最经典的十大成功商业模式解读
最经典的十大成功商业模式解读
2012-5-11 15:41| 发布者: admin| 查看: 415| 评论: 0
摘要: 目前，商业模式创新已成为新经济时代的重要课题，并带来强大的变革力量。我国自改革开放以来，在不同行业与领域形成了一些较为成熟的商业模式。这份报告即从理论与案例的两个层面重点分析了商业模式与企业发展的... --
目前，商业模式创新已成为新经济时代的重要课题，并带来强大的变革力量。我国自改革开放以来，在不同行业与领域形成了一些较为成熟的商业模式。这份报告即从理论与案例的两个层面重点分析了商业模式与企业发展的关系、商业模式创新的一般规律与路径，并在此基础上就十大成功商业模式进行了初步的研究与分析。报告首次构建出商业模式双层三角模型，特别提出成功商业模式“依托价值链分解、重构盈利模式、体现创新性”的三大特征，并据此提出了“改革开放后中国的十大成功商业模式”。入选的十家企业无一不是在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势，影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面表现优异。
同时，这十家企业也反映了改革开放三十余年来中国经济发展的脉络和特征。首先，从模式分类上，如苏宁、华为、巨人、比亚迪、联想等为依托价值链融合与分解类型的商业模式，阿里巴巴、携程、招商银行、腾讯、百度等依托技术突破与创新的商业模式，这在一定程度上反映了技术进步与经济发展之间的相互关系。其次，从时间的角度来看，呈现出“两端少、中间多”的格局。如联想、招商银行、华为3家企业成长于20世纪80年代，腾讯、阿里巴巴、携程、苏宁电器、百度、巨人、比亚迪等7家氽业成长于20世纪90年代，但成长于21世纪初的第一个十年的企业无一入围，这与中国经济发展的曲线是保持同步的。第三，这些企业大部分都保持了较大的体量与较高的盈利率。以2009年数据为例，腾讯全年总收入达124.4亿元，全年净利润达51.556亿元；阿里巴巴全年总收入达38.75亿元，全年净利润达10.13亿元；携程年净营业收入达20亿元人民币，全年营业利润达6.87亿人民币；苏宁电器营业总收入达583亿元，净利润达28.90亿元；百度全年营业收入为44.48亿元人民币，净利润为人民币14.85亿元；华为全球销售收入1491亿元人民币，净利润达183亿元人民币等，经过时间的累积，成功的商业模式给新时期的中国企业带来了巨大的财富。
《商业模式研究：理论与案例》精粹选读
◆商业模式创新——从讲故事到商业计划书
对于如何把技术变成钱这一
问题，创业者和企业家给出了很多种解决方案，其中最核心的便是商业模式创新。在全球化背景下，由于产业价值链分解、各种细分产业之间不断融合，导致“干什么”难以说清楚。于是退而求其次，出现了“怎么干”比“干什么”更重要的现象。从这个角度来讲，先决定“干什么”之后再研究“怎么干”已成为传统行业的商业逻辑。而在新经济条件下，更加伟大的商业模式重要的不是“干什么”而是“怎么干”。由此，商业模式创新成为创业的核心。而作为商业模式创新的构思设计，从讲故事到0～100％的商业模式创新再到形成完整的商业计划书，成为商业模式创新的初始内容。
◆商业模式创新从“讲故事”开始
在新经济条件下，商业模式创新往往不是从实践开始，而是从一个好的想法或创意开始，逐渐形成一个有情节的“故事”，并且在与利益相关者不断碰撞中逐步完善使“故事越讲越圆”，达到激动自己、激动他人的效果。
商业模式有不同的环节和内在逻辑，需要新颖性、独特性和难以模仿性，否则就不是有价值的商业模式。这要求在设计商业模型时，就形成一个完整的、有追求的、逐步缜密的故事。而在表述商业模式的过程中，创业者或风险投资家必须将自己的激情、洞察力、严格的理性逻辑与朴素的常识高度融合，生动形象地诠释和描述企业的模型与发展框架，并用不同的方法想象世界，以情节打破惯例，出其不意，激动人心，使故事娓娓动听，既能吸引别人，又能吸引自己激情投入，让故事变成成功的现实。
◆从零到百分之百的商业模式创新
市场永远不变的法则就是市场永远在变，以静制动、以不变应万变只能应用于某个事件或某个时间段的市场形势。为了应对改变与竞争，就要改变一切能改变的东西，这包括思想、环境、目标、方法、团队以及行为方式等等。在这种背景下，创业者的“故事”的核心价值在于是否独特，而这种独特依赖于将其想法或创意作进一步探索与整合，其核心的革命在于进行0～100％的创新。
这种创新既可以是结构性的，也可以是关键环节与关键领域，还可以是局部性的或流程性的操作方式。因而，企业在每一个经营环节上的创新都可能演变成一种新的商业模式。从目前来看，对商业模式展开0～100％的创新主要体现为以技术为基础、依托产业价值链、着力管理创新的方式。
◆商业计划书是实践商业模式的第一步
经过想法或创意的构思并通过对风险投资者讲故事并形成碰撞后，创业者形成从0～100％的商
业模式创新，而将这种感性的、零碎的共识上升为理性的、体系化的架构，便是展开商业计划书的撰写。从某种意义来讲，商业模式是商业计划书的内核，而商业计划书的形成与完善则是实践商业模式的第一步。
无论是从满足创业和融资之需，还是更为深入地凝练一个项目的系统性、独特性与可操作性，商业计划书成为实践商业模式的第一步。
◆商业模式创新——烧钱与风险投资
随着商业模式设计与商业计划书日益成熟，一旦一个项目或公司缺少资金的时候，创业者或风险企业家与风险投资或金融资本就会实现结合。这对于商业模式创新而言，创业者或风险企业家已将故事或概念上升为实践层面。在这一阶段，一个项目或公司可能会先后获得天使投资人、风险投资公司、投资机构等方面的投资，而这将直接促进并系统支持着一个企业的诞生、成长与发展。风险投资也由此成为商业模式创新及其实现的有力推手。
◆通过烧铁构筑屏蔽竞争对手的门槛
风险投资，包括天使投资，从投资人或投资的角度来讲，是一种用资本换取创业企业股份所有权的行为。但从创业者及风险投资家的角度来讲，则是企业成长与发展、做强做大的有力杠杆。因为唯有经过这种专业的投资机构或职业的投资人的“烧钱”，企业才能获得大量的实收资源及相应支撑。这其中，看似反常的“烧钱”成为许多人迷惑或不敢苟同的谜语，其缘由来于新经济时代的商业逻辑，而实际上“通过烧钱构筑屏蔽竞争对手的门槛”存在一定的方式与机制。而对于每一个具有战略思维与魄力的企业家来讲，就是要创造机会获得风险投资、敢于去“烧钱”。
◆疑惑：看似反常的“烧钱”
将一个故事变成产生价值的商业实践，需要吸引创业投资并将商业计划付诸实施。然而，从商业计划到一个成熟的商业模式必须经过一系列的探索，包括经营策略的试验、实践，新技术的研发(构建技术门槛)、各类技术的整合，也包括其他商务资源的配置等等。这一阶段，创业企业往往需要大量资金投入，而且很可能在短时间看不到效果。此时，往往需要引进风险投资介入，帮助企业渡过创业期。对于不熟悉商业模式创新规律的人来讲，这时的企业令人无法理解——企业不盈利，好像是在“烧钱”，却有风险投资源源不断的进入。
◆缘由：新经济时代的逻辑
实际上，由销售介入生产，再由生产介入研发，再基于新的研发实现产供销研一体化或业务方向的转型的滚动式发展，属于上一代企业
家所遵循的商业逻辑。而在新经济时代的创业过程中，
创业的初始阶段就是“烧钱”的过程——创业企业在没有客户收入的前提下搞研发、做实验，一旦试验好了就直接上市壮大，以“烧钱”的方式来实现企业的快速成长。而目前，只要有人能想出好的商业模式或“故事好”，就有人给创业者资金或愿意给他钱去“烧”。
◆机制：“烧钱”何以屏蔽竞争
在新经济时代，企业通过“烧钱”可构筑屏蔽竞争对手的门槛。其主要方式与作用机制如下：一是基于充足的资金超越了原始积累的阶段，可以迅速缩短研发周期及产业化进程，将自身的产品或服务，更早地投入市场，在起步上就领先竞争者或潜在竞争者；二是基于充足的资金可提高企业的行业或产业整合能力，如引进行业顶尖人才、加强管理能力与商业模式的成熟度、提高对产业链或市场上下游的掌控能力等等，并在实施过程中构形成综合的竞争力；三是风险投资的注入不仅仅是一种有限度投资，更是一种无形的资源，如增加了创业者或初创企业的信誉、提高了企业的管理水平、借助投资者或投资组织的社会资源扩充了企业的社会关系网络等等，为企业的发展形成了良好的支撑。而这一切，则是诸多没有获得或者是没有最先获得风险投资的企业无法比拟或复制的。
◆企业家：你准备好了吗?
企业家的使命不但是通过“创造性的毁灭”或“毁灭性的创造”去创造或改变一个行业的格局、创造价值，更是要借助一系列的杠杆将企业做强做大、为社会创造更多的财富与福祉。这其中，尤其在没有足够现金流的创业初期，通过企业股份所有权置换取得创业亟需的资本并将“蛋糕”做大成为诸多企业在成长的过程中无法回避的“杠杆”。真正的企业家都是开放的，这种开放不仅仅是一种心态与思维，更是一种产权、一种风险与利益共担共享体的开放。对于每一个具有战略思维与魄力的企业家来讲，要创造机会获得风险投资，敢于去“烧钱”，甚至是敢于给投资人“烧钱”，最终将“烧钱”与“创造性的毁灭”或“毁灭性的创造”结合起来。
◆天使投资是商业模式创新的第一桶金
作为点燃创业引擎的利益相关者，天使投资在企业的创新创业过程中发挥了巨大作用。天使投资不但成为世界发达地区企业创新创业中密不可分的一个环节，也加速了一种良性的循环，导引着创新创业的主旋律。
天使投资是风险投资的一种特殊形式，尤指对于高风险、高收益的新兴企业的第一笔投资，而这种天使投资往往被称为FFF，
即亲友、朋友和傻瓜投资(Friends，Family and Fools)。许多公司的成立之初，创始人虽然拥有很好的技术，产品也极有商业价值，但公司的创建和运转需要大量的流动资金，因此获得投资人的青睐、拿到第一笔投资往往是至关重要的。这样的投资人，正如“仙女下凡”一般。对于商业模式创新来
讲，天使投资不仅可以认可、修正创业者或风险企业家的商业模式，还为新企业的诞生提供了第一桶金，成为商业模式创新与企业成长的落地基础，当然这还主要取决于天使投资独特的投资特点与投资程序。
◆风险投资支持商业模式的实现
在项目提出的阶段，风险投资对于商业模式的创新主要起了三方面的作用：一是给项目或公司的商业模式提出了更高的要求；二是在思维碰撞中给创业者或风险企业家提供设计商业模式的视角与借鉴；三是协助创业者或风险企业家修正商业模式。但风险投资对于商业模式的真正实现体现在项目实施或公司成立之后，主要表现为以资金为核心的系统支持。在其商业模式实现的过程中，风险投资的系统支持作用具体表现在如下几个方面：
首先是提供充足的资金支持，为企业的跨越式发展解除后顾之忧；其次是提供丰富的管理经验，优化商业模式并提高企业管理水平；再次是形成战略合作关系，促进企业与资本市场、重大平台对接；还有就是扩散自身的社会关系网络，增加企业的社会资本；最后是通过其投资行为，增加了企业的无形资产。
◆商业模式创新——改变世界或被改变
如果从“讲故事”到商业计划书撰写是商业模式创新的设计阶段，而从天使投资与风险投资的注入及“烧钱”是商业模式创新的构建与实现阶段，那么接下来就是商业模式创新的收获或退出阶段。无数的案例表明，商业模式的不同会使企业的价值与盈利能力有天壤之别，也会颠覆传统的盈利与发展模式并引领行业的发展。这一现实在商业模式创新的收获或退出阶段表现得更为突出。一旦商业模式成型后，就是要看谁跑得更快、更稳或跳得更高。这其中，如果某企业的商业模式取得成功，就会导致强烈的“马太效应”，出现只有第一、没有第二的“赢者通吃”的局面。而如果商业模式创新最终失败或者因其实体被并购而终止，也会为一个细分行业与领域提供积极的借鉴或充实收购方的技术、市场渠道与利润增长点等。但无论是“改变世界”或“被改变”，商业模式创新对一个行业或地区的发展都具有极为重要的意义。
◆看谁跑得快——快速成长的瞪羚企业
企业的
发展，尤其是高技术企业的发展一般要经历种子期、初创期、成长期(扩张期)、成熟期、衰退期五个阶段。前两个阶段被称为死亡谷，企业主要从事研发活动，没有经营活动产生的现金流量，主要依靠天使投资或风险投资的资金支持。在天使投资或风险投资的支持下，一旦商业模式成型并爬出死亡谷后，一些企业进入快速成长阶段。这些企业一般具有成长速度快、创新能力强、采用新发展模式、把握细分领域等特征，“个头不大、跑得快、跳得高”，如同善于跳跃和奔跑的羚羊，因而被形象称为“瞪羚企业”。这样类型的企业年
增长速度可以轻易超越50％、100％，甚至达到十倍、百倍以上。
这些“瞪羚”企业有些掌握核心技术，在自主技术创新方面具有强大实力；有些创造出全新的商业模式；有些则紧紧盯住产业价值链的一个环节、一个细分市场，走“小巨人”的发展道路。
◆改变世界的“赢隶通吃”
尽管商业模式创新或“瞪羚企业”的出现对企业自身、产业发展与区域经济有很大影响，但从更深广层面的影响来看，其意义在于改变整个世界。这种改变意味着创新、意味着领先、意味着获得市场的认可和追逐，也意味着对一个产业与行业的国际格局、一个时代的生活方式与工作方式、一个社会的价值观念与消费方式或是一种企业发展的模型与框架等的改变。
◆光荣和成功的“失败者”
在新经济条件下，一个新兴企业走向成功并非仅仅是一个企业走向成熟，更代表着一种商业模式、一个细分行业或新兴产业走向成熟。而一个企业的脱颖而出绝非仅仅需要成熟的商业模式，其命运更由特定的市场结构与市场环境所主宰。目前，受“改变世界”驱动的商业模式创新，一旦无法“改变世界”就要接受“被改变”的命运。就目前来看，其主要命运如下：一是这种商业模式创新最终归于失败，其历史角色在于通过摸索行业成长的新经验与新道路、趟平各类新问题等供后来者取经，成为光荣的“失败者”；二是这种商业模式创新在一定时间内获得成功，但由于掌握产业或市场主导权或优势力量的其他实体，凭借其产业或市场权势以兼并、收购等方式赢得这一实体的控制权，其历史角色在于为收购方充实技术，拓宽市场渠道、增加战略利润增长点等等，成为成功的“失败者”。
◆改革开放后中国十大成功商业模式
在新经济时代，商业模式决定着一个企业的发展层次、发展结构、发展框架与发展逻辑，也注定成为人们所追捧与追问的对象。当前，学术界、商界、媒
体乃至政府，都在以不同的方式和形式探讨成功的商业模式、挖掘成功的商业模式、推广成功的商业模式。我们试图根据成功商业模式的一般特征提出改革开放以来十大成功商业模式。
◆成功商业模式的主要特征
从对成功商业模式的评估中发现，社会各界依据不同的界定方式、关注要素、角度、标准与范围等，形成了迥异的结论或结果。我们认为，从改革开放以来，如果看中国的成功商业模式，其主要特征需要包括如下三个方面：首先，成功的商业模式是基于产业价值链的分解所形成的。
其次，成功的商业模式有独特的、持久的盈利模式。
最后，成功的商业模式应该具有一定的原创性或较强的创新性。
◆十大成功商业模式的介绍
结合“成功商业模式”的特征，我们认为改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面表现优异的企业。据此，我们认为腾讯、阿里巴巴、携程、招商银行、苏宁电器、百度、华为、巨人、比亚迪、联想这十家企业代表了改革开放以来涌现的十大成功商业模式。具体情况如下：
腾讯
从产业价值链定位来看，腾讯抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态为机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。从盈利模式来看，腾讯在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变了数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务，如开展了以移动QQ为中心的无线短信服务、以腾讯QQ 为中心的个性化增值业务、商用即时通信软件业务、基于腾讯QQ品牌的广告服务与品牌授权业务等。从创新性来看，该商业模式的创新之处在于腾讯借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。
阿里巴巴
从产业价值链定位来看，阿里巴巴抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为全球所有人创造便捷的网上交易渠道。从盈利模式来看，阿里巴巴通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。从创新性来看，该商业模式的创新之处在于阿里巴巴敏锐地看到了中国中小企业对国内外买家渠道和更广客户群的巨大需求，通过互联网向
客户提供接触买家的渠道和接触到范围更广的客户群的机会，使中小企业降低对在市场中占主导地位的客户的依赖，减少了这些企业因参加各种贸易展会、推介会所需花费的成本，并从互联网中打开获益的渠道。
携程
从产业价值链定位来看，携程抓住互联网与传统旅游行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店之间“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。从盈利模式来看，携程通过与全国各地和众多酒店、各大航空公司合作，以规模采购从上游大量降低成本——让其把空置的客房按一个极低的折扣价交由携程处理或拿到比大众低的折扣机票，同时通过下游消费者在携程网上订客房、订机票积累不断增长的客流。随着客流的逐渐增多，携程同酒店和航空公司的议价能力越强其成本
就越低，客流进而会继续增长，最终形成良性发展的盈利模式。从创新性来看，该商业模式的创新之处在于携程立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要是通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。
招商银行
从产业价值链定位来看，招商银行抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡“一卡通”、国内第一家网上银行“一网通”、国内第一张符合国际标准的双币信用卡、国内首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、率先在国内推出私人银行服务及跨银行现金管理等业务。从盈利模式及盈利能力来看，招商银行通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。从创新性来看，该商业模式的创新之处在于，招商银行将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”不断推出新服务，引领金融业的发展。
苏宁电器
从产业价值链定位来看，苏宁电器以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。从盈利模式来看，苏宁电器基于SAP系统与B2B供应链项目，通过降低整个供应链体系运做成本，库存储备并为客户提高更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。从创新性来看，该商业模式的创新之处在于，苏宁电器以家电连锁的方式加强对
市场后端的控制力，并以此为基础加强向上游制造环节的渗透，使零售与制造以业务伙伴方式合作从而提高整个供应链的效率，进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。
百度
从产业价值链定位来看，百度力求“让人们最便捷地获取信息，找到所求”，为网民提供基于搜索引擎的系列产品与服务，如以网络搜索为主的功能性搜索、以贴吧为主的社区搜索、针对各区域及行业所需的垂直搜索、Mp3搜索，以及门户频道等，全面覆盖了中文网络世界所有的搜索需求。从盈利模式来看，百度采用以效果付费的网络推广方式(竞价排名：推广信息出现在搜索结果靠前的按点击付费，如果没有被用户点击则不收取推广费)实现营收。从创新性来看，该商业模式的创新之处在于百度借助超大流量的平台优势，联合所有优质的各类网站建立了世界上最大的网络联盟，使各类企业的搜索推广、品牌营销的价值、覆盖面均大面积提升，从中获得并扩大盈利来源。
华为
从产业价值链定位来看，华为以客户需求为驱动，将自己定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司(而非技术创新型公司)，为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案，并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产
品线。从盈利模式来看，华为主要依靠整个通讯产品的生命周期赚钱。从创新性来看，该商业模式的创新之处在于凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收，以牺牲暂时的亏损为代价将投入市场的新产品就两三年后量产的模型来定价，利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节的外包、流程优化等方法挖掘出的成本上优势挤垮或有效扼制国内竞争对手，并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额，打压在成本上处于劣势的西方竞争对手，形成著名的“华为优势”。
巨人
从产业价值链定位来看，巨人集团紧紧抓住企业价值链上“营”与“销”的环节，通过颠覆式的“营”定义新的产品或服务，通过“地毯式”与“侧翼进攻”的“销”加强对市场后端的控制力。从盈利模式来看，尽管在表面上“脑白金”、“黄金搭档”、“黄金酒”用的是传统的盈利模式而“征途”游戏采用“基础服务免费+道具收费”的模式，但实质上巨人是通过营销创新形成的产品服务新概念实现营收。从创新性来看，该商业模式的创新之处在于巨人集团紧紧围绕消费者的消费习惯(如广告导向)、消费决策处境(如不知该买什么送礼)、消费心理(如追求爽快的娱乐感觉)、消费心态(如攀比)等实际需求，
用全新的“营”与“销”的方式将实际品质不高的产品或服务赋予全新的概念，并以较短的销售渠道、较宽的销售网络从侧翼迅速介入市场。
比亚迪
从产业价值链定位来看，比亚迪依托某一产业领域的技术优势，在相关产业转型或兴起的背景下，将其产业优势向这一领域进行逆向的产业转移，形成跨领域的、稳步攀升的产业扩张。从盈利模式来看，比亚迪在产业转移与扩张的过程中，通过改变产业景框、设定新的游戏规则、合并细分市场、整合顾客需求进行价值创新，以蓝海战略实现营收。从创新性来看，该商业模式的创新之处在于，比亚迪基于电池领域的绝对竞争优势与产业优势，在已有商业领域取得成功后，以较强的复制能力、稳定性、技术创新等，集中利用内部资源、整合各业务群中的优势元素塑造向新兴领域或转型产业进行产业布局的转移与调整，像袋鼠一样繁衍一个又一个新业务，实现塑造蓝海、产业扩张与价值创造的统一。
联想
从产业价值链定位来看，联想依托强大的销售网络，以“贸工技”向“创新驱动”的路径，围绕国际计算机及信息服务产业价值链，从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演化。从盈利模式来看，联想在产业升级的过程中，逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。从创新性来看，该商业模式在缺乏、甚至一度弱化自主知识产权的“弯路”下，依托庞大的国内市场与政府支持，利用民族情结建立起庞大的营销体系、服务网络与市场优势，据此逐步以产业后端(市场)的控制力提高对产业终端(资本)的控制力，进而以产业中端(资本)的控制力提升对产
业前端(技术)的控制力。
◆十大成功商业模式的汇总分析
“十大成功商业模式”从年代的角度来看呈现出“两端少、中间多”的格局，并且所涉及的企业实现了持续经营并具有较强的盈利能力和一定的体量。
“十大成功商业模式”可进一步划归为“基于技术突破与创新”和“主要依托产业价值链融合与分解”两类商业模式，并在不同的领域与产业价值链条上做出了不同程度的创新。
上述案例及其汇总分析表明，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是成功商业模式创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等；非常不一样的是成功商业模式是在一定条件、一定环境下的成功，更多
的具有个性，不能简单的拷贝或复制，而且必须通过不断地修正才能保持企业持久的生命力。在借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值。
而在研究的过程中，我们也发现自改革开放以来，我国诸多企业的成功是缘于偶然，而失败悉归于商业模式者比比皆是。也正因为如此，我们试图从理论与案例的两个层面重点分析商业模式与企业发展的关系、商业模式创新的一般规律与路径，并在此基础上就改革开放后中国十大成功商业模式进行了研究与分析，以图为传统产业升级与新经济发展提供一定的理论参考与现实借鉴。
商业模式的三大经典案例 （一）百丽鞋业，中国零售市值之王 1.中国鞋业之王 百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）。公司代理的鞋类品牌28个，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、LiNing；亦代理休闲牛仔名牌Levis。 百丽鞋就是美人鞋。不仅女同志逃不出百丽，男同志很快也逃不出百丽了，因为百丽收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客在商场里选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利达到62%。很多高科技企业家听说百丽的毛利率达到62%以后都非常吃惊，因为很多企业的毛利率是非常低的。 2.百丽怎样实现突破 为什么百丽公司能够实现这样的突破？源自于它在零售终端实现了控盘。中国品牌女鞋的71%来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。在每一个百货商场，不同品牌专柜的背后，很多都是百丽公司。很多的女性顾客讲：“我不喜欢百丽，我喜欢思加图。”其实选来选去，选的还是百丽公司的产品。百丽名字取自法语Belle（美人），上市行动代号为“ Cinderella”（灰姑娘），它借助资本的力量实现企业跨越的憧憬之情跃然而现。 3.百丽商业模式的核心 百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，它靠的是商业模式，正如管理学大师彼得·德鲁克所讲的，21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。 ?牢牢地控制终端 百丽的广告很少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其实它却牢牢地控制了零售终端。有的公司打广告、抓生产，其实是在造坦克、大炮，而百丽公司在造核武器，造原子弹，它默默无闻，但是却牢牢地控制了终端。 很多百货商场的女鞋专柜，少则三分之一，多则三分之二，通常一半都是归属百丽公司的。它这样控制了终端，就牢牢地控制住客户，可以获得62%的毛利。 百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍，它是可以持续发展10年的一个模式，因为它牢牢地控制了终端，这个终端不仅做鞋业的人拿不到，甚至做其它产品的公司也很难。比如保健品利润也很高，而且信用也很好，但要想进百货商场的一楼，对不起，没机会。因为百丽不会把这位置让给你。 ?做成内房地产企业
商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析
目录 一．宝洁公司简介......................................... 错误!未定义书签。二．价值主张.............................................. 错误!未定义书签。三．消费者目标群体........................................ 错误!未定义书签。四．分销渠道.............................................. 错误!未定义书签。五．客户关系.............................................. 错误!未定义书签。六．核心竞争力............................................ 错误!未定义书签。七．合作伙伴网络.......................................... 错误!未定义书签。八．成本结构.............................................. 错误!未定义书签。九．收入模型.............................................. 错误!未定义书签。十．结束语................................................ 错误!未定义书签。
商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析 一．宝洁公司简介 宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。宝洁公司通过其旗下品牌服务全球大约四十八亿人。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、威娜、佳洁士、舒肤佳、玉兰油、SK-II、欧乐B、金霸王、吉列、博朗等等。宝洁公司在全球大约七十个国家和地区开展业务。2012财政年度，公司全年销售额进840亿美元。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销180多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品等。 二．价值主张 产品价值：宝洁注重产品研发、申请多项专利、产品注重满足顾客某方面的强烈需求、飘柔等低端产品价格便宜使客户容易获得。 服务价值：一般意义上的产品研发和相关基础技术、大量持续投资与市场研究、将市场需求和产品技术很好的结合起来，创新产品、升级产品，包括功能、包装、概念等，针对消费者的沉浸式研究，通过融入到消费者的生活中去，更加深入的了解消费者的消费心理和消费习惯。
序 目前企业之间的竞争已不再是简单的产品层级的竞争而是商业模式的竞争。企业必须根据自身的资源与禀赋、结合外部环境，选择一个适合自身发展的商业模式，并且随着客观环境的变化不断加以创新，获得持续的竞争优势与核心竞争力。 简而言之，商业模式就是企业创造营收与利润的手段和方法。尽管这在概念上并没什么惊人之处，但每一个商业模式创新却成为人们关注的焦点。这不仅因为在某一行业，由于商业模式不同而使企业的价值与盈利能力有天壤之别，更是因为基于某种创意所形成的商业模式创新，不仅颠覆了传统的盈利模 式或发展模式，还成为引领行业发展方向的决定性因素。 改革开放以来，中国诸多企业的成功缘于偶然而失败归于商业模式者比比皆是。实际上，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是这一模式创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。非常不一样的是这一模式是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单的拷贝 或复制，而且必须通过不断地修正才能保持企业持久的生命力。因而，借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值。 成功商业模式的主要特征中国十大成功商业模式 首先，基于产业价值链的分解所形成。商业模式创新主要体现为以技术为基础、依托产业价值链、着力管理创新的方式。其中，基于产业价值链这一外生因素的价值定位、盈利源选择、盈利点选择是至关重要的。因此，依托产业价值链挖掘商业机会、展开商业模式创新成为商业模式建构与实践的分水岭。而商业模式最核心的部分一一盈利模式，恰恰完全依赖于对产业价值链的分解。目前，将某一环节或细分领域做深、做专、拔高，或将不同产业的价值链条实现耦合，成为做强做大企业的主流。而纵向一体化、全产业链等产业整合，适合一个全新产业初期，但不能当做长期发展战略。 其次，有独特的、持久的盈利模式。商业模式最为关注的不是交易的内容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于实现营收与利润，因而盈利模式是成功商业模式的核心要素。同时，一个盈利模式必须有一定的价值主张及运营机制的导向和支撑，因而是成功商业模式的集中体现。成功的商业模式必须具备一定的独特性与持久性。所谓“独特性”，就是能构成企业的竞争优势，且在同一行业中难以被竞争对手所模仿或采用；所谓“持久性”是指能够支持企业持续赢利。 最后，具有一定的原创性或较强的创新性。创新是一种商业模式形成的逻辑起点与原动力，也是一种商业模式区别于另一种商业模式的决定性因素。因而创新性成为成功的商业模式的灵魂与价值所在。现阶段，我国企业商业模式的形成有多种路径，从经济发展阶段来看，“成功商业模式”不必苛求完全原创但也不能完全模仿，需要将中国人的特定思维或特质与特殊的市场经济发展环境相结合，形成经世致用的商业模式。改革开放以来我国成功的商业模式主要来源于两个层次：一是具有完全的原创性，或在关键环节实现了突破形成了较为浓厚的原创性；二是模仿或借鉴了国外最新的商业模式，进行了一定创新，但具有浓厚的中国特色。 改革开放后中国十大成功商业模式 笔者认为，改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面优异的企业。
国内10个经典商业模式案例分析 1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过
程都是商机无限的。2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。盛大之所以能够占据天王山，和
(案例)八大成功商业模式案例分析 改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面优异的企业。他们的盈利模式是什么?又有哪些创新性? ◆腾讯：从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。 盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。 创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。 ◆阿里巴巴：从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。 盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。 创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。 ◆携程：从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。 盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。 创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。 ◆招商银行：从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。 盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。 创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。 ◆苏宁电器：从产业价值链定位来看，以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。 盈利模式：基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。 创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向上游制造环节的渗透，使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率，进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。 ◆华为：从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成
学院：电气工程与自动化学院 姓名：李书生 学号：Z 专业：自动化 华为公司的商业模式分析 一、公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年在中国深圳正式注册成立，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100
多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。（1）核心价值观 华为公司是全球领先的信息与通信解决方案供应商。主要围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。 （2）核心资源 一是企业文化：华为公司以为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。 二是技术创新：华为公司视产品质量为企业生命，每年保证销售额的10%作为研究经费，华为网站提供的数据显示，华为持之以恒的对标准和专利进行投入。2009年，华为新申请专利6,770件，累计申请专利达到42,543件，其中包括中国专利申请29,011件、国际专利申请7,144件、国外专利申请6,388件。据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT的国际专利申请数华为位居全球第二。在LTE/EPC 领域，华为基本（核心）专利数全球领先
四个成功互联网公司的商业模式案例分 析 https://www.doczj.com/doc/a216973236.html, 2010年07月01日15:18 中国电子商务研究中心 07月01日讯 第一篇：商业模式体系案例分析之腾讯的产品模式执行 腾讯是我所了解到的产品模式执行上，最值得拿出来讨论的案例。 在腾讯这家公司，拥有权利、压力、奖金最多的一群人叫产品经理和产品小组成员(说法有点夸张,有腾讯人员对此表示只有压力,没有权利和资金)。腾讯虽为互联网公司，其内部架构却好似为经营传统产品而设。腾讯公司将所有的业务产品化，实行事业部制，将收入指标分配到每个产品经理头上，让他们每个人都成为一个小老板，其收入与产品挂钩——这种机制使得腾讯成为中国互联网界上 盈利能力最强的公司之一。 腾讯内部按季度考核，一个产品组每个季度的指标都不一样，大约会比上个季度增长10%左右——这个指标会按照产品的活跃期进行调整。而完不成任务的组将会被扣分，进而影响季度奖金和全年奖金。(现在已改为年度考核) 腾讯的产品经理需要负责产品的规划、用户体验设计、流程设计，根据产品特点制定总体及阶段性推广策略，组织、协调产品研发、运维、客服等各部门实施活动方案，以及收集整理活动结果，评估分析推广渠道的有效性、活动质量和 产品改善建议。 一个可以给用户带来价值的产品模式，需要执行到位，才是真正完成的产品模式的过程，给用户事业来预期或超过预期的效果。 我觉得值得借鉴的是：业务产品化，实行事业部制，收入与任务指标挂钩。用传统的销售管理模式移植到互联网企业的产品执行上，通过这种利益激励机制强化产品执行人动力。另外是产品经理和产品小组是直接参与和负责产品体系全程的从产品的规划、用户体验设计、流程设计等每一个具体的执行细节，责任很明确，大大减小了通常的部门与部门之间协调和沟通的成本。 第二篇：商业模式体系案例分析之爱情公寓的用户模式执行 爱情公寓是一家我本人很喜欢的网站,从创业历程到网上的用户模式,产品、市场、推广和收入模式等方面都有很多值得我们探讨和借鉴的东西。昨天也有朋友跟我讨论时提到我为什么不从整个商业模式系统的分析和讨论呢，我其实也很想，原因很简单，我有自知之明，而且有很多东西是需要实践中领悟和证明。 iPart(https://www.doczj.com/doc/a216973236.html,)为全国最大的web2.0 Avatar-SNS博客网站。公司所秉持的“年轻、创意、创新”的理念，为其所打造的交友博客网站注入了独特的
百度的商业模式分析 101758 窦涛涛 摘要:经过近几年的快速发展，百度公司俨然已经发展为国内搜索引擎行业的龙头老大。本文主要从公司的历史沿革、与其主要竞争对手的比较、盈利模式以及公司的SWOT 分析与五力分析模型几个方面对百度公司进行较为初步的介绍，并就其今后的发展提出相关建议。 关键词：百度公司历史沿革盈利模式SWOT分五力模型 （一）百度公司的历史沿革 百度，是全球最大的中文搜索引擎。2000年有李彦宏和徐勇两人创建于北京中关村，致力于向人们提供“简单可依赖”的信息获取方式。“百度”二字源于中国宋代诗人的《青玉案元夕》“众里寻他千百度”，象征着百度对中文检索技术的执着追求。 2001年，百度首创竞价排名的商业模式，发布了Baidu搜索引擎，并开始为多家网站提供全面服务； 2002年，百度推出IE搜索伴侣，康佳、联想、可口可乐等多家知名企业成为百度的竞价排名用户； 紧接着，百度于2003年推出新闻和图片两大技术化搜索引擎，超越Google，成为中国网民首选所搜引擎； 2004年，百度收购123网址之家，垄断了中文搜索市场，成为全球第四大网站； 2006年，百度推出“百度百科”和“百度空间”，这是继“百度贴吧”“百度知道”的又一拓展。同年，百度成功签约中国科学院图书馆； 2007年，百度与携程、滚石等多家公司确立合作关系，开始进军C2C市场； 2008年，百度C2C平台正式上线； 2009年，百度进一步拓展B2C市场并连手中科院，战略合作开发“框计算”； 2010年，百度新增“地图”、“百科”链接，百度身边、百度输入法正式上线； 2011年，百度旅游和百度音乐正式上线； 2012年，百度国际大厦深圳奠基，百度世界大会百度正式推出个人云服务；
（）：盖茨地商业模式 盖茨是一个天才，在年他岁地时候创办了微软公司.年月微软上市，他岁时，就成了亿万美元富翁！资料个人收集整理，勿做商业用途 但他为什么一个人能赚这么多钱？” 其实，盖茨地亿万财富并不是说他已经实现了这么多地盈利收入，而是在他公司上市后，股票市场对微软未来地收入非常看好，然后愿意给微软地股票很高地价格，也就是说，盖茨今天地财富更多地是反映微软未来地收入，反映微软未来能赚多少钱，是股市帮助盖茨把未来地收入提前变现，他今天地财富不是靠过去已赚地收入累计起来，而是未来收入地提前累计.所以，是股市帮了他地忙，是股市非常看好微软地未来”.资料个人收集整理，勿做商业用途那么，为什么微软会这么赚钱？它跟别地公司有什么差别？原因当然很多.第一个原因可能是软件商业模式地特点，因为一旦微软花成本开收回一种软件，比如像你们喜欢用地，那么每多卖一份系统软件，其价格是美元，其成本对微软公司来说接近零，也就是说，这美元是纯利润，净赚.世界上今天有亿多地电脑用户，那怕中间只有一亿人付这个价钱，这也是亿美元地收入！你说，这么大数量地销售市场，同时每卖一份软件地边际成本又几乎为零，这种商业模式怎么不赚钱呀！”资料个人收集整理，勿做商业用途 边际成本是什么意思？是说，一旦你已经把开发成本、广告成本投入，为了再多卖一份产品，你还要付出多少成本.比如，你们可能觉得丰田公司造一种车会卖很多钱，但是，你要知道，每辆车地制造成本会很高，而且每辆地会基本一样.也就是说，为了多卖一辆车，丰田必须买这些汽车部件，比如发动机、车身、轮胎、方向盘等等，这些部件一样也不能少，况且他们要付很多地工人工资、退休金以及其它福利，所以每辆地边际成本很高，丰田汽车公司地利润空间永远无法跟微软相比.这就是为什么大家喜欢微软地股票，喜欢盖茨创办地公司，而不会太热爱汽车公司股票.”资料个人收集整理，勿做商业用途 是呀，这也是为什么人们开餐馆开了几千年，但没有人开出一个亿万富翁来.实际上，农业地利润空间更小.因为每亩地需要地资源投入和劳动投入都是一样地，边际成本是常数，没有规模效应，不要说跟微软地商业模式比这要差很多很多，而且跟汽车公司比也差很多，原因是通过机械化生产，丰田公司能利用规模生产减少每辆车地制造成本.所以，农业远不如工业，而工业又不如微软这样地行业.这就是为什么西方国家通过工业革命在过去年领先中国，而今天美国又通过像微软这样地行业领先世界所有其他国家，超过包括工业革命地发源地——英国.资料个人收集整理，勿做商业用途 当然，类似微软这样地商业模式越来越多，比如，网络游戏.中国地陈天桥先生创办盛大网游，他地特点也是“零边际成本”，一旦互联网游戏软件已开发好，多一个客户对盛大地成本是零，所以来自千百万个新客户地付费都是净利润，你说那不赚吗？基金管理业也是基本如此，像我们地对冲基金公司有个工作人员，只要所管理地资金在一亿美元至几十亿美元之间，我们不用增加太多费用开支，收入地边际成本也几乎为零“.资料个人收集整理，勿做商业用途 （）：为什么星巴克会这么成功？ 如果微软产品地边际成本几乎是零，而餐馆、制造公司等等地运营成本、材料成本很高，那为什么还有人去开餐馆、建制造公司呢？这些公司还存在并且有人继续在开新地，这本身不就说明还能赚钱吗？资料个人收集整理，勿做商业用途 地确是这样，各个行业都可以有赚钱机会，关键还得看有没有办法降低成本，或者巧妙地创新商业模式.比如说，我们经常去地星巴克咖啡店，你不是也喜欢那里吗？本来，咖啡先起源于世纪地埃塞俄比亚，随后传入中东，到世纪由威尼斯商人带入意大利，经过英国东印度公司地海外贸易于世纪初传入英国、荷兰等其它西欧国家，并立即成为西欧地时尚饮料，咖啡馆是人们社交、休闲地场所.到年，仅英国就有多家咖啡馆，那时地英国移民也把咖啡带
1.思维革命的天娱模式 对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。 “超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。 从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。 《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。 盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。 购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。 这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。 新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。 盛大之所以能够占据天王山，和其得势不饶人的扩张战略有关，这就和打仗一样，历代的战争，最大的战果往往不是在决战中取得，而是存在于战胜后的扫荡与追击中。 企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。 3.概念为王的分众模式分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络，这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。 与盛大不同，分众传媒在纳斯达克完完全全地是一个中国“概念股”。盛大上市前，其主营业务--网络游戏已经为其持续的带来巨大的利润与现金流，而2002年才开始冒头的分众传媒能在如此短的时间内名扬海外，因为它一开始就是瞄准上市去的。
商业模式有哪些十大商业 模式案例分析 Ting Bao was revised on January 6, 20021
商业模式有哪些十大商业模式案例分析 文章导读: 中国商业模式有哪些十大商业模式案例分析：包括IT行业的联想、华为，互联网行业的百度、阿里巴巴、腾讯、巨人、携程，还有金融业的招商银行，电商的苏宁，汽车行业的比亚迪。 十大商业模式之一：联想 从产业价值链定位来看，依托强大的销售网络，以“贸工技”向“创新驱动”的路径，围绕国际计算机及信息服务产业价值链，从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演化。 盈利模式：在产业升级的过程中，逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。 创新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知识产权的“弯路”下，依托庞大的国内市场与政府支持，利用民族情结建立起庞大的营销体系、服务网络与市场优势，逐步以产业后端(市场)的控制力提高对产业中端资本的控制力，进而以产业中端(资本)的控制力提升对产业前端(技术)的控制力。 十大商业模式之二： 从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司，为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案，并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。 盈利模式：主要依靠整个通讯产品的整个产品生命周期赚钱。 创新性：凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收，以牺牲暂时的亏损为代价将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价，利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势挤垮或有效扼制国内竞争对手，并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额，打压在成本上处于劣势的西方竞争对手，形成着名的“华为优势”。 十大商业模式之三：百度 从产业价值链定位来看，力求“让人们最便捷地获取信息，找到所求”，为网民提供基于搜索引擎的系列产品与服务，全面覆盖了中文网络世界所有的搜索需求。
商业模式分析 1、使用3W2H模型分析iPhone商业模式 How to make money 通过终端获得盈利：一方面是直接销售终端获得的利润，另一方面是通过与运营商签订协议，在终端销售帮助获得和绑定用户的基础上，所得到的运营商收入分成的收入。 基于终端提供长期的内容服务（AppStore和iTunes），包括影音娱乐、应用软件、互联网应用等多种在线服务，获得另一部分收入。 How to achieve iPhone超乎想象的产品功能设计和创新型的应用集成。 集成了iPod和智能手机的双重产品特性。 通过终端销售和基于终端的内容提供完成对用户的绑定。 Where
2G版iPhone主要覆盖的国家和地区包括美国、英国、法国、德国；3G版本在08年首先在22个国家和地区上市后，又在其他48个国家和地区上市。 What 提供集成了iPo和智能手机两类产品功能的iPhone智能娱乐终端，并以终端同iTunes、AppStore等在线服务的集合，向客户提供了持续的固定和移动互联网内容、应用服务。 Who 基于“iPod+iTunes”的客户群体基础，完成向通信终端市场的延伸，主要目标客户依然是以追求时尚、流行，对互联网等娱乐应用有较强需求的客户群体。 2、顾客的价值创造 Phone的核心目标客户全实际上是与iPod系列产品的目标客户群体基本重合的。iPhone在用户群体开拓方面的主要价值将Apple原有的互联网应用客户群，想移动增值应用客户群的推广和延伸。同时，
也帮助Apple更好的应对音乐手机对iPod类音乐播放器的强替代作用。 一个成功的商业模式，第一步就是要制定一个有力的客户价值主张，也就是如何帮助客户完成其工作。对于苹果而言，iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod 这样单一的功能。苹果的APP Store拥有近20万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色，这些都是苹果提供的客户价值主张。 3、盈利模式分析 成功的商业模式的第二步就是制定赢利模式，也就是为自己公司创造价值的详细计划。对于苹果公司而言，赢利路径主要有俩个：一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。由于优秀的设计，以及超过10万计的音乐和应用程序的支持，无论是iPod、iPhone还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有上面这些硬件的支持，那些应用程序也更有价值。 iPhone销售渠道分析 iPhone的渠道包括运营商渠道和Apple自有渠道两个部分。 在销售渠道的构建上，Apple充分体现了iPhone作为移动通信终端的核心地位，将iPhone与运营商的用户获取、增值业务开发、用
一、运 【案例八十一】湾超限站 【基本概况】 截至 2005 年，国内各地上的 MALL多达百余家，但运商往往都局限于一隅。被手的几个目 " 深度套牢 " 。而唯有湾 " 快刀 "，在以旋般的速度行着全国性布局。湾的奥秘在于它独特的商模式。 MALL是一个而复的系。除了房开，涉及到定位、招商、功能区划、系管理、主品位等各方面的整体融合，跨足36 个行，其运比的物或粹的百商店 要复得多。国外运商运作MALL，是一板一眼，先从地开始，、划、施工、招商， 一个目少也要 5 年。最近几年 .随着商地概念的炙手可，国内多力雄厚的房地开 商也涉足MALL ，基本上就是照搬了国外的模式。 种准模式看起来理所当然。但弱点是致命的：一是投太大，一个MALL投十几甚至几十元；二是周期太，盈平衡至少要 5 年，要收回全部投就得十几年甚至几十年。 要 MALL在全国，没有比，盖茨的袋和愚公移山的耐心，都投不起，也等不及。 " 所有的开都要我做，做一个就破血流了，我一子能做成三个就不了。" 湾裁智决定个行种" 玩法 "----每个城市都不缺在建和建好的商地。而合理划、快速招商， 最 MALL来人气和客流的能力才最稀缺。 很快开商，坐在判桌面的智尽管本力不如自己，却比自己"牛"。"商地要求独立一或度身定做。首必高 5. 8米，人以通透感；高不要超 3 ，逛起来方便；而且要有足共享空、景点??否免合作" 。 同，他也智是如此不可拒--- 把 MALL交湾划和招商，5个月就可以搞定，而自己做却要足足 2 年，光是成本就价几个，不要湾来的人气效房价地价 的提升。因此智提出的在弱、装修、品牌推广和租金方面予惠和支持的要求，开 商往往把算一便爽快答下来。 就，智找到了一种、低成本的模式，也几乎是MALL在中国快速唯一可行的路径。 在种模式下，投大大降低，同行运作一个MALL的金，智运作 5 个都不止，原本需要 10 多年的投回收期在被短到了平均 18 个月，而湾在城和广阳江的投，更是不足一年就全部收回。 找准了方向，湾越走越快，越走越，公司MALL的划、、新能力越来越，供商源越来越丰富，遍布全国各地；根据市需求化整品种所需要的越来越短， 信息化件行着精准的商数据采集，决策信息越来越丰富、可靠?? 【模式解析】 企名称湾集 主Shopping Mall运作 价主、低成本。 模式核心 1.把MALL的开交商地商，湾只划和招商。
商业模式分析 商业模式分析法是商业社会最重要的分析方法之一，掌握良好的商业模式分析方法对于商业资产的定价、商业谈判、客户服务等有着最直接的意义。总的来说，企业的商业模式必须顺畅、具有实证性。 目录 1构成因素 2商业模式概念 ?简介 ?概述 3案例分析 1、构成因素 A.利润：利润是商业经济组织最重要、最基础的指标之一。在现金流的基础上分析利润的数额固然重要，但准确的分析预期利润和恰当的运用利润周期同样重要。 在中国，由于众多人口的生存与发展的迫切要求下，在法律环境不完善、破坏信誉的成本低等因素影响下，迫使各个行业从高额利润到市场平均利润的时间要比国际市场要短很多。因此，在中国投资预利润高、现期利润低的企业风险将很高。特别是几倍于以证券市场为代表的行业变周期（一般市场是半年一小变，两年一大变，四年会有根本的变化）。 B.市场收益：市场是正常商业组织获取商业收益的来源，分析企业的市场性质、范围、容量、层次、认知程度等是极其重要的。通常对市场容量和开发难易程度进行综合考虑。一般从开拓市场的成本来分析市场效益。 C.人的因素：人是最重要的生产力因素之一，分析商业领导在大多数应该可以容许其对自己的定位有很大偏差，但是他对企业在市场和同行中的定位应该是真实而客观的。应对其做事、说话的真实性、顺畅度和逻辑性进行求证。企业的定位是市场现实，是结果而非原因。另外要注重对企业领导人的直觉判断。其有相关经验和丰富的人生经历，良好的管理素质、具有商业道德和恰当的商业态度是根本的。在人和物之间，人是有创造性的，人对物具有主观能动性。 商业模式分析法在实际的运用过程中往往在脑海中多是一瞬间的近乎直觉。多自问为什么、凭什么、有没有现成；针对每一个商业细节进行调查是进行商业模式分析的不二法门。
在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，不再是关于成本和规模的讨论，而是关于重新定义客户价值的讨论。商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。可见，客户价值以及客户价值主张的重要性非同一般。 现在正处于万众创业年，众多创业企业爆发，各种各样的创新型商业模式出现在市场 中。 下面让行知优才来盘点一下十大创新商业模式代表案例，梳理2017年各行各业的创业企业中具有代表性的创新商业模式案例，供创业者们参考。 1.人人车——“九死一生”的C2C坚挺的活了下来 企业介绍：人人车是用C2C的方式来卖二手车，为个人车主和买家提供诚信、专业、便捷、 有保障的优质二手车交 易。 创新性：它首创了二手车 C2C虚拟寄售模式，直接对接个人车主和买家，砍掉中间环节。 该平台仅上线车龄为六年且在10万公里内的无事故个人二手车，卖家可以将爱车卖到公道价，买家可以买到经专业评估师检测的真实车况的放心 车。 点评：C2C虚拟寄售的模式被描述为“九死一生”，是因为：第一，二手车属非标品； 第 二，卖车人和买车人两端需求是对立的；第三，国内一直缺乏第三方中立的车辆评 估，鱼龙 混杂。因此二手车C2C 交易困难重重、想法大胆又天真。人人车不被看好却能逃过 “C轮 死”的魔咒，是因为其省去所有中间环节，将利润返还与消费 者。创始人李健说：“如果我能成功，B2C都要失业了。” 2.滴滴巴士——定制公共交通 企业介绍：20xx年7月15日，继快车、顺风车之后，滴滴快的旗下巴士业务“滴滴巴士” 也正式上线。目前滴滴巴士已经在北京和深圳拥有700多辆大巴、1000多个班次。 创新性：滴滴巴士是第一个尝试将巴士进行多场景应用的定制巴士。滴滴巴士是关于定制化出行的城市通勤定制服务。它根据大数据测算并推出城市出行新线路。滴滴巴士还将巴士进
公司盈利模式 蔡成泳 公司盈利模式，细分为八种模式说明。 （1）出口业务自营和代理 （2）进口业务自营和代理 （3）政府扶持补贴奖励 （4）供产销产业链资金融通 （5）代客融资 （6）外币汇率操作 （7）国内银行业务合作 （8）离岸银行业务：转单贸易 下面主要讲八种盈利模式的各自风险所在和操作性 （1）出口业务自营和代理 货物出口，代理的业务和自营的业务流程相同，最重要的区别是增值税票的核算和开票。代理在税法有点擦边球，税法上要求的代理出口是纯的代理，单据抬头要加实际经营单位，增值税的退税，直接退给实际经营单位，实际操作上按税法规定的流程退税与收汇环节行不通。因此口头不能明确承认目前普遍存在出口代理，经营单位开票给外贸公司，
外贸公司退税这样的操作行为，只能承认国外客户找到厂家，我外贸公司帮助国外客户报关出口，因此税法上只承认海外代购行为的合法性，不承认国内代理出口的合法性。他的增值税票开据是按照协议把退税款计算在税票总金额里。外贸公司按税票总金额付款后，代理业务对委托代理方来说算是结束了。但外贸公司还要最后经历一个月的才能收到退税款。自营的业务增值税票是原先与供应商谈好的含税价开据的。 出口自营风险在于货物出口后，客户有对货物品质的追索权。出口代理风险主要在于退税风险，一般单据上出问题，要按税法规定取得真实的退税凭证（如报关单、提单、场站收据、购销合同、增值税票、运输费用凭证、商检证明都要一一对应同一批出口商品）。而且这些单据收集是有出口90天内完成申报的规定。出口环节多，那么单据流转中自身的监督控制也是对出口风险的控制。 出口环节的流程较多，期间有海关、国税、商检局、外汇管局、口岸办、航运等部门共同监督，有专业的软件服务平台（电子口岸、出口退税申报、九城单证、涉外收入申报、增值税认证和防伪开票系统）支持，依靠网络平台工作。这些服务平台一年也是要一定的开支，大概是一年3000元左右年费（九城单证1400元/年，防伪开票800元/年，出口退税申报VPDN账号200元/年）和一定初期设备投入6000元
解析服装巨头ZARA的商业模式创新 ZARA创始于1975年，它既是服装品牌，也是专营Zara品牌服装的连锁店零售品牌。Zara公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。 Zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，Zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年，Zara在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把Zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将Zara品牌视为研究未来制造业的典范。Zara作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。 一些国际服装品牌巨头明知Zara厉害，就是学不来，模仿不了。为什么？因为Zara的是以快速时尚服装为核心以供应链全程控制为基础的商业模式系统创新，这也是Zara之所以成功的关键所在。 Zara商业模式创新之一：锁定个性化消费需求 Zara的成功最重要的在于它把握了个性化消费的潮流。 在传统行业里，大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费者，以赚取微薄的利润，但没考虑到消费者对于满足自己个性化的产品是愿意付高价的，而这正是Zara瞄准的客户对象。 Zara商业模式创新之二：提供“与众不同”、“独一无二”的产品价值 “品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。Zara以其“多款式、小批量”，创造了长尾市场的新样板。 Zara值得大多数传统企业借鉴的是，它有意识地在自己的产品中“制造短缺”。虽然一年中它大约推出12000种时装，但每一款的量却并不大。即使是畅销款式，Zara也只供有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。总裁Isla说：“我们不想所有人都穿同样的衣服。”随着每周两次补充新货物，公司使顾客养成经常来逛的习惯。 如同邮票的限量发行提升了集邮品的价值，Zara通过这种方式，满足了大量个性化的需求，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，Zara实现了服装企业商业模式的突破。 款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被https://www.doczj.com/doc/a216973236.html,销售出去。在Zara你总是能够找到新品，并且是