略
同仁堂深知品牌优势对公司的重要意义，一直以来都很重视对品牌的保护，使同仁堂品牌历经几百年更显活力。公司坚持在国内外进行商标注册以保护同仁堂300多年积淀下来的显赫声誉。1989年同仁堂”就被认定为驰名商标，到目前为止同仁堂商标已在新加坡、泰国、菲律宾、意大利、英国、日本等国家和地区以及28个马镕里协约国注册或申请注册。
同仁堂品牌枷多年的历史成为其最雄厚的无形资产．也是其最大的竞争优势。可以说品牌优势是同仁堂海外扩张的关键推动力，同仁堂积极充分利用自己的品牌效应开拓海外市场。同仁堂品牌的无形资产员突出的表现就是技术的精湛与独到。北京同仁堂核心进选技术人员派往海外各个合资公司，并选派北京名老中医作为坐堂医生问诊开药，博大精探的中医药文化加上同仁堂产品可靠的疗效使“老字号”北京同仁堂品牌逐渐国际化，也使同仁堂在海外逐步站稳了脚跟。全球化已成为当前经济发展的一大特点．而品牌的国际化扩张则是经济全球化的一个重要标志。换句话说，在经济全球化趋势下，要塑造强势品牌企业必须首先实现品牌经营的国际化。
(4)积极利用资本市场融通资金为同仁堂开拓海外市场提供了坚实的物质保障
15)开展相关领域的多元化经营，进行品牌扩张是同仁堂发展的另一个成功经验
它除了大力发展中药领域的产业外还兼营药用动植物的饲养、种植；购销西药、医疗器械、卫生保健用品2货物储运；出租汽车业务；经营所属企业自产产品及相关技术的出口业务；经营生产所需原捕材料、机械设备及技术的进口业务，开展对外合资经营、合作生产、来料加工、采样加工及补偿贸易业务；经营经贸部批难的其他商品的进出口业务；组建北京同仁堂祟文中医医院，在实现中医中药有机结合方面进行有益探索。多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营．指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1＞2的效果。同仁堂充分利用自身在医药领域的绝对优势，在医药相关领域实施多元化经营战略，使企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，为企业创造了更多的财富。但在进行多元化经营的时候，要清楚核心竞争力是企业多元化经营的根本依托，比较稳定并且具有相当竞争优势的主营业务是公司进行多元化经营的基础。通过多元化经营使公司资本在特定的市场环境中获得资本的最大增值。
(6)加强在国际市场上的经营运作，积极开拓海外市场促进了同仁堂向国际性大型跨国企业集团的迈进
本土差异化经营策略的竞争优势
本土化经营是跨国公司根据目标市场所在地的实际情况实行的差异化经营战略，采用差异性战略不仅可以满足各个当地市场特定的需求。而且能维持企业的差异化竞争优势，实现企业的赢利。具体来说，相较于标准化的经营策略，本土差异化的经营有这样的一些特征：
1．有利于融入当地文化，更好地满足当地消费者需求。文化是一个地区特有的精神财富，是历史形成的特定价值观，消费行为往往在很大程度上取决于文化。本土化一方面避免了外来文化的特质差异，尤其是文化差异所形成的隔阂，以及这种文化的强制和侵略。另一方面，经营本土化根据不同市场的状况，从消费者实际需求出发制定经营战略。这不仅符合以消费者为中心的经营理念，而且更容易满足消费者不断改变的市场需求。
2．有利于企业进行全球资源的有效配置。本土化意味着企业高度融入了当地。能充分享受当地市场生产成本和制造成本的优势，同时还可以充分利用东道国的资金。技术和人力资源等，企业通过全球范围内对各类资源进行调配，减少总成本，提高总效益，以至于在曰趋激烈的市场竞争中始终占有重要的市场份额。
3．准确把握当地市场需求，获得当地竞争优势。本土化的市场经营策略使跨国公司具备了了解各个市场的能力，从市场角度看，企业的盈利机会都是以消费需求为转移的，所以消费需求的变化必然潜藏商机，跨国公司将世界市场按照国家细分，将市场经营计划的权限下放到各个分公司，根据各个市场中的消费需求情况定制经营计划，所有的行动和手段都合乎当地的需要和偏好，这可以使各国市场中商机得到最大利用。但本土差异化经营也存在其特有的劣势。
首先，实施差异化经营的公司往往很难形成成本优势。由于差异化经营要求公司根据差异化需求，制定差异化经营组合，所以公司无法在产品的设计、生产等方面实现规模效应和利用区位优势。
其次，本土差异化经营易于导致品牌认知偏差。在不同细分市场中，公司的产品定位、价格策略，分销策略和促
销方式等方面的不同容易导致消费者对品牌认知的模糊。
最后，本土差异化经营不利于企业在全球的协调控制。为进行差异化经营，分公司需要有较大的自主权。这虽然有利于发挥分支机构的创造性。但同时也面临着全球协调控制的难度。
国际企业人力资源管理概述
当将人力资源管理的功能应用于国际环境时，传统意义上的人力资源管理就变成丁国际企业人力资源。当一个公司进入国际舞台时．尽管所有人力资源管理的基本活动仍然保留，但它们却以更复杂、更多变的形式出现。对国际企业而言，导致这种复杂性的因素主要有两个：首先，国际企业的雇员包括不同国籍的雇员组合；其次，国际企业必须决定调整公司的人力资源管理政策，以适应公司经营所在国的国家文化、商业文化和社会制度等多元化环境。
1、国际企业人力资源管理的概念纵观当今世界上各大国际企业或跨国公司，凡是能脐身于国际市场并在全球竞争中处于有利地位的，无一不十分重视其自身的人员素质。国际企业的管理人员，除必须解决一般的国内企业所面临的问题外，还必须从事更复杂的、全球范围的组织和协调工作。在国外任职的管理人员必须能不依靠总部的指导，并根据当地的具体情况独立的进行分析和决策。在本书中，国际企业人力资源管理是指是在一个国际企业内获得、分配和有效使用人力资源，以实现国际企业总体经营战略目标的过程。
2、国际企业人力资源管理的特点对人力资源管理问题的日益重视和人力资源在现实生活中的重要作用使得国际企业在近几十年来在人力资源的开发与使用上进行了不断的创新与变革。从二战以来西方企业对人员使用的分析中可以发现这样一种变革的趋势：1945—1955年10年间，由于二战导致商品极度匿乏．所以企业大多注重从设计和生产人员中选拔高层主管；1955-1965年10年间，由于卖方市场转入买方市场，所以企业大多注重从营销人员中选拔高层主管；1965—1975年10年间，由于合资经营、跨国经营导致的公司财务日益复杂，所以企业大多从财务主管中选拔高层主管；1975—1980年5年间，由于市场竞争加剧，人才问题越来越成为各种竞争的关键，企业选拔高层主管的注意力也开始转向人力资源主管；1980年以来，由于劳动力供求，企业自身都发生了巨变，导致员工流失率高。对员工素质的要求高，同时企业之间的竞争趋于白热化，西方企业逐渐把人力资源管理上升到了战略管理的层次。特别是进人到20世纪90年代后，国际企业的人力资源管理有了比以往更为彻底的改观，具体表现在以下四个基本特征上：
（1）人力资源管理的地位定位于战略性的高度
日前国际企业为了让人力资源管理为企业发展、企业变革服务，都很注重将人力资源管理的诸要素首先建立在由企业管理层共同确立的、符合企业内外各方面利益的、得到企业全体员工一致认同的企业发展战略目标以及企业远景规划的基础上。同时基本上实现了招聘录用、报酬分配以及人力资源开发这三个人力资源管理主要组成部分之间的一体化。随着知识经济向广度、深度发展，企业对高素质知识工人的需求将更加迫切，企业之间为争夺人才的竞争将更加激烈，无疑会强化人力资源管理向战略化发展。
（2）人力资源管理的目标定位于营造“自我实现人”
资本主义初期的企业，把员工视为受雇人，采取比较残酷的手段管理员工；19世纪未20世纪初，西方企业把员工看做“经济人”，采取经济手段管理员工：20世纪30年代，西方企业把员工视为“社会人”，采用行为科学管理员工；1958年，西蒙和马奇提出了“决策人”的假设，提倡分权。于是企业纷纷给予了员工一定的决策权。当代随着人们生活水平的普遍提高，人们不再仅仅满足于其生理、安全、社交、尊重等基本需要得到满足，而是去努力追求自我实现的需要。我们可以假定其为“自我实现人”。因此国际企业将员工视为管理工作的核心和动力，是企业在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地的决定性保证。Motorola—认为公司最宝贵的资源就是人才，并提出“摩托罗拉是一个向员工提供均等发展机会的公司”。这句话已经深深地融入了摩托罗拉的文化，并成为其人力资源管理的一条始终不渝的准则。又如美国久兴不衰的ibM公司，也提出了“尊重个人”的公司信念。
（3）人力资源管理的开发手段呈现立体化发展
随着公利组织结构扁平化的发展以及人们价值观的改变越来越多的国际企业管理人员的事业发展目标已经不好局限于传统的职位晋升。因此，国际企业进行人力资源管理的手段也呈现多样化发展趋势：通过引入建设性的人力资源管理机制，不断地位员工的工作更富有挑战性；工作丰富化z2作轮换；人力资源规划等。
（4）特别注重企业文化和团队建设
著名国际企业都非常注重企业文化，把企业文化视为公司宝贵资产。哈佛商学院经典著作《企业文化与经营业绩》指出，企业文化在当今已经成为决定企业兴衰的关键因素。企业应当通过与员工的真诚合作来增加公司的价值，创造员工在企业发展的机会，努力培训员工对企业的归属意识，把个人的发展与企业的命运紧密地联系在一起。二战后ibm 公司的企业形象设计和日本企业的理念设计等都使企业文化的地位日益重要。
3、国际企业人力资源管理的主要内容Morgan(1986)年发展了一个国际企业人力资源管理的模式。该模式包含了三个主要的要素：即人力资源功能，包括了员工的招募、配置、使用等；国家，是指国际企业人力资源管理的各项活动，牵涉到许多不同的国家，如母国、东道国和第三国等等；员工种类，是指在国际企业中的员工型态，包括东道国人员、
母国人员以及第三国人员等等.
与国内HRM有以下不同之处：（1）IHRM具有更多的职能
国内的HRM所从事的工作不外乎人力资源规划、工资及薪酬的行政工作、员工福利、训练及管理发展、劳工关系、工作安全、人事系统及政策、公平的就业机会等等。然而IHRM还考虑了课税及驻外人员的重配置问题。
A驻外人员的课税问题：如何使同一国家在不同东道国的驻外人员，所负担的租税公平，以及减少驻外人员的租税负担等。
B驻外人员的重配置问题：包括驻外事前训练、移民、配偶子女问题、薪资报酬问题、回任问题等等。
（2）IHRM具有更多的异质性功能
国内HRM讨论的是母国国民在同一地区、统一报酬政策及政治经济环境的管理问题。然而IHRM却牵涉到母国人员(PARENTCOUNTRY NATIONAL，PCN)、东道国人员([HOST COUNTRY NA TIONAL，HCN)和第三国人员(THIRD COUNTRY NATIONAL,TCN)，这些员工可能在同样的地区上作，却可能面临不同的报酬制度、不同的税赋计算、福利沛贴等等。因此，在单一组织内如何使来自不同地区的员工的薪酬、福利计算是否公平，是IHRM的一大议题。
（3）IHRM涉及员工的私人生活驻外人员从选派、训练、到派任、省亲、回任等过程中，都牵涉到员工的个人生活；因此IHRM部门必须和员工有较深层的互动，甚至包括员工的家庭说服，让员工能广解所有驻外可能的相关信息(包当地情形、公司支援、薪酬计算、回任期限)
（4）目标对象有所不同HRM的施行重点均为国内的员工，而IHRM会随着企业涉人困际化程度的增加，所考虑的对象逐渐由母国人员而扩及东道国人员以及第三国人员等等，
（5）更多的外界环境压力由于IHRM牵涉到多国环境，故较国内HRM需处理更多来来自外界的压力以及不同国家所诉求的不同议题。如除了不同东道国的政治经济环境之外，发达国家较重视劳资关系与福利，和发展中国家较强调就业率、劳工管理等方面的考虑也有所不同。
4、跨文化管理
跨国公司进行全球化经营，必然要涉及到不同国家的环境，从而对跨国管理的原则和方法造成一些实质性影响。其中，一个国家的文化环境是最重要的因素，广义来说，所有国家的社会制度(如末教信念、教育、家庭、政治、法律和环境)都与国家文化紧密相关。跨国公司可以了解并且接受一种文化，也可以驾驭和化解文化差异或者冲突，从而在异国环境中求得生存。但是，如果跨国公司没有意识到文化差异或无法解决文化冲突的话，那么国际化经营是不可能的。
（1）跨国公司管理具有环境适应性
现在管理学理论以及社会对管理有两种看法，一种称之为管理万能论，认为管理对组织的成败负有直接的责任；另种是管理象征论，认为管理对组织的成败起有限的作用。管理成果的好坏在很大程度上归因于无法控制的外部力量。
管理万能赋予了管理者至高无上的地位，它假设一个组织中管理者的素质决定了这个组织本身的素质。好的管理者就像是童话中的魔术师一样能够点石成金。相反，素质差的管理者只能把企业带到破产的边缘。组织外部的因素在这里基本不予考虑，即在一个企业中被证明是有效的管理方法，在另外一个企业中也一定能够成功；在一个国家中适用的管理原则，到另一个国家中无需进行过多改动就可以同样运用。也就是说，跨国公司完全可以将母公司复制到东道国，用相近的管理手段就可以在东道国大行其道。
管理象征论假定管理对组织成果的影响是受到很大约束的，期望管理者对一个组织绩效有重大影响是不合情理的。一个组织要受到大量管理当局无法控制的影响，这些因素包括经济、政府政策、竞争对手的实力、特定产业状况、国家文化及组织文化等。管理者真正能够影响的大部分是象征性的成果，如公司的利润分配、股票价格等。
但实际上，在现实中管理既不是软弱无能的也不是全能的，每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量，同时外部约束也冲击着组织并限制着管理自由。各种约束力量对管理自由决策的制约，组织文化与环境对管理构成压力。然而，尽管存在各种约束，但管理者也并非无能为力，在一个相当大的范围内，管理者能够对组织的绩效施加重大影响。组织文化是一个组织长期形成的特有的价值观、基本信念等，但同时组织文化受国家文化的制约和影响、虽然一个国家内部不同公司会有各自不同的公司文化，但他们会共同体现出国家文化的某些特征。如日本索尼公司和松下公司各自的公司文化并不完全相同，但他们都体现出日本文化所特有的集体主义精神、年功序列制等特征，这和祟尚个人主义的美国文化是截然个同的。
（2）企业战略与跨文化变革
文化因素对不同经营活动的影响程度不同。与公众直接相互作用的活动受影响最大，而与公众不直接发生相互作用的活动则受影响较小。例如，财务和会计受影响小；而营销活动则受影响最大。同时，文化对跨国经营的影响也取决于企业自身的战略类型。下面介绍一种由加拿大的跨文化组织管理学者南希·爱榴勒提出的企业跨文化变革模式。此模型研究了跨国公司企业发展模式，提出了文化差异变化与世界范围的人力资源管理变化相同的观点。
当企业只在一个国家经营时，他的假设是国内市场是最重要的，人力资源战略是一种种族优越感。企业战略的主
要支柱是独一无二、高质量的产品或服务，主要在国内市场销售，即使该产品有所出口，也并不根据外国消费习惯对其进行调整。从某种意义上说，传递给外国人的潜在信息是“我们允许你们购买我们的产品”当然，其前提是外国人想要购头*在这最初阶段，母国国民性和哲学文化支配着管理。
第二阶段，可能由于种种原因，如国内市场不断饱和、原材料的国外供应或规模经济的影响，企业开始重视国外市场。但这时的战略重点主要在于对各国巾场的开拓，其他国家的市场被认为是单个的、相互分割的独立部分，各市场间的个性大于其共性。在这一阶段，出于各地市场重要性的提升，文化敏感件变得非常重要。这时，人力资源战略也相应的改变，文化差异也主要体现在所雇用东道国工人以及最终的客户。第一阶段的独特技术与种族优越为中心的最优营销方案相反，第二阶段企业开始假设有许多种良好的经营方案，这些方案的差异取决于各国的市场：成功的企业不冉期望外国的买卖双力“吸收文化差异，相反，母国企业管理人员必须调整其经营方式以适应外国市场上的客户要求和同行竞争。
第三阶段，公司J实现了真正的跨国经营。这时，由于规模经济在竞争中的作用明显加剧，成本／价格因素成了竞争战略中的重要因素，无论是分摊高额的研究开发费用、固定资产的巨额投资，还足因为利用已有的分销渠道，总之跨国经营一体化是这个阶段众多公司采用的战略模式。价值链的各个环节在世界上最有利的地方配置，也许研究开发部门在欧洲，生产部门在劳动力价格低廉的东南亚，而产品最终在非洲销售。这时出于对各个环节工厂和工人的协调管理，文化敏感皮在共种程度上是重要的，这是不仅是工人与客户的文化差异，公司的经理也必须参与到这个问题中来。由于企业只能从加工工程和全球的角度来考虑重要资源要素以取得竞争优势，并从规模经济中获益，价格竞争在很大程度上削弱了文化的影响。
第四阶段，高质量、低成本的产品成为竞争的基础，成为可以接受的最基本的标准。竞争优势来源于战略性的思考和大量的顾客化。产品的构思是从世界范围的资源来考虑的，要素的配置和厂址的选择也是如此。然而，公司生产出最终产品并推销给世界各地，文化再次成为这种市场分割的至关重要的要素之一。第四阶段的成功企业必须懂得如何理解他们潜在顾客的需求．并把这种需求迅速转化为产品和服务，在最低成本价格的基础上生产出这种产品和提供服务；然后以一种易于接受的方式将产品和服务提供给客户。到这一阶段，过去几个阶段中那种独一无二的产品、销售或价格倾向几乎完全消失，取而代之的是适合新市场要求的快速的低成本的生产机制。不言而喻，文化成为这一阶段的生死他关的重要因素。同样，管理跨文化的沟通、跨国人员队伍和全球性联盟成为基本要求。在过去几个阶段，有效的国际人力资源管理战略从毫不相关变为甚为有用，而在第四阶段，则变为必不可少，成为组织生存、发展和成功的最基本要素。
综述，在多个国家进行经营的跨国公司虽然管理原则和技术能力有可能相同，但管理是否有效还在于他们能否具备文化环境的适应能力。要使跨国公司的人力资源战略能够有效，管理者必须理解各种文化差异并能够逐渐适应各种文化。同时随着跨国购并案件的不断兴起，不同公司的组织文化也是购并后能否成功的关键因素。跨国公司经理面临着躲过环境，这对他们的管理能力提出挑战。
4.1跨文化管理的含义
跨文化管理是20世纪70年代后期在美国逐步形成和发展起来的一门新兴的边缘学科。它研究的是在跨文化条件下如何克服一支文化的冲突，进行卓有成效的管理。管理学的跨文化管理不同于人类学的跨文化研究，它的目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理的配置企业资源，特别是最大限度的挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化的提高企业的综合效益。
跨文化管理在美国兴起不是偶然的。长期以来，美国公司一直认为是他们在创造管理学，许多管理学的重要思想和实践也是在美国首先出现的。因此：似乎美国的管理理论和管理实践是普遍适用的。但在20世纪50年代后期，跨国公司跨国经营及在其他国家合资经营的实践证明，在其他国家运用没有管理模式有很多困难。而同期日本的企业管理成功也导致人们对文化作用的重要性重新认识。这时，一系列研究日本文化和企业管理的书籍出现．其中最具有代表性的包括：埃兹拉·沃格尔于1979牛发表的《独占鳌头的日本——美国的教训》、理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿素斯198l牛发表的日本企业的管理艺术》及威廉·大内于1981年出版的《z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》o
美国对日本企业管理的研究，最初发现的是日本一些具体的管理办法不同于美国，如终身雇用制、年工序列工资制、企业工会、决策制等。这些具体的管理办法同日本的民族传统和社会习惯有很紧密的联系，美国人很难借鉴。美国人从中得出一个结论：管理同国情、同民族文化有很密切的联系。因此，美国人就对日本企业管理进行深入研究，结果发现美日管理的根本差异并不在于表面的一些具体做法，而在于对管理因素的任职有所不同。美国过分强调诸如技术、设备、方法、规章、组织机构、财务分析这些“硬”因素，日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念、价值准则等“软”国素。日本管理的关键在于通过对全部职工的教育和包括领导者的身体力行，树立起大家共同遵守的信念、目标和价值观，产生一种“大家同心协力共赴目标”的精神状态。
4.2文化冲击和文化适应
人类学家卡尔韦罗·突伯格子1990午在其《国际企业的文化维度》一书中使用文化冲击一词形容“突然发现自己生活和工作的文化环境中的人所经历的心理失序”。他指出：”文化冲击时突然陷入一种因失去我们所熟悉的让会交往鼓号和象征而产业的优虑状念。这些指导我们日常生活的武术符合和象征包括：何时和怎样同别人握手寒暄，何时和怎样付小费，怎仟向仆人下指令，怎样采购，何时结受和拒绝邀请，何时语气严肃、何时语气轻松。这些符号和象征可以是词语、首饰、面部表情、习俗、我们每个人的成长模式以及作为我们文化的一部分的话言和宗教。我们所有人都因我们要保持心态平和与提高效率而依赖这些符号与象征。最重要的是我们总是下意识的去使用这些符号和象征的。”
文化冲击往往是难以预测和控制，不同的人对文化冲击会有不同的反应。根据奥伯格的研究，文化冲击通常经历以下几个阶段：
1．蜜月阶段：当大多数人带着明确的态度开始到国外时，这个时期就开始了，主要特征是新奇和令人兴奋的。这时对东道国的态度可能是盲目的自信。（外国的月亮都比中国圆）2冲击阶段：赴任一段时间后，发现国内认为想当然的事情在这里可能成为不可逾越的障碍。当你突然意识到这是文化差异问题时，失望、烦躁、恐惧就会逐渐增大。这一阶段能否适应影响着海外派遣的成功与否3适应阶段：这是一个经历过危机并逐渐恢复的阶段。随着对新文化的逐渐理解．—些文化事件开始变得有意义。行为方式逐渐变得适应并可预期，语言也不再难于理解，在第二阶段难于应付的生活琐事也能够解决。简言之，一切都开始变得自然和有条不紊。同时，适应的好的人开始对自己的处境进行自嘲。4．稳定阶段：这意味看一个人完全或接近完全的恢复了两种不向文化中有效工作和生活的能力。几个月前还难于理解的当地习俗现在不但能够理解而且能够欣赏，在异文化中因工作和生活引起的高度焦虑消失了。
在跨国公司经营中，会有大量的外派人员，因此文化冲击将是外派能否成功的关键。那么，应该如何应对文化冲击呢?下面是一些管理学家给出的建议：·发展跨文化技巧。包括忍受模糊、处事灵活具冉耐心、移情能力和获取资源的能力等。·避免与世隔绝，主动与东道国居民交流、沟通；“具有冒险精神。把海外派遣看成是一种颇具刺激性的尝试或实验；·设法使整个家庭投入到新文化环境中等等。
4．3 国家文化差异
国家文化是一个国家政治边界内占主导地位的文化，其他的各种亚文化如组织文化、宗教文化、企业文化等都受国家文化的影响。下面介绍。一种研究国家文化的模型——霍夫斯蒂德的国家文化模型，给出跨国经营处理国家文化差别的一些案例。
著名管理学者霍夫斯蒂德通过对IBM遍稍全球的39家子公司基于在工作目的上存在的价值观和信念差异研究，建立了基于权力化程度、个人主义、男性主义、不确定性规避及长期取向等五个方面的文化研究模型。
1．权力化程度考虑的是文化如何解决不平等问题。它强调：(1)指导上司决定下属行为程度的准则；(2)认为上司与下属在本质上各属不同类人的价值观和信念。因此，高权力化程度的国家认为不平等从根本上讲是好的、权力者被授予特权、应依赖于某—特定领导。
2．不确定性规避与有关容忍含糊的难则、价值观和信念有关。高不确定性规避的文化寻求建立那些命令与可预期性至上的社会体制(政治的、教育的和商业的)，其中规章制度占主导地位。在这种文化中，风险会使人们紧张和不安，因此，人仍力图避免诸如变换工作这样的行为。因此，高不确定性规避的国家认为人们应该避免冲突、专家和权威通常是正确的、统一思想是最重要的，并且不能容忍不正常的人与思想。
3．与个人主义相联系的价值观、准则和信念强调个人与群体之间的关系。个人主义将每个人都视为独一无二的。人们对白已的评价主要依据自己的成就、地位以及其他特征。通常，与个人主义价值联系在一起讨沦的是与其相反的价值观，称为集体主义。集体主义文化主要依据人们所属的群体加以评价。家庭、社会阶层、组织和团队等社会群体皆优先于个人。因此，高个人主义的国家认为个人成就是理想、人们只需为自己负责，对组织和群体的依赖性较小。
4男性主义代表文化支持传统男性取向的整体趋势。那就是，程度越高的男性主义就意味着一个社会的企业文化体现越多的传统男性主义价值．如强调发展和盈利。然而，每一种文化在价值观和态度上都存在着性别差异。因此，高度男性主义认为：应该严格区别性别角色、男人是专断占支配地位的、男人应该是决策性的，并由此认为工作是由于其他职责的，成就、成功和金钱是非常重要的。5．长期(儒家)取向的国家认为储蓄应该丰裕、节俭是重要的，它们对社会关系和等级关系敏感；愿意为将来投资；重实效的传统和准则以适应现代关系i能够接受缓慢的结果。
该模型的五个方面对跨国公司管理都有重要影响，以权力化程度为例：权力化程度的国家组织采用体现强烈的等级关系的管理体制和程序。拉丁美洲、欧洲和亚洲国家有最高的权力化程度。这种强调权威和等级制度来源于这些国家强烈的教育风格：在高权力化程度的文化中，人们期望小孩对父母和长辈的服从。小孩入学后，老师占据主导地位，孩子们必须非常尊敬老师，极少挑战老师的权威。此后的生活中，组织承担很多父母和老师的角色。在高权力化程度的国家，从事管理工作的理想人选来自社会上层和(或)毕业于名牌大学。这些特点注定他们具有先天的或内在的领导素质。评判你是什么样的人，你所在的名流团体比你过去的表现更重要。领导和下属希望管理人员和工人的工资有较大的差别。在高权力化程度的国家，基本的激励假设是人们不喜欢工作并尽量避免工作。因此，管理人员相信他们必须
采用x理论的管理风格，也就是，他们必须成为权力主义者，必须强迫工人去劳动、必须密切监视他们的下属。类似地，雇员的培训强调服从(听命令)和可信赖。组织结构和制度应与领导方式和激励的假设相匹配。决策是集权化的，那些最顶层的管理人员做出大多数的决策。要密切监视员工需要一个监督者和一个高的组织金字塔。高权力化程度的国家，战略决策受维护和支持那些掌权人士的需要的影响。
跨国公司人力资源战略模式
跨国公司人力资源战略模式的研究直到20世纪70—80年代才开始。美国学者勃尔姆持将跨国公司分为以人为中心、以技术为中心和全球性跨国公司三种类型，从而就有了三种人力资源战略模式：以人为中心的跨国公司往往采取民族中心的人力资源战略；以技术为中心的跨国公司可能会顺应所在国家或地区的要求，采用多中心的人力资源战略；而全球性跨国公司可能更倾向于采用全球性人力资源战略。之后，有些学者又进一步细化分类，把多中心人力资源战略分为多中心和地区中心两种模式。
1．民族中心人力资源战略
民族中心人力资源战略认为，在雇员人力管理的各个方面，公司都倾向于保持与公司母国相同的人力资源管理习惯。在招聘中，重要的管理雇员和技术来自母同，当地雇员占据低层次和辅助性职位。在采用民族中心的公司中，过去在母国的业绩和技术专长决定了海外任职的选拔标准。
与在管理和技术方面使用母国公民一样，评价和晋升也采用母国标准。公司采用与母国单位相同的标准和手段来评价经理的业绩。然而，由于国别开环境的差异，在对东道国当地经理进行评价和晋升时，公司可能不得不采用不同的方法。但是．在民族中心的公司中进行这种当地调整，对于低层雇员的晋升程序常没有多大的影响。因此，由于所在国生产机构和机会的局限，东道国公民在公司中的发展通常面临着一个上限或障碍。
当采用民族中心国际人力资源管理模式的公司利用外派人员时，由国际任职得来的教训常常是有限的或根本就没有。除了高层的国家级或地区级的职位外，大多数的国际任职都是短期的，常常是为了营销和签订销售合同。使用母公司的评价和晋升标准、缺乏培训以及海外任职的短期性都限制和阻碍了外派人员的文化调整。例如，来自母国的外派经理很少懂得当地国家的语言。
在民族中心的公司中，当出现国际职位时，通常对经理和技术专业人员的‘职业生涯产生负面影响。因为，民族中心的组织通常将重要决策集中在母国，海外经理常常感到他们难以就当地的需要成功地与总部进行沟通。此外．外派人员还常常感到
孤独，感到被排斥在圈子之外，几乎没有什么机会与高层管理者联络。
民族中心的国际人力资源管理方法并不一定是好的也不一定是坏的。比较而言实行民族中心的人力资源战略仍有很多好处①母国雇员更大的可控性和忠诚。母国雇员知道，母国文化支配着他们的职业生涯，他们很少与当地国家的子公司保持一致⑦母国雇员很少需要培训。经理求助总部进行人员配备和考核，从而遵循总部的政策和程序③重要决策集中化。人事决策权掌提在总部手中。
代价①在高层管理职位很少需要招聘东道国公民。当地雇员将只占据较低层次的职位或中层管理职位，通常存在着一种限制东道国雇员发展的“透明的天花板”，可能限制丁东道国雇员的职业生涯发展。⑧东道国雇员可能无法与母公司保持一致。东道国雇员受当地人力资源管理习惯所支配，他们常常意识到无形限制的存在。因此，他们常常是对当地公司比对母公司更忠诚③限制了外派人员的职业生涯发展。国际任职常被视为有害于职业生涯的发展，因此通常无法吸引最优秀的人才。
2．地区中心和多中心的国际人力资源管理导向
采取地区中心或多中心国际人力资源战略的公司，对东道国在人力资源管理习惯上差异的反应比较强烈。这些导向在强
调适应各国文化与制度差异方面具右相似件，它们的差别仅表现为多中心的公司按国家调整国际人力资源管理方式，而地区中心的公司则按地区调整。考虑到它们在国际人力资源管理哲学上的相似性，所以将它们结合起来讨论。
多中心国际人力资源管理导向的公司在人力资源管理方而分别对待每一国家层次的组织，母公司总部一般让各国子公司遵循当地人力资源管理习惯，地区中心的组织则采用地区范围的人力资源管理政策。与这些导向相—‘致，公司主要从东道国或地区招聘和选拔经理，地区中心的公司也可能从母公司物色已掌握丁该地区的国家文化和语言的重要人选，来自东道国经理的选拔标准则遵循当地或地区惯例。然而，为增强与跨国公司总部的沟通，东道国经理通常需要具备利用母公司国家语言的说写能力。
多中心和地区中心的跨国公司在高层管理职位和技术职位上通常使用母国公民，运用母国经理控制海外经营，或将技术转
让给海外生产机构。与民族中心的国际人力资源管理公司一样，对母国外派人员的人力资源管理仍保留在总部。此外，除非
总部重视国家和地区持有的国际经验，否则，国际任职依旧会对母国公民的管理职业生涯有负面影响。
与采用民族中心国际人力资源管理的公司不同，采用多中心国际人力资源管理的公司对于大多数东道国籍经理的考核和
晋升，倾向于采用当地的程序和标准。来自总部的权利下放，允许国家和地区经理们估价他们自己的人力资源需求，并建立当
地的考核和晋升标准。不同于母公司的当地组织文化也影响组织用以考核和晋升雇员的程序。采用地区中心国际人力资源管
理的公司与多中心的公司相似，但在考核和晋升方面定有地区标准。
多中心和地区中心的好处包括：(1)主要使用东道国公民和地区内的第三国公民，可以减少从总部外派经理的培训成本。成功的外派任职，特别是当存在巨大文化差异时，常常需要大量的培训投资。(2)更多的使用东道国公民和第三国公民，减少了面临着语言障碍和调整问题的母国外派人员的数量。当地经理讲本地语言，该地区第三国籍经理通常来自于相似的文化背景，很可能有当地语言的能力，因此，无需对语言培训进行投资。跨国公司在管理外派人员对当地文化的适应性调整以及重新将公司外派人员调回总部方面，所面临的问题也大大减少了。(3)东道国籍雇员和地区内的第三国籍雇员常比母公司外派人员费用低，外派人员的成本常常很高。(4)东道国公民能在本地长期工作，从而使国外子公司的管理有连续性。
代价：(1)由文化、语言和忠诚方面的差别带来了与总部协调的问题。即使当东道国经理说跨国公司总部所在目的语言时，沟通仍存在困难，仍会产生误解。东道国经理可能对当地子公司比对跨国公司母公司更忠诚。(2)东道国经理与地区经理职业生涯发展的机会官限。与采用民族中心人力资源管理的公司情况相似，东道国经理或地区经理会在晋升时遇到无形的限制，他们的晋升与发展可能被限制在一国或地区内。(3)母国经理有限的国际经验。由于国际经历并不被看重或被奖励，因此，它并不能吸引最优秀的经理。如果公司所在行业更加具有全球性，要求更高水平的国际经营时，那些在国际经营方面管理人才有限的公司常常会面临困境。(4)东道国经理所面临的挫折和职业生涯障碍会损害当地人才的发展。
3．全球国际人力资源管理导向
具有真正全球国际人力资源管理导向的组织将其最优秀的国际经理委以国际任职，并在世界范围内任何可能发现优秀合格雇员的国家开展招聘和选拔，更注重经理是否适合职位要求，面谈化任何对个人国籍或任职国家的考虑。因此，精干的经理能够轻而易举地进行调整以充分适应不同的文化，这些经理通常精通两种或多种语言。此外，在全球导向的公司中，国际任职是一个成功的管理职业生涯的先决条件。
在全球导向的公司中，选拔和培训经理来适应公司内外的文化差异。组织内雇员具有不问的文化背景，而且，跨国公司区位配置还导致了存有文化差别的顾客、供应商等。除了不同文化的冲突问题，全球经理还必须满足公司总部对协调和控制的要求。为了成功地应付这些挑战，经理需要在文化适应方面不断培训，并开发平衡当地需求与公司整体目标的技能。
好处：①更大的人才库。可获得的经理和技术专业人才库不受国籍和地理限制。②积累国际专门知识。跨国公司发展了大批有经验的国际经理。③有助于建立跨国组织文化。经理更多的与组织文化而不是国家文化保持一致。
代价：①有时难以引进管理和技术人员。东道国都制定了移民法，限制外籍雇员的使用或增加了使用成本。⑦其他费用。培训和歪新分配的成本很高，外派人员的报酬通常高于东道国籍的雇员。每一种国际人力资源管理导向都有其优点和缺点，跨国公司对国际人力资源管理导向的选择在很大程度上取决于跨国公司所采取的战略模式。
四种国际人力资源管理的导向是民族中心导向、多中心导向、地区导向和全球导向。这些导向反映了公司在协调其对经理和技术雇员的国际人力资源管理活动上的基本战术和哲学。
企业国际化经营的一般原则 随着世界经济一体化进程的不断推进，企业国际化经营也在不断发展，很多的企业已经迈出了从国内经营到跨国经营，再到国际化经营的“三级跳”。回顾中国公司国际化经营的历程，既有喜悦也有辛酸，既有经验也有教训，尽管成功的案例还不是很多，经营规模还相对的微小，但总的来说，国际化经营是一种趋势，是我们完全融入国际市场的必经之路。当然国际化经营也是有一定的规律可循的，遵循了这一规律，成功的可能就大，就有可能在优胜劣汰中争得一席之地；否则，我们很难驾驭竞争无处不在的国际市场，即使有机会走出去了，最终也将会退回来，使国际化经营变作一句空话。 一、国际化经营的必要性 关于国际化经营的必要性，很多专家学者均进行过多次阐述，政府有关部门也有明确的解释，概括来说有五个方面：一是全球经济一体化，中国是全球市场的一部分，不能独善其身，置之度外，你不走出去，别人也会进来，不参与国际竞争已不可能，与其被动应对，不如主动出击。二是国际化经营可以转让国内成熟的产品和技术，加快自有设备技术的转型与更新换代。三是国际化经营可以消化国内过剩的劳动力，减轻国内就业压力。四是国际化经营可以充分利用国外资源和技术，并降低生产成本。五是国际化经营可以学习到别人的先进技术和管理经验。
二、国际化经营的特点 国际化经营面临全新的自然地理环境和政治经济形势，它至少在以下六个方面与国内经营不一样：第一是所处环境不一样，在一个陌生的国度从事经营活动，面临着不同的人文环境、社会法律环境等等。第二是服务对象不一样，我们的顾客是外国人，外国人的需求与中国人有着很大程度的不同。第三是竞争对手不一样，国际化经营，竞争来自全球的同业者，竞争更为激烈。第四是标准要求不一样，不同的国家在产品的规范、标准上有各自不同的要求，要了解和满足不同消费者的需求才能够吸引消费者。第五是合同条件不一样，面临不同的法律体系，有不同的合同条件，只有充分理解当地的法律法规，才能保护自己的正当利益。第六是后勤保障体系不同，在国外经营，国内的法律保护不了我们，总部很难提供及时的后勤保障服务，必须独立组织，自主决策，利用好当地的政策，合理地应对好各方面的竞争和阻力。 三、中国企业国际化经营中的问题 从目前来看，中国企业国际化经营中的问题主要体现在以下几个方面：首先是经营规模小，且比较分散，中国企业的经营领地分布在全球160多个国家和地区，但90％的企业投资规模不到100万美元，
管理精英宣言 我是不会选择去做一个普通的人。如果我能够做到的话，我有权成为一 个不寻常的人。我寻找机会，但我不寻求安宁。我不希望在国家的照顾下成 为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。 我要做有意义的冒险。我要梦想，我要创造，我要失败，我更要成功。 我绝不用人格来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的主活； 宁愿要达到目标时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。我不会拿我 的自由去与慈善作交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。我 决不会在任何一位大师的面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。 我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧，勇敢地面对这个世界。所有的 这一切都是一位企业家所必备的。 永远的教训——企业经营失败经典察例 案例分析与案例性质 以我们现在的行销知识，在一个充满不可控制，不可预测变数的动态环境中，想要避免错误是很难的。 一、案例分析的基本认识 □总系统观念的运用 近几年来，企业管理个案分析己普遍受到各界重视。在研究个案时，研究人员应从企业生态环境与内部资源进行分析。基于这种分析结果所必需运作的企业功能与管理功能所构成的经营管理分析的总系统理念与运作寻向，拟定改进方案，才能提高个案分析的效果。 依循上述的总系统导向，个案研究上有不同分析与改进方案的拟定角度。个案研究人员，如果能了解这种不同角度，必能使个案分析的水准提高。基于这种需要、本章特提出个案研究与拟定改进方案的基本特质——本质，及在分析个案与拟定改进方案时应注意事项，以供个案分析人员参考。企业经营规模，无论大小，经营分析与拟定改进方案涉及范围及层面甚广，若能对个案分析及改进方案的本质以及有关事项有所了解，当可增加个案分析的兴趣与信心。 □案例分析的本质 由于企业内外环境因素的变化相当繁复而且迅速，研究分析所需资料实在无法确切地掌握。甚至，决策者的主观因素互异，同一个案所提供的资料，不同决策者有不同的认同程度与看法。因此，同一个案通常会在不同情况、不同分析与决策人员的判断下，产生不一致的方案。何者为最佳方案，不易作确切的断言。基于这种认识，研究分析个案中的企业，并提出改进方案时，应考虑各种“主、客观因素”的影响。 改进方案的拟定，是个案分析的结果。而个案分析是基于个案所提供的“计质”与“计量”资料。在个案分析过程中，任一阶段作业的偏颇，均足以使个案研究的效果降低。因此，个案研究人员，不但要充分了解个案所提供的资料，同时也要在分析时采取“大胆假设，小心求证”的态度，在拟定方案时须考虑几种可行方案，借以增加选择适切方案的机会。 □案例分析注意事项 如上所述，个案研究上，如果对个案所提供的资料了解不够，甚或有所误解，分析方向必然会有差误，导致不适方案。这里就个案的认识、分析与改进方案拟定上应考虑的事项分列于后。 1.案例的认识 每一个案所提供的资料，无法也不可能完整无缺。在个案的字里行间，有时可寻觅足以代表个案真实情况的经营哲理、经营政策、方针乃至于内外环境；有时只能了解一般情况，无助于研究分析。在众多情况下，研究个案人员，需借各种不同方法，推估个案未能反映的厂商
国际企业管理作业 小米公司的战略与市场分析工商企业管理一班第九小组 小组成员
小米公司分析 摘要：小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。“为发烧而生”是小米的产品理念。到2014年，小米的版本有小米1、小米2、小米3、小米4。2014年双十一活动中，小米在天猫平台上销售手机116万台，销售额15.6亿元，约占天猫当天总额的3%，成功卫冕单店第一到了，那么他的这些成绩是如何创造的呢，下面我们从战略和营销两个方面来进行分析一下。 关键词：智能手机营销战略市场 小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式.2014年10月30日，中国制造商小米公司已经超过联想公司和LG公司，一跃成为全球第三大智能手机制造商，仅次于三星公司和苹果公司。[。2014年11月12日，优酷土豆集团在上海宣布与小米公司达成资本和业务方面的战略合作。合作内容包括两个方面，一是双方将在互联网视频领域开展内容和技术的深度合作，共同研发视频移动端播放等技术；二是小米公司将向优酷土豆投资并在自制内容及联合制作、出品和发行方面紧密合作。 二、小米手机营销策略分析 小米手机是一款高端低价的“发烧友”智能手机，主要面对中低等收入的高端玩家（对手机配置要求高的用户），其产品的研发还采用了发烧友参与的模式。然而这些条件还不足以让小米如日中天，小米最高明之处莫过于它若隐若现的饥饿营销。下面就采用“4P”营销理论进行分析。 1、价格（Price） 产品的价格是影响市场需求和购买行为的主要因素之一，直接关系到企业的收益。产品的价格策略运用得当，会促进产品的销售，提高市场占有率，增加企业的竞争力。反之，则会影响消费者的购买信心，制约产品的生存和发展。然而小米手机定价1999元的价格，这对于一款高端配置的手机来说具有很大杀伤力。同时线上销售也很大程度上已经挤干价格水分，每一件产品的纯盈利势必不会高。而随着硬件的降价，小米手机在未来的日子里也有降价的空间。必然会加剧对市场的冲击，大大增加其市场占有率。小米科技公司将这套渗透定价法进行了很好的诠释。 2、产品（Product）
第1讲认识国际化经营 【本讲重点】 什么是国际化经营 国际化经营的主体 国际化经营的四个阶段 国际化经营所要研究的问题 国际化经营的基本战略（上） 国际化经营的实质 什么是国际化经营 随着中国加入世界贸易组织，大家非常关注国际化经营问题，都希望在新的形势下，创造新的业绩。那么怎么研究企业国际化经营呢？首先，让我们来了解一下国际化经营产生的背景。国际化经营的产生背景涉及两个问题：1.国际流动及其壁垒2.避开国际流动壁垒，促使国际化经营产生。 1.国际流动及其壁垒 国际化经营的产生是伴随着不同公司间的国际交易而产生的，它包括国际流动。国际流动主要指货物、劳务、资本、人口、技术、信息等国际间流动。例如，现在有两个不同国家的公司——Ｘ公司和Ｙ公司，这两个公司本来面临的是各自的国内环境和国际环境，而现在，这两个公司需要合作，需要交流，那么两个公司之间需要一些货物、劳务、资本、人口、技术、信息方面的国际流动，但是，这样的国际流动是不太容易的，因为在流动过程当中，必然面临一些障碍和阻力，这些障碍和阻力就是贸易和生产要素自由流动的壁垒，包括关税、配额、外汇管制等等。 图1-1 国际流动及其壁垒示意图 2.国际化经营的产生 为了更加快捷、更加自由地实现国际流动，国际商业界都在研究怎样避开这些壁垒，所以，国际流动也成为国际化经营当中需要研究解决的重要问题。在研究过程中，大家就想，能不能借助一些国际机构来解决这些事情。这些国际机构包括世界货币基金组织、外汇市场、国际金融市场、欧洲市场和多国组织等等。他们在解决国际化经营和国际资源流动过程当中的壁垒问题时，起着非常大的作用。我们借助于这些国际机构，就能够更加快捷、更加自由地实现国际资源流动，两个不同国界的公司就能正常开展合作，从而产生国际化经营。 图1-2 国际化经营的产生 国际化经营的实质 3.国际化经营的概念 （1）国际化经营的基本概念 在与本国不同的各种环境条件下，本国总公司为实现经营目标，经营资源的基本流动而进行的有计划、
《国际财务管理》案例分析 分析内容 1、实验目的 通过对跨国公司的收入、成本、营运资本、现金、税后利息的计算，得到公司的盈亏状况。从而跨国公司调整策略、采取相应措施，获取原材料、降低成本、获得规模经济、稳定国内用户等，增强自己的竞争力，获得最大收益。 2、实验原理 通过对跨国公司的收入、成本、营运资本、现金、税后利息的计算，采取对策，使跨国公司利润最大化。 3、实验内容及资料 国际直接投资的资本预算案例 1、资料 （1）产品：日新电子公司是美国米勒公司在中国的独资子公司。美国母公司是全球电子仪器仪表的制造商和相关服务的提供商。日新公司一直是美国母公司在中国的销售子公司，但目前母公司正在考虑使其成为制造子公司。产品主要在中国销售，所以的销售额均以人民币表示。 （2）销售额：第一年的销售额预计为220000000元。销售量今后每年将递增10%。 (3)营运资金：日新公司需要的总营运资金相当于销售额20%。这笔营运资金的一半可用当地应收款项和应付款项来融通，其余半数需靠日新公司或美国母公司筹措。 （4）通货膨胀率：预期价格上涨如下。 中国一般物价水平每年上升6% 日新公司平均售价每年上升6% 中国原材料成本每年上升2% 中国工资成本每年上升8% 美国一般物价水平每年上升3% （5）母公司供应的零部件：母公司出售给日新公司的零部件成本相当于售价的96%。 （6）折旧：预计使用年限8年，厂房、设备折旧采用直线法，预计残值为零。 （7）特许费：日新公司将以销售额的2%向母公司支付特许费。这一费用在中国是税收扣除项。 （8）税率：中国和美国的企业所得税分别是30%和34%。中国对向国外居民支付的股息、利息或各种费用不征收预扣税。 （9）资本成本：在中国，经营和财务风险相当的其他公司的平均资本成本为22%，美国母公司也采用22%作为其
中国企业跨国经营的现状、问题和趋势[内容摘要]当前，经济全球化正在成为世界经济发展的主题，在全球经济一体化的趋势下，我国企业的跨国经营顺从趋势，不断发展。从改革开放的初期至今，我国海外企业从无到有，迅速发展并且形成了一定的规模。21世纪初始，随着我国“引进来，走出去”战略的实施，我国的跨国经营进入了空前发展的新时期。我国进行跨国经营的企业数量逐年增长，规模不断扩大。对外直接投资总额不断提升，而且投资分布的地区日趋广泛，投资的主体也呈现多元化趋势。虽然我国对外投资的起步晚，但是发展迅速，规模日益壮大。对我国经济的发展起到了重要作用。 [关键词] 跨国经营；对外投资；国际经济合作 [ABSTRACT] At present, economic globalization is the theme of economic development in the world,In the trend of global economic integration,China's transnational operations compliance trend of continuous development.Far from the early stages of reform and opening up, China's overseas business from scratch and developed rapidly and formed a certain scale.In the start of 21 century, as China's "bringing in and going out"strategy, China's transnational operations into a new era of unprecedented development.Transnational companies operating in China has increased each year, and it have been expanding.Foreign direct investment rising, and increasing investment in areas of distribution of a wide range of investment has diversified the main trend.Although foreign investment in China started late, but the rapid development of the growing scale. It has played an important role in the economic development of China [KEY WORDS] transnational operations; Foreign Investment; International economic cooperation
４大知名企业失败案例分析 面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出,多年的ERP项目实施，中小企业如何应对?面对众多的EＲP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP,还是选择本土开发的ＥRP?是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力,可是一些软件尤其是EＲP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业 的决策者。 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1９９８年3月20日与联想集成,后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成 独家代理瑞典Ｉnｔｅntia公司的ＭＯVＥＸ。 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业,1998年销售额超过７亿,有职工120０多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”,因为Ｉntenｔia软件产品汉化不彻底,造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目 的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律,在经历了15个月的EＲＰ官司之后,经过庭内调解,结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上EＲＰ项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oｒacle与利玛。一开始,两家在ＥRＰ软件上打得难解难分,一年之后,Ｏracｌe击败利玛，哈药决定选择Oracle的EＲP软件。然而事情发展极具戏剧性的是,尽管软件选型已经确定，但是,为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”,20０1年１0月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药EＲP项目实施服务的“总包头”。 但是,始料不及的是,到了2002年3月份，哈药ERＰ实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP 项目的实施团队全部离职。城门失火,殃及池鱼,整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项 目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司成立不久，开始着手MRPＩI项目的设备,目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理,以提高公司运行效益,增进企业经济效益。 １９８８年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式,决定搞MＲPII,设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MＳG公司的MACH7财务系统，1９９3年开始实施零配件销售管理系统SＭS。总投 入在２000多万法郎。
企业经营失败经典案 例
企业经营失败经典案例 开心网、比亚迪、ITAT、九城、ZCOM、炎黄传媒、昌盛集团、分贝网、Mysee、一茶一坐、分众传媒、无锡尚德、博客网、PPG、酷6网、五谷道场等知名企业的失败教训，或许可以为目前正良性运转的企业敲一记警钟。 中国企业的悲哀之处，不在于挫折与失败，而在于迷失自我，最后使自己成了自己的囚徒。 其一，成功依恋症。那些备受关注的失败者，都曾经有一个成功的过去。UT斯达康的小灵通，开心网的“偷菜”与“买卖好友”，2005年的博客网，2000年TOM 在线的无线增值……但他们似乎忽略了，一时的成功可能是缘于创业者的个人英雄主义和激情，可能是源于偶然时机与特定文化特定需求的嫁接，可能是源于投机和误打误撞中上帝的恩赐。 其二，做大做强综合症。一是疯狂地收购，陈天桥执掌的盛大一心打造“娱乐帝国”，2006年至今，直接或间接收购了180多家公司，但华影盛世、华友世纪、盛世骄阳……似乎都打了水漂，没了“后续答案”。二是疯狂地多元，太子奶在奶业基本成功的基础上，童装、商业、化妆品、食品、传媒等，快步踏入，结果拉长了战线，分散了资源和精力，资金链断裂便轰然坍塌。三是美尼尔病，企业一心向世界500强冲刺的过程中，盲目求大求快，不重视企业自身资源能力的培养和管理水平的提高。 其三，主体迷失症。每一个创业者都立志做“美国的Google”、“美国的Yahoo”、“美国的Amazon”、“美国的Facebook”、“美国的Twitter”、“美国的Groupon”……结果PPG没有成为Land’s End，FM365没有成为AOL，港湾没有成为华为，8848没有成为Amazon，盛大盒子没有成为Sony……在全球竞争时代，学习借鉴非常重要，但过于强调模仿学习，不仅丧失了创新，丧失了引领国际化与趋势的可能。更重要的是，企业丧失主体性的过程中，国际热钱资本的因素也是不可忽略的。 搜狐的张朝阳说：“一直在紧跟着华尔街的指挥来做事，太看重短期盈利产品，每个季度都在为应付财报数字而发愁。” 开心网：开心不起来
一、名词解释（3’X5=15’） 1．连锁经营 2．成本领先战略 3．虚拟化经营 4．沉没成本 5．本土化战略 6．体验式营销 7．多元化战略 8．直复营销 9．人本管理 10．企业文化 二、选择题（2’X10=20’） 1. 下面哪个选项不是连锁经营的基本模式? ( ) A. 自由连锁 B. 特许连锁 C. 直营连锁 D. 松散连锁 2. 下面哪个理论不是企业虚拟化经营的理论基石? ( ) A. 战略管理理论 B. 价值链理论 C. 交易费用理论 D. 供应链理论 3. 下面哪个选项不是网络营销实现的基础设施之一?( ) A. 信息沟通网络 B. 电话网络 C. 金融支付网络 D. 物流配送网络 4. 员工招聘的原则包括经济效益原则、信息公开原则、公平竞争原则，还有哪一个原则？( ) A. 智力原则 B. 技能原则 C. 人格原则 D. 全面原则 5. 以下不属于员工培训形式的是( ) A. 案例研讨法 B. 角色扮演法 C. 网络培训法 D. 休闲旅游法 6. 客户细分是20世纪50年代中期,由美国学者( )提出的? A. 熊彼特 B. 迈克尔波特 C. 温德尔史密斯 D. 诺曼奥古斯丁 7. 企业文化的正向功能包括：导向功能、规范功能、激励功能、凝聚功能、区分功能以及( )。 A. 创新障碍 B. 多元化障碍 C. 对外辐射功能 D. 兼并收购障碍 8. 全面质量管理所应遵循的科学程序是美国质量管理专家戴明博士提出的PDCA循环，它所指代的是下列选项中的哪一个？( ) A．PLAN-DO-COMMUNICATE-ACTION B．PLAN-DO-CHECK-ACTION C．PLAN-DO-CHECK-ARBITRATION D．PLOT-DO-COMMUNICATE-ACTION 9．熊彼特的创新理论被归纳为哪几个创新？( ) A. 产品创新、技术创新、市场创新、组织创新、手段创新 B．产品创新、技术创新、组织创新、市场创新、资源配置创新 C．产品创新、技术创新、组织创新、渠道创新 D．产品创新、技术创新、设计创新、市场创新 10．多元化战略包括哪些类型？( ) A. 水平多元化战略、垂直多元化战略、整体多元化战略、同心多元化战略 B．横向多元化战略、纵向多元化战略、混合式多元化战略、分散战略 C．水平战略、垂直战略、整体战略
4大知名企业失败案例分析 面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出，多年的ERP项目实施，中小企业如何应对？面对众多的ERP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP，还是选择本土开发的ERP？是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力，可是一些软件尤其是ERP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样 困扰着这些企业的决策者。 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成，后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题 仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计 算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成 为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一 管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。 1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。 假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的1/10，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过账、对账、关账等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能，没有查询，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。 许继项目被迫暂停 1998年初，河南许继集团采用Symix公司现更名Frontstep公司的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基
企业国际化经营实例剖析 企业国际化经营实例剖析 内容摘要: 本文从出口贸易、劳务输出、投资活动三方面对河南企业国际化经营进行研究。指出了河南省企业国际化经营存在的主要问题以及应采取的主要对策。 关键词: 河南企业国际化经营出口贸易劳务输出对外投资根据西方研究跨国经营学者的理论,一般认为, 企业国际化的基本轨迹是商品进出口、劳务进出口、投资活动这样三个过程。河南省作为中西部经济落后地区,企业国际化还处在初始阶段, 商品进出口仍是当前企业对外经营的主要方式。 河南省企业国际化经营现状 （一）出口贸易近年来,河南省对外贸易与过去相比, 发展十分迅速。2005年, 河南省进出口完成77.36 亿美元,比上年增长 17.0%,其中出口51.01 亿美元, 增长22.1%,进口26.35 亿美元,增长8.1%。在出口产品中机电产品和高新技术类产品出口9.31 和9.69 亿美元, 比上年增长31.8%和30.3%（《河南省国民经济和社会发展统计公报》2005 年）。从数字上看,河南省出口形式较好, 但与其它省份相比存在较大差距。河南省对外贸易在全国的位次靠后, 且仍在下降。在全国进出口贸易额中所占比重2000年为0.6584%,2003年为0.6559%,2005年更是降到0.5439 。而同期河南省的国内生产总值在全国所占比重和位次分别是2000年位次第四, 比重5.74%,2003年位次第五, 比重6.01%,2005 年比重 5.778 。（《中国国民经济和社会发展统计公报》、《河南省国民经济和社会发展统计公报》2000、2003、2005计算得出）。另外, 对外贸易依存度是反映一国一地经济与世界相融合程度的重要指标。2005 年我国对外贸易依存度为60.9%以上,2005 年河南省则仅为 3.97%,可见河南省企业国际化程度较低, 差距很大。540）this.width=540" vspace=5> （二）劳务输出 从表1数据可以看出,河南省对外劳务合作、设计咨询业务还很
企业管理案例分析题及解题思路（二） 6．康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹 苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？ 问题：影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？ 试题答案根据评分标准，分析题得较高分的关键是；要对问题进行有效地识别，即要判断所给的案例是属于管理知识的什么范围。如此题，有关苏的提问明显属于领导理论的范围，因此，应考虑运用领导的理论给予合适的解释。 参考答题要点:苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。丽莲
失败例子：跨国并购中的一道难题:TCL收购阿尔卡特失败案例分析 一、TCI_收购阿尔卡特失败案例的概述 2004年4月26日，TCL宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了 “股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。当时的资料显示，T&A 总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_J效应。对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，T&A成立后，TCL国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。 然而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。 主要体现在以下几方面： 1．并购后的亏损日益严重。并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％，毛利润同比下降了58．6％。 2．并购后的人才大量流失。合资公司T&A的严重亏损使得作为这次并购案的主要决策人和操盘手万明坚难辞其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。除了原TCL通讯的骨于大量流失外，到2004年底，T&A高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了，到2005年3月前后，包括扬州公司在内的一线经理人员也相继离职。 3．并购后的合脊企业解体。 由于T&A难以经营下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL 将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45％股份。至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约2．8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81％；而对于TCL来说，阿尔卡特离开之后，它
一、实例选择统计表 学生姓名： 指导老师： 二、案例分析 圣盾公司面临的困境与出路 （一） 行业背景 随着我国城市化水平以及居民收入水平不断提高和交通基础设施的完善，人员出行需求将会有巨大的增长，汽车对于居民生产生活的重要性越来越大。汽车消费将会成为今后居民消费的一大热点。随着汽车消费的快速增长，汽车零部件制造业也将实现较大发展，2013年中国汽车产销分别为2211.68万辆和2198.41万辆同比增长14.76%和13.87%连续四年居世界首位汽车零部件制造行业实现销售收入27097亿元，同比增长21.69%。但是由于经济的快速的发展，物价上涨，居民生活成本上涨，使得企业用工成本增加，原材料采购成本增加，企业利润降低。大部分企业通过减少内部开支，降低薪酬或是裁员来减少企业成本。下面我们来具体分析。 （二）圣盾汽车零部件制造公司的现状和发展困境的分析 1.随着我国经济的快速发展，在汽车消费剧增的同时，零部件制造企业也迎来春天，一大批中小企业加入该行业故市场竞争激烈。其次，从经济格局的角度，我们也可以认识到零部件制造行业的现实处境，因为20世纪70年代末期，发达国家转移产业因此大量企业进入中国。外资企业资金雄厚，技术水平高，而国内技术水平低，配套弱。近年来国内一些重要的零部件龙头企业，陆续被外资收购，外资资本渗透已经从大型企业转向一些中小零部件企业外资的大量入侵，使我国自主零部件制造企业遭遇严重的生存威胁。据统计外资在中国零部件制造市场已占60的份额，现在跨国公司不仅仅满足在高端市场呼风唤雨，更是将触角延伸到低端市场，使得我国零部件企业难以生存进而实现对零部件行业的全面占领。 实例命名 某某汽车零部件制造有限公司经营的现状 实例表述 今年由于我国经济的高速发展，居民生活水平不断提高，以前人民梦想着 有一辆属于自己的小轿车已经不只是梦了，而变成现实。所以汽车行业发 展迅速，进而对汽车零部件的需求极大。圣盾汽车零部件制造公司正是在 这个时候建立成长起来的。它由原来500平方米的小厂经过多年的发展， 公司的规模不断的扩展，已经是拥有独立厂房和仓库，并且不断更新设备， 总资产已达800万元。但是面对日益激烈的市场竞争，加上企业管理的落 后，企业利润逐年下降。在这种情况下，面对颓势，它们应该如何走出困 境，促进企业持续发展。 选学和重 温的有关 资料 1.《管理学原理》 2.《人力资源管理》 3.《薪酬管理》 4.《企业文化》
失败案例分析：中国民营企业的13个“死穴” 在改革中破茧的中国民营企业，不断经历着政策调整和市场风雨，一次次尝试，一次次危局，一次次跌落，一次次爬起。国家经贸委于2001年对我国1000多家民营中小企业的调查结果显示，我国民营中小企业平均寿命为5.7年。记者综合多种关于中小民营企业生存周期的报道得到的数据是，中国大集团公司平均寿命在7-8年，中小企业的平均生命周期在2.9—5年。 企业家创业的过程难免挫折和无奈。有人形容，商界在某种程度上与娱乐界相似：一批明星隐没，另一批明星升起。乔赢、周作亮、李忠文、姜伟、吴炳新，这些创业者昔日曾经光芒四射，但今天的创业者也许已经不知道他们是谁了，而他们的功成败退也成了教材中的经典失败案例。 本报对以往和目前发生的典型案例进行了总结，探究这些企业和企业家的失败时不难发现个中原因：一个企业失败往往不是一种原因造成的，而是其中几种，而且这几种原因或互为因果，或并列，使本来可以走得更远的企业渐渐远离了人们的视线，令人感叹不已。 “死穴”之一无米下锅 “公欲善其事，必先利其器”。好产品是企业获利的源泉，此“产品”是一个广泛的概念，例如，咨询公司提供的完善服务也是一种产品。企业没有产品投放市场，就像过日子无米下锅，巧妇亦难维系。 好产品首先应该适合市场需要，拥有固定的消费人群，定位准确，在相同产品中具有市场差异性、无可替代性，同时一定要有合理利润。这是看似普通的“铁理”。没有产品就好像水煮鱼、麻辣小龙虾没有鲜鱼、活虾，没有鲜鱼、活虾，扔再多的料也不管用。如果大家都有活鱼活虾，那么辣子、川椒就要以正宗够味取胜；如果都用辣子、川椒，那么火候、配料及至投料时间就要取胜，这也是竞争对手难以模仿的地方。 “器”不“利”是大多数企业做不大的原因。当市场被同类产品不断蚕食，获利空间逐渐缩小，那么处于劣势地位的产品便退出流通。还是拿餐饮业来说，北京市场每个月约有2000家餐馆关张，关张的是那些只能提供味寡色淡、降低食欲的“产品”的餐馆，而拥有“秘制”水煮鱼的沸腾鱼乡、蟹老宋却正在谋划开新店。榜样：拥有“秘制”水煮鱼的沸腾鱼乡、蟹老宋“死穴”之二资金洞穿 问：您觉得企业在经营过程中最大的压力来自哪里？答：资金不足。这是在采访中最常听到的对白之一。资金问题就是企业的死穴之一，一旦点中，不死也伤。很多不利因素的最终结果就是导致资金周转困难，企业无以为继。 民营企业融资困难，比国企更加深刻地体会到资金缺乏的苦楚，他们无法涉足一些先期投入大的项目，错失发展机会；企业加速扩张时，往往因为遭遇资金瓶颈，一口气喘不匀，影响整个企业协作；或者企业拥有融资渠道，热衷做项目铺张无度，资金绷的像一条橡皮筋，一旦一个地方断裂，不但无从补救，而且往往殃及整个企业。这样的典型案例比比皆是。 2001年，号称中国第一家专业连锁店的温州百信鞋业，在未得到银行支持的情况下，大量开店，最多时全国有100多家连锁百信鞋城，资金被连锁店消耗殆尽，资
案例海尔集团的国际化经营 一．海尔集团概况 海尔集团是以电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电视机、电热水器等为主流产品，兼营房地产、信息产品、金融投资、生物工程等业务的产品多元化、经营规模化、市场国际化的大型企业。1999年海尔集团实现销售收入268亿元，其中工业收入212亿元。目前集团下设企业100多家，产品包括42大门类8600多个品种。电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。 在国际化战略的指导下，目前海尔出口国家和地区达87个，1999年出口创汇亿美元。除出口业务以外，海尔的对外直接投资也取得了长足发展，先后在南斯拉夫、菲律宾、印度、马来西亚、美国等地投资建立海外生产基地，在东京、阿姆斯特丹、洛杉矶、硅谷、里昂、蒙特利尔建立海外设计分部，专门开发适合海外消费特点的家电产品。 二．海尔集团的国际化发展过程 海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。其国际化发展过程可分为三个阶段。 1．引进外国先进技术，实施名牌战略（1984-1991年） 20世纪80年代初，中国家电行业冰箱厂蜂拥而起，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂濒临倒闭，管理混乱，缺乏竞争优势。为摆脱亏损，取得有利的竞争地位，青岛电冰箱总厂决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创冰箱业的中国名牌。1985年，青岛电冰箱厂与原西德利勃海尔工程有限公司签订合同引进利勃海尔电冰箱散件，生产琴岛—利勃海尔电冰箱。这一阶段，海尔狠抓质量管理，1988年获得了中国冰箱行业历史上第一枚国家级质量金牌，标志着名牌战略初步成功。1992年，海尔获得ISO9001质量体系认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业。 2．相关多元化发展战略（1992-1998年）
国内综合体（MALL）经典失败案例解读 翻开2013年，可谓国内商业地城市综合体、各种购物中心（专题阅读）的开发黄金时期，随着各地城市居民汽车保有量的上升以及许多城市的交通拥堵加剧，如今越来越来的商业地产（专题阅读）开发商开始蠢蠢欲动，城市郊区的拿地成本低、况且，各商业地产企业高管或投资人他们均到访过欧美等国，亲眼目睹了欧美城效型购物中心的繁荣与成功，况且随着国内城市化的稳步推进，城市效区型MALL或综合体无疑具有巨大的发展空间！特别是近年来随着休闲娱乐的消费趋势日渐明显，以及越来越多的娱乐休闲为主题的综合体与购物中心成功开业，无疑位于新城区或城郊区购物中心由于市政交通可达性与配套的完善，的确从理论上或某种程度上具备能满足市民休闲娱乐消费需求的。然而，真实的事实又如何呢？我们且来看看那些远离城市中心区的城郊型超级MALL（城市综合体），它们是风光无限抑或深陷绝境中煎熬...... 顶着“世界最大购物中心”桂冠头衔的“新华南MALL”，其占地面积45万平方米、规划2 350个商铺、8000个停车位的购物中心，然而，开业后不到两年，美国时代华纳、好又多、铜锣湾百货、加拿大IMAX、百安居、阿玛百货等主力商家相继撤走。虽然经过多年的养商，这一项目至今为止其运营状况仍不理想，自试营业以来，几经波折，命途多舛。先是入住的主力店相继撤走，后又是开发商东莞市三元盈晖投资发展有限公司（下称“三元盈晖”）低调转让股权，重组后的华南MALL变身救赎，重新定位为新华南MALL 生活城。只是，改名换姓并未给新华南MALL带来好运，也并未真正破解招商恶性循环的魔咒，人气也一直低迷。新的重组方北大资源集团的招商运营团队自称已经有75%的面积开始营业了，但
从跨国经营向全球经营的战略转变 上个世纪90年代以来全球政治、经济以及科学技术的发展改变了全球范围内企业竞争的环境。冷战结束后两个对立的阵营不复存在，真正的全球市场开始出现。面对迅速形成的全球市场以及经济全球化潮流，跨国公司在全球范围调整企业发展战略。他们从过去以母国为中心的跨国经营转向全球经营，迅速进入和占领正在形成的全球市场。他们吸纳整合全球各国或各地区的各种最优资源，包括资金、市场、原材料、技术、人才，打造全球产业链，以全球资源参与全球市场的竞争。 战略调整之一，从跨国经营转向全球经营。随着全球市场的出现，跨国公司首先把营销及服务网点撒向全球。随后把制造组装业务转移到新兴市场或者最适宜加工组装的地区。无论是主动发起还是被动应对别人的全球市场挑战，跨国公司都不得不根据全球市场制定全球战略，从而保持现有竞争优势和开发新的竞争优势。全球经营成为跨国公司发展的常态。 战略调整之二，打造全球产业链。跨国公司通过在全球设置营销服务、制造组装、研发设计等中心，形成了全球产业链。随着中国在上世纪80年代对外开放以及90年代东欧和俄国经济体制转型，越来越多的跨国公司把制造组装业务转移到这些资源和劳动力低成本的国家，在这些国家和地区建立制造组装基地。在低成本国家建立制造基地极大地降低了产品成本，提高了跨国公司的竞争力。随着制造业务的转移，跨国公司也开始把研发设计业务向全球转移。近年来，跨国公司研发出现了从国内到国外，从发达国家到发展中国家转移的趋势。通过在全球范围设立营销服务、制造组装和研发设计中心，跨国公司建立了自己的全球产业链。现代市场竞争已经从单一企业间点对点的竞争上升到产业链的竞争。因此，跨国公司建立全球产业链对于其参与全球竞争具有极其重要的意义。 战略调整之三，通过外包吸纳整合全球人力资源。由于全球市场迅速形成和急剧扩大，跨国公司为迅速占领全球市场，必然要从外部获得资源，特别是人力资源的支持。在这样的背景下，跨国公司把产业链各个环节转移到这些环节最适宜的国家和地区。与此同时，外包应运而生。跨国公司根据全球产业链发展的需要，往往把经营重点转向服务环节，退出某些制造环节，把零部件生产，甚至最终产品生产按照自己的标准发包给经过认证的海外企业。开始是制造外包，后来则是服务外包。现在，连财务管理、信息系统管理、产品设计等过去完全由企业自己完成的服务业务也都开始外包给其他企业进行。 战略调整之四，通过并购快速成长。从跨国公司向全球公司转型意味着全球范围内企业的分化与重组。跨国公司为加强企业核心竞争力，往往放弃或退出某些业务领域，与此同时通过与其他企业建立战略联盟或通过收购兼并其他企业来强化那些需要加强的业务领域。并购也是企业的一种增长模式。过去，企业比较注重“有机增长”,即主要依靠自身生产能力扩大而取得发展。现在，仅仅依靠有机增长已难以适应迅速变化和扩大的市场。通过并购其他企业获得增长的的方式被广泛应用。从上个世纪90年代中期起，全球企业间的并购兼并规模越来越大。近年来，并购也成为跨国公司在中国成长的重要方式。外资并购有利于我国产业重组，有利于盘活原有资产，也有利于投资者迅速进入当地市场，因此得到国内政府部门、企业和国际跨国公司的共同关注。 从母公司文化中心向多元文化和全球责任转型为适应全球竞争与合作，跨国公司还调整了企业经营理念文化。过去，跨国公司往往以母国文化为中心整合各国雇员带来的不同文化。现在全球公司则通过全球各地分支机构吸纳当地人才，从而吸纳人类多种文化成果，形成能够吸纳多元文化的企业文化。这种转变被学者称为从“我族文化中心战略”转向“多中心战略”。在形成多元文化过程中，跨国公司的责任理念得到提升。全球公司承担的责任从过去的股东价值最大化提升到强化包括股东、社会和环境责任在内的公司责任体系。在现代工商文明新时期，他们不仅为公司股东负责，而且为企业所处的社会和环境负责。全球公司被要求承担全球责任。 跨国公司强化公司责任在全球范围形成潮流是在本世纪初开始的。2000年联合国秘书长办公厅推进全球契约。全球契约提倡企业承担人权、劳工、环境和反腐败四个方面10项原则。开始仅有几十家全球知名企业加盟，短短的六年多时间目前已经有约4000家全球著名企业加盟。全球契约被全球企业广泛接受标志着全球公司责任理念的形成。承担全球责任意味着全球公司理念和文化的更新，也标志着跨国公司向全球公司转型的完成。 中国企业跨国经营案例分析格兰仕集团 公司发展概况格兰仕前身为桂州羽绒制品厂，成立于1978年，1992年生产出属于自己的第一台“格兰仕”微波炉。经过20多年的发展，格兰仕已形成以微波炉、空调为主导产业，豪华电饭堡、电磁炉等小家电为辅助产业的“全球名牌家电专业化制造中心”，目前已是微波炉制造世界第一、光波炉制造世界第一；空调产业发展势头迅猛，正朝着成为格兰仕第三个“世界第一”的方向高速扩张，2002年实现产值90亿元人民币。至1999年底，格兰仕品牌无形资产价值高达101．74亿元。从市场占有率看，微波炉国内市场1995年25．1％，1996年34．5％，1997年47．6％，1998年61．4％，2001达到70％；国际市场占有率1998年15％(其中阿根廷30％)，出口量占中国全行业85％以上。2000年国际市场占有率达到30％以上(其中非洲突破70％)，2001年全球市场占有率超过35％，其中欧洲市场占有率达40％以上(法国超过45％)，2002年全球市场占有率超过40％，其中欧洲突破45％o 2001年出口创汇突破2亿美元，