输送带制造企业的成本管理现状及对策
来源：万方数据韩冬梅白文科
关键字：成本管理成本管理现状成本管理措施
输送带制造企业受石油价格的影响,其原材料价格迅速飙升,致使输送带制造企业受到严重冲击.分析了输送带制造企业成本管理的现状,进而提出了加强成本管理的对应措施,为输送带制造企业摆脱困境开了一剂良方。
输送带制造行业是中国橡胶工业的重要领域。近几年。由于受石油价格的影响输送带制造企业所需与石油相关的原材料的价格上升了35%，成为“2005年中国橡胶工业十大新闻”之首。进人2006年，输送带制造企业原材料价格上涨的势头不但没有得到遏止，而且有些原材料的价格在原基础上又有大幅度上扬。其中天然橡胶价格上涨33%，氧化锌价格上涨40%，碳黑价格上涨50%，氧化锑价格上涨70%。致使输送带制造企业雪上加霜，如履薄冰。有些输送带制造企业已处于半停产状态，处于等靠态势。摆脱困境，靠国家宏观调控，等时机好转不是奏效的方法，只有从加强成本管理人手才能有希望摆脱困境。
1 输送带制造企业成本管理的现状
1.1 成本管理理论滞后
输送带制造企业传统成本的研究只局限于企业内部，缺乏战略管理的思维。只注意生产过程的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理。只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。只注意产品成本本身水平高低，忽视成本效益水平的高低。只注意企业成本管理，忽视宏观成本管理。一些输送带制造企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无;成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算;注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。
1.2 成本管理观念落后
传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本，一是规模效益;二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。
许多输送带制造企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量降低单位产品分担的固定成本。如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。并且规模
效益的大小受需求大小的制约，而且消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模具有缩小的趋势。因此输送带制造企业成本管理缺乏市场观念。
1.3 成本管理方法陈旧
据行业调查57.1%的输送带制造企业使用品种法，41.5%的输送带制造企业使用分步法，其中使用平行结转法的有22.9%，使用逐步结转法有16.8%。当前输送带制造企业生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，这样的生产方式将适用于分批法计算成本。输送带制造企业现在只有少数企业采用分批法计算成本，表明我国输送带制造企业生产组织不能适应消费个性，成本核算方法简单化。
标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法。从被调查输送带制造企业的情况看，51.4%的企业采用了目标成本法，38.9%的企业采用了计划成本法，18.1%的企业采用了标准成本法。但是，先进的作业成本法、成本企划法在输送带制造企业未得到推广。
1.4 成本管理主体不准
长期以来，人们存在一种偏差:把成本管理作为财务人员、少数管理人员的事情，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠，控制成本的积极性无法调动起来。
1.5 成本管理信息失真
(1)在我国，有的输送带制造企业管理者因偷逃税款、粉饰业绩、谋取私利或受小团体利益等不良利益动机的驱动，任意调整、编造成本资料，从而使成本信息失真现象日益严重。
(2)输送带制造企业传统的成本核算系统是建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假定基础之上，成本的核算过程过分简单化。在过去高度劳动密集型输送带制造企业里，对核算所作的这种简单假定(即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用)，通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象:一是用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用;二是分配越来越多与工时不相关的作业费用;三是忽略不同批量产品实际耗费的差异。
(3)国有输送带制造企业的管理者的流动性较强，他们对企业的承包期短，使企业行为明显出现阶段性，为突出任职期间的工作业绩，有的很少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为地调整成本等现象，这样便给后任的管理者改进
成本管理带来了困难，甚至在许多情况下，有的后任管理者为了完成指标或达到其它目的，只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表。从而造成了成本信息的严重不准。
1.6 成本管理激励不力
有的输送带制造企业不能严格执行成本管理制度，而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度。有的管理者可以任意接触修改成本资料、粉饰会计报表。这种做法不但使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。输送带制造企业缺乏有效的约束机制处罚违规行为;同时，政府或输送带制造企业内部对成本管理较好、经济效益有所提高的个人或企业没有给予及时的奖励。输送带制造企业缺乏激励机制调动管理者和广大职工的积极性。
1.7 成本管理范畴过窄
受长期计划经济观念的影响，输送带制造企业在成本管理中往往重生产成本管理，而对企业的供应与销售等贯穿于产品生命周期的全部成本环节则考虑不多。在管理领域上，只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，没有拓展到技术领域或流通领域;在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。
2 加强企业成本管理的对策
2.1 树立管理成本的系统思想
在市场经济环境下，输送带制造企业应树立成本的系统管理思想，将企业成本管理的对象、内容、方法视为一项系统工程进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等。
2.2 引入成本管理的战略理念
战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中‘，通过对成本结构、
成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。因此，输送带制造企业应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，调整和改变自己的战略战术。
2.3 采用成本管理的科学方法
(1)成本管理不能局限于产品的生产过程，而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应运用严格、细致的科学手段进行管理;
(2)输送带制造企业要抓好成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作;事中要抓好成本控制和核算工作;事后要抓好成本的考核和分析工作;
(3) 输送带制造企业要抓好降低产品成本的重点工作，如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度，以降低采购成本;
(4)输送带制造企业要提高资金运作水平。首先要开源节流，增收节支;其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用，做到专款专用，防止资金被挪用;再次要加大应收账款的催收力度，降低应付款比例，加速货款回笼;降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本;
(5)作业成本法是一种真正具有创新意义的成本计算方法，是适应当代高新科学技术的制造环境和灵活多变的顾客化生产的需要而形成和发展起来的。它以顾客链为导向，以价值链为中心，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造，强调协调企业内外部顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体的优化，确立企业竞争优势。它改革了制造费用的分配方法，并使产品成本和期间成本趋于一致，大大提高了成本信息的真实性。作业成本计算法更加符合现实，其结果以更加精确的成本分解替代了成本分配。作业成本法对成本的看法是“不同目的下有不同成本”。输送带制造企业管理者可以利用作业成本法提供的信息来更好地对产品、服务进行定价，以便使获得的收人与所付出的成本能够配比;输送带制造企业管理者也可以利用作业成本计算法所提供的信息更好地选择产品组合。
2.4 增强成本管理的全员意识
输送带制造企业加强成本管理，首先要提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。输送带制造企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，采取措施，积极举办各种类型的成本培训班，借以提高成本方面的专业知识，从技本经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识;其次要及时、全面向管理人员提供成本信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施;再次要在日常成本管理中，改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
2.5 保证成本管理的信息有效
首先在宏观上，政府部门一要特别强调把好成本开支范围关，实行经济立法，对于不按成本开支范围和标准而任意调整、编造成本资料的，轻者批评教育，重者和屡教不改的，要给予纪律处分或民事责任;二要改革财会人员管理体制，执行会计独立的体制。财会总监实行双层领导，即，人事调动、任免、调级等由上级统一管理，其它方面由企业代管。三要加强执法力度。做到有法必依，执法必严，违法必究。
其次在微观上，输送带制造企业一要建立健全的内部控制制度，以保证企业财产的安全完整，检查会计资料的准确性和可靠性，提高企业的经营效率以及促进企业贯彻既定的经营方针;二要提高企业管理者和会计人员的职业道德素养。财会人员一方面要增强法制意识，另一方面要增强道德自律意识，以增强道德责任心和责任感。
2.6 加强成本管理的基础工作
加强成本管理的基础工作一要加强成本管理的基础工作:合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额;严格健全计量、检验和物资收发领退制度;健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录;建立企业内部的结算价格体系，对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算;二要要加强成本核算的基础工作，制定严格的成本开支范围和标准，正确划分各种费用界限，采用适当的成本计算方法等。
2.7 注重成本管理的预测决策
成本预测就是运用科学知识和手段取得大量的成本信息数据来探索企业今后经营的发展趋势，并以此做出估计和评价，以调节自己的行动方向，达到预期的目的，成本预测需掌握以下几种方法:
(1)每种产品的可抵冲固定成本余额分别计算。这是各种产品预计可争取的利润潜力，余额越大，潜力越大;
(2)进行利润预测，固定成本是当期的实际数，通过挖潜分析，适应降低再调整以上预测数，即最后确定的预测利润;
(3)通过第(2)步确定预测利润后再预测目标成本，然后进行分解落实到各部门所在车间，使之分别承担一定的成本降低任务。企业通过以上几步，目标明确以后进行成本决策，以求寻找降低企业成本的最佳目标，这是保证输送带制造企业获得最佳经济效果的重要环节。
物流运输成本核算方法
1.物流会计核算的范围、内容不全面，只涉及部分物流费用。目前，企业日常物流会计核算的范围着重于采购物流、销售物流环节，忽视了其他物流环节的核算。按照现代物流的内涵，物流应包括：供应物流、生产物流、企业内部物流、销售物流、逆向物流等。与此相应的物流费用包括：供应物流费、生产物流费、企业内部物流费等。
从核算内容看，相当一部分企业只把支付给外部运输、仓储企业的费用列入专项成本，而企业内部发生的物流费用，由于常常和企业的生产费用、销售费用、管理费用等混在一起，因而容易被忽视，甚至没被列入成本核算。其结果导致物流成本的低估或模糊。影响了会计信息的真实性，不利于相关利益者以及企业内部管理者的决策。
2.物流会计信息的披露与其他成本费用的披露混杂。从物流会计信息的披露看，由于物流活动贯穿于企业经营活动的始终，因而对于相关物流费用的核算基本上并入产品成本核算之中，与其他成本费用混合计入相关科目。例如，对于因取得存货而发生的运输费、装卸费、包装费、仓储费、运输途中的合理损耗、入库前的挑选整理费等，作为存货的实际成本核算，进而作为销售成本的一部分从总销售收入中扣除以得到总利润。物流会计信息与其他信息的混杂，致使有关物流的数据信息需从相关会计信息中归纳，过程复杂且数据的时效性差，不利于物流管理和绩效的评价。
3.部分物流费用是企业间接费用的一部分，其分配方法依然沿用传统会计方法。随着物流费用对企业利润贡献的加大，传统会计方法中间接费用依据生产过程中的直接人工工时或机器工时的分配不仅歪曲了产品、服务成本，不利于生产业绩的考核、评价，而且高级管理人员基于这些数据所做的决策也是不正确的。
物流成本的核算
1.按支付形态划分并核算物流成本。
把物流成本分别按运费、保管费、包装材料费、自家配送费（企业内部配送费）、人事费、物流管理费、物流利息等支付形态记账。从中可以了解物流成本总额，也可以了解什么经费项目花费最多。对认识物流成本合理化的重要性，以及考虑在物流成本管理应以什么为重点，十分有效。
2.按功能划分并核算物流成本。
分别按包装、配送、保管、搬运、信息、物流管理等功能来核算物流费用。从这种方法可以看出哪种功能更耗费成本，比按形态计算成本的方法能更进一步找出实现物流合理化的症结。而且可以计算出标准物流成本（单位个数、质量、容器的成本），进行作业管理，设定合理化目标。
3.按适用对象划分并核算物流成本的方法。
按适用对象核算物流成本，可以分析出物流成本都用在哪一种对象上。如可以分别把商品、地区、顾客或营业单位作为适用对象来进行计算。
按支店或营业所核算物流成本，就是要算出各营业单位物流成本与销售金额或毛收入的对比，用来了解各营业单位物流成本中存在的问题，以加强管理。
按顾客核算物流成本的方法，又可分按标准单价计算和按实际单价计算两种计算方式。按顾客计算物流成本，可用来作为选定顾客、确定物流服务水平等制订顾客战略的参考。
按商品核算物流成本是指通过把按功能计算出来的物流费，用以各自不同的基准，分配各类商品的方法计算出来的物流成本。这种方法可以用来分析各类商品的盈亏，在实际运用时，要考虑进货和出货差额的毛收入与商品周转率之积的交叉比率。
4.采用ABC成本法核算物流成本。
以活动为基础的成本分析法是被人为确定和控制物流费用最有前途的方法。
以作业为基础，把企业消耗的资源按资源动因分配到作业，以及把作业收集的作业成本按作业动因分配到成本对象的核算方法。其理论基础是：生产导致作业的发生，作业消耗资源并导致成本的发生，产品消耗作业，因此，作业成本法下成本计算程序就是把各种资源库成本分配给各作业，再将各作业成本库的成本分配给最终产品或劳务。
以作业为中心，不仅能提供相对准确的成本信息，而且还能提供改善作业的非财务信息。以作业为纽带，能把成本信息和非财务信息很好地结合起来，即以作业为基础分配成本，同时以作业为基础进行成本分析和管理。
应用作业成本法核算企业物流并进行管理可分为如下四个步骤：
（1）界定企业物流系统中涉及的各个作业。作业是工作的各个单位，作业的类型和数量会随着企业的不同而不同。例如，在一个顾客服务部门，作业包括处理顾客订单、解决产品问题以及提供顾客报告三项作业。
（2）确认企业物流系统中涉及的资源。资源是成本的源泉，一个企业的资源包括有直接人工、直接材料、生产维持成本（如采购人员的工资成本）、间接制造费用以及生产过程以外的成本（如广告费用）。资源的界定是在作业界定的基础上进行的，每项作业以涉及相关的资源，与作业无关的资源应从物流核算中剔除。
（3）确认资源动因，将资源分配到作业。作业决定着资源的耗用量，这种关系称作资源动因。资源动因联系着资源和作业，它把总分类账上的资源成本分配到作业。
（4）确认成本动因，将作业成本分配到产品或服务中。作业动因反映了成本对象对作业消耗的逻辑关系，例如，问题最多的产品会产生最多顾客服务的电话，故按照电话数的多少（此处的作业动因）把解决顾客问题的作业成本分配到相应的产品中去。
采用适当的管理方法
1.通过采用物流标准化进行物流管理。
物流标准化是以物流作为一个大系统，制订系统内部设施、机械设备、专用工具等各个分系统的技术标准。制订系统内各个分领域如包装、装卸、运输等方面的工作标准，以系统为出发点，研究各分系统与分领域中技术标准与工作标准的配合性，统一整个物流系统的标准。物流标准化使货物在运输过程中的基本设备统一规范，如现有托盘标准与各种运输装
备、装卸设备标准之间能有效衔接，大大提高了托盘在整个物流过程中的通用性，也在一定程度上促进了货物运输、储存、搬运等过程的机械化和自动化水平的提高，有利于物流配送系统的运作效率，从而降低物流成本。
2.通过实现供应链管理，提高对顾客物流服务的管理来降低成本。
工厂生产成本控制方案 结合目前刚刚由事业部过渡到工厂的状态，及很多流程、制度需要重新建立的现状，提出以下成本控制措施的建议方案。因为成本和各部门、各管理方面都有密切的关系，所以成本控制措施里面也涵盖了工厂生产管理的方方面面。有种说法:成本下降10%就相当于企业生产扩大一倍.成本控制成为企业是否具有竞争力的一个重要方面。控制成本的流程一般为：成本计算制定成本目标 成本控制成本统计核算比较分析，采取纠正措施。 一、制造成本构成 作为工厂，主要着眼于制造成本，制造成本大致由材料费（直材和耗材）、人工费、制造费用（产品合格率、售后返修率、生产效率、生产管理效果）、能源消耗、和管理费等5部分构成，如何降低成本，控制成本，生产计划从以上五方面采取措施。 二、成本目标的制定下达 1、生产的成本目标主要有：材料定额、人工成本（工时定额）、良率指标，其它的还有设备利用率、费用总支出定额、售后返修指标。我们重点管理的是前三个指标，如果对这几个指标做到有效的控制和管理，那么生产成本控制也就基本成功了。 2、确定指标的几点事项： 首先是制定下达指标的单位：应该是公司制定下达，结合公司目前情况，建议由工厂的生产、技术、质量部门根据实际情况制定提出，确定后由公司审核下达。 其次是指标的合理性，确立指标的目的是有了管理目标后，让大家以此作为努力的方向和控制的依据，起到约束的作用。指标如果不合理，过低或过高不切实际后，会形同虚设，起不到积极的作用，反而滋生很多问题，所以指标的合理性是非常重要的，建议指标制定后，和指标相关的人员提建议、讨论。并有一段试行修正的时期（建议试行三个月后确立)。 第三，对指标的影响因素、非正常状态都要考虑全面。
中小企业质量成本管理的现状与分析 【摘要】在市场竞争激烈的环境下，如何保证工程质量又可以有效控制成本，成为企业立足之本。目前，我国中小企业在质量成本管理方面还存在很多问题。文章通过对中小企业质量成本管理现状进行阐述，对其原因进行分析，提出了加强企业质量成本管理的措施，中小企业只有加强质量成本管理才能在市场竞争中立于不败之地。 【关键词】质量成本管理现状分析加强措施 1 前言 工程质量是企业的生命，更是企业立足于市场竞争的关键，如何保证企业产品质量则成为企业的重大课题。随着建筑行业竞争日益激烈，材料价格波动，以及其他种种不确定因素的影响，都使施工企业的工程项目运作处于非常严峻的环境之中，我国中小企业在质量成本管理方面还存在跟多问题。 2 质量成本的含义和内容 质量成本最早是美国的质量管理专家费根堡姆 （A.V.Feigunbaum）提出的。他指出，质量成本是企业为了保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到质量标准，不能满足用户和消费需要而产生的一切损失。上述二
者之和即为企业的质量成本。他一般分为四大类：1）预防成本；2）鉴定成本；3）内部故障成本；4）外部故障成本。其中预防成本和鉴定成本统称为质量管理成本，内部故障成本和外部故障成本统称为质量故障成本。 3 当前中小企业质量成本管理现状和分析 3.1 质量成本管理现状 由于中小企业自身的特点和发展的不平衡，在质量成本管理方面还处于初级阶段。在企业内部，质量成本意识落后。管理阶层和员工没有重视质量成本的管理，质量成本普遍较高，质量成本构成不合理。一是忽视产品的质量，只求产量。二是不惜工本，片面追求“高质量”.不讲效益，脱离实际需要。 3.2 原因分析 1）企业管理阶层经济观念淡薄，质量成本意识不强。企业只管产量，对产品质量要求不严，没有充分认识到质量、成本、效益三者之间相辅相成的关系。 2）中小企业职工素质低.没有现代质量管理的观念和知识。在企业的生产过程中，每个职工都要通过不同的方式参与质量管理活动。但是，由于中小企业在这些方面支付的费用有限.使得职工的技术水平与企业的管理能力处于较低水平，这在很大程度上加大了总体质量成本。 3）中小企业的技术落后，没有现代化的生产装备。原
79093 成本管理论文 基于战略视角的制造企业成本管理研究 一、引言 由于全球竞争、技术革新和商业周期变化等新经济环境的出现，使企业成本管理面临着挑战。我们必须重新审视传统的成本管理，制造企业能否取得核心竞争力的优势，能否在长期的竞争中取胜，关键在于对企业成本的管理。企业间的竞争，实质上是企业成本的竞争。随着战略管理观念的引入，战略管理在企业成本管理中日趋重要，因此，现代的成本管理必须从传统的产品成本核算和成本控制向战略成本管理转变。 由于企业的竞争模式产生了质的变化，从而也推动了产业发展的变化。战略成本管理改变了传统成本管理的弊端，把成本管理的重点放在竞争优势上，不只是单纯以降低企业成本为目标，而是强调为顾客创造价值条件下的成本降低战略。战略成本管理是成本管理信息应用的拓展，不仅拓宽了成本管理对象从关注企业内部活动拓展到企业
外部，而且还延伸了成本管理从日常经营控制转向长期的战略管理层面。 二、目前制造企业成本管理存在的问题 （一）管理者缺乏战略成本管理意识 传统的制造企业属于劳动密集型产业，固定资产设备陈旧、工艺水平落后、浪费及环境污染严重，一些管理者认为企业发展重在规模经济，主要靠人力来扩大生产，在价格竞争方面也只是单纯依靠廉价劳动力；往往只重视事后的成本计算，忽视事前的成本计划、事中的成本实施。另外，有些企业经营管理者成本管理观念不清晰、理解不够，不重视生产经营技术的成本管理，缺乏将企业成本管理与战略相结合的现代成本管理意识，企业生产的产品结构单一，自身缺乏核心技术的创新发展，从而导致传统成本管理理念已跟不上瞬息万变的外部市场环境，使企业在行业竞争中处于劣势。 （二）间接费用分配不准确、品种结构不合理，成本核算方法落后 制造企业内部的一些会计管理人员，盲目控制原材料成本，只重视产品产量，而对会计核算程序、会计核算方法、费用分配方法的选择都不够合理，导致会计账面成本
JIT ISO TQM IE TPM 7S运动（土壤） 主讲：龚举成老师 幻灯片2 培训目的 ●全面理解工厂成本的构成和工厂成本管理控制的核心工作 ●掌握有效的分析与控制工厂成本的方法和工具 ●世界500强公司工厂成本管理经验分享 ●把握成本管理的核心，学习提升成本管理绩效的具体措施 ●学习建立并维护工厂成本控制体系 幻灯片3 ●第一部分、前言 ●一、当前企业面临的严峻形势 ●二、怎样创造利润 ●三、什么是最具竞争力的工厂 幻灯片4 当前企业的困惑… 现代企业为确保顾客100%满意、必须与时间赛跑、与同行竞争、挑战自己管理极限、转型升级，改善企业体质，打造组织或团队的核心竞争力。 救火式生产\质量不稳定 浪费严重 成本削减 必 须 进 行 成 本 控 制 人民币升值\原材料涨价\ 产品在不断降价！
2. 高品质 3. 低价格 4. 短交期 5. 安全 严格的品 质要求 顾客要求越来越高 品种多、小批量 快交货 人员流动大\劳动力成本上升/ 招工越来越难 福利待遇要提 高工时要缩短 幻灯片5 怎样创造利润 扩大生产规模：高投资带来高风险 提高产品价格：降低产品竞争力 降低员工工资：员工队伍不稳定 降低生产成本：无需投入，回报丰厚 幻灯片6 什么是最具竞争力的工厂 ●相比它的竞争对手，它的产品必须具备： ●最具竞争力的低成本 ●最可靠并满足不同客户/消费者需求的质量 ●超出客户/消费者期望的服务 ●最具竞争力的工厂的文化表现在：工厂各环节的员工都能充满热情的，持续而有效的 锁定并消灭各种浪费，永不满足。 ●企业家就是做两件事,第一是营销,第二是削减成本。 ●未来，企业只有竞争和淘汰，因为利润会一直降低。 ●成本管理要对每一分钱成本追根究底。 ●降低成本就是把干毛巾拧出最后一滴水。 ●企业家每天盯住3个数字：收入、成本、利润 幻灯片7
企业成本管理现状分析及对策研究 摘要：近年来，随着我国经济的迅猛发展，各行各业也得到了长足的发展，无论是在规模上还是在质量上都有了大幅度的提升，随之而来的是企业间的竞争也变得越来越激烈。如何让企业在激烈的竞争中取得更好更快的发展，无疑成为企业领导和业界人士十分重视的问题。本文拟从提高企业成本管理的角度出发，就企业成本管理现状、存在的问题、强化成本管理工作的必要性进行了探讨，并就解决相关问题进行了剖析和探究，以期能够起到抛砖引玉的作用，使得更多的业界人士能够关心和重视企业的成本管理工作，进而促进企业实现更好更快的发展，推动企业管理提升。 关键词：企业成本管理必要性措施 、企业成本管理工作的现状分析 据调查，当前越来越多的企业逐步认识到成本管理的重 要性。这些企业通过建立与完善成本管理规范制度、提升成本管理人员的综合素质、加强企业内部对成本投入有效性的监督管理力度等方法来加强企业成本管理的力度。这些措施的运用虽然让企业的绩效有了一定程度的提高，但是在实际执行过程中依旧存在一些问题和不足，主要表现在以下几个方面:
（一）对成本管理的认识存在偏差 现阶段“成本领先”战略和“低成本竞争”战略已经深 入到各行各业，各企业为了大幅度降低自己的成本，采取从原材料购置、设备选用以及人员安排上进行调整等措施。这些措施的运用，从方向上看似乎是可行的，但实际运用中往往出现不同程度的偏差。首先，一些企业为了一味的降低成本而忽视了经营质量：如对产品偷工减料、以次充好，或者夸大产品效用等。其次，一些企业的管理层对成本管理的落后观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境：如企业内部采用的成本管理方法依旧是粗放型的成本管理方法，成本管理仅限于降低成本，较少从效益角度分析成本的效用。 （二）成本管理缺乏针对性 成本管理缺乏针对性是现阶段企业成本管理中比较普 遍存在的问题之一。首先，成本管理人员工作分配不到位，不能确保人尽其责，即一些企业存在垂直管理的现象，所以 在职责分配和落实的过程中也存在“牛鞭效应”，甚至出现人多职的现象。其次些企业缺乏独立的成本管理部 门，成本管理工作由财务部门负责，可想而知，财务部门主要是重视数据整理、财务分析、会计核算等量化的工作，而成本管理工作则往往只是一带而过，或者纸上谈兵。 （三）成本考核和监控力度不够 据调查，现阶段一些企业在进行成本考核时随意性比较
我国企业物流成本现状的分析 透视我国企业物流成本管理的现状，我们不难得出这样的结论：意识薄弱、水平较低。具体表现为：第一，人才匮乏，管理水平低。第二，物流成本没有分列记账，因而难以准确掌握。第三，缺乏单独的物流成本核算体系。第四，库存率过高，物流成本居高不下。 随着物流管理意识的增强和现代物流业的发展, 企业对于物流成本的关心日渐浓厚。企业在物流管理的实践中, 也把降低物流成本作为首要任务。现代物流被称为继劳动力、自然资源之后的“第三利润源泉”，而保证这一利润源泉实现的关键是降低物流成本。具体到以制造业为主的中国，如何降低企业巨额物流成本，消除物流冰山，挖掘第三利润源泉，更是对我国企业有着至关重要的现实意义。 一、我国企业物流成本管理现状透视 随着现代企业管理的不断发展，物流管理对增进企业经营绩效，降低总费用产生的效果已经被人们广为认同，因此，合理有效地采取各种方法，动态、全面地监控和管理物流成本对于企业管理来说至关重要。但是，透视我国企业物流成本管理的现状，我们不难得出这样的结论：意识薄弱、水平较低。具体表现为：第一，人才匮乏，管理水平低。我国物流管理人员水平相对过低，物流人才总量相对不足, 结构不合理，创新能力不强。大部分物流企业中管理者素质较低，具有中专以上文化程度的仅占整个物流行业职工总数的7.5%，大大低于其他行业；企业内部管理粗放，先进的物流管理技术和管理方法都还没有得到应用，不少管理者观念尚未彻底转变，不能及时适应市场需求，这是造成我国多数物流企业规模较小的主要原因。第二，物流成本没有分列记账，因而难以准确掌握。在成本管理方面，企业一直将注意力集中在生产成本的控制上，制定了许多管理与方法，并起到了很好效果。可是对于物流过程中的费用研究较少，缺乏有效的物流成本管理方法，物流在企业财务会计制度中没有单独的项目,一般采取的是将企业的成本都列在费用一栏中,因而,较难对企业发生的各种物流费用作出明确、全面的计算与分析。特别是对于物流全过程缺乏有效和全面的控制，造成此低彼高、物流系统整体效益不佳的状况。第三，缺乏单独的物流成本核算体系。由于企业没有单独的物流成本核算体系，反映物流成本的资料不能客观地体现物流过程的各种耗费，造成物流成本失真，很难进行物流成本的考核、分析和控制。这一方面表现在价格核算的不确切上，另一方面反映在成本内容的不合理上，如企业外部的运输费用以事先确定的运费率包含于材料价格之中，掩盖了同一种材料由于运输地点、方位、环节等不同产生的费用差异。企业内部的物流费用则更为复杂，物流费用分别被计入生产企业管理费等项目。企业物流系统诸环节被隔离分解，一些活动无法计量、无法控制、无定额标准、无完整记录，使物流成本的核算无准确真实的原始资料，影响了企业的物流管理。正因为如此，如何建立一套完整、合理物流费用和成本管理的体系尤为重要，特别是在我国物流成本较高、物流管理水平较低的状况下，如何运用科学、合理的理论和方法管理物流成本已成
制造企业成本管理分析 成本管理是现代企业管理中一个重要内容。由于传统成本管理已不能适应现代成本管理理念，因此成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而是应立足于整体的战略目标及企业外部环境，并从成本与效益的对比中寻找成本最小化。在者，随着原材料价格的不断上涨，人力成本的不断走高，许多制造企业开始进入微利时代。显然，有效地降低制造业企业的成本，是制造业企业发展壮大的必经之路。 一、当前形势下企业成本管理存在的典型问题 第一，产品损失成本增加。由于长时间处于人力密集型生产模式下，大多老牌企业的生产设备、工艺技术陈旧落后，直接导致次品率的增加，另外原材料质量问题，运输管理不善，以及生产过程中产生大量的次品、废品也造成大量质量损失。 笔者曾经在一家制造企业实习，亲眼所见陈旧的设备下，工人以极低的生产率劳作，并且由于设备已经达不到国家安全指标，对工人的人身构成威胁，增加了企业的潜在成本。 第二，成本管理短期行为严重。近年来，承包经营责任制不够完善，很多企业只包利润，不包成本，短期行为泛滥，以包代管，管理不力，甚至有的采购部门俨然成了大包大揽为自己谋“福利”的肥差。监管不严直接导致企业生产成本极大增加。在现在严峻的市场压力下，这种内部不健康行为导致的成本增加必须被取缔。
第三，企业成本信息核算失真。成本核算不实，主要包括两方面，一方面是核算人员思想上不重视。比如由于没有很好地理解成本控制的重要性，某些会计部门对于成本审核不够严格，资金掌握过于松散。另一方面为达到某一目的进行人为调节成本数字，潜亏严重，企业虚盈实亏，这属于会计造假的行为，对于某些上市公司，应该坚决避免这样的违法行为。 二、对于现代企业成本管理的一些解决措施 第一，加强内部控制。调研结果反映，目前80%以上的成本问题出现在，内部财务部门监管不力。企业应该建立严格的成本核算和审批制度，在制度层面杜绝各个部门的非必要支出。笔者在某制造企业实习期间，曾与财务部门的领导核算过，如果把内部不必要支出减少到三成，则企业之效益可以上升50%之多。 第二，树立企业成本管理的系统观念实行全员成本管理。上文说过，一部分成本的增加来自于某些会计核算人员因没有足够重视成本控制而引起的的核算不当，进而言之，不仅仅是会计部门，上到大小领导，下到生产工人，严格要求自己，减少额外支出。如何有效地提高员工的成本控制意识是值得每个企业认真思索的课题。 第三，在成本管理中引入战略成本管理思想。这对某些短期行为所导致的成本核算失真的现象，笔者认为，企业的管理层应该认真反思。如果企业的生产和经营能够有一个好的战略规划，而不是一味的定指标完成指标，能偶从市场角度出发，通知考虑到成本和收益，相信这些短期行为都能避免。
Machine 机械公司的在生产上的应用摘要Machine机械公司是一家以生产销售装载机为主的大型机械制造企业，原来只有成本核算，没有实施成本管理与控制，企业利润微薄，有时出现销得越多，企业反而亏得越多的情况。该公司是一家上市公司，现有非独立核算的分厂12个，涉及铸造、锻压、热处理、机加工、总装等基本生产环节和工模具、机修等辅助生产部门。 从1997年开始，Machine机械公司在标准作业成本核算体系设计中，成功地运用了以内部转移价格为控制中枢、标准成本和作业成本相结合的管理会计应用发展模式，为该公司的成本核算、成本分析与成本控制奠定了坚实的基础。 引进市场机制，采用市场倒推的办法制定企业内部转移价格通过全国各地的装载机销售中心，零售点、维修中心、维修点调查各主要厂家各种整机的销售价格和总成、总件和零件修理的材料成本，计算整机、总成、部件和零件的行业平均价格；从行业平均价格中，扣除产品、材料、销售点、维修中心、维修点的行业平均进货成本；从行业平均进货成本中扣除从生产厂家到销售中心、销售点、维修中心、维修点的平均运输费用和增值税销项税额，得出生产厂家的行业平均对外销售价格；从中扣除公司预算年度的期间费用预算分摊额，得出分厂之间、分厂与公司之间半成品和产成品的基准内部转移价格；用基准内部转移价格乘上整机、总成、部件和零件的质量价格系数，得出最终的企业内部转移价格。 面向过程管理，以作业为对象制定标准成本 各个分厂依据产品设计、工艺路线、生产加工经验和预算年度的分厂责任预算按工艺作业制定直接材料、辅助材料、燃料动力、直接人工、固定制造费用和变动制造费用的标准成本，作为成本核算对象的作业应按以下原则进行划分： （1）不同责任主体 （2）不同加工手段 （3）不同加工对象 （4）不同加工工艺
工厂成本费用管理 9.1 采购成本控制流程 9.2 生产成本管理制度 制度 生产成本管理制度 受控状态 总经理 主管副总 财务部 采购部 相关部门
名称编号 执行部门监督部门考证部门 第1章总则 第1条目的。为使工厂生产成本管理规范化、制度化、科学化，特制定本制度。 第2条范围。本制度适用于工厂生产成本的控制与管理相关事项。 第3条责任。 1．工厂生产成本的分析、预算、核算等由财务部负责。 2．生产部负责控制生产的成本。 第2章成本定额管理 第4条制定成本定额。 1．生产管理部门应根据具体产品的工艺要求、本工厂的生产技术条件及工厂历史平均水平编制原材料、辅助材料、燃料、动力、工时消耗等定额。 2．财务部根据产品定额消耗、原材料、半成品、劳务计划价格、工资、制造费用计划等制定单位产品各个环节的成本定额。 第5条成本定额修改。 生产管理部门根据定额的执行情况、工艺技术条件的改善定期对定额进行修订，并通知财务部门调整成本计划。 第6条制订成本计划 1．生产部应将产品与生产车间有关的各个环节的定额通告各生产车间，各生产车间根据实际情况及定额标准编制车间成本控制方案。 2．生产部根据汇总的车间成本控制方案编制生产成本控制计划并报审。 第3章生产成本控制 第7条生产成本控制计划的逐层分解。各主要生产部门应将批准后的生产成本控制计划进行逐层分解，分解为各个生产成本控制指标，并落实到具体的人员。 第8条生产成本的控制依据。生产记录能够完整、准确、及时地反映产品生产加工情况，是生产管理人员了解生产成本控制的主要信息来源，其内容包括以下几个方面。 1．生产任务通知单。 （1）生产部根据销售计划、销售部提交的客户订单，统一下达连续编号的生产任务通知单。 （2）车间根据生产任务通知单安排生产。 2．领料单。 （1）领料单是产品材料消耗的原始记录。车间根据生产任务通知单向仓储部领料，有消耗定额的按照定额发料，没有消耗定额的按合理需要发料，剩余物资要及时办理退库手续或结转下期继续使用。 （2）车间工段应授权指定人员领料，同时填写领料单（一式三份），领料单上应注明领料时间、材料名称、数量、单价、金额，并由保管员和领料人员签字。 3．中间产品转移单。 （1）中间产品转移单是产品在各道工序间流动的原始记录，是期末盘点及会计核算的依据。 （2）产品投产后必须填写中间产品转移单，并详细记录产品的规格、型号、数量、完工程度等基础资料。 （3）产品转移过程必须由转送人员和接收人员签字，同时应及时填写产品生产台账。 4．工时记录。工时记录是登记工人或生产班组在出勤内完成产品数量、质量和生产所耗工时的原始记录，是会计核算、成本计划制订的基础资料，生产现场的管理人员应积极收集工时记录的相关资料，为准确核算、控制工时提供依据。
浅谈企业成本管理存在的问题及对策 [内容摘要]在当今经济飞速发展、全球经济日趋一体化的时代，市场已进入了微利时代，要在激烈的市场竞争中立足，迫在眉睫的事情就是要控制成本，也就是必须要做好生产经营中的成本管理。然而，传统的成本管理思想已不能适应现代成本理念，成本管理不仅仅是单独的降低成本，而应从公司的长远发展策略及企业外部环境来考虑。本文从我国的企业成本管理现状、企业成本管理中所存在的问题及对策三方面来做浅显论述。 [关键词] 成本管理；现状；问题；对策 一个企业产品的成本高低，不仅影响到企业自身发展，而且和职工群众的利益息息相关。随着我国市场经济体制改革的不断深入，各行各业市场竞争激烈。改进成本管理问题已日益引起人们的重视和关注。加强财务管理，运用现代的先进成本控制方法是企业生存和发展的一个关键，其中不断提高成本管理水平尤为重要。 一、企业成本管理的现状及存在的问题 我国成本管理经过多年的发展，取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，主要有以下几点： 1．成本管理观念落后 我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，特别是在民营中小企业。表现在对成本管理的范围、目的及手段等方面的认识还不够。很多中小企业仍将成本管理的范围停留在产品的生产过程中，强调生产过程中材料的耗费。以减少原料的消耗量来降低产品成本，忽视非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。以此降低成本费用，可能会导致产品质量和企业形象、效益的下降。 成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的作用，降低成本的手段主要依靠节约的方式，没有认识到设计本身存在质量缺陷以及工艺过程不合理，设备、工艺陈旧落后等所带来的潜在成本的增长。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。
生产制造企业成本管理制度 第一章总则 为了规范公司产品成本核算，加强成本的管理及控制，依据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》、《企业会计制度》等有关规定，并结合本企业相关产品的生产经营的特点，特制定成本管理制度。 第二章成本核算的目的 加强成本核算，可以正确、及时地反映各种生产耗费及生产费用的实际支出，并实时对其进行监督控制。 加强成本核算，可以及时地反映在产品、库存商品的增减变动、结存情况，保护财产的安全完整。 加强成本核算，可以正确、及时地计算在产品、库存商品的单位成本及总成本，提供各种成本信息，以满足各项管理工作和经济决策的需要。 加强成本核算，可以正确反映产品成本的构成情况，提供降低产品成本的途径。 第三章成本会计科目核算的内容 成本的计算是以产品为中心的。成本计算金额以元为单位，保留两位小数。 现有的生产部门都有自己的特点： a部现在的收入占全部收入的80％以上，产品属于大量大批生产，采用品种法。 b部的产品比较稳定，一年的收入将近100万元。采用分批法，根据产品的订单生产；预生产采用品种法。c部涉及产品研发和产品的生产，应该对产品的研发和产品的生产分开核算，研发费用计入管理费用——研究开发费。 成本科目下设了两个一级科目“生产成本”和“制造费用”，在这两个科目下分别设置了明细科目。现在生产成本下设了四个三级明细科目“生产成本——基本生产成本——直接材料”、“生产成本——基本生产成本——直接人工”、“生产成本——基本生产成本——直接福利费”、“生产成本——基本生产成本——制造费用”。 一、生产成本科目核算的内容 生产成本——基本生产成本——直接材料：指产品生产过程中，形成产品的各种原材料。本科目中的材料，主要指直接发放到产品上的各种材料。 生产成本——基本生产成本——直接人工：指直接参加产品生产的工人工资、绩效工资、各种补贴及津贴。生产成本——基本生产成本——直接福利费：指的是按参加产品生产工人比例提取的职工福利费。 生产成本——基本生产成本——制造费用：指的是从当月制造费用科目余额中转入的成本。 二、制造费用明细科目核算的内容 制造费用——办公费：指的是生产车间耗用的文具、印刷、邮电费、报刊、资料费等费用。 制造费用——差旅费：指的是车间职工因公出差而发生的差旅费用。
工厂成本费用管理 9.1采购成本控制流程 -部门总经理主管副总财务部采购部相关部门步骤
9.2生产成本管理制度 名称编号 执行部门监督部门考证部门 第1章总则 第1条目的。为使工厂生产成本管理规范化、制度化、科学化，特制定本制度。 第2条范围。本制度适用于工厂生产成本的控制与管理相关事项。 第3条责任。 1.工厂生产成本的分析、预算、核算等由财务部负责。 2.生产部负责控制生产的成本。 第2章成本定额管理 第4条制定成本定额。 1.生产管理部门应根据具体产品的工艺要求、本工厂的生产技术条件及工厂历史平均水平编制原材料、辅助材料、燃 料、动力、工时消耗等定额。 2?财务部根据产品定额消耗、原材料、半成品、劳务计划价格、工资、制造费用计划等制定单位产品各个环节的成本定额。 第5条成本定额修改。 生产管理部门根据定额的执行情况、工艺技术条件的改善定期对定额进行修订，并通知财务部门调整成本计划。 第6条制订成本计划 1.生产部应将产品与生产车间有关的各个环节的定额通告各生产车间，各生产车间根据实际情况及定额标准编制车间成本控制方案。 2.生产部根据汇总的车间成本控制方案编制生产成本控制计划并报审。 第3章生产成本控制 第7条生产成本控制计划的逐层分解。各主要生产部门应将批准后的生产成本控制计划进行逐层分解，分解为各个生产成本控制指标，并落实到具体的人员。 第8条生产成本的控制依据。生产记录能够完整、准确、及时地反映产品生产加工情况，是生产管理人员了解生产成本控制的主要信息来源，其内容包括以下几个方面。 1.生产任务通知单。 (1)生产部根据销售计划、销售部提交的客户订单，统一下达连续编号的生产任务通知单。 (2 )车间根据生产任务通知单安排生产。 2.领料单。 (1)领料单是产品材料消耗的原始记录。车间根据生产任务通知单向仓储部领料，有消耗定额的按照定额发料，没有 消耗定额的按合理需要发料，剩余物资要及时办理退库手续或结转下期继续使用。 (2 )车间工段应授权指定人员领料，同时填写领料单(一式三份) ，领料单上应注明领料时间、材料名称、数量、单 价、金额，并由保管员和领料人员签字。 3?中间产品转移单。 (1)中间产品转移单是产品在各道工序间流动的原始记录，是期末盘点及会计核算的依据。 (2 )产品投产后必须填写中间产品转移单，并详细记录产品的规格、型号、数量、完工程度等基础资料。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/a2430228.html, 关于企业成本管理现状分析及对策 作者：马德龙 来源：《科学之友》2010年第06期 摘要:随着改革开放的深入,我国市场经济体制的确立和逐步完善,企业的成本意识有所加强,但成本管理松弛的局面仍未得到根本改变。因此强化企业成本管理,建立成本管理良性循环机制,对于增强企业自我发展的能力,提高企业经济效益和推进当前的国企改革均具有十分重要的意义。 关键词:成本管理;现状分析;对策 中图分类号:F275.3 文献标识码:A 文章编号:1000-8136(2010)06-0067-03 优胜劣汰是市场竞争的基本法则,企业如果要生存、要发展,就必须苦练内功,千方百计地采取措施降低成本,以低于竞争对手的成本进行生产经营,才能立于不败之地。因此,随着社会主义市场经济和现代企业制度的建立和逐步完善,深化成本管理已势在必行。 现代企业的成本管理越来越被企业重视,对企业成本的控制已经成了企业增强市场竞争力,扩大市场份额的重要手段和途径之一。因此对成本的管理必须有系统的规划,而其内容并不仅 仅是孤立地降低成本,而应该是包括财务成本管理、生产成本管理和组织成本管理在内的一种 全面的成本管理,是一系列的管理行为。 1我国企业成本管理中存在的主要问题 我国企业的成本管理开展得比较晚,没有形成严谨并行之有效的管理模式,而且思维保守,没有与时俱进,在高科技发展的今天,我国企业的成本管理几乎还只限于对产品生产过程进行计划、核算和分析,而没有拓展到技术领域和流通领域, 缺乏对产品生产价值链的成本核算与分析。这也就使得我国的企业成本管理显得较为陈旧,带有滞后性,不能使企业的成本在最大限度的范围内实现减少,这明显阻碍了我国企业自身的发展,以及在国际市场上的竞争力。 1.1对成本管理认识不足,具有盲目性 长期受计划经济观念的影响,企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理,而对企业的供应与销售环节则考虑得不多,只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。 从成本动因的角度考虑,企业的任何一种产品从引进到获利,其成本绝不能仅仅理解为制造成本,
制造业企业成本管理解决措施
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1.成本管理系统原理介绍1.1.成本总流程图
定义成本中心定义产品属性 定义费用与总帐 接口 定义分配率 建帐期初数据 数据录入 人工费用表折旧费用表 制造费用表完工产品日报 表在产品盘点表完工产品处理 表 核算 成本检查和计算(卷积运算) 检查 计算 Y 成本报表 凭证 N 总帐 产品耗用日报 表 工时记录单 凭证 生产订单产成品入库 单 定义成本计算方法和数据来源 存货核算 工时日报表 其他费用表 数据来源 1.2. 采用成本滚加方法计算成本 是按物料清单所规定的物料之间的层次、需求关系和制造过程，从产品结构的最
分项 分项 一车间 耗在 半加+ = 二车间 耗半在半加+ + = 底层开始，从底层向高层依次累计。在物料清单中，处于不同层次的物料工程的成本都包含两部分： 1、本层发生的成本 2、底层累计的成本 ● BOM 的最底层物料工程是外购件<即原材料或标准件）的产品成本 1、直接材料费=材料费<采购件费）+采购间接费用 2、采购间接费=采购件费*采购间接费用率 3、加工成本=0 ● 上层物料的成本 1、加工成本=发生在该层的作业费用<直接人工费用+间接费用） 直接人工费用=工作中心记录的人工费用率*工艺路线记录的工时 间接费用=工作中心记录的间接费用率*工艺路线记录的工时 2、加工成本+低层各项成本=滚加到本层的物料成本工程 成本的累计和发生与生产制造的过程同步 1.3. 成本运算的基本模型 1.4. 间接费用的分摊 事前指定间接费用率可以使间接费用的计算与直接费用的计算同步进行
我国企业物流成本管理的发展现状 概要 如今,我国越来越多的企业认识到了控制物流成本的重要作用,以及它对增强企业竞争力的重要性。由于经济全球化,我国企业面临着日趋激烈的来自发达国家企业的市场竞争，为了更好地与之竞争,我国工业企业必须积极加强物流成本管理,以适应市场条件变化.但是，我国在物流总成本与物流服务水平的研究方 我国企业物流成本管理的现状 随着社会经济的飞速发展，物流的重要性日益突现，物流成本被称为“第三利润源”。对于中国的制造企业而言，物流成本是总成本中不可忽略的一部分。然而在2008年，众所周知的原材料价格上升的局势下，不少制造企业显得束手无策，其中一大原因是因为它们忽略了这样重要的一个“利润源”。社会大经济环境下，部分制造企业开始尝试在正常的产品成本核算体系之外，建立物流成本的计算体系，来获取物流成本数据，为物流管理决策提供数据依据，但对于大多数制造企业而言，系统科学的物流成本计算体系尚未建立，物流管理决策更多地依赖于定性分析。具体来说，目前我国企业物流成本管理方面主要存在以下问题： 1.物流成本核算的范围不明确而且比较片面。目前物流成本尚未引起关注,多数企业仍按传统的会计核算方法,把对外支付的物流费用计入营业费用,将内部发生的物流费用按照用途分别计入采购成本,生产成本和营业费用。虽然也有企业计算物流成本，但大多数也只是从某一方面计算物流成本，不能全面反映物流成本的内容。从计算内容上看，在我国现行的企业会计制度中没有单独的物流项目，习惯把一些杂七杂八的成本都列在费用一栏中，物流成本的界定非常不明确，因而较难对企业发生的各项物流费用做出准确、全面的计算与分析。相当一
企业成本管理现状（7篇） 第一篇：成本管理在企业发展的作用 摘要：近年来，伴随市场经济的持续深化，企业之间的竞争日益 加剧，如何能在市场竞争中控制成本、提升利润空间，成为每个企业 在发展过程中必须持续探索的问题。而要提升利润，进行成本管理就 变得十分重要。本文通过对成本管理在企业发展中的重要性进行分析 的基础上，提出完善企业成本管理的若干措施。 关键词：企业；成本管理；内控制度 一、成本管理在企业发展中的重要性分析 (一)成本管理是企业生存与发展的根本。目前，我国企业不但要 寻找产品市场，而且还需面对来自国家税收、金融利率、环境保护等 方面的压力，同时，内部也需对职工待遇福利及股东分配红利而劳心，因此，企业减少压力的主要方法是通过成本控制，在保证产品质量的 同时降低产品成本，以价格优势占领市场。如果企业无法对产品成本 与费用加之控制，不但无法取得市场价格优势，使产品滞销，而且将 导致企业因为产品资金回笼慢而面临资金压力，无法将回笼资金迅速
投入到新产品研发与中去，影响企业生存与发展。 (二)成本管理是企业实现利润目标的途径。企业成本管理的好坏 是衡量企业经济效益的重要参考指标，它可以将生产车间、销售、仓储、财务等各部门的工作有机结合，以既定的成本预算控制与衡量各 部门生产业绩是否实现，最终保证企业年初制定的利润目标得以实现。 (三)成本管理是考核各部门业绩的重要指标。生产企业产品成本 包括各车间在生产产品时所领用的原材料、耗用的人工及分摊的各项 维修、水电及固定资产折旧等费用，而企业财务部门在年初编制产品 成本预算时是以各车间、部门或产品种类为划分依据，如果某车间成 本开支混乱，实际成本费用支出与成本预算严重脱节，将造成年终各 车间、部门业绩考核失实，不利于调动各车间、部门及全体员工主动 降低产品成本及为成本管理出谋划策的积极性。 二、我国企业成本管理中存有的问题 (一)成本管理意识淡薄。一是多数企业只注重对产品生产成本的 管理，具体包括对单位产品耗用人工工时、原材料领用数量及维修、 水电等成本费用，而忽视对办公室、销售部、仓储部等部门经费进行 有效控制，同时，个别企业研发费用开支存有混乱现象，严重影响企
制造企业成本费用控制措施 一、什么是成本费用控制 成本费用控制是指企业在生产经营过程中，按照既定的成本费用目标，对构成成本费用的诸要素进行的规划、限制和调节，及时纠正偏差，控制成本费用超支，把实际耗费控制在成本费用计划范围内。其控制的内容包括材料消耗成本控制、工资成本控制、费用成本控制。 二、成本费用控制的步骤 成本费用控制工作的基本程序大致可以分为以下几步： (1)制定成本费用控制标准，建立成本费用标准体系。 成本费用标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界 限，是成本费用控制和成本费用考核的依据，并便于分清部 门责任。成本费用控制标准种类繁多，要在实践中不断总结 整理，使其形成有机的科学体系，以提高控制的实际效果。 (2)建立成本费用控制的组织体系和责任体系。即要由财务部门负责，在各个费用发生点建立成本费用控制责任制，定岗、定人、定责，并定期检查。对成本费用的形成过程严格按照成本费用标准进行控制和监督。 (3)建立成本费用控制信息反馈系统，及时限确地将成本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异，以及成本费用控制实施情况反馈到企业决策层，以便适时地采取措施，组织协调企业财务活动，圆满完成成本费用计划。
三、改进成本费用控制的对策措施 1.做好成本费用控制的准备工作 (1)加强成本核算与成本分析 一是区别对待材料采购过程中产生的辅助费用。原材料在采购过程中会产生各种辅助费用,如运输费、税金、入库前的挑选整理费用、运输途中的合理损耗等,报关进口的原材料还会产生报关费用、保险费等。按照会计准则的规定,这些费用都是要计入原材料成本的,但在实务中要区别对待,因为会计理论是在完全理想化的前提下展开论述的,而实际情况与假设前提会大相径庭。如运输费、来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等的处理，实务中单据传递不及时的现象时有发生,加上业务流程不规范、部门之间沟通不顺畅，财务人员不了解采购条款。通常是在采购材料入账后一段时间,运输费用单据才传递到财务部门。如果某单位的运输承包给运输公司,几个月结算一次运输费,单据传递就更慢了,来料加工的报关进口材料的 报关费、保险费等费用单据的传递也是如此。这些费用的金额,有些是无法预知的,有些实际的金额会不同于合同的约定,如在收到单据后,调整原材料的入账价值,就会造成财务数据一直处在修改状态。这样处理不仅烦琐,而且在某些情况下是根本无法实现的。对于这类费用应单独设置费用项目,作为期间费用核算。由于这类费用在原材料的成本中的比重较小,这样处理可以不用经常修改原材 料成本数据,简化会计处理,只要前后各期采用相同的处理方法,同 一原材料之间的采购价格之间就有可比性。又如增值税的处理,小规
成本控制实施草案 一、成本管理现状 我看了四月份的实际费用以后，深有感触，可以看出我公司整体的成本工作存在很多缺陷，由于我对实际各部门成本控制上了解有限，只能可以大致归纳如下几点： 1、成本控制无体系，公司大部分员工都有一定的节约意识，但缺乏 系统的控制体系。 2、成本统计、核算不够科学、全面、细致、准确、缺乏具体的费用 分析和建议。 3、没有建立材料、工时等费用耗费标准或计划的实施、跟踪及控制， 致使处于失控状态。 4、各部门基础数据相对较差，并且相互的协作意识欠佳。 5、没有建立成本数据系统，信息的收集、反馈存在一定的障碍，不 能及时、有效地进行成本分析。 6、管理层成本控制及监控力度欠佳。 7、成本控制目前的数据主要来源于财务的事后归集与核算。在此基 础上进行明细分列，如果基础数据有误，成本核算如同虚设。 鉴于上述情况，我认为建立适应我公司成本控制体系，势在必行。 二、实施步骤及措施 1、组织建设：首先要将成本控制工作提升到一定高度，建立完善的
组织机构。既有高层领导的决策能力，又有具体的操控技能。因此特规定：以总经理为中心；以公司行政隶属划分为单位；各部门总监、部长为首要负责人，以财务部为主要管理机构，形成以点带面的框架组织。 2、制度建设：建立公司成本控制规定 建立成本控制组各岗位职责 明确成本控制组职责分工 3、广泛征求意见，发挥团队智慧：要求每个部门负责人针对自己部门成本控制方面提出书面意见，统一收集到总经理办公室，然后针对每个部门所提出的控制要点召开专题分析会，并进行布置任务，开展工作。 4、规范流程：凡涉及购入、费用的合同，材料、设备的出入、费用支付等各业务，在原流程的基础上增加审核流程。 5、明确方法: 明确各部门职员、主管、经理、部长、总监各自应掌控的范围。 6、建立有效的网络支持系统：首先建立ERP数据共享系统，开通材 料信息收集、反馈渠道。 7、建立财务经济分析会议例会制度：每月一次，由财务组织各部门 对上个月生产经营活动进行经济分析，拿出具体的数字结合预算 标准进行分析，找出问题，提出改进改进意见，使各部门随时掌 握有关成本控制情况，以作改善。 8、制订相应的成本标准；成本标准是成本控制的准绳，成本标 准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都
《工厂成本管理与控制》 版权所有·翻印必究 目录 第一讲：工厂成本管理与控制的关键词：改善 一、重要的改善观念。 二、工厂中主要的改善活动。 第二讲：工厂现场改善。 一、现场与管理。 二、现场之屋。 三、标准化。 四、5S。 五、消除浪费。 六、现场管理的金科玉律。 第三讲：现场管理的质量，成本和交期。 一、现场的质量管理。 二、现场的成本降低。 三、交期。 四、质量改善与成本降低是相容的。 第四讲：工厂中常见的浪费。 一、你的企业每天都在“烧钱”吗？ 二.工厂中常见的8大浪费： 一、 第五讲：工作合理化（一） 一、工作合理化的目的－提高生产力，降低成本。二、合理化的手法――工作方法改善 三、合理化的目的。 第六讲：工作合理化（二）。 一、合理化的方法。 二、合理化的内容。 三、合理化流程作业。 四、合理化组立线规划。 第七讲：工作简化（一）。 一、工作简化之意义。 二、工作简化之基本原则。 三、工作简化与生产力之关系。 第八讲：工作简化（二） 一、工作改善具体方法。 第九讲：IE（工业工程）（一）。 一、IE（Industrial Engineering）的概念。 二、流程分析。 第十讲：IE（工业工程）（二）。 一、动作分析。 二、动作的经济原则。 第十一讲：成本控制之库存管理。 一、库存的ABC分析及重点管理。 二、“零库存”的追求和意义。 第十二讲：成本控制之采购管理。 一、准时制采购。 二、消除采购人员的“灰色收入 第一讲：工厂成本管理与控制的关键词：改善
问题一、何为改善？工厂中有哪些主要的改善活动？ 一、主要的改善观念。 1、改善与管理。 “维持”是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。 在“维持”的功能下，管理部门要执行工作的指派，使每一个人都能依照标准的作业程序来工作；而“改进”则是以改进现有标准为目标的活动。因此可以浓缩为一句箴言来表示：维持和改进标准。 高层管理 高层管理 中层管理中层管理 督导管理督导管理 作业人员作业人员 管理的工作职能改进分为创新和改善 改进可再区分为“改善”和“创新”。“改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。“创新”则是借助大笔资源投资于新技术或设备，而产生戏剧性的变化的改进。 2、改善注意过程。 “改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上，这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。 预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。管理部门必须确认及改正这种“过程面”的错误。 “改善”是着重在“人际面”上的努力。许多公司改善活动失败的原因，就在于轻“过程”。在“改善” 的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺和参与。 3、PDCA/SDCA循环 在“改善的过程”中，第一个步骤就是要建立：计划（PLAN）——执行（DO）——核查（CHECK）——处置（ACTION）——PDCA的循环，以PDCA循环作为“改善”持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。 任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定的状态。开始进行PDCA改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程称之为：标准化（Standardize）→执行（DO）→查核（Check）→处置（Action）SDCA的循环：见图 处置处置 计划→执行→查核→处置标准化→执行→查核→处置 PDCA循环SDCA循环 4、品质第一 就质量、成本和交期的主要目标而言，要经常将质量视为最优先的目标。不管价格和交期的条件，对顾客具有多大的吸引力，若是产品或服务缺少了质量，仍无法竞争。 5、用数据说话 “改善”是一种解决问题的过程。为了能正确地了解及解决问题，首先必须收集及分析相关的资料，以