高层管理者胜任力模型调查问卷
一、请在阅读以下各胜任力要项定义之后，对各要项按照您认为的重要程度进行排序
（请在答题卷上填写）
胜任力模型要项定义与解释：
1、敬业：就是专心致志，用严肃的态度对待自己的工作，勤勤恳恳，兢兢业业；希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准，这个绩效标准可能是个人自己过去的表现；可能是一种客观的衡量标准；可能是比他人做的更好的业绩。
2、合作：合作指与他人通力合作，成为团队中的一部分一起工作，而不是分开工作或相互竞争。团队成员的身份不需要正式定义，只要是来自不同层级和部门的人员彼此相互沟通，以便解决问题或完成计划，就是以团队形态运作。
3、创新：在面对各种情景和问题时，挑战传统的思维模式，运用和形成新的观点、方法、设计和技术。
4、诚信：一个人所行的与他所说的一致，即“言行一致”，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉，对把问题谈开、诚实持欢迎态度。
5、专长：这里的专长指的是专业知识和技能。专业知识和技能包括对商业地产工作相关知识和技能的掌握。
主要包括：
6、人际理解力：表示一种想去理解他人的愿望，能够帮助一个人体会他人的感受，通过对他人的语言、动作等理解分享他人的观点，把握他人没有表达的疑惑和情感，并采用适当的语言帮助自己和他人表达情感。
7、学习能力：就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。
8、分析式思考：指通过将一个事物分解为若干部分，或通过层层因果关系描述其内在联系的方式来理解该事物。通常表现为系统地组织与拆分事物的各个部分，然后通过系统的比较，确定相互间的因果关系与时间顺序等内容。
9、解决问题：是运用有条理的方法对问题进行识别和分析判断，制定符合现实目标的决策，形成合理的解决方案。
10、信息寻求：由于强烈的好奇心及渴望，而主动进行信息的搜集，以某些事、人或问题有更多的了解。通过努力去获取更多的信息，而不是仅仅接受眼前现成的内容。可以包括“挖出”信息或强压出确切的信息：通过提出一系列问题去分析矛盾，或为将来更大的机会、零散信息采取对情况了解的方法。
11、主动性：是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机会。具有这种品质也被称为决断力、行动、策略性的未来导向、把握机会和前瞻性等。
12、自我控制：指人在遭受诱惑、阻力、敌意、压力时，保持冷静、抑制负面情绪和行动的能力。自我控制也可以说是：耐力、抗压性、保持冷静的能力、不容易被激怒。
13、服务意识：指人与一切企业利益相关的人或企业的交往中所体现的为其提供热情、周到、主动的服务的欲望和意识。具有服务意识的人在企业内部部门之间、人与人之间的交往中会主动、热情、周到地提供力所能及的帮助。
14、领导力：指的就是公司(部门)领导能把所在成员凝聚成一个整体，展望未来，带领大家面对社会、面对竞争对手、使公司(部门)迈向一个新的台阶的组织能力。也可以说是利用自身的影响，有效地激励、带领团队完成既定目标的能力。
15、影响力：指的是非权力性影响力，也称非强制性影响力，它主要来源于管理者个人的人格魅力，来源于管理者与被管理者之间的相互感召和相互信赖。也可以说影响力是利用个人影响而推动他人达成目标的能力。
16、计划与组织能力：指的是能够把握与理解上级意图，形成工作目标，并根据工作需要整合资源、制定具体的、可操作的行动方案，并组织计划实施的能力。计划与组织能力并不只是给工作安排一个流水账，而是能够根据工作重点安排工作内容的优先顺序，有效的分配资源。
二、如果您觉得以上要项用词不准或者解释不清，请提出意见及建议，同时欢迎提出您认为非常重要但以上要项没有包括的其他要项并进行定义解释。
（请在答题卷上填写）
三、胜任力模型将成为高层管理者的定级要素之一，请您提出您认为在定级中需要重点考虑的其他因素及所占权重。
（请在答题卷上填写）
【调研问卷模板】企业管理者胜任力调查问卷 尊敬的女士/先生. 您好！为研究“企业管理者胜任力的影响因素”课题，开展了此次问卷调查活动。首先，非常感谢您参加此次活动。问卷不涉及工作机密，采取无记名方式，答案无对错之分，请您放心地根据自己的实际情况逐项填写以下内容，您的这些信息都是保密的，仅供研究之用。衷心感谢您的支持与配合！ 1. 您的性别 男 女 2.您的年龄？ 25岁以下 25—29 30—39 40—45 46以上 3. 您的最高学历？ 高中及以下 本科/专科 研究生 硕士及以上 4.您是会另外一种语言吗？ 是 不是 5.您从事本工作或类似工作的年限
一年以下 1—3年 4—7年 8—14年 15年以上 6. 您的父母从事的职业和自己现在工作相关吗？是 不是 7.您所在企业的规模有多大？ 200人以下 201—500人 501—1000人 1001人以上 8.不断强化专业知识和技能，加强自我学习。 非常不重要 不太重要 一般重要 比较重要 非常重要 9. 企业对管理者培养与开发的重视程度 非常不重要 不太重要 一般重要 比较重要 非常重要
10. 积极向上的心态对所评价岗位的重要性 非常不重要 不太重要 一般重要 比较重要 非常重要 11. 明确自己所处的位置及自我认识的程度 非常不重要 不太重要 一般重要 比较重要 非常重要 12. 压力下可以保持冷静，能够使同事及下属冷静 完全不符合——完全符合★★★★★ 13. .对于工作从来没有厌倦并能积极主动工作 完全不符合——完全符合★★★★★ 14. 有一个与工作相关的人际关系网络 完全不符合——完全符合★★★★★ 15. 现在贵公司所处内外环境是怎样的？ ____________ 16. 你对未来的期望是怎样的? ____________ 17. 你觉得贵公司其他管理者或自己有哪些管理方式是值得借鉴 ____________
岗位胜任力测评的各种基本方法和手段 课程背景 胜任力模型研究与应用的开创者麦克里兰认为：“我们从超级明星身上学到的东西最多”；管理学家彼得.德鲁克认为：“不能量化就不能管理”；战略大师加里.哈默认为：“把从每个经验中获得的观察进行扩大的能力是资源杠杆性运用的关键组成部分”。 胜任力模型的构建与测评是人才管理的两个关键问题，建模解决了人才“质的标准”，测评则解决了胜任力“量的测量与鉴定”，只有解决了这两个关键问题，人才管理才能收到事半功倍的效果。 课程对象 企业高层管理者、部门负责人、人力资源管理者、胜任力构建项目负责人、招聘及培训发展负责人； 课程收益 →掌握胜任力模型设计的基本原则和和流程 →掌握胜任力词条的编写技术 →掌握胜任力模型构建的战略分析法 →掌握胜任力模型构建的行为事件访谈法（BEI技术） →学会应用各种技术组合进行胜任力模型构建 →掌握胜任力测评的各种基本方法和手段 →学会应用各种测评技术综合地进行胜任力测评 →掌握评价中心的构建流程与方法 课程大纲 第一部分胜任力模型构建的技术实务 一胜任力的概述 ◇胜任力的缘起、发展与应用 ◇胜任力作为管理工具的内在价值（经营绩效） ◇胜任力如何改善企业管理系统 ◇基于胜任力的“双面绩效” ☆视频案例：GE的人才经营战略 ☆视频案例：华立集团人力资源管理的三大创新 二胜任力词条编写技术 ◇胜任力词条的基本结构 ◇胜任力词条选择与定义 ◇胜任力维度、构面的组合（实证方向、心理学方向）
◇行为的定义与描述（操作性定义） ◇行为的等级划分 ☆练习：寻找“土狼”的基因——任正非给华为员工的一封信 ☆练习：分组按胜任力词条的完整结构编写胜任力词条 三胜任力模型构建的战略分析法 ◇企业价值创造模式与胜任力 √客户亲密型的价值创造模式需要什么样的胜任力 √高效运作型的价值创造模式需要什么样的胜任力 √产品领先型的价值创造模式需要什么样的胜任力 ◇企业业务战略与胜任力 √根本变革与渐进变革战略各需要什么样的胜任力 √回报战略与增长战略各需要什么样的胜任力 √不同的业务战略组合需要什么样的胜任力 ◇企业不同成长阶段（如创业、扩张、规范化、巩固）所需之关键胜任力◇企业文化与胜任力 ☆视频观摩与练习：构建第二次创业的胜任力模型 ☆练习：根据不同的战略模式构建胜任力模型 四胜任力模型构建的行为事件访谈法（BEI技术） ◇定义绩效标准、选取效标样本 ◇BEI行为事件访谈法概述 ◇BEI行为事件访谈法的实施流程 ◇BEI行为事件访谈法的STAR提问技术 ◇STAR提问时的注意问题 ◇BEI编码技术 ◇数据处理与统计技术 ☆实战演练：学员扮演被访谈者与访谈者分组进行BEI访谈 ☆实战演练：某银行BEI访谈记录实例评估 ☆实战演练：胜任力编码 五胜任素质建模的其他方法和工具 ◇标杆分析法 ◇问卷调查法（如何设计调查问卷、问卷统计分析） ◇胜任素质辞典分析法 ◇胜任力模型构建的技术选择 ☆案例展示：某集团财务管理人员胜任力模型的构建 ☆案例展示：某公司核心胜任力模型的构建 第二部分胜任力测评实务 一胜任力测评的概述 ◇胜任力测评是什么◇胜任力测评的基本模式 ◇胜任力测评的关键术语（信度、效度、标准化、常模） 二观察法 ◇日常观察法◇无领导小组讨论◇角色扮演 ☆视频观摩：无领导小组讨论 ☆视频观摩：角色扮演 三访谈法 ◇传统访谈（BEI）◇即时计分访谈 四测量法 ◇测验法◇问卷法◇心理投射技术◇文件筐测验
销售部胜任力模型构建问卷统计分析报告 一、样本基本信息 此次问卷调查共发放问卷15份，回收问卷15份，所回收的问卷全部有效，有效回收率为100％。 根据调研对象的职位不同，对样本进行分类，此次调查的样本分布状况如下： ，2代表“不太重要”，3代表“一般”，4代表“比较重要”，5代表“非常重要”。以下同。 二、关键的知识要求 产品知识：包括产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点等。 公司知识：包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等。 行业知识：行业发展状况、行业新闻及重大事件、竞争对手情况、相关行业的情况。 营销知识：营销心理学、价格管理、预测与调研、品牌管理、客户服务及管理、电话营销、礼仪公关。 专利知识：对专利的理解，每个产品对应的专利点的了解。 从上述四幅图中可以看出，产品知识、公司知识、行业知识、营销知识、专利知识是销售部人员认为最为重要的五个知识要求。
三、关键的行为能力 创新能力：不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作和学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。不断的有新的销售策略、新的销售方法。 分析判断能力：从市场信息收集、整理到分析运用的全程处理能力。对已知的事实进行分析推理，看问题能抓住事情的本质。通过观察分析很快就能抓住了解全貌，敏锐，能很快发现关键问题，抓住要害。 沟通能力：正确倾听他人意见，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 计划能力：对工作目标有一定计划，工作前做好充分准备。工作能按部就班的进行。 客户管控能力：有效地与业务伙伴和客户建立良好的工作关系，并运用各方方面的资源完成工作的能力。 人际交往能力：对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动热情的态度，以及诚恳、正直的品质赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围的能力。 市场开拓能力：为达到市场开拓目的而具备的沟通、组织等方面的技能与知识。能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产品的需求，提出产品改进建议。 市场预测能力：密切关注市场，通过对市场变化中反映出来的现象、数据信息等，进行分析处理，用以了解市场变动的趋势、了解客户的需求、指导自己的工作。 谈判能力：在谈判中有效的达成公司的目标，并最大限度地争取和维护公司的利益的能力。 问题解决能力：为了达到最终的结果能够从不同角度分析问题，寻求答案的能力。遇到问题时，能自主地、主动地谋求解决，能有规划、有方法、有步骤地处理问题，并能适宜地、合理地、有效地解决问题。 学习能力：发展自己的专业知识，与他人分享专业知识和经验，学习专业知识的能力。能根据自身学习需要，采用适当的技术手段和方法，获取、加工和利用知识与信息。 应变能力：为应对将来可能面临的困难和挑战，提前采取预防措施或做好相应思想准备的能力。反应迅速，能很好处理突发事件，随机应变，能控制局面。 影响力：说服或影响他人接受某一观点或领导某一具体行为的能力。
领导力模型建立调查问卷 填表说明： 以下问题，○表示为单项选择，□表示为多项选择，下划线表示可以填写其他内容。个人信息 1、您认为公司能够快速发展的原因是：（限选3项） □品牌优势□市场需求快速增长□公司管理水平高□领导人高瞻远瞩 □依托与大客户的合作，比较容易拿到合同 □不断创新的公司文化□战略贴近市场 □只做自己擅长的核心业务部分，其余部分依靠合作伙伴或外包 □员工具有较高的能力和素质□与政府部门的良好合作 □其他（请注明） 2、您认为公司当前的竞争优势、今后的竞争优势和最缺乏的竞争优势分别是： （纵向限选3项） 3、您认为公司的风险来自哪些方面？（限选3项） □市场需求趋缓 □行业竞争太激烈 □国家政策控制过严厉，限制发展
□技术更新快，公司没有明显的技术优势，市场开发能力不足 □人力资源政策落后，激励制度不健全，关键员工流失 □领导班子不愿冒风险，态度保守，不思进取 □业务单一，对重点客户的依赖过强 □缺乏足够的人才 □其他（请注 明） 4、以下是我们与竞争对手的一些能力对比，请您在您认为合适的选项内打上√号。（横向单选） 5、您认为下面对公司战略执行的情况，哪些符合现状？（单选） ○工作上都能严格按照战略要求开展工作 ○工作上大部分能够按战略要求开展工作 ○工作上存在对战略的理解和执行不一致的情况 ○战略说和做两码事，战略成了空中楼阁 ○其他（请注明） 6、当前在战略实施中主要的内部障碍是：（限选5项） □管理能力较弱□员工素质不高□资金保障不足 □业务流程不畅□工作效率低下□技术水平不高 □质量意识淡薄□团队合作不好□市场策略不适应 □对内对外不讲诚信□领导观念陈旧□服务意识差 □规章制度不健全□授权不足□项目运作能力不强 □创新能力不足□执行力度差□其他（请注明） 7、您认为公司对市场变化、竞争环境是否了解？（单选） ○对市场非常敏感，对竞争者和市场环境有充分的了解 ○能随机进行市场调研，对当前市场和竞争者的情况比较熟悉 ○大多情况下凭感觉打市场，对当前市场和竞争者情况不够详细 ○缺乏调查意识，固步自封，对当前市场和竞争者情况心中无数 ○其他（请注明）
1.我能够挖掘理想的合伙人或经理人、雇用理想的员工 A．很不符合 B. 不太符合 C. 一般 D. 比较符合 E. 非常符合2.我有雄厚的资金和稳定的财务来源，至少可以保证第一年正常运营 A．很不符合 B. 不太符合 C. 一般 D. 比较符合 E. 非常符合3.我可以通过合理途径以自己能接受的成本募集资金 A．很不符合 B. 不太符合 C. 一般 D. 比较符合 E. 非常符合4.我可以获得充足的物质资源，并能很好的控制成本目标 A．很不符合 B. 不太符合 C. 一般 D. 比较符合 E. 非常符合5.我选择创业，能够得到家人的理解和支持 A．很不符合 B. 不太符合 C. 一般 D. 比较符合 E. 非常符合6.我认为自己有能力做一名创业者 A．很不符合 B. 不太符合 C. 一般 D. 比较符合 E. 非常符合7.我具有丰富的想象力，并能把这些想法准确而生动的表达出来 A．很不符合 B. 不太符合 C. 一般 D. 比较符合 E. 非常符合8.我的想法通常并不是天马行空，泛泛而谈，而是切实可行的 A．很不符合 B. 不太符合 C. 一般 D. 比较符合 E. 非常符合9.对即将创业的领域，我有很好的专业背景和技术 A．很不符合 B. 不太符合 C. 一般 D. 比较符合 E. 非常符合10.我很了解创业行业目前的市场运作、竞争状况和相关法律政策 A．很不符合 B. 不太符合 C. 一般 D. 比较符合 E. 非常符合11.我曾经有过管理经验，擅长组织协调工作 A．很不符合 B. 不太符合 C. 一般 D. 比较符合 E. 非常符合12.我眼光长远，更看重创业项目的发展潜力而不是短期盈利 A．很不符合 B. 不太符合 C. 一般 D. 比较符合 E. 非常符合13.每天早晨我都怀着积极的心态迎接崭新的一天 A．很不符合 B. 不太符合 C. 一般 D. 比较符合 E. 非常符合14.我愿意承担风险，接受挑战 A．很不符合 B. 不太符合 C. 一般 D. 比较符合 E. 非常符合15.我很自律，知道如何控制自己的生活和情绪 A．很不符合 B. 不太符合 C. 一般 D. 比较符合 E. 非常符合16.我更倾向于主动的去把握和解决问题
《卓越团队领导力》培训前调查问卷 姓名：部门：职位：学历：工龄： 说明：本问卷是为提高培训课程针对性而设计，仅用于讲师备课使用，甲方公司不会自行存档或上报领导。 1、作为管理者，你认为其核心能力应该是（可多选）： 决策计划人格魅力远见 领导力组织能力其他（请写出来）： 2、中国人所谓“无为而治”，其含义是（可多选）： 充分发挥部属的能力管理者尽可能少做事不要瞎指挥 其他（请写出来）： 3、“管理的界面”是指（可多选）： 岗位工作标准过程规范结果标准 其他（请写出来）： 4、你认为员工的基本工资应该由什么决定？（可多选） 学历资历岗位职务基本生活费 能力基本工作标准其他（请写出来）： 5、“结果导向”的含义是： 考核主要看结果考核只看结果聚焦结果 其他（请写出来）： 6、“管理的焦点”应该是： 员工的能力与心态工作的过程和结果标准与制度建设其他（请写出来）： 7、“全员激励”是指： 全员福利全员表扬全体动员不搞攀比 其他（请写出来）： 8、你是否认为绩效考核对一个公司的有效管理是必须的？ 必须的不必要可有可无不确定 9、以下概念，你清楚了解的请打钩（可多选）： “关键业绩指标KPI”“目标分解”“反向纠错法” “结果导向”“扣分法”“管理的焦点”“事本位” “打分法”“平衡计分卡”“绩效考核与人事考评之别” “行政制度与业务制度之别”“公司与员工之间的界面” “执行力”“创造力”
10、以下动作，属于“学习型组织”的有（可多选）： 组织培训制度建设 知识管理早会制度 其他（请写出来）： 11、提升员工执行力的方法是（可多选）： 服从文化赏罚到位明确的标准人格魅力 其他（请写出来）： 12、制度与企业文化（风气）的关系是： 制度决定文化文化决定制度互相影响没有关系其他（请写出来）： 13、如果领导交代一项工作涉及到其他部门，而领导又没有跟其他部门做交 代，你会怎么做？ 让领导下达书面指示通知大家开会并请领导参加 写成书面让领导签名其他（请写出来）： 14、如果公司对迟到、早退有要求，那么同样是迟到、早退，请选择： 一视同仁，所有部门、任何人，扣分、或扣款必须一样 部门不同、岗位不同，扣分、或扣款可以不同 其他（请写出来）： 15、老总不在，你是总助协调五个部门，可是有人不服你，你该怎么做？ 16、500万销售目标，10个业务员，如果你是销售经理，你要如何把目标分 解下去？ 17、有人抱怨“守规矩的员工没有业绩，有业绩的员工不守规矩”，为什么会 这样？应该如何做？
人才招聘素质能力测评问卷（含答案） 第一部分健康测评 1.你患有慢性疲劳症吗？ 指导语：请你根据自己的实际情况，如实回答每道题。 （1）不想吃油腻的食物。是否（2）早上起床时觉得精神很好。是否 （3）不知不觉地喜欢用双手托腮靠在桌子上。是否 （4）很乐意与领导或群众见面。是否 （5）眼看电车或汽车进站，也懒得跑几步赶上去。是否 （6）说话声音洪亮、滔滔不绝。是否 （7）对别人的谈话不放心。是否 （8）不想靠喝茶或咖啡来提神。是否 （9）上楼梯时容易绊脚。是否（10饭采中不喜欢加香辣调料。是否 （11眼睛总是睁不开似的。是否 （12自觉记忆力很好。是否 （13容易拉肚子或便秘。是否（14体重保持不变或略有增加。是否 （15与起文早来不顺利。是否（16很少失眠。是否（17总觉得两手发僵发冷变硬。是否 （18很少抽烟或喝酒。是否 （19坐下来总想把脚放在桌椅上歇歇。是否（20很少打哈欠。是否 2.你的身体健康吗？ 指导语：请你根据自己的实际情况，如实回答每道题。 (1) 你是否抽烟？是否 (2) 你是否每天喝酒？是否 (3) 你经常吃蔬菜吗？是否 (4) 你每天都吃肉吗？是否 (5) 你喜欢吃熏腌制食品吗？是否 (6) 你经常吃水果吗？是否 (7) 你喜欢吃甜食吗？是否 (8) 你喜欢吃较咸的菜吗？是否 (9) 你在每次吃饭前都有点饥饿感吗？是否 (10) 你小便的次数是否比别人多？是否 (11) 你是否经常咳嗽、痰多或胸痛？是否 (12) 你白天辛勤劳动后，晚上能快速入睡吗？是否 (13) 你的头颈是否明显地比他人粗并容易出汗吗？是否 (14) 你是否不断地在消瘦？是否 (15) 你是否至少早晚刷两次牙齿？是否 (16) 你的指甲和眼结膜是否显得淡白色？是否 (17) 你是否很少洗手？是否 (18) 你是否每天大便一次？是否
岗位胜任特征问卷 指导语 您好！非常感谢您抽出宝贵的时间来配合我们的工作。本问卷主要是了解公司岗位的基本情况，请您结合所评价岗位具体情况回答下面的问题。为了能真正帮助公司和个人发展，实现本次项目的目标，请您仔细思考后填写，具体事项如下： 1.本次问卷分四大部分内容，请您认真阅读各项知识、能力、技能与职业素养的定义，并作 答。 2.每个题目包括两个小问题 ．．．．．： 问题A（必须作答）是指这项能力对您所评价岗位的重要性程度，请将对应序号写在后面的括号里面； 问题B（如果问题A选择“不重要”此题可不必作答）是被评价岗位上各职务级别能够胜任本岗位所需此项能力应达到什么样的水平。 3.职员在答“问题B”及“补充问题”时，只需评价本职级的，主管职员、主任职员和经理需 评价本级及以下职级。 4.每部分内容均包含开放性问题，请您认真填写。 5.请注意，您的评价是针对岗位，而不是针对现在岗位上的人。请注意不要漏答、错答。 您的作答我们将严格保密。 背景信息 1、性别： （1）男（）（2）女（） 2、年龄： （1）22岁以下（）（2）23—30岁（）（3）31－35岁（） （4）36－40岁（）（5）40岁以上（） 3、您的最高学历及专业背景: 4、您的工龄： 5、您所在部门、岗位及职务： 6、您从事本岗位的工作年限是：
一、专业知识：一定范围内相对稳定的系统化的知识。 问题A：专业知识 ．．．．对所评价岗位的工作有多重要？（） 不重要一般重要非常重要 1----------------2----------------3-------------4 问题B：您觉得做好本岗位工作专业知识 ．．．．需要达到以下哪种程度？ 1级：了解公司人力资源管理制度、流程。对人员招聘管理的重要技术和工具有了解。 2级：知晓人力资源管理系统的内在逻辑关系，熟悉工作分析、员工关系管理、人事档案管理、劳动法律法规、人员招聘与调配管理、培训管理、绩效管理、激励与薪酬管理中的三项内容并掌握人员招聘流程，掌握工作分析的内容。 3级：了解组织管理、人力资源规划、职业生涯管理项内容，熟悉人力资源管理系统的内在逻辑关系，熟知2中的除招聘管理外的三项内容。 4级：掌握组织管理、人力资源规划、职业生涯管理的内容，掌握人力资源管理的先进理念、技术、工具。 职员级主管职员级主任职员级经理级 二、公司知识：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理念价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务运作流程等。 问题A：公司知识 ．．．．对所评价岗位的工作有多重要？（） 不重要一般重要非常重要 1----------------2----------------3-------------4 问题B：您觉得做好本岗位工作公司知识 ．．．．需要达到以下哪种程度？ 1级：需要了解员工手册与职位相关内容和公司发展历史、公司产品，并熟悉本岗位职责及制度。 2级：需要了解行业，公司的发展方向目标、全部产品知识以及相关管理制度、流程。 3级：需要熟悉公司整体运作流程、制度，知晓公司整体战略规划以及战略步骤。 4级：需要洞悉行业趋势及重大变化，能基于公司整体战略规划战略步骤，对公司整体运作流程与制度提出系统、科学的建设方案。 职员级主管职员级主任职员级经理级 补充：您认为要胜任人力资源部招聘管理岗位的各职务工作，还需要哪些其他知识? 职员：1． 2. 3. 4. 主管职员：1． 2. 3. 4. 主任职员：1． 2. 3. 4. 经理：1． 2. 3. 4.
?山西迈博咨询有限公司胜任?力模型调研?工具 胜任?力模型问卷! 尊敬的?女?士/先?生：! 您好，胜任?力模型是当前?人?力资源管理的热点问题之?一。它弥补了传统?人?力资源管理的部分缺陷，能帮助完善企业的管理增强企业的核?心竞争?力素。! 2013年贵单位在项??目管理中有较好的的业绩，为了建?立施?工企业安全管理?人员的胜往?力模型，我们希望借助贵企业安全管理者您的经验，帮助我们完成对模型问卷的调研。您的评定对我们的研究?工作有重要帮助，请您按照说明协助完成下?面的调查。衷?心感谢您的?支持和帮助!! 注:安全管理胜任?力，是施?工企业安全管理?人员为胜任企业安全管理职位?而必须具备的知识、技能、性格特质及其他个性化能?力要求。 ! 第?一部分：基本情况 ! 1.您的性别是: A男 B?女 ! 2、您的年龄段是: ! A 20?一35岁 B 36?一45岁 C 46?一55岁 D 56岁以上 ! 3、您的最?高学历是: ! A初中以下 B初中C?高中D?大专E本科F硕?士 G博?士 ! 5.您在企业担任的安全管理职位是 ! A项??目经理 B技术负责?人 C施?工员 D安全员 E班组?长 F其他 （填写其他职位的名称）! 4、您的职称是： ! A初级?工程师 B中级?工程师 C?高级?工程师 ! 5.您在现有任职企业任该职多?长时间 ! A ?小于5年 B 5-10年 C 10-15年 D 15年以上 ! 6、贵单位的成?立?方式为 ! A外资企业 B合资企业 C国有企业 D民营企业 E其他 !
?山西迈博咨询有限公司 胜任?力模型调研?工具7.您所在的施?工企业所属的具体?行业名称 ! A ?工业民?用建筑 B 公路?工程 C ?水利?水电?工程 !D 机电?工程 E 市政?工程 F 铁路?工程 G 其他 !8.您所在的企业近5年的安全状况如何? !A ?一直安全，并且安全重视程度越来越?高，企业安全状况越来越好 B ?一直安全，但是安全状况越来越差 ! C 偶尔有安全事故发?生，多数年份安全状况良好 ! D 发?生事故较多，多数年份安全状况不好 ! E ?一直不安全，每年都要发?生事故 ! 第?二部分：胜任?力指标 ! 下?面是?一些描述建筑?工程安全管理?人员的胜任?力指标，请您根据?自?己的经验就其重要程度?用：“1－5”的数字对以下词语分别作出评判。重要程度定义如下：指各个特征词对于建筑?工程安全管理?人员所具有的重要性如何。评判的?方法是：1代表“?非常不重要”，2代表“不太重要”，3代表“?一般?水平”，4代表“?比较重要”，5代表“?非常重要”。请您根据您的判断从1－5种选择适当的数字填?入相应的栏中。例如您认为“积极?心态”对于成为优秀的成功的企业经营者是“?非常重要的”，请在相应的栏中选择。谢谢您的合作！! ! 序号影响建筑?工程安全管理?人员胜任?力指 标 重要程度 1 23 4 51 ?身体素质2 预防为主 3 民主意识 4 安全?生产法律与法规 5 激励能?力
大学生领导能力开发的影响因素调查问卷 亲爱的同学： 您好：我们组织这次“大学生领导能力开发的影响因素调查活动”的目的是为了能够正确的认识目前我国大学对大学生领导力的重视程度以及大学生领导能力开发的影响因素。 填写本问卷调查时不记名的，希望填写时不要有任何顾虑。 谢谢您真诚的合作！ 1、请问你觉得当代大学生有必要进行大学生领导力教育吗？ A 有 B 没有 2、请问你认为领导者是否有其独特的领导特质？ A 有 B 没有 3、请问你认为领导者是否在突发状况下有良好的应变能力？ A 非常符合 B 部分符合 C 较少符合 D 不符合 4、请问你认为领导者是否符合具有较好的创新性和自信？ A 非常符合 B 部分符合 C 较少符合 D 不符合 5、请问你认为领导者是否符合具有合作精神？ A 非常符合 B 部分符合 C 较少符合 D 不符合 6、请问你认为领导者是否符合具有待人和蔼、热情的特质？ A 非常符合 B 部分符合 C 较少符合 D 不符合 7、请问你认为领导者是否符合具有言行一致、可以信赖？ A 非常符合 B 部分符合 C 较少符合 D 不符合 8、请问你认为领导者是否符合具有社会交往能力？ A 非常符合 B 部分符合 C 较少符合 D 不符合 9、请问你有参加社会实践活动吗？ A 有 B 没有 10、如果你有参加社会实践的机会，你会选择？ A 个人寻找社会兼职 B 学校社团活动
C 任课老师安排的教学实践 D 参加社区组织的活动 11 、请问你认为参加社会实践活动对于提高自我领导力有用吗？ A 非常有用 B 有用 C 一般 D 没用 12 请问你有在班上或其他部门担任（过）干部吗？ A 有 B 没有 13、请问你认为担任学生干部对于提高自己的领导力重要吗？ A 非常重要 B 重要 C 一般 D 不重要 14、请问你认为参加社会实践活动和学生干部能提高自己哪方面的能力？（多选） A 社交能力 B 解决问题的能力 C 过大了人际关系 D 团队合作能力 15、请问你的家人是否会希望你能够提高你自己的领导能力？ A 是 B 不是 16、请问你所在的宿舍和班级是否经常提及和注意培养领导力？ A 是 B 不是 17、请问老师上课时是否注意培养同学们的领导力？ A 是 B 不是 18、请问你所在学校是否举办关于领导力的讲座？ A 有 B 没有 19、请问你是否参加过学校开设的关于领导力的讲座、课程或项目？ A 有 B 没有 20、请问你是否认为学校应该营造领导力开发的校园文化氛围？ A 应该 B 不应该 21、请问你认为是否应该讲领导力教育加入到通识教育中 A 应该 B 不应该 22、请问你认为是否应该讲领导力教育纳入正规的学位课程体系？ A 应该 B 不应该 23、请问你目前我国大学对大学生领导力的教育水平如何？ A 非常好 B 好 C 一般 D 不好
人力资源管理—胜任力模型 胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时尚的概念。许多世界著名的公司，如AT&T 和IBM ，国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。 目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。 引言 探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。 适合做什么？ 应该做什么？ 做了什么？ 人的素质不同层次有： 1、知识：某一职业领域需要的信息。 （冰山上） 2、技能：掌握和运用专门技术能力。（冰山上） 3、社会角色：个体对于社会规范的认知与理解。 5、自我形象：对自己身份的知觉和评价。 6、品质：或者称特质，某人具有的特征或典型的行为方式。 7、动机：决定外显行为的内在稳定的想法。在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如亲和力、影响力），从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。 冰山模型认为，深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果，胜任力模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工
行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。 一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构 胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”，对此词的翻译在国内有多种：胜任力、能力、胜任力模型等，其最早由McClelland提出来的，胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。本文将胜任力操作定义为：个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。也就是一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任岗位要求的技能、能力、特质。 二、基于岗位的胜任力模型建模步骤 胜任力模型是指在特定的工作情境中，驱动个体缺的卓越工作技校的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。 第一步：成立胜任力模型开发项目小组。 要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持；人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解，即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用；外部胜任力模型专家的参与，主要在方法、技术和工具给予指导，因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性；另外需要开发胜任力的部门的负责人参与，一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传，二是减少以后推行胜任力模型的阻力。一般来说，中高层领导1人为项目组长，组员由人力资源管理者2-3人，并在其中选出1人作为副组长负责项目管理，外部专家1人，部门负责人若干。 第二步：岗位分类划分。 如果组织对现有的职位簇没有进行明确划分，则需明确组织的职位簇和需要开发胜任力模型的职位，因此需要通过项目组讨论，对组织现在岗位进行职类职种划分。大体上，组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。另外，由于开发胜任力模型的成本较高，因此先要确定哪些是组织关键岗位，而且必须要开发胜任力模型的岗位。 第三步：确定绩效标准。 绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法，明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效
员工胜任素质模型与任职资格 1．1 胜任素质模型的基本内容 1．1．1 胜任素质简述 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中，胜任素质是指驱动员工作出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、自我认知、特质和动机等的素质集合。 哈佛大学教授麦克利兰是将胜任素质用于实践的第一人。20世纪70年代初，麦克利兰应美国政府邀请，为之设计了一种能够有效预测驻外联络官（FISO）绩效的方法。麦克利兰首先采用行为事件访谈法收集第一手材料，然后通过分析工作表现优秀的和一般的驻外联络官的具体行为特征及各项差异，最终提炼出了驻外联络官胜任工作且能作出优秀绩效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自诞生之日起就被应用到了人力资源工作中的各个方面。实践证明，胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织的竞争力，还能推动企业发展战略的实现。 1．1．2 胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的唯一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1．知识 知识层面既包括员工在某一职业领域从事工作所必须具备的专业信息，如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中所必须掌握的相关信息，如公司知识、产品知识和客户信息等。 2．技能/能力 技能指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，如计算机操作技能、财务分析能力等各项岗位专业技能。 能力指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，如人际协调能力、问题分析
关于讲师训练营领导力培训课程需求问卷调查表 各位家人：博厚大学讲师训练营领导力培训课程拟于2017年3月17-18日举行，为保证本次培训的质量和效果，请您仔细阅读并在独立思考的基础上认真回答和填写以下内容（所选答案或所填写内容务必是您内心的真实反应），我们将对您的反馈进行汇总和分析，该分析结果将作为本次领导力训练营培训课程体系设计的重要参考依据，感谢您的配合！ 请在所选内容前的“□”內打“√”，有特殊说明的除外。 1、您的性别□男□女 2、您的年龄□22-25岁□26-30岁□31-35岁□36-40岁□41-45岁 □46以上 3、您的最高学历□中专□大专□本科□硕士（MBA）□博士 □其他（请注明） 4、您所在的部门（门店）：您的职务： 5、您的入职时间：您在本岗位的工作年限是： 6、您认为您现在在管理上需要提升的领导能力有哪些？（限选7项） □时间管理□高效授权□风险管理□创新管理□情商管理□压力管理□情绪管理□高效沟通□决策能力□激励能力□协调能力 □影响力□团队建设□变革管理□目标管理□员工辅导□业绩管理□管理者的角色□欣赏式探寻□向上管理□迷你高尔夫 □其他（请注明） 7、您认为您所在团队的最大竞争优势有哪些？ □成员之间互相信任□成员的整体素质高□自己的领导能力得到认可□团队分工合理□团队良好的激励机制□其他（请注明） 8、您认为影响您所在团队发展的最重要的因素是什么？ □领导者的能力素养□团队成员的能力素养□团队管理制度 □团队目标的可行性□外界环境的影响□其他（请注明） 9、您所在团队在实现团队战略目标的过程中最大的障碍是什么？（限选5项）
□管理能力较弱□员工素质不高□资金保障不足□业务流程不畅 □工作效率低下□技术水平不高□团队合作不好□对内对外不讲诚信□领导观念陈旧□服务意识差□规章制度不健全□授权不足 □创新能力不足□执行力度差□其他 10、当员工在对某一问题的看法与您不同时，您通常的做法是 □允许员工自己的辩解，并且会采纳正确建议□允许员工发表意见，但只是听听而已，很少采纳□总是试图说服员工接受自己观点□严厉斥责员工的看法，对员工意见不理不睬□其他 11、您认为员工的忠诚度主要来自哪些方面（最多选择三项）？ □获得成功的希望大□有更佳的职业机会□更多的培训与发展机会 □更多施展自己才华的机会□同事之间能够和谐相处□丰厚的薪酬 12、您认为您所在团队的成员分工是否合理？ □没有分工□不知道是否合理□不合理□合理 □如果不合理那么不合理的原因是 13、您所在的团队规模有多少人？ □3人以下□3～6人□7～10人□10人以上 14．您认为您所在的团队成员间的差异是什么？ □不清楚□很小□较大□很明显 15、您希望在领导力培训课程中学到哪些知识或解决哪些问题？（请予以详细说明）
岗位胜任模型 个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 中文名岗位胜任模型性质模型作用确保个人完成工作特点显著区分优秀与绩效 目录 1 定义 2 基本内容 3 建立岗位胜任模型步骤 ?定义绩效标准 ?选取分析效标样本 ?获取效标样本有关胜任特征的数据资料 ?建立岗位胜任模型 ?验证岗位胜任模型 4 作用 ?工作分析 ?人员选拔 ?绩效考核 ?员工培训 ?员工激励 定义 20 世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。 基本内容 1.知识
某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； 岗位胜任模型岗位胜任模型 2.技能 掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； 3.社会角色 个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）； 4.自我认知 对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； 5.特质 某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； 6.动机 决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。 建立岗位胜任模型步骤 定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。
如何提高岗位胜任力 岗位胜任力是从品质和能力层面体现了个体与岗位工作绩效的关系，将工作中表现优秀者和表现一般者区分开来。例如，胜任力出众者具有较强的判断能力，即能够及时的发现问题，采取行动加以解决，并设定富有挑战性的目标；胜任力低下者即不能发现矛盾，也不能很好的解决矛盾，更没有工作谋划与目标。因此提高岗位胜任力是人力资源管理工作中的一个重点，那么，怎样才能胜任岗位要求、做好新形势下的本职工作呢？关键要全面提高自身素质，努力争当“五型”干部。 一、脑中要有全局、心中要有大局、手中要有布局，力求做管理型干部。 不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋一时。善弈者谋势，不善弈者谋子。这些讲的都是一个道理，就是要有全局观念、大局意识、布局安排。只有了解全局，把握大局，通盘布局，才能高站位虑事、高水平谋事、高效率办事。否则，工作容易存在盲区，出现盲点，导致盲目，难免盲从。因此，我们要坚持在全局下思考，学会战略谋划，实现统筹兼顾，努力做到统筹人力资源工作发展和经济社会发展，统筹存量人才激活和增量人才开发，统筹区域人才队伍发展和行业人才队伍协调，使各类人才充分、自由地成长。凡事站高一层，望远一步，努力做到把人力资源工作放到发展的大局下来认识、来把握、来部署、来
推动，使人力资源工作的目标任务围绕发展来确立，人力资源工作的政策措施根据发展来制定，人力资源工作的成效用发展来检验。手中有布局，坚持在布局中推进，结合全局、大局的实际，抢占人力资源工作的先机，努力做到在谋划发展的同时考虑人才保证，制定计划的同时考虑人才需求，研究政策的同时考虑人才导向，部署工作的同时考虑人才措施，不断增强人力资源工作服务大局的针对性、主动性和实效性。 二、理论要精通、知识要融通、信息要贯通，力求做学习型干部。 学习是人一生的永恒主题，更是我们人力资源工作者重中之重的永恒主题。因为人力资源工作是一门科学，只有先学一时才会先干一步，只有深学一点才能高人一筹，要做好人力资源工作，就必须掌握人才的成长规律，精通人力资源管理理论，运用科学的理论指导工作实践，做到站得高、看得远、想得深、干得好。因为人力资源工作的对象就是人才，要做好，就必须融通各类知识，努力拓展自己知识上的长、宽、高。否则，人家谈经济，我们听不懂；人家谈科技，我们没听说；人家谈管理，我们不明白；人家谈艺术，我们门外汉，以无知论有知，以狭窄对宽广，就难以做好人力资源工作，难以服务好我们的工作对象。因为我们所处的时代是信息化的时代，各种信息扑面而来、瞬息万变，要做好人力资源工作，就必须及时把握新情况，了解新信息，用新情况、新信息来指导发展、优化管理、完善工作，一个不善于利用
为了便于企业与贾君新老师在培训课程前有良好的沟通，以下资料提供给企业做课程前的问卷调查： 培训课前基本调研 尊敬的各位同事： 为了配合公司做好此次管理人员内训的前期准备工作，更准确地了解您的培训需求，帮助您从这次培训中获得最大益处，我们真心地希望您在参加培训课之前花上一些时间，如实、详尽地填写本问卷： 问卷填写规则： 本问卷仅作为培训前对您的进一步了解之用，您的任何言论和观点都将受到严格的保护，保证不泄露至任何第三方 请按照您对本问卷的独立理解，尽可能地发表看法、意见、建议、观点；您的任何反馈都是本次培训的宝贵参考意见 请于前回复到： 我们将根据反馈的问卷，抽样进行电话访谈 此次问卷调查的目的是了解贵公司的客观情况、员工对公司管理现状的评价，以及相关方面进行改善的切实需求。 您的见解和建议对于贵公司未来的发展至关重要，问卷匿名填写，我公司承诺本问卷只在咨询顾问和培训范围内做统计和建议依据使用。请您提供客观、真实的信息，以便我们对您的培训需求做出较为准确的判断，从而更好的为您服务。感谢您的积极参与支持。 第一部份：基本情况 1、您是何时进入公司的？（）年 2、您现在所在的部门 3、您的最后学历： （）初中及初中以下学历 （）高中/中专 （）大专 （）本科请填专业: （）硕士及以上,请填专业: 4、您现在的岗位：（单选） （）市场人员 （）品牌部门人员 （）策划人员 （）技术研发人员 （）销售人员 （）基层管理人员 （）中层管理 （）高层管理（经理级以上） 5：您知道公司将为各中层管理者提供内部培训么？ □知道□听说过，不太清楚□不知道
6：根据您个人理解，你认为层管理最主要的能力应该包括哪些技能？ 第二部份：以下多项选择题（如无特别说明，请只选1个答案，并在对应选项上打勾） 一、 1-1您了解公司此次培训的目的吗？ 非常了解一般不太了解不知道（注明原因） 请简单描述您所知道或理解的目的? 1-2您认为是否有必要让公司的每位管理人员都充分了解如何提高自身的管理能力？ 非常必要无所谓没有必要求不知道（注明原因） 请简述为什么? 1-3您认为提高自己的能力与职业素质主要目的是 （）提高影响他人的能力 （）更有效的规划职业方向 （）更有效的提高领导下属的能力,提高团队业绩 （）培养更职业化的经理队伍 （）其他： 1-4您认为公司的发展风险可能来自哪些方面（请按重要性排列，若认为还有其他没有列出的风险，请列在线上）： （）行业的宏观经济政策,一旦竞争优势被打破 （）关键管理人员流失，管理队伍力量变弱 （）技术能力不足，无法满足市场需求 （）从上到下的管理人员好高骛远,不务实 （）增值产品有限，新产品不能及时跟上 （）分配制度的不合理 （）公司的官僚主义现象严重 （）服务质量与商业诚信 （）内部没有竞争机制 ( )公司的物流与供应链管理,内耗加剧 （）其他： 请简单说明为什么? 二、 2-1您是否明确自己工作职责和权力？ 非常明确比较明确不明确很不明确