[摘要]项目群管理是基于组织和项目群战略对一组群体性项目进行的一项综合集成管理，其主要目标是贯彻组织战略意图实现项目群战略目标。因此，项目群管理基于项目管理，高于项目管理，通过有效的组织和管理，实现各项目均衡协调发展，达到项目之间协调合有机融合、资源有效配置和效益最大化。文章利用系统论的观点，将项目群以及组成项目群的各个项目理解为一个有机的整体、一个系统，利用综合集成的方法和思路，提出项目群综合集成策划和管理的原理和方法，分析和总结了项目群策划和管理的基本方法和途径。
[关键词]项目群管理项目管理组织战略综合集成管理
Abstract：Programme Management is the process of controlling and managing a group of projects which areorganized together by the stratagem of the organization.The key purpose of Programme Management is to carrythrough the stratagem of the organization and to achieve the aim of the stratagem.Programme Management isbased on project management and higher than project management.According to efficient organization andadministration,projects working harmonically,limited resource is been distributed to real need.The goal ofthe programme as a whole is achieved. Key words：programme management；project management；strategic management；integrat dprogrammemanagement
1项目群的概念
从不同的观察角度，各界对项目群提出了各种不同的定义。英国关于项目群的词条（在项目管理领域内）的解释是“具有共同战略目标或目的的一批相关的项目”[2]。PMI基于项目的联系提出项目群是一组相互关联并需要进行协调管理的项目[1]；Gray则从项目集群的目的出发，认为项目群是仅仅以协调管理或集成战略层面的报告为目的而进行的项目聚合【2】；Ferns指出项目群是对项目以协调的方式进行管理，通过对相关项目的结构和过程进行组织，以获得比单个项目管理更大的整体利益；更多的学者基于战略角度给出定义：项目群是所有变更行动(包括项目和运作活动)有目的的集合，以实现战略或战术的利益，如
Thiry[2]。Mark-Lycett认为项目群管理是指为了实现一定利益，对一组相关的项目进行集成(Integration)和管理(Management)，而当对单个项目采取独立的项目管理时，这—利益将无法实现，同时这些单个项目是互相联系的圆4[]。系统性是项目之所以组成项目群的主要特征。项目群所属的各个项目是该系统的各个子系统，各个子系统之间具有其内在的层次和结构，并且各子系统之间相互关联，相互影响，共同组成一个有机的整体。各个项目的价值是有联系的，各个项目的价值汇总起来形成项目群的价值，只有所有的项目均完成项目群的整体目标才能实现；项目群实施完成后的功能不是项目群内部各个项目所形成功能的简单叠加，而是大于或者超出其所属项目功能的总和。
2项目群管理的基本特征
1）项目群体管理，即不只着眼于单个项目实施的得失成败，而是站在整个组织的角度，着眼于整个项目群的协调发展，理解项目群、项目之间以及各个项目内部的各个管理领域之间的密切关系，协调制定各项目之间集成管理，保证项目群整体形成和发生效益。
2）战略层次，根据组织的远景和发展战略，明确各项目资源的配置方式，使稀缺资源得到集中使用，达到最大的资源投入回报率。
3）综合性管理的特征，管理工作和实施工作的综合协调问题；项目沟通管理活动-设计交底；项目设备采购活动；各管理领域内容的综合协调问题；时间管理和成本管理之间的综合协调：随时间分布的预算；时间管理和采购管理之间的综合协调。
4）全局性管理的特征，项目生命周期各个阶段、各个责任实体、各项目部位等关系都必须纳入管理范围，予以计划和控制。
5）高层参与，其执行者均为组织高层管理人员，一般称为项目总监。
3项目群管理与项目管理的区别与联系
3.1传统项目管理的假定环境及条件按照传统项目管理理论，项目，通常具有以下定义[22]：1）项目是一系列相互联系的任务；2）项目必须在限定的时间内完成；3）项目必须满足一系列特定的目标，如生产某种产品、提供某项服务，或者实现项目可交付成果，或者实施一项投资。因此，传统的项目管理通常基于以下假定[22]：1）独立的工作系统；2）明确的时间及节点目标；3）确定的外部资源条件。这对单一任务的项目管理来说是恰当的，但是，他没有解决以下问题：1）对组织存在多个项目或者多个项目之间存在相互影响时的制约因素；2）项目目标的确定，项目按照给定目标完成并不能保证组织战略目标的实现，因此，各项目的时间及节点目标是如何确定和实现在项目管理层次不能解决；3）项目管理的技术和方法主要是一种技术，如关键线路法、进度计划、资源平衡方法，着眼于对项目的管理。但是，对于项目高层管理者而言，他所关注的不是实现项目的具体方法和手段，而是组织的整体战略目标的实现。
3.2项目群管理与项目管理的层次及关系项目管理与项目群管理是基于两个不同层次管理
系统，项目群管理基于项目管理并高于项目管理，项目群管理和项目管理互相联系，但又各具特征。项目群管理更侧重于组织的战略，通过对项目的孤立性、模糊性的改善以及对组织发展和最终产品的统筹，获得更大的利益，而项目管理注重计划和执行并提交最终产品。在项目群管理中，项目群经理需在对多个具有不同目标的项目进行协调、平衡和管理，而项目经理是在单一功能的项目内进行管理。相比较单个项目管理，项目群管理存在以下优势：(1)能够在各个独立项目间调节高峰工作量却不增加管理人员，并且在—系列项目完成后无需面临裁员问题；
(2)能够加快多个项目的整体进度；
（3)能够把专家的技能带给每个项目；
(4)执行机构管理人员可以形成强大的后援支持；
(5)有助于新技术和新理念的推广。基于组织战略需要而建立的项目群管理，通过对项目以及项目中的活动更好的组织以创造价值，致力于对组织需求的响应，以更广阔的视野，确保从项目的活动中获得整体的利益。项目群是对现有的和将要开展的—些项目进行集群的一种组织框架，这些项目基于组织的战略建立共同的目标体系，以适应组织内、外部环境的方式互相关联，最终创造出集群个体项目总和的价值。项目群管理就是为了实现组织的战略和项目群的共同目标，应用知识、技能、技术、方法和工具，对项目群进行协同管理。项目群管理注重组织层次的变化，体现组织的战略目标。
4项目群综合集成管理原理与方法
4.1项目群管理任务
1）群体内项目之间协调与融合对项目群内部，各个项目来说均可以相对独立的组织实施，项目的实施目标有可能偏离项目群整体目标。如何将各个独立的项目融合成有机的、相互紧密联系项目群进行管理，达到项目群整体目标是项目群管理者的主要任务之一。同时，对项
目群内部各个项目来说，往往存在相互竞争关系，项目经理所关注的中心往往是自己所负责项目而不是项目群的战略，各个项目经理有可能为组织稀缺资源如资金、人员、设备、场地等展开争夺，竞争的结果有可能影响或制约了部分关键项目的工作或进度，进而使项目群战略目标无法实现。作为组织高层管理者，他的管理目标是组织战略目标的实现和项目群的整体效益，个别项目的并不能保证实现组织的整体战略目标。项目群管理者需要对群体内各个项目进行综合协调，包括进度、范围、时间安排、资源配置等，根据各项目的特点及需求及时调度资金和人员，通过协调各项目的进度计划和资源调配，最终实现整个组织的效益最大化。
2）组织资源在项目之间合理配置根据前述分析，项目群内各个项目之间存在相互竞争关系，各个项目的项目经理及其项目团队所关注的必然是所处项目利益的最大化，而不是项目群利益最大化。比如项目经理为了使自己的项目能够以最好的绩效完成，他们会努力为自己的项目争取最好、最多的资源(材料、人员和资金)，尽管项目本身可能并不需要。这种利益最大化的行为在传统项目管理中可能是有效的，它可以使最重要的项目得到最好的资源并使他尽快完成。但是在项目群管理的环境中，管理的主要目标是项目群目标和组织利益最大化，个别项目过度占用资源必然会造成组织资源的浪费甚至影响其他项目相关资源的获取进而影响组织战略目标的实现。对项目群管理者来说，必须使组织稀缺资源在项目间合理配置，并达到动态平衡和协调，使组织资源发挥最大的效用，促进组织战略目标的实现。
3）项目群及时有效的控制和管理对于项目群尤其是工程来说，其规模一般特别巨大，管理跨度、管理层次远不同于项目管理，管理者如何及时获取和掌握各个项目的进展信息并及时作出决策，解决信息“短缺”和“超载”问题，从而缩短管理流程减少管理层次，实现对项目群的有效管理和控制，是项目群管理者关心和希望解决的重要问题[9]。总之，项目群管理面临的主要问题就是如何在项目群总体目标框架内实现对内部各个项目行之有效的控制和管理，使之按照项目群总体意图进行并达到组织战略目标。
4.2综合集成方法综合集成方法是由钱学森、于景元、戴汝为等知名科学家在对社会系统、人体系统、地理系统等三个开放的复杂巨系统研究的基础上提炼、概括、抽象出的一种新方法，并认为这是现在能用的唯一能有效处理开放的复杂巨系统问题的方法。系统是指为实现一定目标而存在的，由若干相互作用和相互依赖的部分（称为子系统或元素）结合而成的有机整体。而这个系统又隶属于一个更大的复杂系统，成为这一更大系统的一个组成部分。对于开放的复杂巨系统，钱学森在1990年10月16日系统学讨论班上的发言中，指出了它的4个特征[5]。
（1）系统本身与系统周围的环境有物质的交换、能量的交换和信息的交换；
（2）系统所包含的子系统很多，成千上万，甚至上亿万；
（3）子系统的种类繁多，有几十、几百甚至几千种；
（4）从整系统到子系统的层次很多，中间的层次又不认识，甚至连有几个层次也不清楚。这里所谓的层次是指已经认识得比较清楚的子系统到可以宏观观测的整个系统之间和系统结构的层次。综合集成方法的要旨，不在于强调通常意义下的定性与定量相结合的具体方法（这些具体方法在不同学科中是可以大不相同的），而在于强调一种系统研究方式、系统认识方式--这是近些年来的新创新。这种系统研究方式、系统认识方式的实质是以与被研究客体的复杂性相适应的“认识系统”去对付“对象系统”。也就是说，不是用非系统的方式，也不是用简单系统去对付复杂的对象系统，而是构成足够复杂的研究主体，其复杂性高于或相当于被研究的客体。这种综合集成方法就是要把各种行之有效的方法集中起来，形成堪与研究对象相匹敌的综合优势，形成研究主体优于研究对象的整体优势。这种综合集成方法，
把价值判断、直觉判断和科学推理结合起来；不仅通过系统模型（逻辑模型和数学模型）进行模拟和仿真，而且实现了实证研究和经验判断相结合。
4.3项目群综合集成管理的原理通过前述分析可以看出，项目群实质上是一个巨系统，各个项目作为其子系统通过内在或外部关系如目标相关、资源共享、逻辑或空间相互制约等共同形成了一个有机的整体。因此，对项目群的管理必须将其作为一个整体进行系统管理，站在整个组织的角度，以战略性思维站在全局高度，着眼于整个项目群的协调发展，理解项目群、项目之间以及各个项目内部的各个管理领域之间的密切关系，协调各项目之间的范围、资源、进度等，通过项目群内部各项目的协调组织和管理达到组织的战略目标。对项目群的管理可以利用综合集成管理方法，利用系统思维，将项目群作为一个大系统进行综合集成管理。项目群综合集成管理是指为确保项目群内各项目以及各项项目管理工作能够有机的协调和配合所开展的综合性、全局性的管理工作和过程。它包括为达到甚至超过项目相关利益者的要求和期望，去协调各种相互冲突的项目群目标以及各个项目目标，去选择最佳或最满意的项目备选行动方案，以及变更集成控制项目和持续改善项目群工作和方法等方面的内容。项目群综合集成管理主要具有以下3个主要特征：
（1）综合性管理的特征。项目群综合集成管理的最大的特性是它的综合性，即不只注重单个项目的得失成败，不只注重项目群的某一方面或要素。在项目群尤其是大型项目群组管理中，存在许多方面的专项管理工作，如项目群内部具体的各个项目的管理，也存在项目群管理的各个方面如时间管理、成本管理、质量管理、范围管理、风险管理、沟通管理、采购管理、人力资源管理等。项目群具体各方面工作一般也由各个不同的部门或单位来完成，如行政中心项目，各个具体项目均由众多的施工单位组成共同完成各个项目具体工作，只有各个具体项目的全部完成项目群的工作才能最终完成。针对项目群管理，同样由具体部门针对具体方面进行管理，如项目质量、项目进度、项目成本管理一般由不同部门来负责。综合集成管理的主要工作就是采用系统管理方法，综合各方面的具体管理工作，解决信息孤岛综合各方面因素综合进行管理；
（2）全局性管理的特征，即从全局出发，协调和控制项目群各个方面、各个项目和各个局部工作的变动的特性。如前所述，在项目群管理中，各个方面、各个局部或具体工作分别由不同部门或不同管理人员进行管理，这些工作及其管理都是为完成项目群的一项具体任务，实现项目群具体目标而开展的。当项目的外部环境或内部情况发生变化时，项目群的某一个项目或某个局部某一个方面发生变动，这些变动需要一种管理工作进行协调和统一，需要从全局和整体出发进行控制和管理。实施项目群综合集成管理就是实现这一作用的全局性管理工作；
（3）内外结合的协调管理，即全面控制和协调项目群内部管理与外部管理的特性。在项目群实施过程中，对于项目的管理和控制不只是项目群或项目内部的管理和控制，还需要对许多来自外部的影响和因素进行必要的管理和控制。例如对利益相关者在项目群实施过程中提出的各种各样的管理目标和任务的变动要求，项目主管领导对工作提出的新的要求，政府或主管部门的干预等。这些外部的影响因素和变动要求，必须与项目组织对项目的内部管理集成在一起，项目群综合集成管理正是这种将内部因素和外部因素结合起来进行管理的工作。
4.4系统方法由内部各个项目组成的项目群实质上是一个系统，这个系统由位于整个地区、行业及社会这个大系统之中，将项目群作为一个系统来管理，也就是运用系统科学的方法，通过信息反馈与调控，对项目群进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目的目标[11]。将项目作为一个系统管理体制早已有之，典型的案例如宋朝丁渭修复皇宫，在工程实施过程中，他构思了一整套实施方案：首先是挖地沟，把施工工地与自然河道连通，构成一条暂时的人工运河，而挖出的泥土烧制成砖，用作工程所需建材，人工运
“图书馆”项目 工程管理策划书 编制：XXX公司
目录 第一章：工程概况及项目总平面图 1.1项目概况1 1.2项目总平面图 2 1.3项目工程管理的特点和难点 2 第二章：项目的组织架构与岗位职责 2.1 整个项目开发过程中各单位的组织架构及职责 3 2.2项目中心组织架构及岗位职责4 2.2.1项目中心组织架构 4 2.2.2项目中心工作职责及岗位职责 5 2.3监理单位及总承包单位可能的架构及其它10 2.3.1 监理组织架构图10 2.3.2总包组织架构10 第三章：项目的范围划分 3.1项目总平面图11 3.2总承包商施工范围划分11 3.3总承包商、分包商的工作范围12 3.4由甲方另行分包、甲供材料设备、指定品牌材料设备12 第四章：工程进度管理 4.1项目总控制计划15
4.2工程施工进度节点计划15 4.3 工程进度计划的特点16 4.4 工程进度控制措施16 4.4.1总包施工进度计划审核16 4.4.2 施工过程中施工进度计划审核17 4.4.3 总包施工协调管理17 4.4.4 奖惩机制17 4.4.5 甲方分包工程施工进度计划控制17 4.4.6 项目中心内部计划协调18 4.4.7 总包计划控制18 第五章：工程质量及安全管理5.1工程质量与安全管理目标19 5.1.1工程质量管理目标 19 5.1.2安全文明施工管理目标19 5.1.3工程质量与安全管理依据 19 5.1.4 质量与安全管理奖罚措施20 5.2质量与安全管理指导思想21 5.2.1依靠监理的力量控制质量及安全 21 5.2.2优选队伍，杜绝多层转包 21 5.2.3强化过程监督21 5.2.4沟通与支持 22 5.2.5分户验收――把握竣工验收最后防线22
目录 1、项目治理二十条强制规定 2、工程项目前期策划工作治理方法 3、临时工程建设治理方法 4、承包模式治理方法 5、业主月评价制度治理规定 6、“红灯”项目治理方法 7、工程项目督查考核方法 8、工期治理经济责任追究方法 9、工程质量奖罚规定 10、工程质量治理方法 11、区域指挥部施工生产监管治理方法 12、铁路施工项目企业信用评价考核奖罚方法 13、路外施工项目企业信用评价考核奖罚方法
项目治理二十条强制规定 为全面加强项目管控力度，统一认识，加强领导，有效解决项目治理中存在的突出问题，强化现场治理，确保项目安全、质量、效益、进度、信用评价整体可控，特制订本规定。 一、前期策划项目上场后，必须要做好前期策划，制定详细策划书，要紧内容包括：创优规划，安全质量目标，效益目标，工期目标，二次经营目，难点部位，资源配置，任务划分等。 二、临时工程临时工程和驻地建设必须要有规划、有设计，包括工程量清单、造价、安全评估、验收等，并绘制详细的现场布置图和细部设计图，施工前必须要对工程量进行量化，标准要适度，严禁超标准建设。 三、工程量分离项目施工前，必须做好施工图工程量复核工作，必须做好施工图设计与现场实际施工的工程量分离工作。路基土石方施工前，必须要做好路基断面复测工作、做好土石比例划分，按实测断面扣除桥涵等构筑物占用体积计算现场实际施工数量，并以此作为对下计量依据；混凝土梁计算混凝土工程量时，必须扣除钢筋和预应力孔道体积。 四、承包单价项目上场后，上级单位必须及时进行评估，制定临时工程与正式工程的“红线”承包价，对下承包单价必须操纵在“红线”承包价以内。 五、承包模式必须实行“工序清包”模式，除部分钻孔桩、
工程项目的前期策划工作 工程项目的前期策划工作，包括项目的构思、情况调查、问题定义、提出目标因素、建立目标系统、目标系统优化、项目定义、项目建议书、可行性研究、项目决策等。项目的前期策划是项目的孕育阶段，对项目的整个生命期，甚至对整个上层系统有决定性的影响，所以项目管理者，特别是上层管理者（决策者）对这个阶段的工作应有足够的重视。项目前期策划主要从上层系统（国家、地方、企业）的角度出发，所以必须对上层系统的问题、战略和大环境作全面的和足够的调查研究。在项目前期策划过程中不要过早地提出解决问题的方案，特别是项目的技术方案。（案例1）长江三峡工程大事记 长江是中国第一大河，全长6300公里，流域面积180万平方公里，多年平均径流量约9600亿立方米，河流长度和多年平均径流均居世界第三位。 1918年，孙中山先生在《建国方略--实业计划》中对长江提出改良北上游一段方案。从此，三峡工程这个现代水利之梦开始在中国人的心中萦绕。 三十年代，国民党政府组织水利专家对三峡水力进行考察与研究，提出了《扬子江上游水力发电勘测报告》。 1944年，美国内务部垦务局总设计工程师、世界着名高坝专家萨凡奇博士两度应邀赴三峡现场勘测，编写出着名《扬子江三峡计划初步报告》，对坝址选择、枢纽布置、电站装机、水库蓄水能航、工程预算等均有详细计划。 1950年，长江水利委员会成立，着手对长江实施综合治理。 1958年，中共中央首次对三峡工程作出正式决议--《中共中央关于三峡水利枢纽和长江流域规划的意见》。 1970年，长江葛洲坝工程批准兴建。 1984年，中共中央、国务院下发了《关于开展三峡工程筹备工作的通知》，决定成立三峡工程开发总公司筹建处，负责工程筹建。 1985年，全国政协六届三次会议期间，167位委员建议三峡工程不要仓促上马。 1986年，全国412位专家和21位特邀顾问分成14个专题论证专家组参与世界水利史上规模最为宏大的论证工作。
项目管理推行方法及措施 怎样才能实施有效推行项目管理，以期在复杂的项目管理中取得预期的目标与成果呢? 这是每一位项目经理都需要认真思考与面对的问题。尽管许多人都有着项目经理这一头衔，但在整个项目执行过程中却并不能够制定出较好的实施计划，不能够规划好资源安排，从而也就不能够实施有效的项目管理。 要想把握住项目管理的精髓与真谛，项目经理必须清楚自己应该管理、能够管理哪些事项；了解哪些事项将会促使自己采取管理行动，从而能够由此推知自己应该怎样实施有效的项目管理。面对大量的日常工作，从事项目工作的众多人员对项目或多或少地管理和控制，外部众多的项目干系人有意无意的行为对项目进展情况的影响，而且还有大量的工作远远超过了自己的控制范畴和控制能力，都让项目经理感到项目经理到底应该管哪些事项呢怎么样实施有效的项目管理? 一、项目管理的概念 继续进行阐述之前，还有必要了解一下什么是项目管理。因为很多人正是不能够真正明白什么是项目管理，所以也就不能够实施有效的项目管理。 通俗说来，项目管理就是对各类可用资源( 资金、人员、物资、能源、场地、通信等) 进行详细计划、有效组织及管理，
以成功实现既定项目目标的一门学科。
项目管理遇到首要挑战是严格按照项目规定( 通常包括范围、质量、时间及预算) 实现所有既定目标。其次就是优化相应配置，有效集成项目实施所必需的各类投入以满足既定目标的要求。因而，项目管理包含的主要行为有：目标和事件的分析与设计；根据目标制定工作计划；评估并管理风险( 风险管理) ；资源估计与分配；工作组织与任务分配；工程进度控制；工程发展趋势预测；质量管理；变更识别、管理及控制；工程结束。了解项目管理这一概念及其包含的主要行为后，就可以继续进行项目经理职责范围的阐述了。 二、项目经理的职责范围 概括来说，有五件事情是属于项目经理的职责范围。或许有的项目经理觉得自己的职责范围广得很，远远不止五件事。其实，不管你觉得自己的职责范围是五件还是十件，只要你专注于以下五件事的管理，最后就会有一种得心应手的轻松感。而且项目经理无论牵扯到其他哪些事项，归根到底都会对这五件事产生一定的影响。这五件事就是： 1 项目完成所需付出的时间。通常，可以对照已经制定好的项目计划，通过衡量项目的进度来对这一事项做出评定。 2 项目完成需要付出的资源。同样，可以对照项目最初的计划，通过衡量项目资源的消耗( 如人或时、资金等) 对这一事项做出评定。一般来说，这一事项的测定要比测量项目进度难得
工程总承包项目管理方案 为了更好的协调施工,确保项目的施工目标能够达到合同约定的要求,确保各阶段工作在总承包单位的统一协调下有序地进行,特制定本管理办法。 1 总承包项目管理的基本原则 在总承包项目管理中,坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”原则。 2 总承包项目管理的内容与程序 一、总承包项目管理的内容 (1)任命项目经理,组建项目经理部,进行项目策划并编制项目计划。 (2)实施设计管理,采购管理,施工管理,试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立,又要统筹兼顾。 (3)进行项目综合管理、范围管理,进度管理,费用管理,质量管理,人力资源管理,信息管理,风险管理,合同管理等。 二、总承包项目管理的程序 总承包项目管理的基本程序包括: 项目启动、 项目策划(合同范围策划、进度计划估算、费用估算、风险评估、组织机构策划等)、
项目实施(勘查、设计管理,项目开工管理,设备、材料采购管理,设计交底及施工图会审,施工过程管理)、 项目控制(变更控制、进度控制、费用控制、质量控制、风险监控等)、 项目收尾(资料管理、项目交付、合同收费)。 三、总承包项目管理流程 1)确认总承包合同内容,并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析、有效测算及风险评估,为公司决策提供重要依据。 2)成立项目经理部,确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。 3)签订项目管理目标责任书。 4 总承包项目管理的组织 一、公司职能部门职责分工 1、市场部 (1)负责组织设计公司及设备管理部进行EPC工程投标报价。 (2)负责EPC工程合同签订。 (3)按税务管理要求将设备合同与施工合同分别签订。 2、工程造价部 (1)负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。 (2)负责合同价款的分析,调整不平衡报价偏差,合理确定设计费、设备购置费、工程建安费,制定内部计价依据。 (3)负责测算项目设备购置费与工程建安费的成本考核指标,报请公司批复后下达,组织与项目部签订“项目管理目标责任书”,对设备管理部下达设备购置费控制指标。 (4)协助设计院开展限额设计,参与设计阶段的造价控制。 (5)按设备采购与施工分别统计并确认设备销售收入与工程总承包收入。 3、设计公司 (1)参与市场部EPC工程投标及合同签订。 (2)负责EPC工程的设计管理。自行设计,或进行委托分包。 (3)代表公司签订委托设计分包合同。 (4)参与设备管理部设备订货。 (5)派设计代表到项目经理部,进行现场服务。 4、设备管理部 (1)参与市场部EPC工程投标及合同签订。 (2)负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定,负责设备采购合同签订、付款、供
附件1： 工程项目前期策划管理制度 一、工程项目前期策划书编制安排与主要内容 1、工程项目前期策划书编制工作的组织安排 各项目部要成立项目经理为组长，各业务部门负责人为成员的工程项目策划书编制工作小组，结合中标项目特点和重难点等特征，按照工程项目前期策划（模板）组织编制，要求正式工程开工前一个月内完成编制工作，并由项目经理组织项目部班子成员和各部门负责人进行自评审查，再次修改完善后报上级主管部门审查。 2、工程项目前期策划书包涵的主要内容 ⑴工程概况及边界条件； ⑵项目评估（重大风险评估）； ⑶项目总体目标策划； ⑷项目组织策划； ⑸进度计划（重大节点工期）； ⑹施工方案策划（重难点工程方案）； ⑺劳动力资源配置策划； ⑻物资策划； ⑼机械设备策划； ⑽经营目标策划； ⑾质量目标策划（创优规划）； ⑿安全、环保、文明工地目标策划； ⒀信用评价策划； ⒁财务资金策划； ⒂项目文化建设与宣传策划； ⒃相关奖惩办法。
以上内容详见《工程项目前期策划书》编制模板。 二、工程项目前期策划书的评审实施区域联系与分级评审相结合工作机制 1、工程项目前期策划书评审区域联系工作机制 由公司区域分管挂牌领导组织区域内在建项目的项目经理、项目总工程师，以及公司本部相关职能部门进行新中标项目的前期策划评审工作，形成新中标前期策划评审的联系机制。此项工作由公司分管领导组织，公司项管部牵头，在项目部完成工程项目前期策划书编制上报后，组织区域项目部项目经理和总工程师，公司本部项管部（含法律）、施技部、安质部、物设部、人力部、财务部、党群部、办公室等部门参加评审，提出修改建议方案。 2、工程项目前期策划书的评审要点 策划工作要系统总结以往项目的经验教训，覆盖项目重难点、风险点、盈亏点、经营点、闪亮点、重要节点等要素，评审新中标项目的前期策划书，并提出针对性、可操作性的评审意见。为项目快速进场、高效推进奠定良好基础。 三、工程项目策划书评审程序 1、由各项目部自项目中标后一个月内，结合工程项目的特点，要完成工程项目前期策划书的编制，并经过项目部的自审后，由项目经理签字后上报上级主管部门评审。 2、公司项目管理部收到项目部上报的《项目管理策划书》，应及时按业务评审范围将资料分发至各业务部门，各业务部门对项目策划书进行评审后填写评审意见，并及时传递给牵头部门。评审时间原则上不超过10个工作日。 3、公司项目管理部门汇总、收集、整理各业务部门评审意见并反馈给项目部。工程项目策划书评审通过的项目部允许按照项目策划书内容执行。工程项目策划书评审未通过的项目部，按照各相关业务部门提出的评审意见进行补充完善，重新上报上级部门评审，再次评审通过后方可按策划书内容执行。 四、工程项目前期策划制度的考核机制 项目前期策划管理制度将纳入公司项目管理认证以及项目经营绩效考核内容。公司项目管理部门将不定期对各单位项目前期策划执行情况进行检查指导。
案例3－1 上海浦东国际机场大型工程建设项目管理方法的研究与实践 上海浦东国际机场是一个超大型的城市基础设施建设项目，一期工程于1995年6月正式启动，并于1999年9月16日建成通航。浦东国际机场的定位是成为亚太地区的国际枢纽机场，总体规划有四条长4000米、宽 60米的主跑道和4座规模各约为30万平方米的单元式航站楼。一期工程建设一条主跑道、一座航站楼及相应的配套设施，设计的旅客处理能力为2000万人次/年；货物处理能力75万吨/年。浦东国际机场建设指挥部作为机场建设的项目业主，在工程建设过程中对在当今社会环境中大型工程项目管理的方法，进行了有益的探索。 （一）工程建设社会化管理的组织模式 项目的管理组织在建设这样宏大的工程中起着决定性的作用。为了实现浦东国际机场工程建设的社会化管理，机场项目业主以市场经济的思维方法构思项目管理组织的模式，形成了按投资多元化、管理社会化、经营市场化建立工程项目管理组织的总体构想。 浦东国际机场投资多元化必然涉及到工程项目的管理组织问题。作为机场建设管理的主体，机场项目业主当仁不让地对机场总体规划与设计实施强有力的统一领导与管理。场内任何项目的规划设计均必须符合机场总体规划的要求。对于工程的实施，则在制定统一的规则后，组建由相关单位构成的建设分指挥部，与其签订委托合同，将工程交由其进行管理。除此之外，充分借用和发挥社会专业力量，将部分专业工程委托给社会化的专业部门或机构。这样，形成了机场项目业主与建设分指挥部、社会专业机构，以经济关系建立起来的、具有特色的大型项目的工程项目管理组织结构模式，实现了工程项目的社会化管理。 在工程的具体事务管理中，机场项目业主充分利用市场机制为机场建设管理提供服务，得到了有力的社会支撑。如机场项目中某些设备的采购、货物的仓储、大宗材料的运输和有关的辅助服务等均按市场原则通过经济合同来实现。 社会化管理使业主的工程事务管理工作量大大减少，业主班子的人员规模可以降低至最低点，项目管理工作的效率和效果得到提高。机场项目业主由此可以集中精力管理重大问题，在整个建设过程中定思路、定标准、定制度，一手抓规划设计，一手抓工程招标和合同管理，在总体上就把握机场建设的方向。各建设分指挥部、社会专业机构在统一的规范和规则下，各司其职，负责相应专业工程的具体实施工作。 （二）工程无标底招标采购的方法及实践 浦东国际机场一期工程建设总投资达130多亿元人民币，其中单体项目众多并且复杂，工程的招标采购是一项非常艰巨的重要工作。为了真正地实行公开、公平、公正的工程招标与采购，浦东国际机场形成并确定了工程招标采购的总体构思。其核心思想和总则是：在工程招标采购中要“剥夺每一个人的特权”，工程招标采购中的权力必须受到监督。在这样的指导思想下，机场项目业主根据浦东国际机场的实际，进一步对工程招标采购的方式和方法进行了探索，在上海市有关部门的支持下设计出一系列有关工程招标采购的组织方法、管理办法和规章制度，具体包括：无标底工程招标的方法、科学公正的评标办法、承包商资质信用的预审控制方法、招标采购的组织机制、工程招标文件的编制方法、工程招标中的技术处理方法和实施闭口总价合同的措施等。 无标底工程招标是在浦东国际机场建设中采用的一套完整的工程招标方法，它的核心是在工程招标时不编制招标的标底。无标底工程招标的衡量准绳和评标尺度不是“标底”，而是通过一套严密、科学的招标操作程序和评标办法来决定工程合同的授予者。实施无标底工程招标，按市场规律组织公开、公平、公正的竞争，排除了人为因素的干扰，保证了评标结果的客观性和公正性。 实施无标底工程招标，实质上对招标工作提出了更高的要求和挑战，在市场发育不完善
储蓄业务项目管理计划书 1．简介 项目概述 本项目要开发一个银行系统，系统一共分为储蓄业务、贷款业务、外汇交易、网上银行、信用卡业务和系统管理六个子系统。本团队负责其中的有关储蓄业务 的子系统。通过团队合作开发整个子系统，使团队成员获得软件工程开发的实际训练。本系统采用目前主流的B/S开发架构，将与整个银行系统一起发布。不单独发布。交付的产品包括可执行的文件、源代码、技术文档与用户使用手册等。本系统的开发过程中的主要工作是子系统需求分析、系统总体设计、子系统源代码开发、子系统测试、交付团长进行最后的集成、整个系统的测试。关键里程碑是制定项目管理计划书、制定需求设计规格说明书初稿、制定系统设计报告的初稿、进行子系统运行情况的检查与测试、进行系统集成后的运行情况的检查与测试。项目所需工具是个人电脑和开发工具。进度为11周，工程量为3人/天。 项目范围说明 （1）提交文档：项目管理计划、需求规格说明，设计报告、测试报告、用户使用手册和项目个人总结。其中项目总结为每人一份，每个小组所有成员的总结装订在一起；其余文档每组提交一份。每个团队可将各小组的文档综合到一起，各小组也可自行分开提交，具体方式由团队内部协商确定。所有文档需要提交电子版和打印稿。 （2）源程序检查：一共两次。第一次检查每个小组的子系统运行情况。第二次检查每个团队内六个小组集成后完整的银行系统运行情况，检查完成后需要提交程序源文件和可执行的系统。程序检查安排在上机时间进行。 软件项目计划书的演化 软件项目计划书在第三周周末前经由小组讨论、共同撰写、汇总整合三步骤形成初稿，第四周以后根据项目的进展可以对其进行修改，需要有组员提出修改意，在全体会上讨论通过，并由组长整理修改意见并作出相应的修改。其余组员同步获得更新稿。 2．项目组织管理 过程模型 表1.过程模型表 团队的分工与合作
工程项目管理策划规定 一、目的 为规范我司项目管理，提升项目管理水平，特制定本规定。 二、适用范围 本规定适用于我司承接或以集团名义承接但由我司施工的所有新建、扩建、改建工程。 三、工作内容 3.1项目管理策划 3.1.1项目管理策划是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导性文件，是公司考核项目部的重要依据。 3.1.2本规定中的项目管理策划是指项目施工合同签订后，项目开工前对项目管理进行的策划。 3.2项目管理策划编制依据 依据《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）、工程招标文件、工程合同及相关文件、项目环境及同类项目相关资料、公司项目规范管理体系文件，并符合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。 3.3项目管理策划的编制 3.3.1项目管理策划应根据提炼出来的招投标文件关键点，结合施工合同、项目规范管理文件、项目实际情况等编制而成。其格式采用附后模板。 3.3.2项目管理策划应在签完施工合同后、项目开工前编制完成，一般应在中标通知书送达后10个工作日内完成编制工作。 3.3.3先由公司领导班子决策项目管理重要事项，再由办公室组织总部各部室、拟成立的项目部班子成员编制项目管理策划。
3.3.4项目管理策划施工项目部关键岗位人员配备标准（附表），原则上应一次性完成全部内容。如为合同未签订但须马上开工的项目、有特殊原因导致个别决策须滞后作出的项目，开工前完成大部分策划内容，待条件具备时再对该项目管理策划进行补充与完善。 3.3.5项目管理策划包括下列主要内容，可根据需要增加其它内容： （1）项目概况 （2）项目管理模式 （3）项目班子成员 （4）项目管理制度 （5）项目主要经营预测 （6）项目资金收支预测 （7）材料、设备、分包队伍管理 （8）项目进度管理 （9）项目质量管理 （10）项目安全与文明施工管理 （11）项目技术管理 （12）项目风险管理 3.3.6项目管理策划的内容要精炼，表达要清楚，指标要真实。 3.4项目管理策划审批 3.4.1项目管理策划必须在项目开工前办好审批手续，无特殊原因的应在中标通知书送达后15个工作日内办妥审批手续。 3.4.2以集团公司资质承接的以下项目，执行A类项目管理策划流程，其项目管理策划由集团公司分管生产领导审批。
实施项目管理的具体做法与典型经验项目管理过程中，难免会遇到各种各样的困惑和瓶颈，项目经理往往需要在一个临时的、虚拟的团队架构中，发挥自己的影响力，并达成项目的目标。 一、实施项目管理的典型经验 一般来说，项目管理分成启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段，每个阶段都有一些要点值得项目经理重点关注。做到知己知彼，能让我们的管理工作更有章法。 在启动阶段，首先要澄清项目目标，找准项目背后的问题所在；其次找准项目干系人，特别是潜在的支持者和反对者，团结一切可以团结的力量；最后就是风险评估，结合公司内外部的环境，做出风险预案。 在计划阶段，首先要组建项目的核心小组，成员要能满足项目对于经验、技能和资源的要求；其次就是完成任务分解，跟据“横向到边，纵向到底”的原则，使项目的颗粒度足够分解到个人或小组可完成、可测量的程度；最后就是进度的安排，为各项任务设定责任人、完成时间并匹配所需资源。特别提醒注意的是，所有责任一定要到人，不然会事倍功半。 在实施阶段，首先要带好团队，通过基于事和基于人的方式对团队进行激励；其次管理项目进度，通过会议、文档及相关的项目管理工作，使项目有序稳步推进；最后就是处理好沟通协作的问题，特别是跨部门的沟通问题，争取让各方都能在协作中实现各自价值。这里我想特别提醒一下，协作的基础是价值共享，项目经理要争取让协作各方能够获得或物质、或荣誉、或情感上的回报，这样的协作关系才持久。 在控制阶段，首先需要识别计划的偏离，判断变化影响的是任务还是目标，因势而变；其次用好控制工作，包括费用表、人员负载量表等，使项目资源与项目进度相匹配；最后设定并管理项目的里程碑，通过不断实现“小”的胜利，来实现项目“大”的成功。 在收尾阶段，首先就是总结汇报，通过有效的形式呈现项目成果，
宁波科学探索中心管理有限公司 跨部门协作项目考核办法（暂行） 第一条为提高公司各类外部及内部拓展项目的运作效率，充分调动跨部门协作工作人员的积极性，现结合本公司实际情况，特制订本办法。跨部门协作项目管理是从公司的角度出发，对整个项目在实施结束后所取得的成果进行评估，对参与项目的人员进行绩效考核的一种人力资源管理方式。 第二条跨部门协作项目组成立需形成书面文件，内容涵盖项目内人员组成及分工、借调人员所需承担的工作职责、任务界面、工作时间等，经项目负责人、分管领导及总经理审批后，在项目开始前递交至综合管理部完成报备。 第三条项目结束后，项目负责人应递交《跨部门协作项目结案书》，经项目小组自我评估项目情况、后续执行情况，分管领导审核及总经理审批后，递交至综合管理部完成考核。（详见附件一）第四条《跨部门协作项目考核表》反映了该项目的整体执行情况，项目考核结果（即项目完成情况）分为I、II、III、IV四个等级；分别代表I（创造性地完全超乎预期地达成目标）、II（明显超越目标）、III（达成目标）、IV（与目标存在很大差距）共四等；对应的系数分别为1.5、1.2、1、0.5。（详见附件二） 第五条《跨部门协作项目人员考核表》反映了该项目参与人员的个人考核情况，由项目小组负责人、分管领导、公司领导打分完成。分为A、B、C、D四等，分别代表优秀、良好、称职、不称职，得分分别为5分、3分、1分以及0分。（详见附件三） 第六条项目激励： 一、跨部门协作小组成员可根据项目考核结果，在项目收益中提取一定比例的金额作为额外报酬，具体比例由公司经营层商议后决
定。 二、在公司年度考核体系、晋升体系、年薪调整体系中，本年度内参加项目的人员可根据所参加项目得分获得“加分项”。根据“项目得分= 项目考核结果系数X 人员考核情况得分”，最终得到加分项分数。公司经营层将根据各人员加分情况，综合考虑该人员的晋升加薪等情况。 第七条取消项目考核资格条款（以下任一条件）： 一、项目组成员未完成原部门所应承担的本职工作； 二、项目无法在规定时间内完成； 三、造成重大责任事故。 第八条本办法自发文之日起生效，由综合管理部负责修订与解释。
水电站工程项目管理策划
目录 第一篇项目剖析 (1) 1项目基本情况 (1) 2项目管理的合同范围 (1) 3项目管理目标 (2) 4工程及项目管理的重点、难点分析 (2) 第二篇项目组织构架及项目管理组织方案 (6) 1项目的合同结构及各方关系 (6) 2项目管理组织及人力资源计划 (7) 第三篇项目管理工作分解结构 (11) 1项目管理工作分解结构 (11) 2项目管理工作责任矩阵 (13) 第四篇项目管理实施方案 (14) 1工程采购管理 (14) 2设计管理 (18) 3进度、合同管理 (23) 4投资管理 (32) 5质量管理 (41) 6安全管理 (46) 7风险管理 (53)
8沟通协调管理 (58) 9资料信息管理 (63) 10项目收尾管理 (66) 11项目成功实现的假设 (68)
第一篇项目剖析 1 项目基本情况 项目名称：某水电站工程 项目业主： 工程地点： 工程总投资：21460.77万元 资金来源：自筹及银行贷款 项目管理服务期： 主要任务：工程开发任务为发电 水电站工程水库正常蓄水位1173m，额定水头44m，总库容970万m3，总装机规模为20MW。大坝为混凝土双曲拱坝，最大坝高67m，坝顶高程1177m，枢纽总体布置方案：混凝土挡水坝+坝顶溢洪道+冲沙放空底孔+右岸发电引水隧洞+取水口＋右岸地面厂房＋升压站。 初步设计之前各阶段的勘测设计已经完成并通过相应的审查或获得批复，初步设计已审查通过，报批稿已经提交；项目涉及的相关专题工作已基本办理完毕；本工程项目资金已经落实。 2 项目管理的合同范围 依据《某水电站工程建设项目管理服务合同》（合同编号：2012-某某某某-某某-某某）、某水电站工程项目管理招标及合同文件，界定项目管理的合同范围如下： （1）依据《某水电站工程初步设计报告(审定稿)》界定的工程规模和功能，对某水电站工程从工程招标、工程四通一平、工程材料
工程部管理办法 （实施细则） 为贯彻执行公司的管理战略和经营思路，加强工程部日常工作的管理，提高员工的工作积极性和责任心。使工程部员工热爱公司事业，维护公司声誉，保护公司利益，更好的完成各项任务，更好的遵守公司的各项规章制度；结合《公司内部管理制度》，保证各项工程项目的质量、进度计划和各项经济指标的顺利完成，协调好工程部内部运行及与衔接各部门之间的工作关系，统一、规范管理，持续提高技术积累，特制定本细则： 适用范围凡经本公司录用的所有工程人员（包括试用期员工）。第一章总则 1、建立并执行工程项目、出差、施工机会竞争上岗、优胜劣汰的竞争机制； 2、建立并实现所有工作任务分解到人、责任明确到人的责任管理机制，在责、权、利明确的基础上实行绩效与奖惩相结合、工程质量及工程效率（工程进度）与项目奖惩相结合的激励机制； 3、实行工程项目施工负责人与工作计划、工作计划与工作效率（工作进度）、工作效率（工作进度）与工作过程跟踪三位一体的过程管跟踪理模式； 4、不断通过经验积累及发展壮大，丰富和拓展工程部人才建设、技术建设、资料建设。
注：本细则中各类工作申请表，相关管理人员应提前打印备用，按本则要求填写并报办公室；如因公差在外的，可以提交电子报表，电话沟通后留作备案，返司后应立即补办相关手续，否则不予核销。 第二章管理制度 一、员工守则 1、自觉遵守国家法律、法规和公司的各项规章制度。 2、遵守公司的上下班制度，不准迟到早退，上班时间不准私自外出（无工程任务时），特殊情况须有分管领导的批准方可外出（半天内口头请假、半天以上须书面请假）。 3、严格遵守公司请假制度，请假人使用公司统一的请假条，请病假应出示医院有效证明。 4、严禁向外单位或个人泄露公司的各项技术、安装工艺、器材和客户资料。 5、要端正工作作风和提高工作效率，不得办事拖拉和不负责任。 6、服从主管领导的工作安排，努力工作，保质保量的完成任务。 7、严格公司电脑使用管理规定，上班时不得使用电脑从事与工作无关的事情。 8、所有员工应团结友爱、和睦相处，遇到困难，所有员工应及时帮助解决。工程部管理细则 9、不损人利己、不讥讽挖苦、不窥探他人隐私、不对他进行人身攻击，不以工作以外的事情议论他人。 10、接听、拨打电话要文明礼貌，必须使用文明用语。
附件1: 工程项目前期策划管理制度 一、工程项目前期策划书编制安排与主要内容 1、工程项目前期策划书编制工作的组织安排 各项目部要成立项目经理为组长,各业务部门负责人为成员的工程项目策划书编制工作小组,结合中标项目特点与重难点等特征,按照工程项目前期策划(模板)组织编制,要求正式工程开工前一个月内完成编制工作,并由项目经理组织项目部班子成员与各部门负责人进行自评审查,再次修改完善后报上级主管部门审查。 2、工程项目前期策划书包涵的主要内容 ⑴工程概况及边界条件; ⑵项目评估(重大风险评估); ⑶项目总体目标策划; ⑷项目组织策划; ⑸进度计划(重大节点工期); ⑹施工方案策划(重难点工程方案); ⑺劳动力资源配置策划; ⑻物资策划; ⑼机械设备策划; ⑽经营目标策划;
⑾质量目标策划(创优规划); ⑿安全、环保、文明工地目标策划; ⒀信用评价策划; ⒁财务资金策划; ⒂项目文化建设与宣传策划; ⒃相关奖惩办法。 以上内容详见《工程项目前期策划书》编制模板。 二、工程项目前期策划书的评审实施区域联系与分级评审相结合工作机制 1、工程项目前期策划书评审区域联系工作机制 由公司区域分管挂牌领导组织区域内在建项目的项目经理、项目总工程师,以及公司本部相关职能部门进行新中标项目的前期策划评审工作,形成新中标前期策划评审的联系机制。此项工作由公司分管领导组织,公司项管部牵头,在项目部完成工程项目前期策划书编制上报后,组织区域项目部项目经理与总工程师,公司本部项管部(含法律)、施技部、安质部、物设部、人力部、财务部、党群部、办公室等部门参加评审,提出修改建议方案。 2、工程项目前期策划书的评审要点 策划工作要系统总结以往项目的经验教训,覆盖项目重难点、风险点、盈亏点、经营点、闪亮点、重要节点等要素,评审新中标项目的前期策划书,并提出针对性、可操作性的评审意见。为项目
工程项目的前期策划 第二章工程项目的前期策划 第一节工程项目的前期策划工作 1 第二节工程项目的构思 2 第三节工程项目的目标设计 3 第四节工程项目的定义 4 5 6 第五节工程项目的可行性研究 第六节工程项目前期策划中的几个问题 本章提要 1.工程项目的前期策划工作,包括项目构思,情况调查,问题定义,提出目标因素,建立目标系统,目标系统优化,项目定义,项目建议书,可行性研究,项目决策等. 2.项目的前期策划是项目的孕育阶段,对项目的整个生命期,甚至对整个上层系统有决定 性的影响,所以项目管理者,特别是上层管理者(决策者)对这个阶段的工作有足够的重视. 3.项目前期策划主要从上层系统(国家,地方,企业)的角度出发,所以必须对上层系统的问题,战略,和大环境作全面的和足够的调查研究.在项目前期策划过程中不要过早地提出解决问题的方案,特别是项目的技术方案. 工程项目的确立是一个极其复杂的同时又是十分重要的过程.要取得项目的成功,必须在 项目前期策划阶段就进行严格的项目管理. 工程项目与可行性研究的区别: 1.可行性研究的意图是怎么产生的为什么要做,以及对什么做可行性研究 2可行性研究研究要有很大的花费. 3.可行性研究的尺度是怎么确定的可行性研究是对方案完成目标程度的论证.在可行性 研究之前就必须确定项目的目标,并以它作为衡量的尺度,同时确定一些总体方案作为研 究对象. 第一节工程项目的前期策划工作 一.概述 二.项目前期策划的过程和主要工作 项目的确立必须按照系统方法有步骤地进行. 1.工程项目构思的产生和选择.这种构思可能很多,人们可以通过许多途径和方法(即项目或非项目手段)达到目的,那么必须在它们中间作选择,并经权利部门批准,以作进一步的 研究. 2.项目的目标设计和项目定义. 3.可行性研究.即提出实施方案,并对实施方案进行全面的技术经济论证,看能否实现目标.它的结果作为项目决策的依据. 项目前期策划的过程可由图2-1所示. 图2-1 项目前期策划过程 反 馈
项目管理的基本原理和方法 项目管理是一种科学的管理方式, 项目管理贯穿于项目实施的全过程, 项目管理的关键内容是进度、费用和质量的相互协调、相互制约、相互适应, 同时项目管理的组织与领导又是项目成败的关键。目前越来越多的企业逐步认识到项目管理的重要性, 相信在公路工程的各个领域都将会采用项目管理, 这样产生的高效率和高效益是可观的。 关键词项目管理三坐标管理原理 我们在工程设计、工程施工、软件设计、举办会议等项目运作过程中所遇到的进度随意拖延、费用严重超支、质量难以保证等问题往往不是技术原因造成的, 而是源于僵化的管理习惯和错误的管理方式。正因为如此, 基于“项目”的科学的管理方法——项目管理, 正受到各国政府的重视。世界许多大的集团和机构均已全面采用项目管理进行运作和管理。随着计算机技术和信息产业的发展, 项目管理也进入了一个崭新的发展阶段。当务之急我们应该转变观念, 在重视学习世界先进技术的同时, 更应重视学习世界先进的管理方法。 1 项目管理的基本概念
目前国际上对于项目管理还没有一个统一的定义。主要因为: 项目管理是一整套科学的管理体系和方法, 很难用几句话对其进行全面而精确的概括, 为此只能从不同的角度对其进行描述 描述1: 项目管理是在项目运作过程中, 综合应用各种知识、技能、手段和技术以完成项目预期的目标和满足项目有关方面的需求。 描述2: 项目管理是以项目为对象的一种科学的管理方式, 它以系统论的思想为指导, 以现代先进的管理理论和方法为基础, 通过项目管理特色的组织形式, 实现项目全过程的综合动态管理, 以有效地完成项目目标。 另外项目管理还有其它含义: 项目管理既是一种科学的管理活动, 也是一门新兴的管理学科。 2 项目管理的工作内容 项目管理认为, 各种项目的生命周期均可分为C、D、E、F 四个阶段。各个阶段具有各自的工作方法和工作内容。 (1)C 阶段。即概念阶段, 该阶段的主要内容有: ①调查研究、收集数据; ②明确需求、策划项目; ③确立目标;
工程项目管理策划书 工程项目管理策划书 1 一、程项目概况 （一）项目特征 工程地处区，西临，南靠，北临，是由住宅、停车场及各种配套设备、小区道路及环境工程组成的中高档次住宅及沿街商业，总建筑面积M2，工程施工阶段的具体内容有： 1.平基土石方 2.建筑工程：包括基础工程、主体工程、装饰工程等。 3.给排水工程：包括室内外生活给水系统、室内外消防给排水系统、室内外生活污水、废水、雨水等排水系统。 4.电气工程：包括高低压供电系统、防雷接地系统、照明系统等。 5.自动化工程 （二）工程特点概述 1.此项目地处区，施工过程中对周边环境必须给予充分的注意。 2.施工工期紧，且直接影响到商品房销售业绩，工期必须严格控制。 3.中高级住宅小区，施工质量和投资必须严格控制。 二、项目管理的组织机构 （一）工程项目管理的组织格局
（二）针对本项目的项目特点和工程特征，组建如下适 合本项目的管理机构，在今后实施过程中，视工程进展情况，可进行适当的补充和调整。 三、职责范围 （一）施工阶段的质量控制 1.质量的事前控制 1）掌握和熟悉质量控制的依据。 2）施工场地的质量检查验收。 3）施工队伍的资质审查。 4）工程所需原材料、半成品的质量控制。 5）施工机械的质量控制。 6）审查施工单位提交的施工组织设计。 7）施工环境、管理环境改善的措施。 A.协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。 B.协助施工单位完善质量保证工作体系。 C.主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关 部门的支持和帮助。 D.审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法 方案。 E.审核施工单位制定的成品保护措施。 F.协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。 2.质量的事中控制
中冶成工建设有限公司 工程项目施工策划管理办法 第一章总则 第一条为了规范工程项目施工管理,使项目的各项工作始终处于受控状态,在开工前,须针对每个项目的实施进行策划。特制订本办法. 第二条本办法适用于公司或分（子）公司承建的所有工程项目的施工策划。当遇到分阶段实施的工程等情况时,项目施工策划可按阶段或按部位进行。 第二章项目施工策划编制、审批 第三条工程中标或合同签定后、工程开工前，由项目经理负责编制工程项目施工策划。 第四条每个工程项目应至少编制一份工程项目施工策划，凡按《公司施工技术管理能力评定及管理办法》编写了施工技术管理方案的项目，经分公司施工经理同意，可以替代工程项目施工策划。 第五条分公司工程管理部负责审核工程项目施工策划，并报分公司施工经理审批后方可实施。 第六条重、特大项目施工策划需报公司工程管理部确认并存档。 第七条工程项目实施过程中,当项目情况发生重大变化(如业主对工期提出新的要求或对工程范围进行调整、工程实施环境发生改
变等)时，项目部应对《工程项目施工策划》进行调整、修订，并按原审批程序重新进行审批后，方可实施。 第三章编制内容 第八条工程项目施工策划的编制依据： （一）合同规定,包括招标文件、合同文件、重大变更洽商等; （二）法规要求,包括法律法规、标准、规范等; （三）公司的质量环境职业健康安全管理体系文件; （四）公司的相关管理文件； （五）施工图等设计文件； （六）工程所在地的法令法规和施工环境（自然环境、社会环境、人文环境、交通环境等），以及可利用的建筑资源条件（建筑材料、施工机械设备、施工周转材料、劳动力资源状况、施工协作资源的能力状况等）。 第九条工程项目施工策划应编制的主要内容： （一）项目经理授权：明确项目经理部的经营模式和管理模式，项目经理与公司签署的承包协议中规定的项目经理的权限。 （二）工程概况和工程施工技术条件及特点、难点 1、简述工程情况。 2、详细介绍工程的“难、新、特、异”和存在的重大危险源，以及对工程存在重大影响的环境因素和地质条件等。 （三）项目管理目标 根据合同承诺,结合公司的技术、质量、进度管理要求,及本单
项目管理基本框架 一：按照项目生命周期展开的知识体系： 1）完成项目实施，全面投入使用。 2）完成项目计划和设计做出项目的决策。 阶段一：定义和决策，阶段二：设计和计划，阶段三：实施和控制，阶段四：完工和交付。 二：按照项目管理动态管理过程展开的知识体系： 项目初始过程，项目计划过程，项目实施过程，项目控制过程，项目结束过程。 三：按照项目静态管理过程展开体系： 综合集成管理，范围管理，时间管理，费用管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理。 项目管理的基本框架：1项目和项目管理概述2项目组织与项目团队3项目管理的静态管理体系4项目收尾与项目后评价 1）项目和项目管理概述 项目的定义：一个特殊的，将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 项目的特征：
1项目实施的一次性；2项目的独特性；3项目目标的明确性；4项目作为管理对象的整体性；5项目与环境之间的相互制约性；6项目结果的不可逆转性 项目的生命周期的阶段划分及特征： 概念阶段，开发阶段，实施阶段，结束阶段。 其特征是： 1项目资源的投入具有波动性；2项目风险程度逐渐变小；3项目干系人对项目的控制力逐渐变小 项目干系人：指积极参与项目，其利益在项目执行中或者成功后受到积极或者消极影响的单位和个人。 其包括：客户和委托人，项目发起人，项目经理，执行组织，其他的与项目有利益关系的组织和个人。 项目管理的定义：项目管理就是将知识，技能，工具和技术应用与项目活动之中，以满足项目的要求。 项目管理的特征：1项目管理是一项复杂的工作2项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想3项目管理的组织具有特殊性，4项目管理具有创造性5项目经理在项目管理中起着非常重要的作用6项目管理的方式是目标管理7项目管理的方法，工具和手段具有先进行，开放性。
工程项目管理策划书 工程项目管理策划书1 一、程项目概况 （一）项目特征 工程地处区，西临，南靠，北临，是由住宅、停车场及各种配套设备、小区道路及环境工程组成的中高档次住宅及沿街商业，总建筑面积M2，工程施工阶段的具体内容有： 1.平基土石方 2.建筑工程：包括基础工程、主体工程、装饰工程等。 3.给排水工程：包括室内外生活给水系统、室内外消防给排水系统、室内外生活污水、废水、雨水等排水系统。 4.电气工程：包括高低压供电系统、防雷接地系统、照明系统等。 5.自动化工程 （二）工程特点概述 1.此项目地处区，施工过程中对周边环境必须给予充分的注意。 2.施工工期紧，且直接影响到商品房销售业绩，工期必须严格控制。 3.中高级住宅小区，施工质量和投资必须严格控制。 二、项目管理的组织机构 （一）工程项目管理的组织格局
（二）针对本项目的项目特点和工程特征，组建如下适合本项目的管理机构，在今后实施过程中，视工程进展情况，可进行适当的补充和调整。 三、职责范围 （一）施工阶段的质量控制 1.质量的事前控制 1）掌握和熟悉质量控制的依据。 2）施工场地的质量检查验收。 3）施工队伍的资质审查。 4）工程所需原材料、半成品的质量控制。 5）施工机械的质量控制。 6）审查施工单位提交的施工组织设计。 7）施工环境、管理环境改善的措施。 A.协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。 B.协助施工单位完善质量保证工作体系。 C.主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。 D.审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。 E.审核施工单位制定的成品保护措施。 F.协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。 2.质量的事中控制