胜任力分级标准
1、学习级：通过按指令做事而做出贡献，特点是：（1）学习本岗位工作所需的知识和技能；
（2）具有初步的，较为基本的技术和胜任力；
（3）积极学习相关的专业经验和知识。
2、应用级：通过自己能独立工作而做出贡献，特点是：（1）具有独立完成工作所需的知识和技能；
（2）开始发展相关领域的知识。
3、拓展级：通过自己技术专长而做出贡献，特点是：（1）具有独立完成工作所需的知识和技能；
（2）能够为他人提供一些专业支持；
（3）跟踪本专业的发展动态，娴熟掌握相关知识。
4、指导级：通过他人而做出贡献，特点是：
（1）具有深度与广度相结合的专业知识和技能；
（2）具有创新思想和方法；
（3）作为资源为他人提供有效的指导；
（4）为他人提供业务增长的机会。
5、领导创新级：通过战略远见而做出贡献，特点是：（1）可根据专业判断制订战略；
（2）推动专业水平的发展；
（3）专业水准为同行认可。
胜任能力分级描述
1、团队合作
定义：
团队合作指与他人通力合作，成为团队中的一部分一起工作，而不是分开工作或相互竞争。团队成员的身份不需要正式定义，只要是来自不同层级和部门的人员彼此相互沟通，以便解决问题或完成计划，就是以团队形态运作。
团队合作也被称为：群体管理、群体促进、化解冲突、管理部门的气氛、激励他人。
团队合作的级别定义
2、责任心
定义：
为了完成设定的目标，主动、负责地独立开展工作，而不是由于来自监督和上级主管的压力；当发生失误或问题时能主动报告，毫不隐藏、隐瞒和推诿并主动承担更多的责任。
3、诚信
一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致”，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。
4、主动性
定义：
主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机会。具有这种品质也被称为决断力、行动、策略性的未来导向、把握机会和前瞻性等。
5、人际理解力
定义：
人际理解力表示一种想去理解他人的愿望，能够帮助一个人体会他人的感受，通过对他人的语言、动作等理解分享他人的观点，把握他人没有表达的疑惑和情感，并采用适当的语言帮助自己和他人表达情感。
人际理解与沟通也被称为：同理心、倾听、对他人的敏感度、洞悉他人的感觉、诊断式的了解。
6、学习能力
定义：
学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能力强的人往
往对事物具有较强的好奇心希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。对于自己专业方向上的最新发展和动向比较了解，并能够意识到这些最新的方法或技术对于自己所从事的产品开发或整个产业可能产生的影响。
7、进取心（成就导向）
定义：
成就导向就是希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准。这个绩效标准可能是个人自己过去的表现（积极的改进）；可能是一种客观的衡量标准（结果导向）；可能是比他人做的更好的业绩（竞争力）；可能是自己设定的具有挑战性的目标甚至是任何人从未做过的事（创新）。
成就导向又可以被称为：结果导向、效率导向、关注标准、专注改善、资源的充分利用。
8、客户服务导向
定义：
客户服务导向指具有帮助或服务他人、满足他人需求的愿望，将努力的焦点放在发掘和满足客户的需要上。
客户服务导向也被称为：协助与服务导向、以客户需求为焦点、称为客户的伙伴、末端使用者的焦点诉求、重视满意度。
9、自信
定义：
自信是一个人面对挑战或各种挫折时，对完成一项任务或采取某种手段完成任务或解决问题所表现出来的信念。自信是大多数杰出表现者模型的一项要素。
自信也被称为：果断力、自尊、独立、强烈的自我概念strongself-concept、愿意承担责任。
10、影响力
定义：
影响力表明了一种试图支配和统率他人的倾向，这种倾向使一个人采取各种劝诱、说服甚至是强迫的行动来影响他人的思想、情感或行为。
影响力也被称为：战略影响力、印象管理、表演能力、目标说服、合作影响。
11、 团
队领导
定义：
团队领导指担任团队或其他群体的领导者角色的意图，含有想要领导他人的意思。团队领导通常与团队合作相结合，尤其是最高主管和较高层级的经理人更是这样。
领导也被称为：指挥、负责管理、远见、群体管理和激励、建立群体目标、真心关心下属。
12、战略性思考
定义：
能根据多方面搜集的信息，确定问题解决的重点、难点，并采取有效的措施
13、自我控制
定义：
自我控制指人在遭受诱惑、阻力、敌意、压力时，保持冷静、抑制负面情绪和行动的能力。
自我控制也可以说是：耐力、抗压性、保持冷静的能力、不容易被激怒。
14、问题解决/决策
定义：
运用有条理的方法来解决问题，能克服障碍和阻力，运用合理的判断来形成决策
15、信息寻求
定义：
由于强烈的好奇心及渴望，而主动进行信息的搜集，以某些事、人或问题有更多的了解。通过努力去获取更多的信息，而不是仅仅接受眼前现成的内容。
信息搜集也被称为：问题定义、诊断焦点、客户/市场敏感度、探究真相。
16、客观公正
17、培养他人
定义：
培养他人表明了一种帮助他人成功的倾向与意图，每一个培养他人的正面含义，都有促成他人学习或发展的真实意图。培养他人的关键在于培养他人的意愿和影响力，而不仅仅在于是否承担了培训者的身份或角色。因此在衡量结果时，关注的是培养他人的结果，而不仅仅是采取了什么样的形式。
培养他人也被称为：教导与训练、确保下属能够成长和发展、指导他人、提供支援。
18、组织承诺
定义：
组织承诺指一个人有能力并愿意，将个人的行为调整到与组织的需求重要、决定和目标相一致，并在行动上协助达成组织目标或符合组织需求。
组织承诺也可以被称为：企业思维、使命导向、愿景、对上级使命的承诺。
19、组织理解力
定义：
组织理解力是指个人了解在自己的组织或其他组织中权力关系的能力，以及在更高的层次上，该组织在更大范围当中的地位。这里包括辩明谁是真正的决策者，以及哪些人能够影响他们；预测新的信息或情况将如何影响该组织中的个人与群体。
组织理解力也被称为：参与组织、带领他人、对客户组织的认知、政治敏感度。
20、适应力（灵活性、应变能力）
定义：
适应力指一个人在不同的环境下，与不同的人或群体工作时所表现出的适应性。适应力可以让人了解、珍惜不同或对立的观点，在情况有所变化时，可以根据实际情况改变做事的方式，并在组织或工作要求上有所改变或轻易接受改变。
适应力也被称为：改变的能力、知觉的客观性、保持客观、耐力。
21、重视次序、品质与精确
定义：
重视次序反应出降低环境不确定性的潜在动机。该特征说明维持及增进环境次序的行动结构，从空间的次序到设定一个机制，维持资料的品质和次序。
其他重视次序品质和精确的名称有：监控、重视明确、降低不确定性、持续追踪。
22、概念式思考（归纳思维）
定义：
概念式思考指通过组合片断和着眼大局来了解一个状况或问题，包括找出复杂情况中的关键或根本问题，为关系并不明显的情况理出头绪等。
概念式思考也被称为：概念的使用、辨别模式、洞察力、批判式思考、定义问题、形成理论的能力。
23
、 分析式思考演绎
定义：
分析式思考指通过将一个事物分解为若干部分，或通过层层因果关系描述其内在联系的方式来理解该事物。通常表现为系统地组织与拆分事物的各个部分，然后通过系统的比较，确定相互间的因果关系与时间顺序等内容。
分析式思考也被称为：分析问题、推理、计划能力。
24、关系的建立
定义：
关系建立指与有助于完成工作相关的人建立或维持友善、良好的关系或联系网络。
关系的建立也被称为：建立网络、资源利用、开发人脉、对客户关系的关切、建立融洽关系的能力。
25、创造性思维
定义：
在面对各种情景和问题时，挑战传统的思维模式，运用和形成新的观点、方法、设计和技术。
26、语言表达
27、书面表达
目录： 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准
一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
胜任力分级标准 1、学习级：通过按指令做事而做出贡献，特点是：（1）学习本岗位工作所需的知识和技能； （2）具有初步的，较为基本的技术和胜任力； （3）积极学习相关的专业经验和知识。 2、应用级：通过自己能独立工作而做出贡献，特点是：（1）具有独立完成工作所需的知识和技能； （2）开始发展相关领域的知识。 3、拓展级：通过自己技术专长而做出贡献，特点是：（1）具有独立完成工作所需的知识和技能； （2）能够为他人提供一些专业支持； （3）跟踪本专业的发展动态，娴熟掌握相关知识。 4、指导级：通过他人而做出贡献，特点是： （1）具有深度与广度相结合的专业知识和技能； （2）具有创新思想和方法； （3）作为资源为他人提供有效的指导； （4）为他人提供业务增长的机会。 5、领导创新级：通过战略远见而做出贡献，特点是：（1）可根据专业判断制订战略； （2）推动专业水平的发展； （3）专业水准为同行认可。
胜任能力分级描述 1、团队合作 定义： 团队合作指与他人通力合作，成为团队中的一部分一起工作，而不是分开工作或相互竞争。团队成员的身份不需要正式定义，只要是来自不同层级和部门的人员彼此相互沟通，以便解决问题或完成计划，就是以团队形态运作。 团队合作也被称为：群体管理、群体促进、化解冲突、管理部门的气氛、激励他人。 团队合作的级别定义
2、责任心 定义： 为了完成设定的目标，主动、负责地独立开展工作，而不是由于来自监督和上级主管的压力；当发生失误或问题时能主动报告，毫不隐藏、隐瞒和推诿并主动承担更多的责任。 3、诚信 一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致”，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。
本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。 我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。 本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。 核心能力模型库之一 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） 为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。 一级 做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明
确、具体。 行为示范： 1．给出非常具体的指导方向。 2．清楚解释支持目标的原理/理论。 3．提出要求时提供清晰的目标和参数。 4．检查员工是否知道对他们的期望。 二级 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。 行为示范： 1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。 2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。 3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。 4．分配工作时，给予充分的自主。
中国注册护士核心能力量表 填表说明：本量表包括58个条目。请认真阅读每一个条目，并决定该陈述对您适用的程度或发生的频率。按照下面的频率分数在相应条目后面的空格内画“√”（0=没有能力；1=有一点能力；2=有一些能力；3=有足够的能力；4=很有能力）。您可能觉得更愿意在一个比较隐私的地方填写此表，答案没有“对”或“错”，因此请您务必尽可能真实回答每一个项目。 3 4 项目0 1 2 1 在紧急情况下，能分析和确定出首要危机。 2 促进同事间的合作与信任并坦率交换个人思想。 3 全面评估护理服务对象的身、心、社会及精神方面的健康状态。 4 需要时，表现出乐意分担他人工作负担的愿望。 5 确定患者最迫切的需求并将其纳入护理计划中 6 了解有关医疗卫生系统的新动态和信息。 7 综合分析不同来源的资料。 8 对护士及其他工作人员提供咨询。 9 合理利用先进的设施改进护理服务。 10 尊重患者或委托人的隐私权。 11 依照护理实践法律条文履行护理职责。 12 按照护理计划实施精确、安全、全面和有效的护理。 13 为满足患者的需要与健康队伍中的其他人员进行协调和合作。 14 以积极的方式解决矛盾冲突。 15 试图寻找多种方法来解决问题。 16 提供多元文化护理服务。 17 用实践经验及自己的知识评判他人所提出的理论。 18 指导和帮助新入职护士适应新的工作环境。 19 清楚滴口头表达事实、思想观点和看法。 20 确定他人的学习需求（包括患者、家属和新入职护士） 21 根据第一和第二手资料制定护理计划。 22 做出有根据和经过良好判断的临床决定。 23 书面表达条理清楚，文字恰当。 24 认可个人或群体信仰和文化习俗的差异。 25 用多种方法查找相关研究资料。 26 鼓励患者及家属参与制定和执行护理计划。 27 对自己的工作负责人。 28 仔细检测和记录患者的病情进展。 29 对家属提供情感上的支持。 30 认同他人的付出和所取得的成绩。 31 展现出个人发展方向。 32 根据他人行动适当调整个人行动。 33 在护理实践中尊重服务对象的自我选择和决定的权利。
员工胜任力模型及标准
目录 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准
一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了适合公司的员工胜任力标准。
任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别 一、何谓任职资格 任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。 具体来说任职资格是： —任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结； —任职资格关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”； —员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力； 任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。 二、何谓胜任力素质模型 胜任力模型是基于著名的冰山模型（如上图所示）而构建起来的。胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。McClelland在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。 胜任能力包括以下几个层面： 1、知识——某一职业领域需要的信息； 2、技能——掌握和运用专门技术的能力； 3、社会角色——个体对于社会规范的认知与理解； 4、自我认知——对自己身份的知觉和评价； 5、特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式； 6、动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。 胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。胜任能力是可衡量、
心血管内科专业护士核心能力培训原则 培训目标 通过心内科专业护士核心能力规范化培训，使每位从事心内专业的护士能按照各级别 护士核心能力要求，循序渐进地系统掌握心内专业的基本理论、基础知识和基本技能，熟练掌握各级临床岗位的工作内容和工作方法，掌握介入治疗术前、术后护理内容和各种并发症的观察，具备完成心内科基础工作、危重病人抢救能力和协调能力、健康 教育能力，能为患者提供专业化、系统化、全面的、连续的、安全的护理服务。 培训、考核对象 1.新毕业经过1年转科学习后进入心内各病区的注册护士。 2.新调入心内病区的1年以上的注册护士。 3目前从事心内专业护理工作的所有护士。 培训方法 1培训师资由心内专业小组、病区护士长和带教老师组成心内科专业护士核心能力 考评小组，负责制定、审核培训计划，并负责培训计划的组织落实。 2培训方法各阶段护士核心能力内容的训练，采用自学和集中培训相结合的方法完成。集体授课由各病区护士长或中级以上职称、具备本科学历的高级责任护士轮流以 护理专题的形式进行讲授，层级培训期间应参加≥30学时的培训；操作培训采用病区 内结合具体病人现场演示的方法进行；临床实践的培训采用一对一“导师”制，按照 各层级的训练模块完成培训目标，并及时对培训指标及内容的完成情况进行评估及指导。 心内科各级护士核心能力的考核评价 1培训前评价 ①新入心内科的护士必须接受1年轮训，具有各科通用的基础护理知识和技能，由高 级责任护士带教，通过初级责任护士核心能力评价，方可独立承担初级责任护士的工作。 ②在进行心内科专业护士核心能力培训前，由医院专科护理管理委员会和心内科专业 小组对现已从事心内科专业的护士，根据其自评后所报的级别进行核心能力评价考核。核心能力的评估不拘泥于护士现有的职称、工作年限及学历。
岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 1、知识 知识包含两个大的要素，一是学历，即具有获得相应知识的学习经历；二是专业知识，即履行岗位职责必须掌握的专业方面知识。包括：化工知识、产品知识、战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、生产管理知识、专业技术知识、质量管理知识、采购知识、环保管理知识、法律知识、计算机及信息系统知识、专业外语知识等。 学历级别定义： 专业知识级别定义： 2、工作技能与综合能力 工作技能是指实际操作技能，如配方设计能力、销售能力、设备维修能力等。综合能力是指工作技能以外的能力。
3、工作经验 工作经验一方面指实际工作年限，另一方面指从事与本岗位职责要求相近的工作经验。通过工作经验，能够考察任职者是否具有一定年限的工作实践，还可以衡量是否具有承担本岗位职责而在专业工作实践中积累的知识和能力，掌握相关工作的技巧及规律的程度如何。 工作年限级别定义： 工作经验级别定义： 4、工作成果（研发、技术序列专用） 工作成果是衡量专业技术人才的一个重要指标。一名专业技术人才能力的大小、水平的高低，主要体现在其实际的工作成果上。工作成果可以通过以下几个方面来体现：
附录2 岗位胜任力模型要素库 一、专业知识库 包括化工知识、专业技术知识、产品知识、质量管理知识、生产管理知识、环境管理知识、战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、法律知识、计算机及信息系统知识。 1、化工知识 2、专业技术知识 3、产品知识
4、质量管理知识 质量管理知识主要包括：A、一般管理知识；B、全面质量管理；C、计量与检验；D、质量信息管理；E、可靠性知识。 5、生产管理知识 包括：A类：生产安全、相关生产流程；B类：生产计划、生产调度；C类：现场管理、生产工艺流程；D类：生产成本控制（生产效率、人员利用率）；E类：工艺设备管理；F类：供应链管理。 6、战略知识
以胜任力为核心的人力资源管理 近年来，在经济日益增长的发展趋势之下，人力资源管理得到了企业的充分关注与重视。而胜任力模型作为人力资源管理的重要工具，在很大程度上推动了人力资源管理的进步与创新。企业要在竞争中立于不败之地，就应当积极发展员工的胜任力，确保员工的能力和企业的目标保持一致、保持同步。 在市场争夺战的催动下，企业与企业之间的竞争显得越愈激烈。企业想要在激烈的竞争中获取胜利，就需要在许多方面下足工夫。而企业的人力资源作为企业核心竞争力的精神支柱，在企业管理上展现了尤为重要的推动作用。胜任力模型作为人力资源管理的重要工具，在很大程度上为人力资源管理提供了新颖的创新思维、创新技术和创新方法。因此，作为人力资源管理者对“从胜任力视角看人力资源管理”进行分析与探讨具有实质性的深远意义。 一、什么是胜任力 胜任力最初是由美国哈佛大学教授McClelland提出的，他认为胜任力是人和工作、绩效、生活中的成果相似连接的知识、技能、特质等内容。McClelland认为，对于学生的考察不应当简单地从成绩、学历、智商进行，除了传统的评价计算、阅读、写作能力之外，更应当
考察学生的人际沟通、实践能力、情商、自我成长等内容。由此可见，胜任力就是:将工作中富有成绩的人员与平庸之辈区分开来的潜在、独到的个人能力，通常表现在个人的成长动机、特质、价值观、知识范畴、行为技能等方面，而且这些能力必须是能够被测量的，能够进行有效区分的。 胜任力通常可以分为基准胜任力、鉴别胜任力。 1、基准胜任力:是通过教育培训发展起来的知识技能，属于任职者基本能力范畴。 2、鉴别胜任力:是在短期内难以改变的特征，能够将绩效平庸者和优异者区分开来的这部分能力。 胜任力具有预测性、动态性的特点。 1、预测性:是胜任力可以预测员工的未来业绩，能够区分出高效、一般的绩效者。 2、动态特点:不同岗位、不同环境、不同任务所需要的胜任力不同，随着企业战略、环境的变化，胜任力模型也需要变化。
核心和通用胜任力等级描 述 Prepared on 22 November 2020
胜任力分级标准 1、学习级：通过按指令做事而做出贡献，特点是：（1）学习本岗位工作所需的知识和技能； （2）具有初步的，较为基本的技术和胜任力； （3）积极学习相关的专业经验和知识。 2、应用级：通过自己能独立工作而做出贡献，特点是：（1）具有独立完成工作所需的知识和技能； （2）开始发展相关领域的知识。 3、拓展级：通过自己技术专长而做出贡献，特点是：（1）具有独立完成工作所需的知识和技能； （2）能够为他人提供一些专业支持； （3）跟踪本专业的发展动态，娴熟掌握相关知识。4、指导级：通过他人而做出贡献，特点是： （1）具有深度与广度相结合的专业知识和技能；（2）具有创新思想和方法； （3）作为资源为他人提供有效的指导； （4）为他人提供业务增长的机会。 5、领导创新级：通过战略远见而做出贡献，特点是：（1）可根据专业判断制订战略； （2）推动专业水平的发展； （3）专业水准为同行认可。
胜任能力分级描述 1、团队合作 定义： 团队合作指与他人通力合作，成为团队中的一部分一起工作，而不是分开工作或相互竞争。团队成员的身份不需要正式定义，只要是来自不同层级和部门的人员彼此相互沟通，以便解决问题或完成计划，就是以团队形态运作。 团队合作也被称为：群体管理、群体促进、化解冲突、管理部门的气氛、激励他人。 团队合作的级别定义
2、责任心 定义： 为了完成设定的目标，主动、负责地独立开展工作，而不是由于来自监督和上级主管的压力；当发生失误或问题时能主动报告，毫不隐藏、隐瞒和推诿并主动承担更多的责任。
解释一 胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理 胜任力模型 工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导！以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力！该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源！ 解释二 我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型（有不同说法）。素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。 解释三 在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competency model)。 素质词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺
核心胜任力素质模型知识介绍 从企业的发展目标出发建立结果导向型胜任力模型 研究结果证明，胜任力模型必须以企业的预期目标为导向，二者联系越紧密，关系越明确，胜任力模型对企业的效用越大。如何建立一个结果导向型的胜任力模型，应从如下方面入手：首先，在描述胜任力特征时尽量使用结果导向的语言，以“培养人才”这个胜任力特征为例，在定义这个胜任力时，应描述为“经常为下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法以使其迅速实现职业发展”而不仅仅是“经常为下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法” 。前一种描述明确了该项行为的结果，企业在使用胜任力模型时能使员工清楚地了解满足该项胜任力期望的结果而不仅仅是行为本身。 其次，要平衡胜任力特征对企业各方的影响，既要满足企业所有者的利润目标，又要满足员工的生存及发展目标，还要满足外部客户及其他各方的利益要求。这就对胜任力特征的选取及定义提出了非常高的要求，一个通行的做法是建立胜任力矩阵，对于每一个胜任力特征，分“企业管理能力”、“员工发展”、“客户发展”及“投资者结果”等几个方面进行定义。将各方面的要求综合起来就构成一个完整的胜任力模型。 结合企业当前的战略、能力及价值观构建反映企业特色的胜任力模型 一个有效的胜任力模型必须与企业的发展战略、核心竞争力和价值观紧密相连，它必须支持企业达到预设的目标，而不是单纯总结过去的成功经验。因此，在建立胜任力模型时，应重点确定并延伸能反映对企业实现其战略目标至关重要的领导者及其他员工的具体行为的胜任力特征。这样做的另一个好处是帮助企业建立与其他企业相区别的管理风格和理念，避免管理雷同现象。此外，要在胜任力模型中反映企业的价值观，一方面能使价值观这类比较模糊的概念通过行为描述更易被员工理解和接受，另一方面能使胜任力模型与众不同，具有独特性。 需要注意的是，要真正做到将胜任力模型与企业的战略目标、核心能力及价值观相结合，还必须根据企业的发展和变化不断对胜任力模型进行调整，这是一项不能间断更不能忽视的工作。有的企业建立胜任力模型后就将其作为检验员工的唯一不变的标准，直接导致的胜任力模型使用效果的降低。 胜任力模型必须覆盖企业从高到低各层级员工 构建一个成功的胜任力模型，必须关注两方面的问题：首先，一个企业的胜任力模型对所有的员工而言应该是具有可比性的，一个员工可以通过胜任力模型评估自己与优秀者之间的差距，有针对性地进行提高并实现个人职业发展，当其晋升到一个更高层次的岗位后，仍应使用与其前一层级岗位使用的胜任力特征具有可比性的胜任力，有的胜任力模型割裂了不同层级岗位胜任力的可比性和连续性，导致员工在其职业发展道路上感受不到进步，影响了胜任力的效果。 其次，胜任力模型中每一个胜任力都应该根据员工的不同职责需求设定不同级别，这样员工能清楚地了解自己在每一个胜任力上发展的方向和最终目标。现在大多数的胜任力模型都对胜任力进行了级别的划分，但是有些划分的科学性较差，级次不明显。 胜任力模型必须与企业各项管理系统相融 一个胜任力模型，如果不能与企业的管理系统相结合，就无法发挥其预定的作用，这些管理系统主要包括：人力资源管理系统、信息管理系统和财务管理系统。 1. 人力资源管理系统 首先，胜任力模型应适用于招聘与选拔工作，企业可以依据应聘者或员工的表现与胜任力模型的匹配程度，作出聘用和升降级的决策，并因此而促进企业目标的哦实现；
品管圈对床边综合能力考核提高责任护士核心胜任力的影响 发表时间：2016-10-26T17:05:29.087Z 来源：《健康世界》2016年第19期作者：袁洁琳[导读] 胜任力是指一个组织中的员工所具备能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力和特质，核心胜任力是其中的一种。武汉亚洲心脏病医院湖北武汉 430022 摘要：目的探讨品质管圈（quality control circle，QCC）活动在提高责任护士的核心胜任力中的应用与效果。方法成立QCC，确立“床边综合能力考核对责任护士的核心胜任力的影响”为活动主题，进行现况调查，目标设定，要因分析以及对策拟定和实施。结果开展QCC后，对责任护士进行床边综合能力的考核，不合格人次由12人次下降至5人次，目标达成率分别为171%、275%，进步率分别为55%、55%。此外，参与QCC的护士在工作积极性、团队凝聚力、解决问题能力、责任与荣誉感、发挥个人潜力、沟通交流技巧、QCC手法运用等七个方面均有明显提升。结论品管圈活动有利于提高责任护士的核心胜任力，使其护理质量持续改进。 关键词：品管圈；床边综合能力考核；核心胜任力胜任力是指一个组织中的员工所具备能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力和特质，核心胜任力是其中的一种。护士核心胜任力代表了护理专业最核心的特点和要求，是临床护士胜任护理岗位所必须具备的能力[1]。随着国内护理专业的发展、护理功能的拓展以及优质护理的推广，有目的、有计划地提高护士的核心胜任力，已成为护理管理的关键环节[2]。床边综合能力考核是指考核者深入病房，考核 护士对护理病例的分析能力和操作能力[3]。为提高护士的核心胜任能力，我科于2014年1至9月，运用QCC活动对存在的缺点实施有针对性的持续改进工作，通过对各层次护理人员进行床边综合能力考试，提高了责任护士的核心胜任力，现将方法及体会报告如下。 1 资料与方法 1.1一般资料 2014年2月至3月，与5月至6月，每日由护士长随机选择1位患者考核1名当班责任护士的床边综合能力。 1.2方法 1.2.1品管圈组成及活动安排圈员人数10名，圈长1名，辅导员1名。圈员的平均为29.4岁，其中主管护师2名，护师5名，护士3名。圈长负责对活动进度进行管理和统筹安排。圈员则根据圈长制定的活动步骤与活动内容进行实施。辅导员负责对整个品管圈活动进行指导和监督。此次QCC历时9个月（2014年1月至9月），共活动9次。第一次活动讨论后，确定此品管圈的圈名为征途圈，并为此品管圈设计相应圈徽，其意义是以“征雁圈”为导向，前方的路代表着床边护理查房之漫漫，唯有你我同心，方能携手征服。 1.2.2主题选定与理由优质服务不仅仅是生活护理，在于能够真正打造连续、固定、整齐、全程、高效的责任制整体护理模式，全方位为患者提供优质的护理服务。因此，优质服务的关键在于能够提供水平恒定的护理，而提高责任护士的核心正好可以弥补其短板。科室根据护理问题的重视程度、急迫性、可行性、圈员能力，使用头脑风暴充分发挥圈员的主观能动性和想象力，采用9分表示关系最强；3分表示普通；1分表示很少的计分方式，投票最高的为本次品管圈活动主题。选定品质圈的主题为“床边综合能力考核提高责任护士的核心胜任力”。 1.2.3现况调查、要因分析科内制定床边综合能力考核表，2014-2-7至3014-3-5每日随机抽考一名责任护士，共抽查28名患者，不合格人数12名。将12名考核不合格原因进行分析，实验室检查结果了解不全22例，展36.67%，宣教未为落实20例，占33.33%，未根据患者实际情况有效评估10例，占16.67%，未关注患者异常情况5例，占8.33%，护理措施不全2例，占3.33%，专科护理不全1例，占1.675%。根据“2-8定律”，本次QCC将检查结果不了解及宣教未落实列为重点改善项目。全体圈员参与要因分析，通过绘制鱼骨图确定了存在问题的根本原因。图1，2 1.2.4目标设定根据现况调查的数据，2014-2-7至3014-3-5每日随机抽考一名责任护士，共抽查28名患者，不合格人数12名。通过绘制柏拉图（图3），目标值设定计算方法：目标值=现况值-（现况值×累计百分比×圈员能力）。通过计算2个所需改进的目标值下降分别为实验室检查结果不6例；患者宣教未落实5例。图3
核心和通用胜任力等 级描述
胜任力分级标准 1、学习级：通过按指令做事而做出贡献，特点是：（1）学习本岗位工作所需的知识和技能； （2）具有初步的，较为基本的技术和胜任力； （3）积极学习相关的专业经验和知识。 2、应用级：通过自己能独立工作而做出贡献，特点是：（1）具有独立完成工作所需的知识和技能； （2）开始发展相关领域的知识。 3、拓展级：通过自己技术专长而做出贡献，特点是：（1）具有独立完成工作所需的知识和技能； （2）能够为他人提供一些专业支持； （3）跟踪本专业的发展动态，娴熟掌握相关知识。4、指导级：通过他人而做出贡献，特点是： （1）具有深度与广度相结合的专业知识和技能；（2）具有创新思想和方法； （3）作为资源为他人提供有效的指导； （4）为他人提供业务增长的机会。 5、领导创新级：通过战略远见而做出贡献，特点是：（1）可根据专业判断制订战略； （2）推动专业水平的发展； （3）专业水准为同行认可。
胜任能力分级描述 1、团队合作 定义： 团队合作指与他人通力合作，成为团队中的一部分一起工作，而不是分开工作或相互竞争。团队成员的身份不需要正式定义，只要是来自不同层级和部门的人员彼此相互沟通，以便解决问题或完成计划，就是以团队形态运作。 团队合作也被称为：群体管理、群体促进、化解冲突、管理部门的气氛、激励他人。 团队合作的级别定义
2、责任心 定义： 为了完成设定的目标，主动、负责地独立开展工作，而不是由于来自监督和上级主管的压力；当发生失误或问题时能主动报告，毫不隐藏、隐瞒和推诿并主动承担更多的责任。
3、诚信 一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致”，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。
护 士 核 心 能 力 培 训 手 册 姓名： 张银花 科室： 感染性疾病科 层级： N2 郑州市第三人民医院 河南大学附属郑州市肿瘤医院 河南省第一慈善医院 编号： 032005019Z
《护士核心能力培训手册》使用说明 1.护士长结合本科特点制定各层级护士核心能力手册培训目标及考核内容。护士长及其带教老师必须掌握晋级目标及要求，做好学习计划，按要求学习、考核、及时填写相应表格。 2.个人基本情况表：由本人负责填写，护士长审核。 3.轮转表：入科7天由本人及时填写。 4.核心能力晋级评价表：护士长组织相关人员根据考核标准组织考评并填写，个人晋级综合考核90分以上。 5.培训内容和评价： （1）各层级培训内容：应体现专科性，根据护士核心能力晋级目标及要求来设定，具有可操作性。 （2）评价要求：带教老师/护士长应根据培训周期及培训计划、量表完成情况等及时给予评价，评价应客观、项目具体、标准一致；N0级每月每个模块至少评价1—2项，N1级每季度每个模块至少评价1—2项，N2-N4级每半年每个模块至少评价1—2项。 （3）评价结果：由带教老师在相应框内打“√”，并签名及写上评价日期。 6.培训量表： （1）每周由本人如实填写。 （2）操作等项目以画“正”字填写数量，个案培训量表案例需画“正”字或填写患者住院号，以供查询。 （3）N0每月由上级老师、护士长在下月10号前确认签名，N1每季度由上级老师、护士长在下月10号前确认签名，N2、N3、N4每半年由上级老师、护士长在下月10号前确认签名；每年及晋级前汇总。 （4）量表已达设定例数时，带教老师应1周内给予考核评价。带教老师/护士长考核主要询问护士从中学习到的知识点。 7.护士综合评估表： （1）N0级：每月由上级老师/护士长负责评估一次，根据每月绩效考核分数及平时技能考核情况等进行综合评价，护理文书包括5年内护士规范化培训手册填写的及时性，次月10号前本人、护士长、科护士长评价签名。 （2）N1级：每季度由上级老师/护士长负责评估1次，次月10号前本人、护士长评价签名。
2012年文献 《人力资源绩效管理体系构建：胜任力模型视角》徐峰认为胜任力模型主要以冰山模型为理论基础。各种胜任力特横被描述为两部分：一是表层特征，如知识，技能，行为和经验等，属于容易培养发展的部分；二是深层特征，如态度，价值观，社会角色，自我形象，人格特质，自我概念和内驱力等，这些都是相对稳定的核心人格，不容易培养发展，但他们是决定人们行为及表现的关键性因素。 在《中国风险投资行业投资经理胜任力模型初步探讨》一文中刘?提到只有满足以下三个重要特征才能被认为是胜任力:绩效关联,可以预测员工未来的工作绩效;动态特征,与任务情景相联系; 显著性, 能够区分业绩优秀者与一般员。文章中还提到Spencer的研究，他得出的西方企业家通用胜任力模型有主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、自我控制、自信、自主学习、影响他人、系统性计划、发展下属、分析性思维和关注员工福利等13项胜任特征。仲理峰等人研究得出的我国家族企业高层管理者的胜任特征模型包括威权导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人等
11项胜任特征。时勘等人研究得出的我国通信业管干部胜任特征模型包括自信、主动性、信息寻求、组织意识、影响他人、发展下属、客户服务、人际洞察和团队建设等9项胜任特征。文章最后得出结论风险投资经理胜任力素质模型包括个人内部特质（主动性、捕捉机遇、信息寻求及判断、自我控制、自我学习、自信、系统性计划、分析性思维、成就导向等）和个人对工作群体影响特质（影响他人、人际或组织洞察、沟通协调等）。 2012年6月，斯琴在发表于经济论坛的《中小企业人力资源经理胜任力研究》中提到理想状态的中小企业人力资源经理的胜任 力应有业务敏锐、顾客导向、外部导向绩效评估、奖励系统、沟通、组织设计建立人际关系、增进员工价值、信任鼓励革新、创新、人际影响能力、解决问题的能力。他认为，企业成熟的人力资源经理的角色是多重的，必须同时满足专家性和战略性的角色，必须同时扮演推动者和利益代言人的角色，对于短期和长期的质和量的目标必须负起责任。 发表在特别关注里的《重铸HR 经理胜任力模型》中段磊提到他把人力资源经理胜任力的表征维度归纳为四个：知识、技能、经验、素质。他认为
人力资源总监 HR 工具书 核心能力模型(胜任力模型)
本书工具说明 核心能力模型：也叫做胜任力模型，英文是 competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如：我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这话等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。 我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。 本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策、技术评级办法。 目录 核心能力模型库之一（20 个 competency） 核心能力模型库之二（19 个 competency） 核心能力模型库之三（52 个 competency） 技术人员职务管理、晋升制度 核心能力模型库（之一） 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） 为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。 一级 做出指导：要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体。 行为示范： 1．给出非常具体的指导方向； 2．清楚解释支持目标的原理/理论； 3．提出要求时提供清晰的目标和参数； 4．检查员工是否知道对他们的期望。 二级 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”） 行为示范： 1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配； 2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉； 3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配； 4．分配工作时，给予充分的自主。 三级 建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。 行为示范： 1．设立可测量的员工绩效优良标准； 2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度； 3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。 四级 采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。 行为示范： 1．抓住对质量负责的员工；
胜任力分级素质词典（通用素质部分） 第一部分词典介绍 该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。它集二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。 收录在该词典里的通用核心素质，标准系列共有18个素质，通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组） 第二部分通用素质（按英文字母顺序排列） 1．成就导向（ACH）： 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。（是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？） 这种人： 1) 要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。 2) 自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析）。 3) 业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。） 4) 作为于传统标准相竞争的证据。如果计为4级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。）为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可能失败。其努力肯定是超常的，却又不时不实际或不可能的。或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为20%，现在提高到了85%。” （如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析 5) 有做成本-效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。家对商业结果做分析。（计算分析时，这人应：1）具体提到过成本和2）效益和3）基于成本效益考虑的决定。 6) 明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标，等）。如计算分析时为6级，应注意计算低级的ACH作为证据以充分抓住访谈者ACH的深度及广
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 人力资源总监 HR 工具书 核心能力模型(胜任力模型)
本书工具说明 核心能力模型：也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如：我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这话等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。 我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。 本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策、技术评级办法。 目录 核心能力模型库之一（20 个competency） 核心能力模型库之二（19 个competency） 核心能力模型库之三（52 个competency） 技术人员职务管理、晋升制度 核心能力模型库（之一） 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） 为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。 一级 做出指导：要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体。 行为示范： 1．给出非常具体的指导方向； 2．清楚解释支持目标的原理/理论； 3．提出要求时提供清晰的目标和参数； 4．检查员工是否知道对他们的期望。 二级 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”） 行为示范： 1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配； 2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉； 3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配； 4．分配工作时，给予充分的自主。 三级 建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。 行为示范： 1．设立可测量的员工绩效优良标准； 2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度； 3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。 四级 采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。 行为示范： 1．抓住对质量负责的员工；
岗位素质能力要求－通用版一、适用范围 ?所有部门管辖范围内人员的选、用、育、留时的参考文件之一 ?自评、初评、复评的总体评估意见亦可参考 二、技术类岗位结构化评估要求： ?包含：开发、测试、实施、运维 1.<工作效率> ?工作在计划时间内迅速完成了吗？ ?上司下达指示后及时行动了吗？ ?是否因工作拖延而影响到他人？ 2.＜工作正确性＞ ?担当的工作是否既正确又无差错而且值得信赖? ?是否按正确的程序处理了工作上的问题? ?是否曾出现过品质上的问题? 3.＜工作难易度＞ ?其担任的工作量较之别人怎样？ ?其担任的工作难易程度较之别人怎样？ ?较之别人，其工作环境是好还是差？ 4.＜业务知识?技能＞ ?是否掌握了该职务业务或技术等相关的知识？ ?和他人相比,是否具备可以信赖的技能？ ?是否愿意积极地吸收新的知识与技能？ 5.＜理解能力＞ ?能正确理解上司的指示吗？ ?曾有过因理解不准确而导致工作失误吗？ ?是否能快速理解新事物？ 6.＜报告能力＞ ?是否就工作问题及时报告、联络和征求意见？
?向上级汇报的内容是否简洁明了？ ?报告内容是否正确详细地记录在书面上？ 7.＜纪律性＞ ?是否有过迟到、早退或旷工？ ?工作中有过擅自离岗的行为吗？ ?是否遵守《员工手册》《部门制度》等？ 8.＜协调能力＞ ?是否能与上司或同事协调工作？ ?是否有过扰乱工作团队的行为？ ?是否有过以自己为中心的行为，而影响了他人的工作？ 9.＜改进能力＞ ?发现了工作中的问题后是否有意识地对此加以改进？ ?工作上是否力求改进以提高效率、降低成本？ ?是否曾为提高工作和产品质量方面做出过努力？ 三、业务类岗位结构化评估要求： ?包含：业务咨询、产品经理、需求分析 1.＜暂缺＞ 四、管理类岗位结构化评估要求： ?包含：部门经理、项目主管、项目经理、组长 1.＜运营思考、知识＞ ?是否正确认识理解了公司及事业部的经营方针、理念、以及策略？ ?是否大致具有所负责团队的业务知识？ ?是否已推测到将来工作上的变化情况？ ?是否对业务革新采取了积极改善的行动？ ?是否尽力收集了外界的相关信息以作参考？ 2.＜决策能力＞ ?是否不拘泥于自身团队的利弊而从全局的立场出发进行判断？ ?为避免拖延业务，是否及时果断地进行了判断？