项目成本控制考核办法
一总则
第一条目的为了规范和加强对施工项目的成本管理，合理地降低成本费用，落实项目成本责任制,促进公司成本考核工作的持续改进，市场竞争力和经济效益的提高，根椐工程管理制度的有关规定，并结合我公司目前的生产经营实际情况，制定本办法。
通过借助工程管理和预算平台，制订整套有别于财务和预算体系的项目内部成本控制、核算、考核责任制度，以季度为一个内部考核周期，对工程项目成本同时实行“量”与“价”的控制考核，稳妥地建立起统一完整的内部施工定额体系和内部成本（价格）考核体系。
第二条成本控制考核对象、单位、范围、标准：
（一）以单独签订中标承包合同的工程项目为控制考核对象，以单独归集施工成本费用的工程项目部为核算考核单位。
（二）以项目部可控的项目成本为考核范围，进行“量”与“价”的考核，便于明晰和确认各岗位成员的经济责任与权益。
（三）以施工定额和目标责任成本为控制考核的标准，把施工项目中的人、材、机等实际消耗量和实际考核成本，评估分析正常或产生差异的原因，对项目经理以及各岗位人员责、权、利的明确和落实到位，提供考评依据。
第三条实行分工原则
（一）工程部（职能部门职责及绩效考核制度，根据公司有关规定执行），对中标项目预算成本进行分解、目标责任成本的制订修正、组织考核、评估分析和处理意见的形成上报。
（二）工程部必须以项目部为单位，及时准确地登记和掌握本部门所管理的资源在项目上的实际消耗量，建立台账；对项目部所制订的成本管
理措施和实施细则的可行性、有效性及执行情况进行评审，及时地向决策层提供信息，同时对项目部所上报的资源消耗明细数据进行复核审查，填表汇总并签署意见后，递交财务部。
（三）由财务部负责对工程部所提供的各项目实际成本进行审核。
（四）由办公室部门负责对项目部管理人员工资的考核奖罚兑现工作。
第四条实行分级管理原则
公司成本控制考核工作，（项目部对材料设备成本的掌控业绩另行考评）实行考核为一级；再由项目部经理、主管相应地制订考核办法细则（上报公司审批后），对项目部各岗位人员实行考核为一级。按分级归口管理的原则，建立和实行全公司、全员、全过程成本费用管理目标责任制，使得责、权、利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，人人关心成本，处处节约成本，逐步形成和确立起一种与公司利益共享、风险共担的观念。
第五条明确责任人
项目成本管理是项目管理的核心，施工成本控制考核是项目成本管理的中心环节，项目经理、主管在总经理授权范围内对公司中标的工程项目实施项目管理，是项目施工成本管理第一责任人。
第六条指标下达原则
项目经理、主管对公司下达的施工定额和目标责任成本指标负责，项目部各岗位人员对项目经理下达的定额指标和责任成本负责，如此将施工定额和目标责任成本层层分解落实，划清责任，直至考核奖罚兑现到人。二控制考核流程
第七条对中标预算成本与财务成本进行比对分析
由总经理主持组织相关业务部门，在项目中标后项目部人员进场之
前，先对经济标书中分部分项综合单价和项目总价的内容进行工、料、机分析，按成本的核算口径，分解出项目的中标预算成本；每月末，对各在建项目，按当期完工形象进度向财务提供分解的预算成本，目的是为给财务部门从总体上反映和分析工程项目的成本节超情况提供参照对比依据，也便于在确定目标责任成本时提供基础数据。
第八条制订出目标责任成本和施工定额的流程
按公司和项目部二级制订，流程如下：
（一）在项目开工前，在总经理的主持组织下，由工程部按其所管理的资源要素，依据公司已制订的内部施工定额、分解出的项目中标预算成本、项目的地质条件，以及承包合同在工期、质量方面的要求，并参考施工考核期间的物价水平等因素，综合测定出该考核项目的人工、材料、机械台班直接成本；再加入测定的现场管理费，制订出目标责任成本，报总经理审批后，作为公司对项目部执行项目责任成本考核的依据和标准。
（二）公司在下达生产计划的同时，在总经理主持下，组织工程部对项目部按生产计划对应地下达施工项目人工、材料、机械台班、现场管理费等消耗定额和责任成本指标。
（三）项目部按公司下达的消耗定额和责任成本指标，必须相应地制订出分部、分项工程的相关费用和具体的落实控制措施，包括以下内容： 1．人工工时费
2．材料（主要材料等）费
3．机械台班费。
4．现场管理费。
同时项目部制订出有效的费用控制办法。
（四）项目部须建立完整的人工、主材、机械消耗台班账，记载完工验收的施工日志，用于考核奖罚兑现，落实责任到项目部每个人：节约消
耗、超额完成施工任务有奖；否则须罚，促成项目部之间在成本节约上的良性竞争。
第九条审核实际（用量）考核成本的归集
从项目中标开始, 在财务部即着手组织对项目实际考核成本的归集
审核工作：
（一）工程项目成本的归集由以下三部份的成本构成：项目部、土建部、分包单位（含合共商）。
（二）项目开工的前期费用应在土建部和项目部之间区分清楚，但因一并记入项目明细账（由财务部出纳统计发生时每周上报一次）。
（三）在施工过程当中，人、材、机的实际用量和项目成本费用的归集核算，按权责发生制、收入与费用配比原则，在分清受益期，分清项目部与土建部成本项目费用的同时，对分包工程（作统计项目），以项目部和工程部所审定的中间结算书为依据，确认考核当期的分包项目成本。
（四）财务部负责对职能部门所提供的成本项目汇总数据，在及时、真实、完整、准确性方面加以审核后，提交总经理审定。
第十条目标责任成本（定额量）与实际考核成本（用量）的分步骤办理：（一）每季末，由总经理主持组织工程部的项目管理人员，按项目当季的完工进度、内部施工定额来确认各项目当季的目标责任成本数据。
（二）每月末，项目部必须完成当月采购入库、领出、拨料的签字手续，5号前，财务部完成对各项目部上月工程人、材、机等成本的归集核算工作；相关部门在10号前，完成本部所管成本项目的统计汇总工作，交财务部审核。
（三）分包成本是工程项目总成本的一部分，作为项目的统计内容，列入工程项目成本。
（四）年末，项目跨年度时，对项目部的成本核算也要与财务同步进
行一次年终决算，以盘点和评估各个项目自开工以来的成本节超和成本管理的实施情况。
第十一条评估处理
每季末开始至下季首月的15号前，在总经理主持下，组织各职能部门对上季所实际消耗的成本要素进行量、价汇总，形成对各项目部成本控制考核差异的评估意见，并提出处理办法和奖罚建议，报总经理审批后，予以执行，实行项目成本目标动态控制：
（一）按目标责任成本与实际考核成本按中标预算与实际消耗、施工定额标准与实际消耗之间进行对比计算和分析，得出目标与实际成本各项目之间的当期差异数和累计差异数。
（二）评估分析差异属正常范围，则继续执行成本控制流程；评估确认差异较大时，则通过分析找出原因，分清责任后加以处理，如属项目部管理力度不够，则责成项目部采取相应措施，达成目标责任成本的实现；如确属目标定的偏高，则对目标责任成本加以修正。
（三）评估分析差异产生的原因，如项目部措施得力，管理到位，施工定额和目标成本都有一定的节余，则应视节余数额，给项目部管理人员增加一定额度的工资含量，作为奖励；如属项目部自身管理措施落实不到位，则应就成本超支额承担一定的责任，核减项目部管理人员的工资含量。（四）以上因成本原因所产生的奖罚处理意见，在影响和形成工资含量时，还应同时综合项目质量、安全、进度、环境和文明施工（以上四项考核指标的考评细则，由公司相关部门另行发文规定）的考核情况后作出。（五）所有评估考核指标，最后都汇总体现为项目部当期所应享有的工资含量指标额（审定实发额），是可供项目部管理人员分配的工资额度，由考核项目成本、质量、安全、工期、环境与文明施工的实际情况后综合确定，工资含量由人力资源部门分单位分项目建立明细账，采用分季中间
结算、年终决算、项目竣工后清算兑现的方式，从而与个人收入挂钩。
第十二条做好项目数据库管理
到项目竣工时，根椐以往所填数据，自然汇总形成了竣工项目工、料、机械台班、水、电等用量统计；最终对竣工项目成本评定，从量、价两方面都建立起了公司已完工程的项目成本数据库，以便为将来项目的对外招（分包）投标和内部施工定额的完善以及项目的成本控制与考核提供有效可行的历史参考数据。
三控制考核内容
第十三条内部施工定额管理
“定”就是规定，“额”就是数量，是指公司在一定的施工技术和施工组织条件下，项目施工过程中，在人力、物力、财力的利用和消耗方面所应执行和贯彻的标准。包括：劳动定额、材料消耗定额、机械设备利用定额、工具消耗定额、费用定额等,是进行项目成本控制考核和分析的依据，也是公司在投标报价时作项目盈亏风险评估的重要参考依据。
第十四条目标责任与实际考核成本原则：
（一）目标责任成本（与实际考核成本的范围、内容、口径一致，但前者为标准，后者为结果）不等同于预算成本，也不同于财务成本，根据公司目前的施工技术、装备和管理水平，以及公司内部施工成本管理的要求所制订出的一种成本耗费标准，是一种企业标准，是项目部全体员工在项目施工过程当中应努力去完成的一个目标。
（二）目标责任成本，是公司制订的在项目施工中各种资源的一个耗费标准；实际考核成本是项目部按这一标准去执行后所产生的一种耗费结果，两者之间互为因果关系。
四控制考核的关健点
第十五条考核周期
考核期，从项目部人员进场当月开始，即组织开展对项目的成本核算与考核工作，直至工程项目竣工验收完毕项目部解散为止。以季度为内部考核结算周期，按上季最后一月的25日（或当季首月初第一天）起至本期25日的中间验收日（或月末最后一天的）止，所完工的工程量为考核工程量，时期与财务的核算时期基本同步，便于统计数据。
第十六条当月（季）工程进度和目标责任成本确认
按当期项目部的中间验收完工进度，确认为项目的当期完工进度，由工程部门计算确认当期完工项目的目标责任成本和消耗定额标准，用来与实际考核成本和实际消耗量对比。
第十七条人工费的控制
由项目部根椐现场情况，合理地提出生产工人的用工计划，报公司综合管理部审批，安排劳动岗位。
第十八条材料损耗的管理
材料损耗按公司工程管理的相关规定进行损耗率比例：
（一）项目部成本核算员应及时地统计实际与定额消耗量之间的对比数据，上报项目经理；月末汇总当期消耗量，并作出对比分析。
（二）人工器具和劳保用品的领用建立个人卡账，除按一定使用期限领用外，还需交旧换新，否则从工资中扣一定比率的罚金。
（三）施工工具需专人领用管理，不当损坏或遗失，执行一定的处罚。
（四）班组所领用的材料如未使用，通过现场盘点，在领料手续上，应办理退料单，不作实物转移；办理与退料等量的领料单据手续，以及其他领料手续，特别是在不同时期的材料消耗。
（五）严格区分清不同部门的领料、拨料、退料，手续必须完善，比
如项目部与土建部。
（六）项目部仓库及现场材料至少每月盘点一次，公司相关主管部门不定期组织盘点、检查、监督是否账实、账账相符，及时发现和指导处理问题。
第十九条机械费的管理
施工中机械费占直接成本的15%以上的，机械费的节省十分重要：挖机、装载机等主要施工机械的台班费的确认，采用租用的方式，参考预算台班定额和在不同条件下，施工进度情况和项目部的承受能力等综合确定这一类费用的台班量和台班租赁单价、进出场费等。
第二十条其他直接费
临时设在施工建造中要尽量考虑节省开支，合理摊销；材料现场的二次搬运主要做好现场场地的清理，减少倒运费用的发生。
第二十一条现场管理费
工资按综合考核后所确定的指标量控制发放总额，由项目部提出分配方案，上报人力资源部统一制表；业务招待费（严格按照公司招待费管理办法执行）在按公司所确定的招待定额数额度内，据实发生；其他费用按实际情况、按规定综合测定一定额数，控制总额的发生，超支从工资中扣减，节约则给予一定的奖励。
第二十二条分包成本的确认
分包工程，经业主方、监理方、我公司三方验收合格后，按合同价和完工量核定当期应付分包款数额。变更工程量需有完整的签证手续和已审定的结算单，方可进行确认。
**公司成本费用管理制度 第一章总则 第一条为了加强集团公司成本费用管理，降低成本费用消耗，提高经济效益和市场竞争力，根据国家有关会计法律、法规和相关制度规定，结合集团公司的特点，制定本办法。 第二条成本费用管理的任务。 （一）正确执行成本费用开支范围，准确及时地计算产品成本和期间费用。 （二）寻求降低成本费用的途径和方法，促使集团公司人、财、物的合理使用。 （三）综合反映集团公司生产经营成果，为经营决策提供真实可靠的信息。 （四）提高集团公司成本费用管理水平，完善成本费用管理体制。 第三条成本费用管理的原则。 （一）成本费用最低化原则。集团公司相关部门及时分析、寻求降低成本费用的各种因素，制定科学合理的成本费用目标，通过各种成本费用管理手段，进行有效的控制和监督，力争以最小的人力、物力、财力投入获得最大的产出，达到成本费用最低化目标。 （二）全面成本费用管理原则。为了达到成本费用最低化的目的，集团公司实行生产经营全过程的全面成本费用管理体制。 （三）成本费用责任制原则。为了实行全面成本费用管理，集团公司推行分级、归口的成本费用责任制。 （四）成本费用科学化管理原则。在成本费用管理中广泛应用系统科学、可行性研究、决策分析、目标管理、价值工程、数学方法等技术，实现成本费用管理科学化、标准化、规范化。 第四条成本费用管理的要求: （一）严格遵守法律、法规，维护财经纪律。在成本费用管理中，集团
公司所属单位的各级会计机构和会计人员必须严格遵守国家有关会计法规、会计制度和集团公司财务会计制度的有关规定，依法办理成本费用的会计处理工作。 （二）加强会计监督。各级会计机构和会计人员要对成本费用的合法性、合理性和有效性进行监督，对违反国家和集团公司会计制度和财务制度的支出一律不予办理。 （三）保证成本费用核算质量，正确、及时核算成本费用，建立健全成本费用管理的基础工作。一切成本费用的核算资料，如：凭证、账簿、报表等，必须真实、准确、完整，并符合财务制度和会计制度的规定。 （四）严格遵守成本开支范围和费用开支标准，不准乱挤、乱摊、乱计成本。 （五）开展成本费用分析，挖掘降低成本费用的潜力，编制先进可行的成本费用计划。 （六）进行成本费用的预测，建立目标责任体系。 （七）组织成本费用指标分解，实行归口管理，落实经济责任制。 第二章职能机构及职责 第五条成本费用管理体制。 集团公司根据生产经营管理的特点，在成本费用管理上实行集团公司、直属子（分）公司、车间三级管理体制。 （一）集团公司财务部负责成本费用的核算和管理。 （二）集团公司直属子（分）公司是集团公司内部核算单位，是集团公司成本费用核算和管理的中心。 （四）子（分）公司所属车间、班组是集团公司的基层组织，实行内部直接成本核算。 第六条成本费用管理责任制。 根据集团公司经济体制和成本费用的构成特点，为保证集团公司目标总成本的实现，必须强化成本费用管理，建立成本费用管理责任制，实行分级归口分责任部门的成本费用管理。 第七条实行各级领导成本管理责任制。
成本控制部管理制度oｋ１ 成本控制部管理制度 总则 为了确实做好公司成本控制的管理工作，使管理工作走上规范化、制度化、科学化的道路，最大限度的控制好公司的工程成本，挖掘公司的利润潜力,真正实现我部门“简洁、高效”的办事风格,特制定本管理制度。 第一章成本管理办法: 一、投资结算 1、投资决策的正确与否是投资行为成败的决定因素。投资决 策的正确与否来源于投资估算。也就是说投资估算的正确与否以及投资估算的精确程度决定了投资成败,所以讲投资估算在成本控制中的地位是首要的。 2、投资估算包括固定资产投资估算和流动资产投资估算,根 据房地产公司的具体情况，成本控制部主要负责固定资产的投资估算。 3、对于大项目或复杂项目的投资估算，如果超出目前成本控 制部的能力范围,可以委托工程造价公司或行业专家做专业
的投资估算。该公司必须有相应的资质和相应的实力，能够真正起到协助公司领导做好投资决策的作用,该委托工作可通过招标办委托,具体工作由成本控制部来负责。 4、成本控制部负责向委托投资估算的造价公司提供详细的基 础资料，比如同类工程的相应经济指标等。 ５、根据投资估算分解投资，进行限额设计。 二、设计概算 1、根据《北京市建设工程概算定额》及其费用定额,造价处 公布的调价系数，编制设计概算，设计概算必须详实,且必须 在投资估算分解的设计限额之内。 ２、对于偏离设计限额的,根据设计概算写出具体意见，经过 由公司相关部门参加的研讨会讨论，经公司总经理批示后，请 设计单位根据具体意见调整设计。 三、施工图预算 1、根据施工图、《北京市建设工程预算定额》及其费用定额或
工程量清单编制施工图预算。 ２、施工图预算的编制应遵循“及时、全面、准确、真实”的 八字方针。 3、施工图预算作为招标标底时,应严守机密,防止“走标”。 四、二次初步设计的造价控制 1、对于钢结构,幕墙等工程需要进行二次设计的，应向设计 单位提供限额设计的精确指标。 2、根据二次深化设计的施工图做出完整详细的预算,发现投 资偏差及时分析，经开会讨论总经理批示后,调整设计直至达 到相应投资目标为止。 第二章现场确认工程量制度 1、对于没有图纸的零星工程量,设计变更或合同范围外的工程量 签证适用本制度。 2、现场工程量的确认,必须由施工单位提出,经设计院签字认可, 监理造价工程师以公司工程指挥中心相关专业人士提出初
自营项目主要成本控制目标及专项考核奖罚办法为了提高项目管理人员的成本管理意识，降低项目成本，争取项目利润最大化，提高项目管理人员的积极性、责任感，全面掌握公司各项主要成本控制目标，特制订本办法。 一、适用范围：适用于集团至2018年1月1日起结构未封顶自营项目。 二、主要成本指标分类：成本指标分为以下三大类。 一类指标：主要实体消耗材料指标，包括：钢筋节约率、混凝土节约率、商品砂浆损耗率、砌块损耗率，共4项。 二类指标：周转材料消耗指标，包括：模板木枋(或方钢)摊销、内支撑与外架材料单方、内支撑与外架材料综合损耗率、方钢回收可使用率、临电、临建与CI消耗，共6项。 三类指标：费用类指标，包括：人工费、垂直运输费、泵送费、管理费、辅助费用(含垃圾处理费)、零星材料包干费用、水电费、维修费，共8项。 物业类别说明：洋房指七层（含）以上房屋建筑工程，含地下室。其它建筑指七层以下房屋建筑工程，如别墅、综合楼、商业、七层以下建筑。 三、主要成本控制指标： 一类成本控制指标
二类成本控制指标
三类成本控制指标
四、职责部门分工 五：指标节超奖罚办法： 1、指标节超奖罚分两类： （1）节超奖罚提成类，共5项：模板木枋（方钢）摊销/投入、方钢回收使用率、零星材料包干费、辅助费用、管理费； （2）节超奖罚考核类，除上述5项以外的其余13项指标。 2、指标节约奖罚原则： (1)提成类指标按节约有奖，超额处罚原则； (2)考核类指标按节约不奖，超额按下表规定比率在奖金池（模板木方节约奖与进度质量奖奖金池金额总和）中扣除的原则。
（3）每季度（钢筋节约率、商品混凝土节约率、砌块损耗率、商品砂浆损耗率、砼泵送费）或年度（其他13项指标）将对各项指标进行排名奖罚，奖罚金额在项目例会上通报。奖金和罚金以项目为单位发放及处罚，由项目经理提交分配明细并从工资中奖罚。其中处罚金额的50%从工资中扣除(如自公布日起一月内仍未提交分配方案，则由项目经理全额承担)，剩余50%从项目奖金池中扣除。 公司所有奖励金额(含进度、质量、成本节约、指标节约奖励)由项目自行分配的部分，统一通过项目经理部分配、公司分管领导审批、其他领导审批、人力资源部造表、财务资金部扣除个税后发放。 3、指标节超奖罚计算，如下表：
为进一步加强公司成本管理工作，增强全员成本管理意识，不断降低产品成本，提高公司经济效益，制订本考核办法：一、考核范围各分公司及各生产车间。二、考核办法主要考核生产经营过程中的材料利用率、利润率、运费收入比率、资金周转率和货款回收率。以财务部制订的目标成本作为成本结转的依据，新产品、工装、木型、零活等未制订目标成本的，按照技术部门出具的工时定额、材料定额，销售部门出具的发货清单及运输派工单进行结算。具体办法如下：㈠、对xx分公司的考核办法对机械制造分公司主要考核利润率、资金周转率和货款回收率。1、利润率为25％，每升降1％奖罚分公司1000元，由分公司分解到责任人。 2、资金周转率为0.46，根据分公司的资金占用情况，计算资金周转率。每升降0.05奖罚分公司500元，由分公司分解到责任人。 3、货款回收率为100％，每升降1％奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。㈡、对铸工车间的考核主要考核成品合格率和黑砂内废铁管理情况。1、成品合格率为75％，月末根据当月零工队结算工资的入炉料吨数、铸件入库吨数，计算铸件合格成品率。每升降1％奖罚车间100元，由车间分解到责任人。2、黑砂内废铁管理情况：要求清砂、清锈及车间倒出的黑砂内不能混有面包铁、机铁（小机铁除外），公司将不定期进行检查，视情况进行奖罚。㈢、对锻工车间的考核主要考核板材利用率和辅料小时成本。1、板材利用率为85％，根据当月仓库提供的领料数、废钢退库数及车间内未退库的备用下角料，计算材料利用率。每升降1％奖罚车间100元，由车间分解到责任人。2、辅料小时成本为元，按每月节超情况进行奖罚，由车间分解到责任人。㈣、对加工一、二车间、安装车间及机修车间的考核主要考核利润率。加工一车间利润率为1％、二车间利润率为0、安装车间利润率为0.5％、机修车间利润率为2％。按会计报表上提供的盈亏数，与目标成本相比较计算利润率。每升降0.5％奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。㈤、对xx分公司的考核对汽车部件制造分公司主要考核利润率、材料利用率、资金周转率和货款回收率、运费收入比率。1、利润率为7.5％，每升降0.5％奖罚分公司1000元，由分公司分解到责任人。2、材料利用率为68％，根据财务提供的当月领料数和下角料数，计算材料利用率。每升降1％奖罚分公司300元，由分公司分解到责任人。3、资金周转率为3.6，根据分公司的资金占用情况，计算资金周转率。每升降0.1奖罚分公司500元，由分公司分解到责任人。 4、货款回收率为100％，每升降1％奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。 5、冲压产品运费收入比率1％，收割机产品运费收入比率2％，按当月收入和运费计算。每升降0.1％奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。㈥、对冲压一车间的考核主要考核万元产值辅料消耗情况。万元产值辅料消耗定额为83元，按每月节超情况进行奖罚，由车间分解到责任人。㈦、对冲压二车间的考核主要考核辅料消耗情况。根据每月辅料消耗节超情况进行奖罚，由车间分解到责任人。
产品开发部成本控制管理办法 1 目的：用规范的制度加强项目成本控制，以使得每一个开发成功的产品面市以后在成本上均具有一定的竞争力。 2 范围：开发部各实验室展开的所有新产品开发、老产品的更新换代、引进产品的消化吸收和开发工艺的改进。 3 职责： 3．1主任负责申请和提供开发所需的各项资源，并负责总体开发成本的监督和控制。 3．2 项目经理负责对本实验室所承担的开发项目的成本展开管理，并定期汇总向主任汇报，同时针对所承担的具体开发项目承担开发员的成本控制职责。 3．3 开发员负责对本人承担的开发项目的 成本实施管理，并定期进行汇总形成周期项目成本分析报告，报所属的项目经理。 3．4 秘书负责对项目经理所递交成本分析报告进行汇总，报主任审阅批准，并在规定周期形成开发部总成本分析报告，报集团办。 3．5 各相关部门在与开发有关的工作内容上，对成本控制进行配合。 4 成本控制程序 4．1 成本分类 进行财务成本预核算时，一般以一个预测销售数量作为参考指标，例如预测某产品在六个月内可以销售2
万只/个/件/套等。以此确定扣除了合理利润、应交税金后，按各部门的工作性质和成本占用，进行分解来确定开发部应承担的产品成本。以此确定成本控制指标，并每隔三到六个月进行一次成本核算和调整，以使得成本控制更加合理，同时发现如何改进成本控制指标。在开发部占用的总成本按如下分类方式进行分类管理。 4．1．1 样品及原辅材料成本分类 样品及原辅材料的分类，由供应部和询价组就已使用和正在使用的的原辅材料，列表并明确各种材料的价格等成本数据，以便于开发部在使用原辅材料进行实验时，核算试验成本。 所有后续使用的原辅材料，均必须明确列表以确定成本。 4．1．2 人工成本分类 人工成本分类由财务部就人员工资、福利、加班费等各项与员工有关的开支，列表明确并将按其实际工作日细化至天。 4．1．3 设备成本分类 财务部将开发部所有使用的设备按设备折旧计算出折旧率和折旧日平摊成本。其余的包括设备维修、保养、检修等均计入成本。 各实验室将自己所使用的试验设备的折旧费用、计入试验成本，做实验时标明所使用的设备。 行政管理所使用的设备如电脑折旧、存储柜使用折旧、办公桌等的折旧、设备维修、房屋折旧等也列表管理平均后计入开发部管理成本中。 4．1．4 开发过程成本分类 开发过程成本分行政管理分摊、开发不合格损失成本分摊、使用文件资料纸张等办公费用分摊等，也均列表明确并细化至月以便于变动成本核算。 开发过程中涉及到其他部门配合方面所导致的开发延期等成本，则按延期所导致的日设备折旧、人工日费用支出、实验延期所造成的其他损失来核算。 4．1．5 不合格成本分类 不合格成本分类按《不合格列表》进行分类，所造成的成本支出按所造成的不合格类别核算。 不合格中涉及到原辅材料、人工、设备和开发过程的成本，分别按前述分类进行核算。
XXX项目成本控制措施 为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合公司成本管理的要求和经验，就针对XXX项目制定本措施，进行项目成本控制和管理，以达到预期成本目标。实现公司建设项目成本合理最低化，经济效益最大化的管理目标。具体控制措施如下： 一、工程概况 1、工程名称： 2、工程地址： 3、建设单位： 4、工程内容：土方、桩基础、土建、水电安装等 5、工程规模： 二、组织措施 完善高效的组织是项目成本控制的保障，可以最大限度的发挥各级管理人员的积极性和创造性，因此必须建立完善的、科学的、分工合理的、责权利明确的项目成本控制体系。 1、建立完善的组织机构。建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制。成立以项目经理为第一责任人，由工程技术、物资结构、试验测量、质量管理、合同管理、财务等相关部门领导组成的成本管理领导小组，主要负责项目经理部的成本管理、指导和考核，进行项目经济活动分析，制定成本目标及其实现的途径与对策，同时制定成本控制管理办法及奖惩办法等。 项目成本控制中心架构图 2、建立以项目经理为中心的成本控制体系。在项目部建立一个成本控制量化责任体系，在这个体系中按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管
理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。实施有效的激励措施和惩戒措施，通过责权利相结合，使责任人积极有效地承担成本控制的责任和风险。 3、合同预算部职能 (1)努力学习成本分析，预算知识，熟悉各种核算、签证及施工组织设计方案措施、规章制度、标准、规定。 (2)坚决制止违章违纪的财经开支，抵制经济犯罪行为，大胆管理，按章办事，不徇私情，遇情况要立即报告，隐瞒不报或滥用资金，发生亏损由本人负失职责任。 (3)参加每周一次文明施工综合值班检查和不定期安全检查。做好检查日志记录，保证检查记录有检查部位、检查人、整改措施、整改人和整改时间，做好资料消耗反馈。 (4)施工图预算无差错，达到工程无漏项，预算项目无漏项；施工图以外项目签证的预算无漏项，各项取费及价差签回符合规定，无遗漏。及时完成工程竣工结算和年度结算。编制工程竣工结算资料，并做各单位分包工程的结算工作。 (5)及时编制施工图预算、竣工结算、年度结算等工作。结合工作实际制定工作计划及进度要求。了解掌握工作进展情况，处理缺勤岗位业务。帮助指导配合现场施工人员办理好预算外工程项目的签证工作。 (6)根据年度施工生产计划，结合上级下达指标编制固定资金使用计划。根据年度施工生产计划和公司下达的流动资金定额指标，编制流动资金使用计划。编制专用基金使用计划。根据年度施工生产计划，结合公司下达年度计划指标，编制成本、利润计划，编制分包和各考核指标计划及管理费用控制计划。根据月度施工生产计划，编制货币资金收支计划。 (7)组织项目范围内的会计核算工作，认真执行会计制度，科学设置会计科目，按规定程序进行核算。组织季度、年度财务决算编报工作。定期检查指导部门内及所属单位财务核算工作。参与经营管理工作，保证利润、成本、资金费用等各项经济指标的完成。组织召开经济活动分析会。 (8)根据审核无误的记账凭证，定期汇总、编制记账凭证汇总表，登记总分类账。填制有关养老金结算存储会计凭证，登记账簿。编制月度工资发放明细表，审核并填制工资方面业务记账凭证，工资表装订整理及时。审核材料采购、材料销售业务记账凭证(填凭制证)。复核全部记账凭证，其中涉及银行和现金业务记
成本控制奖惩管理办法 第一条目的 为提高全员成本意识，强化成本责任，鼓励节约，控制浪费，确保公司年度成本控制目标的实现。特制定本办法。 第二条适用范围 1、本办法适用于公司各部门、全体员工。 2、与成本有关的各种项目。 第三条职责 1、成本控制员：负责组织、督办所有成本项目工作的实施，并对其实施成效进行检查、验证和考核； 2、各部门负责人：负责成本工作的内部检查、整改、考核；按照公司整改要求制订、下达部门内部成本控制目标，并组织实施、验证、统计； 3、资金运营中心成本核算员负责成本项目中节约成效的核算，纳入产品成本核算。 第四条管理办法 一、年度成本节约项目 1、年底，公司根据本年度成本控制成效、下一年度公司经营目标，确定公司下一年度成本控制项目及目标值； 2、各部门根据公司下达的目标值制定保证措施、进度、责任人、统计人等后报成本控制员汇总； 3、成本控制员根据汇总情况对各目标值进行确认，经部门负责人会签后报总经理批准，下发执行；
4、成本控制员负责对日常执行情况进行跟踪、督办、检查，协助部门解决在实施过程中存在的问题，确保阶段性目标值按期实现。 二、费用控制 1、费用计划按费用控制办法实施，由资金运营中心负责统计、分析、考核，成本控制员对费用计划的总体执行情况进行检查、考核。 2、成本控制员负责组织制定、检查相关费用标准、费用制度的执行情况，查漏补缺，减少浪费。 三、日常浪费控制 1、组织相关人员定期进行日常检查，减少浪费现象的发生。 2、检查范围：水、电、办公用品、原辅材料、设备等。 3、检查次数：1次/周 4、检查方式：制订统一的检查记录表格，每次检查前将表格发给检查成员，检查成员登记检查记录。检查结果由成本控制员统一汇总，针对问题下发整改意见； 5、依照规定对节约行为进行通报表扬或物质奖励，对浪费行为进行通报批评或处罚。 四、成本控制专项项目 1、年底，根据本年度成本工作实施情况，拟定下一年度成本控制专项项目，报总经理批准后实施。 2、随时将存在的管理不善问题纳入成本专项工作实施控制。 3、总经办负责组织、督办、检查成本控制专项工作的落实情况，经实施、验证后，按专项统计其节约成效。 第五条奖励办法
房地产项目成本控制管理规定 目录 一、总则 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责 （二）开发企业的成本管理职责 三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制 （一）立项环节的成本控制 （二）规划设计环节的成本控制 （三）施工招标环节的成本控制 （四）施工过程的成本控制 （五）工程材料及设备管理 （六）竣工交付环节的成本控制 （七）工程结算管理 （八）其他环节的成本控制 五、附则 一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势做出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。 立项审查的重点是： ◆ 立项资料是否齐全、规范； ◆ 市场定位是否明确、恰当； ◆ 投资成本估算是否经济、合理；
成本费用控制管理办法 篇一：某公司成本费用控制管理办法 XX公司 成本费用控制管理办法 为充分挖掘内部潜力，规范费用管理，提高公司盈利能力，促进公司进一步发展，特制订本办法： 一、控制考核范围 采购成本、采购费用、销售费用、检验费、修理费、差旅费、办公费、运输费、业务招待费、低值易耗品。 二、控制办法 1、采购成本控制 1.1大宗物资采购严格按公司制定的《大宗物资招标管理办法》执行。 1.2紧缺或季节性原辅材料的采购： 供应物管部必须随时与生产设备部协商，并根据生产计划安排和市场信息情况，定时不定时向总经理报告，同时报批采购计划，以便确定最经济的机会成本。 1.3 —般零星采购： 供应物管部会同财务审计部、生产设备部、企业规划发展部进行考查对比，就近招标，并附供应商质量保证承诺，按相关批准程序及权
限批准的采购计划进行采购。 1.4技术开发及质检材料用品、生产零配件、工具维护材料采购计划工作程序与考核按陕香菊药发（2002） 49号文件规定执行。 1.5财务审计部凭规定批准的采购计划审核办理结算，否则有权拒绝。 2、采购费用控制 2.1供应物管部会同财务审计部、生产设备部、企业规划发展部于每年1月31日前制定出合理的最低库存保障线和正常库存损耗比例，报总经理批准后执行。 2.2供应物管部根据库存情况并结合生产计划，进行材料采购，确定最经济的采购数量和采购方法。 2.3货物运输要制定最佳的运输方案，选择承运人要积极引入市场机制，实行竞标的办法按照报价低者得标选择承运人。 3、检验费用控制 3.1主要包括化学试剂、检验过程中的各种材料消耗及检验设备仪器。 3.2实行定额限量和复检收费制。 4、综合修理费用控制 1
项目建设成本控制管理制度 第一部分：总论 项目建设成本是指用于工程建设项目从开始筹建的项目建议书到可行性研究、规化设计、施工、工程竣工、验收、移交使用等工程建设的全过程的一切费用。 项目建设成本的控制过程概括来说就是：经过科学合理地编制项目建设成本概算，以此作为公司确立的项目建设总成本控制目标，将其分解为公司相关部门的责任性指标而进行考核，通过包括招标、议标在内的询价形式确立甲乙方合同关系和合同条款，并把好中期付款、竣工结算等环节，有效地控制各子项工程造成价、材料设备供应价格以及包括行政性开支在内的其它费用，定期或不定期的将发生的费用支出情况统计分析上报。最终目标就是将实际发生费用严格控制在概算目标值之内，使项目实现利润最大化。 详见流程： 一、匡算
1.对公司已确定有意向开发的土地项目，公司组建跨部门项目评估、策划小组，该小组成员为：总经理、副总经理、工程、预算、销售部门经理，必要时还需土地方参加。 2.评估、策划小组完成《项目可行性分析报告》提交公司讨论，包括以下内容： 1)项目基本概况； 2)销售市场定位； 3)规划设计定位； 4)项目成本分析; 5)项目收益分析。 其中：预算部匡算项目成本并负责完成《项目可行性经济分析报告》。 二、估算 作为项目可行性研究一经公司与政府部门所确立，便进入方案设计阶段。依据所委托的设计院设计的并经政府批准的设计方案，预算部门编制《项目成本估算书》及《项目前期启动资金计划书》交公司讨论。 同时，要求设计院依据被公司确认的《项目成本估算书》进行限额设计，以防止设计阶段造成方案性成本失控。 三、概算 在扩初和施工图阶段，预算部要根据现阶段的设计成果编制《工程项目总成本概算》交公司讨论。 同时，预算部根据已经公司确认的《工程项目总成本概算》分别编制项目资金使用计划，包括总资金使用计划和年、季、月资金使用计划交公司讨论。 四、以上各阶段的工程项目成本测算工作要求公司相关性部门密切配合。 第三部分指标阶段 预算部根据已经公司确认的《工程项目总成本概算》作为工程项目总成本控制目标，编制分配至公司相关部门的为《工程项目总成本指标分解体系》交公司讨论。其流程为：
制造企业成本费用控制措施 一、什么是成本费用控制 成本费用控制是指企业在生产经营过程中，按照既定的成本费用目标，对构成成本费用的诸要素进行的规划、限制和调节，及时纠正偏差，控制成本费用超支，把实际耗费控制在成本费用计划范围内。其控制的内容包括材料消耗成本控制、工资成本控制、费用成本控制。 二、成本费用控制的步骤 成本费用控制工作的基本程序大致可以分为以下几步： (1)制定成本费用控制标准，建立成本费用标准体系。 成本费用标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界 限，是成本费用控制和成本费用考核的依据，并便于分清部 门责任。成本费用控制标准种类繁多，要在实践中不断总结 整理，使其形成有机的科学体系，以提高控制的实际效果。 (2)建立成本费用控制的组织体系和责任体系。即要由财务部门负责，在各个费用发生点建立成本费用控制责任制，定岗、定人、定责，并定期检查。对成本费用的形成过程严格按照成本费用标准进行控制和监督。 (3)建立成本费用控制信息反馈系统，及时限确地将成本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异，以及成本费用控制实施情况反馈到企业决策层，以便适时地采取措施，组织协调企业财务活动，圆满完成成本费用计划。
三、改进成本费用控制的对策措施 1.做好成本费用控制的准备工作 (1)加强成本核算与成本分析 一是区别对待材料采购过程中产生的辅助费用。原材料在采购过程中会产生各种辅助费用,如运输费、税金、入库前的挑选整理费用、运输途中的合理损耗等,报关进口的原材料还会产生报关费用、保险费等。按照会计准则的规定,这些费用都是要计入原材料成本的,但在实务中要区别对待,因为会计理论是在完全理想化的前提下展开论述的,而实际情况与假设前提会大相径庭。如运输费、来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等的处理，实务中单据传递不及时的现象时有发生,加上业务流程不规范、部门之间沟通不顺畅，财务人员不了解采购条款。通常是在采购材料入账后一段时间,运输费用单据才传递到财务部门。如果某单位的运输承包给运输公司,几个月结算一次运输费,单据传递就更慢了,来料加工的报关进口材料的 报关费、保险费等费用单据的传递也是如此。这些费用的金额,有些是无法预知的,有些实际的金额会不同于合同的约定,如在收到单据后,调整原材料的入账价值,就会造成财务数据一直处在修改状态。这样处理不仅烦琐,而且在某些情况下是根本无法实现的。对于这类费用应单独设置费用项目,作为期间费用核算。由于这类费用在原材料的成本中的比重较小,这样处理可以不用经常修改原材 料成本数据,简化会计处理,只要前后各期采用相同的处理方法,同 一原材料之间的采购价格之间就有可比性。又如增值税的处理,小规
成本控制管理制度 1 目的 为加强公司成本管控，强化基层单位的成本管理，完善内控管理，提高基层单位风险意识，遏制项目亏损，提高企业经济效益，在成本预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等成本管理各环节中要，特制定本管理制度。 2 范围 本办法适用于公司属各基层单位、机关各部室。 3 引用文件 4 管理内容 4.1成本控制目标 公司下达的各项工程的标后预算及年度间接成本指标作为基层单位的成本控制目标；各部室的年度部门成本指标作为部门成本控制目标。 4.2成本控制基础 1、成本合约部收到市场开发部下发的单项工程标前成本及工程部下发的《工程分包策划》之日起7个工作日内完成标后预算编制工作，经公司领导审批后下发至基层单位。 2、每年3月1日前成本合约部下达基层单位间接费目标成本、机关各部室管理费用指标。
3．各基层单位要做好施工记录，积累数据，编制好分部分项定额，定额编制要求考虑因素完整、齐全，达到平均先进水平。 4、成本合约部每季度首月10日前制订、下发公司内指导价格，以市场为主导，力求合理、有指导意义。 5、各基层单位利用成本管理软件，整理原始记录，做好统计工作，对每日发生成本及时录入，录入内容包括当日对应标后预算清单的人工费、机械费、材料费、零星用机械费、零星用人工费、基层单位管理费，统计录入要求凭证完整、数据准确。并在每月5日前将报表上报成本合约部。 6．严格物资管理制度，要求收发有凭证、仓库有记录、出入库有控制、盘存有制度，保证账实相符。 4.3年度经营亏损界定 1、年度财务帐面亏损：年终财务结算基层单位年度收入减去年度成本支出差额为负值。 2、年度标后结算亏损：年终按基层单位各项工程标后预算单价及当年完成工程量核定的标后收入减去各项工程年度成本支出差额合计为负值。 3、机关部室管理费用超标：年终核算部门所有支出费超出年初下达指标费用。 4.4管理要求 1、各基层单位承接施工项目后根据公司下发标后预算及施工资料，进行成本预测、编制成本计划；进行成本控制、核算、分析；根
节约成本奖励制度为鼓励员工积极提倡节约减少浪费，推动管理创新，增强内部活力，发掘各类有利于公司发展又能节约成本，并能达到提高工作效率，优化流程，降低成本，促进公司增产增效，彰显“注重细节、追求完美、争创卓越”的企业文化精神，特制定节约成本奖励制度。 1 适用范围本制度所称的节约成本，是指公司所有员工提出的节约成本、改进工作流程或管理创新的合理化建议，以及创新开发、技改、生产成本、劳动成本、管理成本等诸方面节约成本的构想和方案。 1.1 节约成本建议的受理范围：A、工作流程、工作标准及安全措施的改进。B、技术创新、产品改性改良。C、工具、设备、仪器的改进。D、原辅材料替代、能源节约和三废利用的建议。E、降低成本、优化岗位及人员、提高效率和工作合理化等事项。1.2 以下内容不在受理范围内：A、公认的事实或正在改善的；B、已被采用过或前已有的重复建议；D、在正常工作渠道被指令执行的（本职岗位职责范围）；E、无具体实施方案的建议。2．立项分类：A．重大项目：年创造利润10 万元以上的。B．一般项目：年创造利润10 万元以下的。D．QC 管理项目:对参照质量管理基金奖励办法。 3 .成本节约奖励管理评审小组的组成与工作职责（以下称：评审小组） 1 A、评审小组的组成由：质保部、研究所、技术部、生产部、设备部、采购部、营销部、财务部、总经办、人力资源部共同抽调人
员组成。节约成本的论证评估，由质保部为主裁判。B、分工：1）质保部为节约成本评估小组主管负责部门，并负责项目的过程跟踪管理。2）人力资源部负责节约成本方案的材料收集、负责登记、传递、存档、项目结束后奖励的落实等工作；3）总经办负责会议的召集、项目实施过程的跟踪；4）研究所、技术部、质保部、生产部为技术审核权威核心成员部门；5）采购部为材料渠道来源信息分析和测算权威部门；6）营销部为代表客户满意度评价权威部门；7）财务部为成本节省额度和奖金测算部门。D、总经理批复节约成本建议的最终审查意见，并确定奖励标准。4．工作程序4.1.受理 4.1.1 员工可随时提出有关节约成本的建议，并填写《成本节约提案》交人力资源部。必要时应附图纸、数据、资料等。自填表之日起，建议提出人有义务向公司详细说明建议情况和相关问题。 4.2 评审小组接受提案表后，即时进行登记，并对提案内容是否符合规定受理范围提出初步资格审查意见。如可受理，则发放《节约成本提案受理通知单》给建议提出人；如不受理，则应清楚、准确地告知原因。4.3 《节约成本提案表》由各部门指定专人管理（领发），员工可随时领用填写。如员工书写或表述有困难，可委托部门主管代为填写。 4.4 审查 2 4.4.1 人力资源部将受理的《节约成本提案》提交总经理批准立项，并及时传递和跟进相关部门主管，评估小组须在规定期限内提出审查意见。
公司成本管理考核办法 公司成本管理考核办法 为进一步加强公司成本管理工作，增强全员成本管理意识，不断降低产品成本，提高公司经济效益，制订本考核办法： 一、考核范围各分公司及各生产车间。 二、考核办法主要考核生产经营过程中的材料利用率、利润率、运费收入比率、资金周转率和货款回收率。以财务部制订的目标成本作为成本结转的依据，新产品、工装、木型、零活等未制订目标成本的，按照技术部门出具的工时定额、材料定额，销售部门出具的发货清单及运输派工单进行结算。具体办法如下： ㈠、对xx分公司的考核办法对机械制造分公司主要考核利润率、资金周转率和货款回收率。 1、利润率为25％，每升降1％奖罚分公司1000元，由分公司分解到责任人。 2、资金周转率为0.46，根据分公司的资金占用情况，计算资金周转率。每升降0.05奖罚分公司500元，由分公司分解到责任人。 3、货款回收率为100％，每升降1％奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。㈡、对铸工车间的考核主要考核成品合格率和黑砂内废铁管理情况。 1、成品合格率为75％，月末根据当月零工队结算工资的入炉料吨数、铸件入库吨数，计算铸件合格成品率。每升降1％奖罚车间100元，由车间分解到责任人。 2、黑砂内废铁管理情况：
要求清砂、清锈及车间倒出的黑砂内不能混有面包铁、压滤机滤布厂家机铁（小机铁除外），公司将不定期进行检查，视情况进行奖罚。㈢、对锻工车间的考核主要考核板材利用率和辅料小时成本。 1、板材利用率为85％，根据当月仓库提供的领料数、废钢退库数及车间内未退库的备用下角料，计算材料利用率。每升降1％奖罚车间100元，由车间分解到责任人。 2、辅料小时成本为元，按每月节超情况进行奖罚，由车间分解到责任人。㈣、对加工 一、二车间、安装车间及机修车间的考核主要考核利润率。加工一车间利润率为1％、二车间利润率为0、安装车间利润率为0.5％、机修车间利润率为2％。除尘滤布按会计报表上提供的盈亏数，与目标成本相比较计算利润率。每升降0.5％奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。㈤、对xx分公司的考核对汽车部件制造分公司主要考核利润率、材料利用率、资金周转率和货款回收率、运费收入比率。 1、利润率为7.5％，每升降0.5％奖罚分公司1000元，由分公司分解到责任人。 2、材料利用率为68％，根据财务提供的当月领料数和下角料数，计算材料利用率。每升降1％奖罚分公司300元，由分公司分解到责任人。 3、资金周转率为3.6，根据分公司的资金占用情况，计算资金周转率。每升降0.1奖罚分公司500元，由分公司分解到责任人。 4、货款回收率为100％，每升降1％奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。
生产过程的成本控制程序和方法 生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下： 1.制订成本标准 成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种： （1）计划指标分解法。 计划指标分解可以按部门进行，也可以按不同产品和各种产品的不同阶段等进行。 （2）预算法。 制订控制标准是成本控制的关键。预算可以是短期的，也可以是长期的。通常企业可以采取弹性预算的方式进行。 （3）定额法。 即建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。 在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时还应搞多种方案的择优选用。 2.监督成本的形成 这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、
工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。成本日常控制的主要方面有：
融资专项奖励管理办法（试行） 为了激励员工积极开展融资业务，控制资金成本，确保各项目融资业务的正常开展，特制定本办法，对融资成本、费用，业务提成的方式等，统一规定并加强管理。 一、融资成本与费用的界定和标准 （一）融资成本与费用的界定 1、融资成本：融资成本= 直接成本+融资费用 2、直接成本主要是银行、非银行金融机构或个人、担保方直接向我方收取的款项，主要包括：按月、季、年或一次性支付的利息、资金占用费、融资（财务）顾问费、担保费等。 3、融资费用主要指因为融资需要而产生的费用。主要包括融资业务开展过程中的招待费用、节日费用、评估费、财产保险费、抵押费等，以及确属融资需要而发生的其他维护费用及中介费用。 （二）直接成本标准 1、银行表内贷款业务（包括但不限于流动资金贷款、固定资产投资贷款、项目类贷款、房地产开发类贷款等），融资总成本控制在10%/年（含10%）以内； 2、银行表外贷款业务（包括但不限于委托贷款、银行票据、银信产品）融资成本控制线为12%/年（含12%）以内； 3、房地产信托、基金等贷款业务，融资总成本控制在15%/年（含15%）以内； 4、地产板块各下属业务团队参与集团合伙企业开展私募债权（股权）性基金直销募集或发起众筹资金的，资金成本另行规定。 （三）融资费用标准 1、融资费用预算额度：银行流动资金贷款、固定资产投资贷款、项目贷款按上年度存量授信额度的0.2%，本年度预算新增融资授信额度的0.3%； 2、信托、基金贷款的融资费用按贷款到位后按年计提0.5%，到期后不再享受融资费用。
四、专项奖励办法 （一）融资业务提成奖励 1、新增授信额度按0.5%进行奖励； 2、存量授信不再享受业务提成奖励； 3、银行流动资金贷款、固定资产投资贷款、项目贷款、信托等按实际贷款款期限在0.1-0.3%幅度内进行奖励：一年期按0.1%，两年期按0.2%，两年期以上按0.3%； 4、融资业务提成奖励：业务提成奖励=新增授信额度奖励+贷款期限奖励（二）融资成本节约奖励 1、直接成本节约奖励 银行表内融资成本控制线为当期基准利率上浮50%，低于成本控制线按实际节约成本的30%进行奖励 银行表外融资成本控制线为12%/年，低于成本控制线按实际节约成本的30%进行奖励 房地产信托、基金融资成本控制线为15%/年，低于成本控制线按实际节约成本的30%进行奖励 注：以上直接成本均未考虑银行等金融机构捆绑贷款的融资（财务）顾问费（一般为贷款额的1%-3%）。 2、融资费用节约奖励 费用控制线为存量融资的0.2%、新增融资的0.3%，低于费用控制线按实际节约费用的40%进行奖励。 3、融资成本节约奖励：融资成本节约奖励=直接成本节约奖励+融资费用节约奖励 （三）专项奖励总额 融资专项奖励总额：融资专项奖励总额=业务提成奖励+融资成本节约奖励（四）专项奖励的分成比例 1、总部公司融资业务团队与项目公司融资业务团队的分成比例建议为50%:50%，由总部公司负责分配；
物业公司2015年成本管控方案 卓达物业现为卓达集团全资子公司，近年来物业公司开始独立运营，内部实行市场化，对外快速承接项目，已完全走入行业市场。随着物业项目的快速扩张，现有成本管控模式已不能满足公司发展需求，为适应市场化需求，提高公司经济效益，充分调动经营管理人员积极性，根据我公司现状，特拟定以下成本管控方案： 一、适用范围：物业总公司及管辖各项目 二、拟定方案原则：在保证服务品质同时，节支增收，明确各项工作节点考核指标和措施，提高公司经济效益。 三、执行部门：物业总公司成本管理部 四、明确各项工作节点指标并强化考核措施 影响物业公司利润的因素为收入、收费率、清欠和费用等，现从以上各方面逐一阐述： 1、收入方面。物业公司收入分为常规收入和新增创收收入。常规收入构成为物业费收入、水电暖利润和多种经营收入。 常规收入。参照现有公司经营资产和上年度同期对比，制定以上各项季度合理收入指标，明确相关责任人，实行季度和年度双重考核。具体指标详见附件，考核办法为： （1）完成季度收入指标，不扣经理季度绩效工资。 （2）未完成收入指标，每降低一个百分点扣除经理绩效工资的5%。 新增创收。指的是利用新的创收思路，为公司带来该项目历年来未曾产生的收益，该项收入不列入当年预算指标，由物业处按季度自行上报，经物业总公司认证后进行单独奖励。奖励办法为：按新增创收项年收入的30%作为奖励；如果该创收在实施过程中给公司造成损失，该项目将承担损失额的70%，从年度奖金中扣除。
2、收费率方面。物业公司从事各项收费人员为园区管家，现园区管家工资为1600元/月，此工资标准略低于行业市场工资标准，现拟为园区管家每月增加200元绩效工资（水电为插卡的项目为150元/月），按季度考核进行发放。具体为： 常规考核项目： （1）各项目水电收费率指标为99%（写字楼为100%），完成指标全额发放绩效工资；未完成指标一项，每降低一个百分点扣绩效100元。 （2）根据不同项目合理制定物业费收费率指标，完成指标全额发放绩效工资；未完成指标，每降低一个百分点扣绩效100元。 特殊考核项目： （1）采暖期为11月15日至次年3月15日， 1季度考核上年度采暖费的收费率指标为90%，2季度考核指标为95%，3季度考核指标为98%，完成指标全额发放绩效工资；未完成指标一项，每降低一个百分点扣绩效100元。 （2）空调制冷期为6月1日——8月31日，各项目空调费收费率指标为100%，随第三季度进行考核，完成指标全额发放绩效工资；未完成指标一项，每降低一个百分点扣绩效100元。 园区管家季度绩效工资扣完为止，不再对基本工资进行扣罚；园区管家连续2个季度未完成收费率最低指标，将予以另行择岗。 经理季度考核收费率综合指标，具体参照14年考核办法。 3、清欠方面。根据各项目欠费的构成，重新制定各项目清欠指标。根据指标完成情况实行季度和年度双重考核。具体如下： （1）季度考核：完成清欠指标按照集团考核办法实行，未完成指标扣除经理季度绩效工资30%。 （2）年度考核：完成指标，正常发放年度奖励；超额完成指标，每超出一个百分点，增加年度奖励的5%；每降低一个百分点扣除年度奖励的