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主管管理知识培训教程

主管管理知识培训

第一讲，管理的一般理论

第二讲，如何做一名出色的主管

(第三讲，以人为本的管理)

第一讲，管理的一般理论

一，基本概念

１，什么是管理

●管理就是确切地知道你要别人去干什么，并使他们用最好的方法去干。

泰罗〔美〕

●管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。

法约尔〔法〕

●管理就是做人的工作，其主要内容是以研究人的心理、生理、社会环境影响

为中心，激励职工的行为动机，调动人的积极性。

梅奥〔美〕

●管理就是用数学模式与程序来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程

序，求出最有效的解答，以达到企业的目标。

伯格〔美〕

●管理就是通过别人把事情做好的一种职能。

孔茨〔美〕

２，管理的对象

对企业而言，管理对象包括：

人力资源即劳动力，包括工作评价、人事管理、人力开发以及劳动技能等。

财力资源企业长短期发展所需的资金、财务管理、预算控制、成本控

制及成本效益分析等。

物力资源场地、设备、车辆、工具、能源等。

信息资源各种数据、图表、信息情报等。

３，管理的职能

●有多种不同表述，包括：计划、组织、领导、指挥、控制、协调、激励、人

事、决策、沟通、创新等。

●四要素理论：计划、组织、领导、控制。

●不同组织层次的管理

中层经理

基层管理人员

图：不同管理层次执行管理职能所需的时间

二，计划职能

１，计划工作的性质和目的

●主管人员为在集体里一起工作的每一个人设计环境，是每个人有效地完成任

务，这时，它的主要任务是努力是每个人理解集体的总目标和一定时期的目标，以及完成目标的方法。

●计划工作的领先地位

图：计划与控制的关系

●计划工作的普遍性

计划是所有管理人员的基本职能。如果不能独立地制定计划，或不授予其制定计划的权力和责任，就不能称其为管理人员。

●计划的效率

即对目标、目的的贡献。其评价标准包括：时间、金钱、生产率、个人或集体的满意程度等。

２，计划的类型：可分为８种：

●目的或使命企业经营的宗旨。

如：（爱家的经营宗旨）

●目标企业一定时期的目标、某部门的工作目标。

如：年度营运计划、

●战略行动方针、资源分配方案。

如：加强售后服务战略

●政策指导决策思想的陈述。

如：收取场租的政策

●程序制定处理未来活动的一种必需方法的计划。列出某类活动

的切实方式，按时间顺序计划安排。

如：

●规则详细阐明明确的必须行动或非必须行动。

●规划一种综合性计划。包括：目标、政策、程序、规则、任务

分配、实施步骤、使用的资源等。

●预算用数字表示与其结果。“数字化的规划”。

３，编制计划的步骤

⑴．掌握机会

⑵．确定目标

⑶．明确前提条件

⑷．决定可供选择的方案

⑸．评价可供选择的方案

⑹．挑选方案

⑺．制定派生计划

⑻．用预算使计划数字化

三，组织职能

１，组织工作与组织

●组织工作

⑴，明确所需要的活动并加以分类

⑵，对为实现目标必要的活动进行分组

⑶，把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组

⑷，为组织结构中的横向方面、纵向方面制定关于协调的规定

●组织

对于企业来说，组织就意味着一个“正式的有意形成的职务结构或职位结构”。２，正式组织与非正式组织

●正式组织

一般是指一个有正式组织的企业中有意形成的职务结构。

●非正式组织

并不是有正式组织建立或需要的，但由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系和网络。

●管理人员必须认识到非正式组织，避免冲突与对立，而要在管理中发挥其积

极的作用。

３，组织层次与管理跨度

●窄跨度组织

严密的控制、

上下级之间联络迅速。

缺点：上级往往过多地参与下级的工作、

管理的多层次、

多层次引起的高费用、

最底层与最高层之间距离过长

图：窄跨度组织

●宽跨度组织

优点：迫使上级授权缺点：上级负担过重，容易形成决必须制定明确的政策策“瓶颈“

必须谨慎地选择下级人员上级有失控的危险

要求管理人员具备特殊素质

图：宽跨度组织

●最优化原则：在不破坏有效监督的情况下，扩大管理跨度。

●影响管理跨度的有关因素

⑴，下属人员的培训

⑵，明确的授权

⑶，明确的计划

⑷，目标控制的应用

⑸，变革的速度

⑹，信息沟通技术

⑺，必要的个人接触量

⑻，组织层次引起的变化

⑼，其他因素

５，直线职能、参谋职能和分权

直线职能是对完成企业目标有直接影响的职能；参谋职能是为了完成企

业目标而协助直线人员最有效地进行工作的职能。区别直线与参谋是用

职权关系而不用人们干什么的办法。

●职能职权

职能职权是授予个人或部门的权力，以控制规定的工作进程、时间、方针或其他的于其他部门人员承担的活动有关的事项，如果统一指挥的原则无例外地得到遵照执行，上述这些业务的职权应该只由直线领导行使。若由于缺乏专业知识、缺乏监督过程的能力，存在完全曲解政策的危险时，应剥夺管理人员的某些职权，而由他们的共同上级授权给一位参谋专家或另一部门的管理人员。

●分权与集权

分权和集权是企业管理中的两种相对趋势，在一个企业中不可能存在绝对的分权和集权。因为如果管理人员把他们的权力全部下放，其管理人员的身份和职位就不复存在，这样也就不存在组织；同时，一个人也不可能在一个企业中把为完成一个集体目标所制定的必要的全部任务都担当起来。

●授权的过程

⑴，确定职位上的人员预期要获得的结果

⑵，分配职位上人员的任务

⑶，为完成这些任务进行授权

⑷，安排人员担任负责的职位，以完成任务

●授权的艺术

⑴，从善如流

⑵，愿意放手让人干

⑶，允许别人犯错误

⑷，愿意信任下级

⑸，愿意建立和使用广泛的控制●授权的指导原则

主管扮演的三大角色

主管扮演的三大角色(一) ?信息沟通角色 ?及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动. ?迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用. ?横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络. 主管扮演的三大角色(二) 人际关系角色 ?在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责. ?在同级面前,协作者的角色. ?在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项职责. 主管扮演的三大角色(三) 决策者角色 ?将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题. ?帮助解决部属目标实施中遇到的问题. ?要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据. 主管的三大能力 1、专业能力:解决问题,实现最终结果的保障 2、决策能力:企业持续发展的保障 3、沟通能力:创造顾客价值的保障法约尔：管理的5项基本职能 1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。主管工作现状调查 ?喜欢抓业务工作 ?责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 ?事无巨细，不善于授权

?虽有工作目标，但缺乏目标控制 ?不善于、不习惯做计划 ?救火现象普遍 ?未经过系统的管理技能培训 ?不善于建立有效的工作网络、工作团队 ?认为对人的管理是人事部门的事 ?不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作管理者的角色转换 1. 专才——通才 2. 依靠努力——依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。 3. 善做具体业务工作——做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。 4. 对技术性强的职业——对管理职业有认同感。主管的工作风格 ?工作风格的测定:认知自己的行为倾向,行为特征,以及改变工作中的不良行为,创造和谐的工作环境,提高工作绩效. ?卢因的行为模式: B=f(PE) P——个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E——环境变量 ?人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。工作风格与自我管理 1认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。 2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。 3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。 4、便于班子组合搭配、优化，单一任务——同质结构上层管理——异质结构

基层管理人员培训方案

基层管理人员培训方案 1、基层管理人员培训方案一、培训目标：通过此次培训建立基层管理人员培训课程体系，并在此基础上不断建立和完善各级管理人员培训课程，为正峰的长期发展规划培养、提供适合的管理人才。通过此次培训使基层管理人员掌握管理技能、产品知识及辅助办公系统的知识，从而提升管理能力、提高生产效率、降低成本；通过此次培训渗透“能者上、平者让、庸者下”的思想，强化管理人员的危机意识、竞争意识、责任意识、服务意识，激发员工的潜能、带动公司的学习气氛。二、培训内容及课程设置 2.1培训前分析基层管理人员是我们正峰的一线管理者，公司有60%以上的员工受到其直接管理，且公司所有计划和指令都必须透过基层主管而直接落实到基层员工来执行。因此建立一支训练有素基层干部队伍，对工作的推行、落实工作起到举足轻重的作用。为确保'初级管理训练班'不流于形式，确实起到效果，人力资源部在拟订课程前进行以下培训需求调查与分析工作： 2.1.1培训需求调查问卷人力资源部于04年12月针对管理人员需掌握的管理知识进行一次培训需求调查。其中对课级、副课级干部35人进行调查，共回收30份培训需求调查表；通过调查大多数基层主管表明：公司不断发展、壮大，希望通过学习来充实知识、提高能力，以适应公司发展。具体调查结果如下：略 2.1.2现有人员学历状况分析（共35人） 2.1.3管理与培训类书籍及资料所提供的信息： ●基层管理人员应具备的技能要求：

50.3%的专业课程；37.7%的人文技能；12%的理念。 ●基层管理人员掌握的决策类型：程序性的有例行的、重复的、确定的；非程序性的处理突发事情的能力； ●基层主管所需具备的能力：专业知识、计划能力、指导能力、沟通能力、理解能力 2.1.4通过以上分析，人力资源部进行如下课程设置。 2.2培训课程设置 2.2.1培训课程分为两大类：课堂讲授式课程与户外体验式课程 2.2.2课堂讲授式课程如下： 2.2.3户外体验式学习——拓展训练目的：通过让管理人员参加一些具有特定寓意的户外游戏，让其去体验、思考、发现、感悟其中的道理，达到发挥自身潜力、增强自信心、磨练意志、关心他人、增进沟通、培养团队意识等的作用。三、培训对象：本次初级管理培训班分为两个班。A班：现任课长或副课长B班：非主管职课级干部四、报名形式： 4.1报名条件 A班:所有课长与副科长必须参加 B班: 1）大专以上学历，在公司供职半年以上； 2）有良好的品德，对集团的文化和经营理念认同并身体力行； 3）是本部门工作与学习的楷模，被本部门员工所认可。 4）各部门拟报1—2名。 4.2B班报名流程五、培训的实施 5.1培训讲师的选择讲师选择：根据培训课程，采用内、外部培训讲师相结合的方法进行。

对知识型员工应该如何管理

知识型员工的管理策略信息经济时代是一个崇尚知识的时代，员工的聪明才智比以往都体现出更高的价值，知识员工成为企业的主要资源，他们的创造力是公司价值增值的源泉，生产工具开始转移到了知识型员工的手中，因为知识型员工的生产工具是存在其大脑中的知识。所以，企业的管理也应做出一些变革和调整。 1.充分发挥员工独立自主性由于知识型员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用，并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作方法，建立自我管理正式组织及非正式组织。自我管理式团队的形式也符合企业信息化的要求，能使信息快速传递和决策快速执行，提高企业的市场快速反应能力和管理效率，并且也能满足知识型员工工作自主和创新的需求。知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。 2.员工与产品平等对话在工业时代的公司中，社会分工明确，大多数工作的定义方式使得员工和管理者很难看到完整的过程。工业时代的工作并没有给人们一个对于产品属性的清楚的认识，过程中重要的部分和产品被锁定在一个黑箱中，作为个人的贡献者看不到，员工对自己的工作在整个产品生产过程中的地位缺乏认识，他们只是被期望去适应一个大过程中的一个小部分。人们被培训去做某件事，而且被告知不能偏离固定的程序，员工的想象被认为是不重要的甚至是碍事的，员工的知识几乎没有真正的价值。于是，员工通常对过程和产品容易采取一种目光短

基层主管如何提升管理能力—管理能力

基层主管如何提升管理能力？基层主管，是指企业中处于督导层的管理者，是企业第一线的管理人员，是一般员工和中高层管理者之间的桥梁。他们直接影响员工的表现，引导员工完成企业的目标。从这一点看，基层主管与企业中层管理人员有相似之处，都是承上启下的角色。如何当好基层主管？这是一个仁者见仁，智者见智，没有标准答案的问题。沟通的目的是为了协调和解决矛盾和问题。有时部门内部、部门之间很可能会存在冲突，作为一个好的主管，首先他能感受到冲突，及时找出事实真相，以及问题的症结。当冲突暴露出来之后，要让涉及的主要人物充分讨论，直到有众人都同意一个解决办法为止。如果不能获得一致的结论，要提出个人明确的解决意见，如果是自己主管范围内的事情，则应果断地做出裁定。处理冲突要多站在对方的位置上换位思考，只要公司的各个层面的主管都能够这样做，冲突就几乎没有继续发展和恶化的机会。出现在基层管理中的问题: 成功的人，无一例外都是善于自我管理的人。基层主管提升管理能力需要加强自我管理。管理大师彼得德鲁克有一段很经典的话：“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，让自身成效不高的管理者管好他们的同事和下

属，几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。” 国内很多中小企业之所以管理问题颇多，无论是领导的领导力不到位还是员工缺乏执行力，还是团队缺乏凝聚力，其根源在于管理者管理能力的固步自封。这类问题更多的呈现在中小企业基层主管的角色上，他们将直接影响到管理的执行结果。基层主管如何提升管理能力？加强自我管理是关键！基层主管管理能力的修炼主要有三大重要方面：一是要管理好自己的心态和情绪，二是要管理好解决问题的心智和思维模式，三是管理好自己的工作经验和专业能力。李嘉诚也曾经说过：“自我管理是管理者的首要责任”。因此，“自我管理能力”需要管理者终身修炼和学习！ (文章由中旭股份: https://www.doczj.com/doc/a18947860.html,/ycjy/zjczyhtxb.html提供转载请注明出处！)

人力资源知识人员安全管理知识

（人力资源知识）人员安全管理知识

安全一、简介二、管理组职责三、意外事件预防四、以外伤害的原因及解决方案五、火警预防六、意外事件处理七、急救方法八、预防意外事件重演壹、简介根据资料报导，每年于食品服务业有数十万件的职业事故发生，每壹位受伤的人员平均有35个工作日不能工作。因为这些伤害，公司必须付出高额的医疗及赔偿费用。这个数字，提醒我们应该要重视安全。可是重视安全更重要的理由不仅仅是为节约费用，更因为我们有责任要照顾员工和顾客的健康和安全。因为我们深深了解：如果员工及顾客于门店收到伤害，所造成的影响，除了个人所承受的痛苦外，也会影响公司及门店的声誉。这样的结果，不是任何金钱能够弥补的。二、管理组的职责任何对顾客或员工造成伤害的情况，我们均归类成“不安全情况”，身为壹名门店管理人员，你的主要任务： 1、随时训练且提醒服务员，执行正确的安全操作程序，请记住：没有任何工作重要到需要以不安全的方法来完成

2、发现且制止任何不安全的情况 3、不允许任何员工于未收正式训练前操作设备 4、自己以身作则，于任何时间，正确无误的执行安全的操作标准三、意外事件的预防为了达到安全的目标，门店应建立检查记录，每月定期检查下列各项目及区域是否有任何会发生危险情况的可能性 1、食品储藏及冷藏区域 2、食品烹调及调理区域 3、煤气 4、室内区域——用餐区，厕所，走道及楼梯 5、电器设备及接头 6、外围区域——人行道，户外垃圾箱 7、医药箱 8、防火设备 9、防火计划检查结果应交由门店经理评估，且针对缺点举行管理组会议，立即拟订改善行动执行改善。注意事项：应记录所注意到的危险情况，且采取立即改善行动，如果无法立即完全改善，则应采用过度期措施，以减少发生意外的机会检查记录应予追踪，直至已彻底消除危害原因为止

基层主管的目标管理

基层主管的目标管理一、前言：印象最深刻的是三句话： ※不会做，又不愿学习的人就是废人； ※做事首先要热忱，把职业当事业 ※每一次听课时，当时只能掌握50%的内容，下课后只能掌握20%的内容，再过几天可能只掌握5%的内容，所以听课时的用心理解和课后的温故相当重要。授课内容大致分以下几点：一、工作前先装备好个人的思考能力： 1、积极心态→自我激励→思考能力→科学方法是做事成功的有效途径； 2、要有强烈的目的意识和问题意识： ①做任何事若无目的，就象无头苍蝇,到处乱撞； ②要时刻留心检讨周围事物有无不足和改进的地方，不然潜在的危机就会日积月累，变成大患。 3、任何小事都不要疏忽了创意: 如何产生创意，关键看你有没有“用心”。二、工作前先装备好你的思考能力（一）以科学方式进行工作 1.明确你的工作（？？） 2.收集事实资料 3.依事实做判断 4.计划

5.执行 6.检讨（二）秉承强烈的「目的意识」「问题意识」（三）任何小事都不要疏忽了创意三、了解你的职务 1.对自己的职务充分了解 2.责任 3.权限 4.义务 5.了解你工作的前手与后手四、完成你的指派工作命令接受方法（一）主管呼叫你的名字时 1.用有朝气的声音立即回答 2.不要闷声不响的走向主管 3.不要用“做什么”“什么事”等同辈团体的用语回答 4.带着你的记事本，以便随时记下主管的指示（二）记下主管交办事项的重点 1.MEMO具有核对功能 2.日后工作进程中，可根据MEMO记录主管所提示的注意事项、协调事项，检查你工作状况 3.可避免日后如“有交待”“没听到”等纷争发生（三）理解命令的内容

基层管理人员的几个管理工作方法

基层管理人员的几个管理工作方法管理人员是指基层管理人员。 1.管理人员的重要作用管理人员是一个企业最基层的管理干部。管理人员一般直接面对员工，与员工朝夕相处，是员工心中各方面的楷模。管理人员的举止言谈直接影响员工思想、部门的工作。工作安排及要求要通过管理人员向下传达执行，公司的价值理念、宏观战略也要通过管理人员向员工贯彻。而管理人员对于上级和公司的要求及理念，还要融会贯通，发挥自己的工作能力，用自己的工作作风直接影响员工，更为主要的是要带领员工、保质、保量、低消耗、低成本、安全的完成各项生产任务，完成公司的产能计划。所以说管理人员，肩负着承上启下的重担，是企业不可忽视、不能缺少，必须重视，一定存在的关键工作岗位。 2.管理人员考虑问题首先要站在高一层面上来考虑由于目前公司人员还不是很多、规模还不是很大，除了生产线人员多一点外，其他部门只有几个到十几个人不等，管理人员基本是直接面对员工，基本是管理人员的职务领导员工。在讲述了部门建设及中、基层管理人员在企业中的重要性及地位，分析了管理人员的现状后，那么管理人员要有那些基本素质要求呢？下面将分几个方面做以简述：（1）.看问题的基准点要高

中、基层管理人员走上中、基层管理岗位，就不能再将自己当成一个普通员工，看问题、处理问题时，就要从心里把自己看成一个带领基层员工完成各项任务的管理者，就要从一个管理者的角度来看问题及处理问题。在分析问题和处理问题时，首先要想到这样做是否符合公司的宏观要求？是否符合部门的要求？是否符合公司部门的规章制度及标准要求？以上的提法，听起来很空洞，而实际上是必须的。这些只是每个人在头脑中的意识，做起来容易忽略，也不好检验，但是，只有每个人都存在这样的意识，才能使自己的眼界拓宽，才能在处理问题时考虑全面，处理得当，才能做到换位思考。在这里我要提到的是，目前有些人如不能将意识得到提高，就采用一个办法；我是经理此事将如何考虑和处理。（2）.工作态度端正态度端正，对于不同的企业，有不同的标准，但最起码的是要敬岗、敬业，要完成好本岗位的工作。前面提到，管理人员不只是简单的一个普遍员工，那么我们接受这个岗位后，就应该尽全力先做好自己的本职工作，而不应首先考虑工作待遇，怕得罪人，怕多操心。我个人认为，每个人心中的待遇要求都要高于企业所付出的待遇水平，每个人对待遇要求的标准又不可能完全一致，如果首先考虑上一点，在工作当中，在思想上就会不满足，就会有量资而做的想法，就不会尽力去做好这份工作（这里还未提到尽全力），就会患得患失。这样的人

如何管理员工知识型

如何管理员工知识型如何管理员工知识型【内容提要】真正才华横溢的有用之才，往往又是充满个性而难于驾驭的——【正文】达尔·尼夫在《知识经济》导言中所写：“在新的以知识为基础的经济中，企业已不能通过用低技能、低工资的雇员不断重复生产商品来保证增长。今天，企业的发展依靠创新，创新依靠知识。……最能利用其知识优势的个人（和组织）将会增大新产品在整个产出中的份额。”企业要成为知识型企业，必须拥有知识型员工。知识型员工的特点彼德·德鲁克说：“知识工作者不能被有效的管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。” 1、自主性知识型员工不再是组织这个大机器的一颗螺丝钉，而是富有活力的细胞体。与流水线上的操作工人被动地适应诸设备运转相反，知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。这种自主性也表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛。 2、劳动具有创造性知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和设备得以更新。 3、劳动过程很难监控知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既没意义，也不可能。 4、劳动成果难以衡量在知识型企业，员工一般并不独立工作，他们往往组成工作团队，通过跨越组织界限以便获得综合用处。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。除此之外，成果本身有时也是很难度量的。比如，一个市场营销人员的业绩就难以量化，原因不仅在于营销效果的滞后性，也在于影响营销业绩的因素的多样性。 5、较强的成就动机与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。 6、蔑视权威专业技术的发展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力结构，职位并不是决定权力有无的唯一因素。知识型工作者由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响。自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威，如果有的话，那就是他自己。 7、流动意愿强知识经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战，“资本雇佣劳动”这个定律开始受到质疑。因为在知识经济时代，资本不再是稀缺经济要素，知识取代了它的位置。长期保持雇佣关系的可能性降低了。知识型员工的管理策略在以往的组织中，对员工的管理主要强调控制与服从。知识型员工的自身特点决定了我们不能运用传统的对操作工人的管理方式来对待他们，我们建议从以下几个方面着手： 1、提供一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新工业革命的成就在于它成功地把专有技术转化为大机器生产流水线上的简单的、重复的劳动，从而大大提高了效率。与此同时，这种方法也扼杀

基层主管的职责定位

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基层主管的职责定位 ●特征 ●角色 ●责任 ●应具备的能力 ●基层管理的五大职能基层主管 ●一线的管理人员 ●员工与中高层管理者之间的桥梁 ●面对的挑战: ●上级的管理者 ●同级的其他主管 ●员工 ●顾客一.基层主管的特征一 ●一．具备积极的心态具有积极的心态才有积极的人生,才能使部门充满活力. 如何培养积极的心态 ●举止像你希望成为的人 ●心怀必胜的信心,有积极的想法 ●用美好的感觉.信心和目标去影响你的员工 ●使员工感觉她是重要的,是被需要的. ●要心存感激 ●要学会称赞员工 ●要用新的观念武装自己

●要心胸宽广，放弃小事 ●要培养奉献精神 ●永远不要消极的认为某事是不可能的基层主管的特征二 ●对自己正确的定位 ●管理者是引导别人去做事情,官员是凭权威让人不得不做事情. 基层主管是管理者而不是官员基层主管的特征三 ●勇于承担自己的责任部门业绩不好,你的员工出了问题，首先是基层主管的责任，我们必须对自己所在部门的绩效负责,对我们的员工负责,对上级负责,对顾客负责. 基层主管的特征四 ●具备一定的能力：基层主管要胜任自己的工作,必须具备一定的能力.通常应具备:处理有关人的问题,概念方面的问题和专业方面的问题. 二.基层主管的角色 ●一般管理者的角色可分为: ●人际关系角色 ●信息角色 ●决策角色人际关系角色 ●与人相处且促使整个团体能够通力合作的技能

●管理者需要扮演：领导者.联络人和形象人物的角色 ●领导者：对内领导和激励部属，甄选.训练部属,给部属分配任务,并给部属分配任务. ●联络人:指管理者要与各部门进行沟通与协调，建立与维持良好的人际关系. ●形象人:对外则代表公司或部门. 信息角色 ●管理者的信息角色可分为三类:监听者．传播者和发言人. 对外相对程度上进行资料收集者,也可能代表机构的发言人,对内则可发挥对上层和下属传递信息的作用．决策角色 ●管理者的决策角色包括:创业者.问题处理者.资源分配者和谈判者．管理者担负着发动创新及改革的任务,引入新观念.新方法.新设备等,管理者要处理重要或非例性的问题，如紧急事故或危机处理；管理者决定对部门内部的财务或非财务（人.财．时间.设备)的分配以实现目标;要负责与其他组织或个人举行重要的及非日常性的谈判. 基层主管角色的自我认知 ●下属的基层主管 ●上司的基层主管 ●同事的基层主管作为下属的基层主管 ●下属的产生:一个人的事情太多,就会忙不过来,这时就需要找一个“替身”,或叫做“代理人”.这样就产生了一个下属. ●显然,作为下属，我们只是上一层管理者的“替身”,由于它忙不过来,由我们代他完成相应部分任务.作为基层主管要明确自己的“身份”. 小资料:作为下属的基层主管的职业准则

基层主管的目标管理修订稿

基层主管的目标管理 WEIHUA system office room 【WEIHUA 16H-WEIHUA WEIHUA8Q8-

4.计划 5.执行 6.检讨（二）秉承强烈的「目的意识」「问题意识」（三）任何小事都不要疏忽了创意三、了解你的职务 1.对自己的职务充分了解 2.责任 3.权限 4.义务 5.了解你工作的前手与后手四、完成你的指派工作命令接受方法（一）主管呼叫你的名字时 1.用有朝气的声音立即回答 2.不要闷声不响的走向主管 3.不要用“做什么”“什么事”等同辈团体的用语回答 4.带着你的记事本，以便随时记下主管的指示（二）记下主管交办事项的重点 1.MEMO具有核对功能 2.日后工作进程中，可根据MEMO记录主管所提示的注意事项、协调事项，检查你工作状况 3.可避免日后如“有交待”“没听到”等纷争发生

知识型员工管理的五大法则

知识型员工管理的五大法则 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

对于知识密集型企业——特别是软件企业来说，智力资源不啻为企业存续与发展的动力引擎。某种意义上，此类企业能否成功，完全取决于其所发掘的智力资源的“质量”和应用资源的机制。以微软亚洲工程院为例，成立仅两年多，工程院已招纳了300多位员工（不包括后勤支持和服务人员），他们中的每一个人都完全契合彼得-德鲁克（Peter Drucker）对“知识型工作者”（Knowledge Worker）的定义。从员工学历构成情况看，80%左右的人拥有硕士学位，获得博士学位和学士学位的人分别占15%和5%。毫不夸张地说，这些人均可称得上是中国软件研发领域的精英人物，那么，如何才能有效地激发他们的工作激情、释放他们的创新潜力，并将这些“激情”与“潜力”转化为微软亚洲工程院不断成长、不断进步的动力呢？在我看来，管理“知识型员工”须遵循五大“法则”——尽管各企业的环境与文化、价值观和用人机制千差万别，但归根结底，管理的结果取决于领导者，管理的实质则在于沟通，而沟通的效果又受到对象质素、沟通目标、信息质量与表达方式等因素的影响。这就要求企业领导者明察秋毫、通达事理且知人善任，如此才能实现企业价值与员工个人价值的双丰收。知识型员工管理的第一条法则是：只要招聘到合适的人，管理便成功了一半。“招聘”绝不只是企业人力资源主管的“简单任务”，而应是企业管理层共同关注、集体参与的一项核心工作。托马斯-H-达文波特（Thomas H. Davenport）是埃森哲战略变革研究院主任，在《微软公司的知识管理》一文中，他提到，微软的竞争优势在于“高质量的员工”，而微软对“高层次人才”的需求源自“它所处的竞争领域的快速变化的本质”——其实任何一家处于飞速革新、剧烈动荡的产业内的竞争参与者，都与微软面临着同样的课题，即如何从如此之多的应聘者中发

主管级以上管理人员绩效考核制度流程

主管考核制度为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。本制度包括以下主要内容：（1）总则；（2）考核办法(3)考核结果的评级标准；（4）考核奖惩规定；（5）考核时间；（6）考核面谈；一、总则本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、并公正合理地处理员工的待遇。 1 2 3 二、考核办法 100分，其中工 30%；工作态度权重20%；格式见附件1。 100分，其中团 30%；工作态度权重20%；格式见附件2。 5、由被考核人的直接下级对被考核人进行评议，该项满分为100分，其中团队管理权重30%；工作能力权重50%；工作态度权重20%；格式见附件3。三、考核结果评级如下： 1、同时满足下列所有条件者为A等: 单项得分不低于该项满分的90%，总分不低于270分。 2、同时满足下列所有条件者为B等：单项的得分不低于该项满分的80%，总分不低于240分。 3、同时满足下列所有条件者为C等：单项得分不低于该项满分的60%，总分不低于180分。 4、满足下列任一条件者为D等：

单项得分低于该项满分60%，总分低于180分。四、考核奖惩规定 1、新入职中层管理人员 A 等：直接转正。 B 等：进行下一轮考核，如为B等以上（含B等）可以转正。 C 等：进行下一轮考核，如为B等以上（含B等）可以转正；如为C等以下（含C等）视为试用期不合格。 D 等：试用期不合格。 2、在职中层管理人员 A 等：奖励被考核人原岗位工资和绩效工资上调一级。 B C 销被考核人的领导职务。 D 五、考核时间 1、 2、由被考核人的直接上级安排一对一

基层主管管理的6把金钥匙

基层主管管理的6把金钥匙主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司时间地点：20１０年12月１7-18日上海培训费用：2280元(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等）授课对象：生产主管、车间主任、现场班组长、领班、拉长。培训目标: ·明确一线主管的管理职责与角色定位，树立正确的管理意识与心态观念 ·了解现场一线管理的整体框架，掌握现场日常管理的重点方法 ·学习工作教导与辅导员工的技巧，提高员工技能，提升执行力 ·掌握沟通,表扬,反馈及激励下属的技巧,强化团队凝聚力 ·学习现场安全管理、现场问题分析与解决及现场改善的基本方法课程背景: 车间管理干部承担着现场管理和制造过程控制的重任，必须有效的管理现场的进度、质量、成本、人员等要素,还要协同其他部门共同处理现场的各种问题。然而,随着订单交货期日益缩短,品种变化多端,不断有新品种上线,给车间管理人带来无穷的困惑。作为车间干部,您是否经常被以下问题弄得焦头烂额？ ·员工很娇气，不好管,管严了抱怨，管松了任务完不成 ·同样的事故总是重复发生,再三叮嘱也没有用 ·现场材料乱堆乱放混放、需要的物料不知到哪去找，不需要的一大堆 ·工人流动性大，刚成熟又离辞了,现场总是在救火 ·布置下去的工作总是得不到很好的执行，与自己的期望有差距 ·团队士气不高,激发不起现场人员的工作热情 ·自己忙得象“驴”一样,仍然不断有问题产生……等等如何搭建起现场管理者的“黄金屋”?如何打造起一支钢铁般基层队伍,在短时间内提升生产的质量、效率、士气、设备、５S等各项核心指标?2天的《TＷI一线班组长技能提升训练》将告诉你一套系统而实用的现场管理方法。案例全部来自于真实的生产现场,再配以录像和动画教学,寓教于乐！课程大纲：第一单元课程导入 ·现场管理的现状和特点 ·现场管理的发展趋势 ·现场管理者职业规划的自身定位 ·学员热身，建立学习小组

中层主管核心管理技能

第一讲中层主管核心管理技能导论中层主管在企业里的重要作用本次课程的主题是介绍中层主管的核心管理技能。在进入主题之前，我们首先了解中层主管在企业中的重要作用。 1.企业的支柱每个企业都像一座高楼大厦，它的外观代表着企业的形象，外部结构和楼顶好比是企业中的高层管理者。但对于整个大厦而言，最重要的是挺立在大厦四周的支柱，正是这些支柱把大厦一层一层稳固地支起；如果支柱倒了，大厦就会摇摇欲坠。这些支柱就好像是我们企业中的中层主管。 2.落实执行力的关键好企业与差企业的最大区别早在20世纪70年代末80年代初，管理学家就致力于研究造成企业好坏的原因。经过长期、大量的调查考证，管理学家发现好企业和差企业的最大区别就在于执行力优秀的企业不但有好的战略规划，而且能将好的规划落实到位。而差企业尽管拥有同样好的战略规划，但往往不能落实，或落实时发生了很大的偏差。执行偏差的根源执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主要是来自企业中层。因为中层就像连接上层和下层的一座桥梁，发挥着承上启下的作用。只有中层把企业决策层的理念、规划、一些具体的方案和方法真实、准确地传递给每一个员工，才能保证战略目标的实现。事实证明，中层主管执行力的偏差最容易导致企业发展滞后。中层主管执行力差的原因及解决方案 1.半路出家目前，企业里百分之八十至九十的中层主管都是从业务骨干、业务能手里选拔出来的。这些人往往技术娴熟、工作积极、业务能力强、人际关系好。但他们身上存在一些明显的通病：缺乏对管理角色、管理职能、管理的基本方法、基本流程和一些管理技巧的了解；在担任中层主管后不能及时转换角色。【案例】目前国内很多企业都存在一种有趣的现象：级别越高的领导越忙碌。究其原因，一方面是因为企业发展的成熟度还不够；另一方面就是中层主管没有发挥应有的作用，没有具备基本的管理方法和技巧。 2.现代管理解决方案为了解决这一问题，管理学家、企业家结合管理科学理论和企业的实践活动，设计了名为“管理者训练项目”（Manager Training Program，MTP）的课程，该课程属于通用课程，适合培训各行各业的中层主管。培训和考核的内容包括笔试、情景模拟以及面对面的沟通测试等等。管理者的管理技能在学习中层主管的核心管理技能之前，我们首先从整体上对管理者的管理技能要有一个比较全面的、客观的认识。（一）管理者的管理技能结构我们可以把管理者的管理技能分为三大架构，如图1-1所示。图1-1 管理者管理技能结构 1.自我管理顾名思义，自我管理就是对自己的管理，它实际上是一种管理的影响力。所谓“己所不欲，勿施于人”。只有自己先做好榜样，才能管理别人，影响别人。自我管理主要包括三

企业员工管理知识

一、劳动纪律的概念劳动纪律是用人单位为形成和维持生产经营秩序，保证劳动合同得以履行，要求全体员工在集体劳动、工作、生活过程中，以及与劳动、工作紧密相关的其他过程中必须共同遵守的规则。从其内涵可知，劳动纪律的目的是保证生产、工作的正常运行；劳动纪律的本质是全体员工共同遵守的规则；劳动纪律的作用是实施于集体生产、工作、生活的过程之中。二、为什么要遵守劳动纪律 1、是法律的要求《宪法》规定，遵守劳动纪律是公民的一项义务。《劳动法》规定，用人单位应当依法建立和完善规章制度，劳动者应当遵守劳动纪律。

2、劳动纪律是做好工作的基本保证，也是保障劳动者劳动安全的主要手段！劳动纪律是劳动者参与社会共同劳动时所必须遵守的劳动规则，是维持正常生产秩序、保证劳动安全的必要条件。它是为国家和劳动者自身的利益服务的。遵守劳动纪律不仅仅是对公司负责，也是对自己负责！一个合格的劳动者，最起码的一条是要严格遵守劳动纪律，违反纪律必将产生严重后果。西山煤电金城公司“3.11”坠落事故就是一个例子，金城公司没有认真落实集团公司“八条禁令”，未经批准擅自开工；作业前未对围栏、钢丝绳等设施进行检查；职工个人未系安全带，违章操作，造成事故的发生。如果金城公司严格执行集团公司“八条禁令”，如果作业前有关人员对围栏、钢丝绳等设施进行认真检查，如果职工高空作业系上安全带，也许就不会有这样的事故发生，事故的教训是沉痛的。纪律每一个劳动者都必须自觉遵守。 3、有利于保护职工的合法权益。

有关劳动纪律规定是企业依法制定的内部规章制度，有很多内容都涉及到对职工合法权益的保护，如有关劳动过程中安全生产，休息日，年休假，女工产假等内容。因此，企业内部规章制度有利于保护职工的合法权益。三、如何遵守劳动纪律 1、宣传教育、提高认识、增强自觉性遵章守纪是搞好安全生产和各项工作的保证，要加强劳动纪律宣传和教育活动，使员工加深对劳动纪律与企业安全发展的关系，劳动纪律与个人命运、家庭幸福关系的认识，切实提高员工遵章守纪的自觉性。 2、明确劳动纪律条款学习公司最近修定的《人力资源管理标准》有关规定，以正式文件为准，共四章二十五条。第一章、员工工作时间第二章、工时制度第三章、考勤管理第四章、休息休假

新主管管理技巧

目录一、序言 (2) 二、可怕而有趣的十天 (3) 三、认识上帝的十天 (6) 四、第三个十天 (7) 五、干净利落的十天 (9) 六、关注矛盾问题的十天 (10) 七、确定起点的十天 (11) 八、提升素质的十天 (12) 九、提升部门能力的十天 (13) 十、认真总结的十天 (14)

序言天哪！我现在被公司任命为主管，我该怎么做…… 不错！你现在就是拥有自己领导的部门和下属，同时向高一级管理者负责，通过贯彻、传达、计划和实施调动。指导和控制员工来完成组织目标的管理者――主管。（见下图）。决策层高层总经理主管层中层主管营运层基层员工你比我更清楚，主管每天都有沉重的压力，繁琐的工作，无休止的加班，无穷尽的努力。因为，主管要对公司负责，完成那些――不管看上去有多么高的目标（别无选择）；要对部门负责，执行那些――虽然不是你亲自制定的规章制度（无法逃避）；要对员工负责，提升那些――看起来比你要笨得多的员工技能（放不下的包袱）；要对大局负责，协调一致――牺牲在你看来不应放弃的利益（不得已）；要对客户负责，满足客户――那怕是鸡蛋里挑骨头。（谁让他是上帝）；负责的事太多，哎，可以说《想说主管不容易》。不过，请大家记住，不是谁都能负这么多责任，你是主管就绝对不是一个平庸之辈，下面我们献上《新主管的90天》，来奠定主管的信心、实力和管理方法，只要努力学习，你的上司和员工会为你这个主管鼓掌。作为新主管90天是什么概念，是你的上司和下属肯定你还是否定你的概念。如果你在90天内不能适应自己的职位并创出一些引人瞩目的的业绩，那你显然不是一位成功的主管。《新主管90天》不可能100％的把你造就成优秀主管，

【管理技巧】如何做一名优秀的主管!(职场经验)

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！【管理技巧】如何做一名优秀的主管！(职场经验) 人是企业之本，是企业成功之关键，然而对企业经营管理起关键作用的人，就是企业的主管。主管是干什么的?主管是从事管理工作的，是管人、管事的、以身作则、培养、训练下属如何做好本职工作，增长才干，使工作不断改进。那么，作为一名主管应该具备什么样的条件，怎么做才能是一名优秀的主管?下面从七个方面为大家详细谈谈如何做一个好主管：方法/步骤一、专业能力作为一个主管，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的上级，你的同事，你的下属去学习。不耻下问是每一个主管所应具备的态度。二、管理能力管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。三、沟通能力所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通(包括你的下属你的同事和你的上级)。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的上级，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。

员工管理加强知识型员工管理的措施

（员工管理）加强知识型员工管理的措施

何为知识型员工？何为知识型员工？首先，让我们静下心来听壹听来自于俩位管理大师的见解。彼得·德鲁克知识工作者(knowledgeworker)的概念：即：知识型员工。壹方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率,另壹方面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫瑞（FrancesHoribe）简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。当然创造过程中要用到手，但只是用手将数据输入计算机而不是用手扛壹个50磅重的麻包。本案例中的三名员工于实际的工作中均具有之上特性。他们于A企业组织之中均用智慧创造价值，且所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。那么，杨经理、肖经理、韩工程师分别为企业中的管理、销售、技术三个种类的知识型员工。二、知识型员工所具有的心理和行为特点？ (1)具有相应的专业特长和较高的个人素质。知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握壹定的专业知识和技能；同时由于接受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。 (2)具有实现自我价值的强烈愿望。知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于壹般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，且尽力追求完美的结果，渴望通过这壹过程充分展现个人才智从而实现自我价值。(3)高度重视成就激励和精神激励。

基层主管行为规范

基层主管行为规范一主管得工作执掌 1订定目标2 训练部属3 掌握工作4 激励部属5 鼓励创新6 执行纪律7 奖罚分明8发挥能力9工作检讨10公私分明11 建立信心12 加强沟通二管理宗旨管理员工要以关心、照顾、教育、要求为宗旨; 三干部十项基本素养 1 明确自己得使命与职责; 2对于如何做生产计划很有一套; 3对于如何组织生产很有经验; 4善于灵活运用自己得权力; 5注重为自己得非权力因素加码; 6对权变管理运用娴熟; 7善于利用激励理论来激励下属; 8善于运用压力调节员工得绩效; 9了解不同风格得人在压力相爱得不同反映; 10 懂得如何提高自己得情商四干部得十项要求 1 高中以上得学历 2 良好得个人素养 3 良好得教导能力 4 严格得执行能力 5 良好得沟通能力 6时常得自我检讨 7遵守团队纪律 8 奖罚分明 9 尊敬主管、关爱下属 10 熟知员工手册五现场主管得四大职责 1 日常要项管理、2现场改善3人际关系4培育部署六现在主管得六大任务(PDCQSM) P-生产力D-交期C-成本Q-质量S-安全M-士气团队文化一团队文化团队荣誉责任没有如何借口二别人为什么要跟着您

“德”“用”“料”“量”“容”“趣”“心” 三马云谈做人得三件事胸怀眼光实力四我们从生下来一直在做得两件事听见→听懂做了→做好五执行纪律得三个关键因素纪律速度细节六现在执行差得主要原因 *员工不知道做什么*员工不知道怎么做*做事不顺畅*缺乏激励*赏罚不公七关于开会与执行得关系开会+不执行＝零执行＋不检查＝零抓住不执行得事＋处理不执行得人＝执行八主管得职责就是什么？制定游戏规则九做人做事三思而后行,三思就是哪三思？思危、思退、思变十关于管理于标准得省思没有标准就没有管理现在管理作业一角色认知线组长定义:直接管理二十个人左右作业人员并对其生产结果负责线组长得工作职责 a人员管理:提升员工得凝聚力,向心力,维持高昂得士气 b作业管理:拟定完善工作计划,执行SOP c质量管理:控制产品得质量,执行三不原则(不接收、不制造、不流出。) d效率管理: 掌握生产节奏,消除瓶颈提升效率 e设备管理:日常点检,保证正确得操作方法 f安全管理:以必要措施维护人安、物安、环安、工安、资安。 g成本管理:持续改善,杜绝浪费,降低成本二生产管理 1勤前教育目得:上下沟通,达成共识,明确目标,鼓舞士气 2勤后教育目得:当天工作汇总,当天不足检讨,制定改善对策 3勤前勤后会得三不原则; 列队不齐不开口号不响不开士气不足不开

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