为进一步加强公司成本管理工作，增强全员成本管理意识，不断降低产品成本，提高公司经济效益，制订本考核办法：一、考核范围各分公司及各生产车间。二、考核办法主要考核生产经营过程中的材料利用率、利润率、运费收入比率、资金周转率和货款回收率。以财务部制订的目标成本作为成本结转的依据，新产品、工装、木型、零活等未制订目标成本的，按照技术部门出具的工时定额、材料定额，销售部门出具的发货清单及运输派工单进行结算。具体办法如下：㈠、对xx分公司的考核办法对机械制造分公司主要考核利润率、资金周转率和货款回收率。1、利润率为25％，每升降1％奖罚分公司1000元，由分公司分解到责任人。
2、资金周转率为0.46，根据分公司的资金占用情况，计算资金周转率。每升降0.05奖罚分公司500元，由分公司分解到责任人。
3、货款回收率为100％，每升降1％奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。㈡、对铸工车间的考核主要考核成品合格率和黑砂内废铁管理情况。1、成品合格率为75％，月末根据当月零工队结算工资的入炉料吨数、铸件入库吨数，计算铸件合格成品率。每升降1％奖罚车间100元，由车间分解到责任人。2、黑砂内废铁管理情况：要求清砂、清锈及车间倒出的黑砂内不能混有面包铁、机铁（小机铁除外），公司将不定期进行检查，视情况进行奖罚。㈢、对锻工车间的考核主要考核板材利用率和辅料小时成本。1、板材利用率为85％，根据当月仓库提供的领料数、废钢退库数及车间内未退库的备用下角料，计算材料利用率。每升降1％奖罚车间100元，由车间分解到责任人。2、辅料小时成本为元，按每月节超情况进行奖罚，由车间分解到责任人。㈣、对加工一、二车间、安装车间及机修车间的考核主要考核利润率。加工一车间利润率为1％、二车间利润率为0、安装车间利润率为0.5％、机修车间利润率为2％。按会计报表上提供的盈亏数，与目标成本相比较计算利润率。每升降0.5％奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。㈤、对xx分公司的考核对汽车部件制造分公司主要考核利润率、材料利用率、资金周转率和货款回收率、运费收入比率。1、利润率为7.5％，每升降0.5％奖罚分公司1000元，由分公司分解到责任人。2、材料利用率为68％，根据财务提供的当月领料数和下角料数，计算材料利用率。每升降1％奖罚分公司300元，由分公司分解到责任人。3、资金周转率为3.6，根据分公司的资金占用情况，计算资金周转率。每升降0.1奖罚分公司500元，由分公司分解到责任人。
4、货款回收率为100％，每升降1％奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。
5、冲压产品运费收入比率1％，收割机产品运费收入比率2％，按当月收入和运费计算。每升降0.1％奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。㈥、对冲压一车间的考核主要考核万元产值辅料消耗情况。万元产值辅料消耗定额为83元，按每月节超情况进行奖罚，由车间分解到责任人。㈦、对冲压二车间的考核主要考核辅料消耗情况。根据每月辅料消耗节超情况进行奖罚，由车间分解到责任人。
竭诚为您提供优质文档/双击可除 成本管理目标责任书 篇一：成本控制目标责任书 成本控制目标责任书 为进一步提高成本意识，强化成本责任，调动降低成本的主观积极性，进一步提高盈利指标，降低设备耗损及能源消耗，合理控制人员成本，全面实现公司制订的计划成本目标，特签订此责任书，并据此对相关部门和责任人进行考核。 一、责任目标 1、全面完成公司规定的人员、采购、能耗等一系列成本指标，确保年度成本目标的顺利实现； 2、杜绝任何形式的能源、设备、物料的浪费，以及人力资源过剩； 3、出现能源、设备、物料损耗异常，或人力资源过剩应及时查找原因，采取纠正和预防措施并产生效果，同类问题不得出现3次以上； 4、各类成本指标与去年同期相比，全部稳定或者降低； 二、过程控制
1、规范内部管理，加强人员培训，建设高效的工作团队，完善成本控制的制度建设； 2、每月进行至少一次成本培训，加强人员的成本意识，并作会议纪要，与会人员需在会议纪要上签字确认； 3、每个月初，需对上个月的成本控制情况进行分析总结，并制定本月的成本控制方案； 4、积极参加每月一次的公司成本控制会； 5、有专人与公司进行成本控制工作的对接； 6、做好成本控制的自检工作，发现问题及时调整和修正； 三、奖惩： 将根据公司相关绩效考核情况对相关责任人成本控制生产责任书的执行情况进行相应的奖惩。 四、附则： 1.本责任书签字人任期内有效；人员变动时，由继任人补签。 2.有效期为：年月日至年月日 甲方：乙方： 年月日年月日 篇二：成本控制目标责任书 成本控制目标责任书 为进一步提高成本意识，强化成本责任，调动降低成本
的积极性，进一步提高技经指标，降低原材物料消耗，降低成本，全面实现项目制订的计划成本目标，特签订此责任书，并据此对相关部门和责任人进行考核。 一、责任目标 1、全面完成项目规定的人工、机械、物料损耗率等一系列成本指标，确保年（季）度成本目标的顺利实现； 2、出现物料损耗异常应及时查找原因，采取纠正和预防措施并产生效果，同类问题不得间断、重复3次以上； 3、各项成本指标与去年、今年前期相比，全部稳定或者降低； 4、各种物料的领用、使用、结存、损耗及时统计记录，数据准确； 二、职责 2.1、质量检验部 1、负责工程施工过程中原材料、中间产品的取样、抽检及报送，确保原材料满足工程质量需要，严禁出现原材料不符合规定，导致工程成本增加的行为； 2、负责本部门人员的成本控制教育，加强本部门人员成本控制意识； 3、增加对现场的质量巡查频次及力度，加强工程施工过程中的质量控制； 4、负责对现场施工操作人员进行质量技术交底，从思
集团公司成本费用管理制度 1 总则 1.1 对公司各部门、分厂（分公司），都必须实行科学的全面成本管理，用成本指标进行价值形式的量化，特制订本制度。 1.2 成本管理的基本任务是：通过预测、计划、控制、核算和考核，反映企业生产经营成果，不断挖掘降低成本的潜力，降低产品成本，提高企业经济效益。 1.3 成本管理实行统一领导和归口分级管理的原则。公司由财务部门归口管理，各职能部门按规定的经济权限和业务职能负责相关的成本管理。各分厂（分公司）须确保成本计划的完成。 1.4 各成本责任部门、分厂（分公司）应根据归口管理职责和主要内容，分别进行设计成本、材料成本、消耗费用、废品损失成本，对外协作成本、工时定额成本及制造费用控制，对成本负责，对经济效益负责。 2 成本费用开支项目 2.1 公司在生产经营中发生的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用计入产品制造成本。 2.2 制造成本分为：原材料、燃料和动力、工资、职工福利费、废品损失、专用费用、外加工费、计划价格差异、制造费用等具体项目。制造费用的具体开支范围包括：各生产分厂为组织和管理生产所发生的分厂管理人员工资和福利费、折旧费、办公费、水电费、机物料消耗、低值易耗品摊销、劳动保护费、在产品盘亏和毁损等支出。 2.3 公司在生产经营中发生的管理费用、财务费用、销售费用直接计入当期损益。 3 成本控制 3.1 公司对成本管理实行统一领导、集中管理，日常工作由财务部门负责。 3.2 生产分厂成本管理的主要内容： 3.2.1贯彻公司成本管理制度及规定。 3.2.2编制分厂成本计划、分解落实分厂经济指标。 3.2.3控制分厂物资消耗和费用支出。 3.2.4组织指导班组成本管理。 3.2.5检查分析分厂成本计划执行情况，针对存在问题采取有效措施，确保成本计划的完成。
企业成本控制论文： 浅析企业成本控制 【摘要】对于实现企业利润最大化的目标,成本控制起着及极其重要的作用。在当今的市场竞争中商品销售直接决定着企业的生存,企业的成本直接影响了产品的销售价格,只有降低了成本,才有可能降低产品的价格,是企业更好的在市场竞争中立足。分析了目前企业成本控制存在的问题,并提出了解决的措施。 【关键词】成本控制;问题;措施 成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。 一、企业管理中成本控制存在的问题 1.企业成本管理的理论研究滞后。目前我国在企业成本管理的理论研究方面已取得了很大的成效但其系统性差。我故企业成本管理的研究主要是针对单个成本管理方法,对于各方法之间的联系研究的较少,没有形成完善的成本管理方法体系。在实际工作中成本管理方法的应用缺乏联系,采用新的成本管理方法后与老的方法衔接不好,使成本管理缺乏连贯性,并加大了管理成本。传统成本研究局限于企业内部,缺乏战略管理的思维。只重视生产成本管理,忽视供应成本管理。只重视生产过程中的成本管理,忽视生产前的产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。 2.成本管理观念落后。对于成本管理的范围、目标和方式方法等方面的理解不准确。多数企业成本管理的范围仍局限与企业生产过程中的成本,忽视了企业内部其他成本的
管理。成本管理的目标局限于降低成本,且主要通过节约的方式,不关注企业的成本效益。不能应用成本效益原则,通过发生成本来实现更大的收益。传统的成本管理观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境,传统成本管理主要是通过规模效益和增强与供应商及分销商的谈判能力的途径降低产品成本。 3.企业成本管理方法落后。首先企业成本管理不全面系统,事前缺少科学的、可行的成本预算和成本计划,事中没有有效控制,事后的总结分析不科学,没有将成本管理切实贯穿于企业生产全过程。其次成本管理基础工作薄弱,没有一套完善的成本管理制度。企业成本原始记录不完整,资产的定期和不定期盘点制度执行力度不强,预算管理和计量验收等基础管理制度不完善,甚至个别企业只求形式,不讲实效,制度完全失去了监督和考核作用。极个别企业成为“无收支计划、无正常审批手续、无领报制度”的三无企业。再次企业没有结合企业实际状况和市场环境来制定适合本企业的成本考核制度,责任没有落实到个人,考核执行力度不大,不能充分的调动企业职工的积极性。 4.企业成本管理的管理主体确定不全面。长期以来,企业都将成本管理作为财务部门和企业领导人的工作,没有将企业成本管理落实到各个发生成本和影响成本的各个部门和各个员工,出现了财务工作这不知道成本发生的过程,更不了解影响成本的原因,而发生成本的部门没有成本意识,不能主动的寻求减低成本的方法,企业的浪费现象严重,企业的成本管理失去了有效的成本发生主体的支持,严重影响了企业成本控制的效果。 5.成本信息资料失真。部分企业由于财务工作者的业务水平和熟练程度较低导致了原始记录和会计数据的计算、抄写错误;对事实的疏忽和误解;对会计政策的误用;传统核算技术错误导致会计信息失真,甚至个别企业的财务工作者人为的伪造、编造成本记录或凭证;隐瞒或删除成本的实际交易或事项;记录虚假的成本交易或事项;蓄意使用不当的会计政策来对成本进行不真实的核算和记录。显然,依据这些不准确、不真实的成本信息来做出的的成本预测、决策、计划就不符合企业的实际情况,也不可能使企业的成本管理工作提高,
附件2： 质量成本管理考核办法 （第四版 2012年5月） 1. 目的 稳定产品质量，控制质量成本。 2. 适用范围 本办法适用于本公司无机肥料、有机肥料、有机-无机复混肥料等产品的质量成本管理。 3. 质量要求 3.1产品质量一次交验合格率99.0%。 3.2集团销售订单的产品质量控制应符合表1的要求，同时应符合复混肥料（复合肥料）的要求（BG15063-2009）。 表1 集团销售订单的质量要求 指标 项目 高浓度中浓度低浓度总养分（N+P2O5+K2O）的质量百分数的正偏差/% ≤0.5 0.5 0.5 单一养分（N）的质量百分数的正偏差/% ≤0.2 0.2 0.2 单一养分（P2O5）的质量百分数的正偏差/% ≤0.3 0.3 0.3 单一养分（K2O）的质量百分数的正偏差/% ≤0.0 0.0 0.0 硝态氮的质量百分数的正偏差 a/% ≤0.5 0.5 0.5 水溶性磷占有效磷百分率的正偏差b/% ≤ 1.0 1.0 1.0 水分（H2O）的质量分数c/% 平均 1.8 2.3 4.5 粒度（2.00mm～4.75mm） d /% ≥96 96 96
项目 指标 高浓度中浓度低浓度 氯离子的质量分数d/% 未标“含氯”的产品≤ 3.0 标识“含氯（低氯）”的产品≤15.0 标识“含氯（中氯）”的产品≤30.0 a 因工艺配方限制需要调整“硝态氮正偏差”的应经过管理者代表批准。 b 因工艺配方限制需要调整“水溶性磷占有效磷百分率正偏差”的应经过管理者代表批准。 c “水分（H2O）”控制范围：高浓度1.2～1.8，中浓度1.8～2.3，低浓度3.5～4.5。 d“粒度”有特殊要求的按供需双方协议确定的指标执行。 3.3渠道销售订单的产品质量控制应符合表2的要求，同时应符合复混肥料（复合肥料）的要求（BG15063-2009）。 表2 渠道销售订单的质量要求 项目 指标 高浓度中浓度低浓度总养分（N+P2O5+K2O）的质量百分数的正偏差/% ≤0.7 0.7 0.7 单一养分（N）的质量百分数的正偏差/% ≤0.3 0.3 0.3 单一养分（P2O5）的质量百分数的正偏差/% ≤0.4 0.4 0.4 单一养分（K2O）的质量百分数的正偏差/% ≤0.0 0.0 0.0 硝态氮的质量百分数的正偏差 a/% ≤0.5 0.5 0.5 水溶性磷占有效磷百分率的正偏差b/% ≤ 1.0 1.0 1.0 水分（H2O）的质量分数c/% 平均 1.5 2.0 4.0 粒度（2.00mm～4.00mm） d /% ≥96 96 96
制造厂有限责任公司成本管理制度 某制造厂有限责任公司 成本管理制度 目录
第一章总则 (1) 第二章成本管理的职责 (1) 第三章成本计划管理 (1) 第四章成本控制 (2) 第五章成本核算 (3) 第六章成本报表及分析 (5) 第七章成本考核 (5) 第八章附则 (5)
第一章总则 第一条根据<企业会计准则>,为加强成本管理,搞好成本管理工作,制定本规定。 第二条本规定的成本管理包括成本计划制定、成本控制、成本核算、成本分析及考核。 第三条总部财务部是成本管理的主管部门。总部财务部设立成本管理岗位,负责公司的成本管理;各制造事业部财务科设立成本管理岗位,负责本单位的成本管理。 第四条本规定适用于某总部与制造事业部。 第二章成本管理的职责 第五条成本管理的工作由财务总监全面负责组织领导。总部财务部应制订相应的成本管理规定,组织成本核算,编制落实成本计划和预算,监督考核成本计划的执行情况,并对公司的成本进行预测控制和分析,挖掘降低成本的潜力,努力降低成本。 第六条各制造事业部的成本管理员应根据总部财务部要求,按期计算在产品及完工产品成本,及时向总部财务部报送成本报表。随时提供总部财务部所要求的核算资料,并定期进行成本分析,向各企业主管和总部财务部提出降低成本的措施和建议。 第三章成本计划管理 第七条各单位要按规定对未来期间的成本费用水平和变动趋势进行预测,为经营决策和编制成本费用计划提供数据和信息。
第八条公司以目标利润倒扣法进行总体预测,在公司基期成本的基础上确定各单车成本降低率、单车目标成本,最终形成整体某的目标生产成本。 第九条成本预算的主要内容: 制造费用预算、生产部门经营费用预算、商品产品成本预算、主要产品单位成本预算。 第十条成本计划应反映计划期内各种产品的成本水平和为完成预定的成本目标的生产费用预算,并拟订计划期内节约生产费用支出的措施,确定各部门、各单位在成本管理工作中的责任。 第十一条成本计划包括: （1）主要商品、产品单位成本计划; （2）制造费用计划; （3）全部商品、产品成本计划; （4）生产经营费用预算。
控制原理在目标责任成 本管理中实践与探索 Last revised by LE LE in 2021
控制原理在目标责任成本管理中实践与探索 提要本文详细介绍了利用控制原理进行目标责任成本管理的控制过程、具体办法以及成本管理的内容、作用。 关键词目标责任成本管理控制办法 前言 在经济日益走向市场化,市场竞争更趋激烈的经济形式下,迫使企业改进新技术,更新管理方法,努力降低成本,以适应激烈的市场竞争,保持企业旺盛的竞争和活力。一些成功的企业将控制看作为血液对生命那样重要,将强化管理控制作为企业成功的秘诀。一些企业却由于忽视、漠视控制,造成巨大损失,甚至倒闭。正如英国《每日电讯报》所评论的巴林银行倒闭:“这个事件里表现出巴林银行的董事会的成员们几乎是极端无能和不负责任的人。他们在宽敞的甲板上开心地数着自己的战利品,却全然不知吃水线下的洪水早已涌进舱内…”。 目标责任成本管理其实质就是以市场为导向,建立适应社会主义市场经济需要的经营机制;以降低成本,提高经济效益为核心,依靠全体职工办企业、管理企业,使全体职工都关心产品成本,保证企业经济效益的提高和个人收入的增加。因此目标责任成本管理是更新管理思想,转换经营机制的必然选择。是巩固和发展企业改制成果的当务之急。是
加强企业综合管理的"牛鼻子"。是走出高产值、低效益困境的现实需要。是适应市场、拓展市场的有力保障。 责任成本控制是对企业内部一个完整的工程项目,通过确定优化的施工组织设计方案,划定收入与支出配比责任层次,编制各层次的责任成本预算,各责任层次的责任中心制定各种控制措施,对各项工作进行过程性奖励兑现,从而提高项目整体经济效益的一种管理行为。实施责任制成本控制是施工企业管理的一项极为重要的内容,按照成本费用责任层次和管理环节,制定考核标准,开展全员、全过程、全工期、全项目的管理,实行工资与绩效挂钩,按规定兑现奖罚,把目标责任成本费用管理责任通过企业的管理控系统落到实处,以较少的物化劳动和活劳动耗费,取得较大的经济效益,不断降低工程成本,提高企业管理水平。 1、目标责任成本的控制过程 目标责任成本总的控制过程为:划分责任-----确定成本费用的可控范围-----编制责任预算-----进行内部验工计价----责任成本核算-----责任成本分析----成本考核(即信息反馈)。 确定责任成本单位,
企业成本管理现状分析及对策研究 摘要：近年来，随着我国经济的迅猛发展，各行各业也得到了长足的发展，无论是在规模上还是在质量上都有了大幅度的提升，随之而来的是企业间的竞争也变得越来越激烈。如何让企业在激烈的竞争中取得更好更快的发展，无疑成为企业领导和业界人士十分重视的问题。本文拟从提高企业成本管理的角度出发，就企业成本管理现状、存在的问题、强化成本管理工作的必要性进行了探讨，并就解决相关问题进行了剖析和探究，以期能够起到抛砖引玉的作用，使得更多的业界人士能够关心和重视企业的成本管理工作，进而促进企业实现更好更快的发展，推动企业管理提升。 关键词：企业成本管理必要性措施 、企业成本管理工作的现状分析 据调查，当前越来越多的企业逐步认识到成本管理的重 要性。这些企业通过建立与完善成本管理规范制度、提升成本管理人员的综合素质、加强企业内部对成本投入有效性的监督管理力度等方法来加强企业成本管理的力度。这些措施的运用虽然让企业的绩效有了一定程度的提高，但是在实际执行过程中依旧存在一些问题和不足，主要表现在以下几个方面:
（一）对成本管理的认识存在偏差 现阶段“成本领先”战略和“低成本竞争”战略已经深 入到各行各业，各企业为了大幅度降低自己的成本，采取从原材料购置、设备选用以及人员安排上进行调整等措施。这些措施的运用，从方向上看似乎是可行的，但实际运用中往往出现不同程度的偏差。首先，一些企业为了一味的降低成本而忽视了经营质量：如对产品偷工减料、以次充好，或者夸大产品效用等。其次，一些企业的管理层对成本管理的落后观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境：如企业内部采用的成本管理方法依旧是粗放型的成本管理方法，成本管理仅限于降低成本，较少从效益角度分析成本的效用。 （二）成本管理缺乏针对性 成本管理缺乏针对性是现阶段企业成本管理中比较普 遍存在的问题之一。首先，成本管理人员工作分配不到位，不能确保人尽其责，即一些企业存在垂直管理的现象，所以 在职责分配和落实的过程中也存在“牛鞭效应”，甚至出现人多职的现象。其次些企业缺乏独立的成本管理部 门，成本管理工作由财务部门负责，可想而知，财务部门主要是重视数据整理、财务分析、会计核算等量化的工作，而成本管理工作则往往只是一带而过，或者纸上谈兵。 （三）成本考核和监控力度不够 据调查，现阶段一些企业在进行成本考核时随意性比较
1 、范围 该文件规定了本公司质量体系的基本结构，对本公司的质量方针、质量目标和质量体系等方面的要求做了较为详细的阐述，是公司实施质量管理和质量保证的法规性文件。 该文件适用于本公司的质量管理，对影响产品质量的技术管理和人员等因素进行控制，以实现质量方针和质量目标，本文件也适用于质量保证，以证实本公司具有生产合格产品的能力。 2、质量方针 总经理负责组织制定质量方针，确定质量目标。质量方针体现本公司的目标和使用方（即顾客）的期望，并对顾客做出质量承诺；质量目标应具体、可检查、可实现，并展开分解到各部门贯彻落实。公司各级人员都要理解质量方针和质量目标，并坚决贯彻执行。 质量方针是：以诚做人、以信经商、质量至上、精制细做 3、质量目标 产品成品合格率达到100%；顾客满意率达到95%；开发新产品总体一次成功。 4、质量管理体系 该文件制定了适合本公司质量管理和质量保证需要的规定。 4.1 质量管理结构（图示）
4.1.1 公司简介 广灵县白老大食品有限公司是2002年经当地工商局注册登记开办的（当时叫白老大综合食品厂）。厂址位于广灵县新建东街（广灵县化肥公司北侧）。经济性质为私营。固定资产510万元，流动资产496万元，现有员工136名，占地面积9671平方米。 本公司主要产品为开口杏核、五香葵花籽。拥有成套的加工设备，年可加工开口杏核和精品五香葵花籽共计300吨。 本公司实行的是总经理负责制，下设副总经理及各职能部，各部对总经理负责。副总经理兼产品质量负责人。工人实行聘用制，熟练工人占到总员工的70%以上。 本公司产品在山西、河北、陕西、山东、内蒙等许多大中超市销售较好，深受广大消费者欢迎，前景广阔。 4.1.2 关于聘任各部、室领导的通知
(编号： ) 项目期 目 标 成 本 控 制 责 任 书 房地产有限公司 年月日
编制依据及说明 按照房地产有限公司经营规划和利润计划，为加强前期成本控制的力度，更好地贯彻落实项目的目标成本，成本管理部结合市场现状及项目具体情况，编制了《项目目标成本控制责任书》，编制主要依据如下： 1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细； 2．设计管理部：实施方案设计图纸及规划指标( 年月日版)、景观方案设计图纸( 年月日版)、建造标准与材料部品标准； 3．工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标，招标工作计划； 4．项目经理部：场地平整方案，临时设施建造标准； 5．营销管理部：景观分区建议，营销费用计划； 6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。 本责任书已与相关部门讨论并达成一致。执行过程中，由成本管理部整体负责。各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。 成本管理部 年月日 《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。现予以发布，请相关部门遵照执行。 签发人： 签发日期：年月日 主送：公司管理层 抄送：集团成本部
一、项目开发总目标： 1.项目概况 1) 总体规划指标 ?容积率: ，绿化率: ?总建筑面积：m2，计入容积率的总建筑面积m2 其中：可售面积：m2，不可售面积：m2 ?住宅总套数：套 ?总车位：个 2) 期规划指标 ?容积率: ，绿化率: ?建筑面积：m2，计入容积率的建筑面积m2 其中：可售面积：m2，不可售面积：m2 ?住宅套数：套 ?车位：个 ?入伙日期：年月
XX集团-成本管理制度(1.0版)1 项目成本管理制度(要点) 编号：SD/ZD0701A-2012 （试行） XX基业控股股份有限公司 2012-8 目录 第一章总则(4) 1、目的(4) 2 、适用范围(4) 3 、定义或说明(4) 4、主要程序(5) 第二章成本管理权责与范围(7) 1、成本管理权责划分(7) 2、项目目标成本确定(10) 3、项目实施成本过程管理(11) 4、项目预结算管理(13) 5、成本档案管理(14)
第三章项目成本编制(15) 1、各阶段目标成本编制责任界定(15) 2、各阶段目标成本的工作职责(16) 第四章设计变更、现场签证成本控制(21) 1、定义(21) 2、设计变更成本控制要点(23) 3、现场签证成本控制要点(26) 第五章项目成本超支控制(27) 1、成本超支报警(27) 2、项目成本超支的操作要点(27) 3、项目成本超支处理的审批权限和流程(28) 4、目标成本调整的范围(29) 第六章工程预结算控制(29) 1、适用范围(29) 2、工程预结算三级审核(29) 3、工程预结算要求(30) 4、工程预结算监督和复核(31)
第七章附则(31) 1、附件：(31) 2、本制度由成本管理中心起草、解释、修订，并负责监督实施。 (32) 3、本制度自颁布之日起执行。(32) 第一章总则 1、目的 为实现公司“全成本管理”目标，强化专业管理和目标责任管理，实现项目成本的全过程控制，满足公司项目经营目标，规避项目投资、经营决策、内部管理等风险，降低成本，提高开发项目经济效益，提升产品性价比，创造更具竞争力的企业品牌产品，特制定本管理制度。 2 、适用范围 适用于公司所有房地产开发项目的成本管理工作，包括从项目可研论证阶段成本估算至项目成本后评估等房地产开发全过程中的成本管 理事项。 3 、定义或说明 如无特别说明，本文件体系中有关名词定义或说明以下述内
浅析成本管理在企业的重要性 中文摘要 追求经济效益是企业永恒的主题，也是企业生产经营的根本目标，而在现代企业的经营当中，加强成本管理是企业以较少的耗费获得更好的收益的最有效途径之一。因而，成本成为了现代企业的一项非常重要经济指标，加强企业的成本管理，不仅可以增加企业自身利润和职工群众的利益，同时对提高企业的竞争力发挥了重要作用。 在日益激烈的市场竞争中，企业如何突破传统思维模式，实现高效率的成本管理，降低生产成本，取得最佳效益，实现资产的保值和增值，成为现代企业急需解决的重要问题。 【关键词】成本管理成本控制重要性实现途径
目录 中文摘要 (1) 一、成本管理的概念 (3) 二、企业实行成本管理的重要性 (3) （一）成本管理企业发展的基础 (3) （二）加强成本管理是企业增加盈利的根本途径 (4) （三）成本管理体现了企业内部管理的本质和核心 (4) （四）成本是企业经营决策的依据 (4) （五）加强成本管理是控制各种劳动耗费的手段 (5) 三、现代企业成本管理的现状及存在的问题 (5) （一）缺乏成本战略思想 (5) （二）企业成本管理缺乏市场观念 (6) （三）企业员工参与成本管理意识淡薄 (6) （四）成本管理手段落后，信息不畅 (6) 四、成本管理的实现途径 (6) （一）引进战略成本管理思想 (6) （二）构筑成本管理系统观念 (6) （三）建立健全成本管理内控制度 (7) （四）提高全员成本管理意识 (7) （五）充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用 (8) （六）建立成本管理保障措施 (8) （七）加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用 (8) 参考文献 (9)
企业质量控制管理手册 工程质量操纵工作手册
目录 1 手册说明第01页 2 手册修改操纵第02页 3 质管部组织结构与职责第03页 4 工程质量治理总则第05页 5 工程质量检查工作流程第08页 6 工程质量自检第13页 7 工程质量过程监控第19页 8 工程过程文档质量检查第27页 9 工程完工质量检查第30页 10 工程质量问题整改第34页 11 工程中意度调查方法第36页 12 工程质量奖罚措施第39页 13 工程质量操纵中治理人员的处罚规定第42页 14 对违反服务规范的处罚规定第43页 15 免检工程师认证治理实施方法第50页 16 免检工程师资格治理方法第53页 17 工程质量操纵网络治理规定第54页 18 工程文档归档治理规定第55页 19 工程质量检查整改治理规定第56页 20 技术培训与考试治理规定第58页
手册说明 1.1 手册适用范畴 本手册是为本公司进行的华为工程安装和设备爱护服务业务而编写。 本手册适用于质检工程师，是质检工程师的工作指导，同时适用于安装调试工程师、各级工程治理人员对工程质量的操纵。 1.2 手册内容 本手册依据公司《质量手册》和本公司的实际相结合编制而成，包括： (a)工程质量治理的总体原则 (b)质检工程师工作流程 (c)质量检查流程 (d)工程过程监控 (e)各项检查制度 (f)工程质量奖罚措施 (g)免检工程师认证和治理 (h)其它质量治理制度 1.3 手册的公布、批准、保管、修改 (a)本手册为公司的受控文件，由质管部经理批准颁布执行。手册治理的所有相关事宜均由质管部统一负责，未经质管部经理批准，任何人不得将手册提供给公司以外的人员。 (b)手册持有者应妥善保管，不得损坏、丢失、随意涂改。 (c)在手册使用期间，如有修改建议，各部门负责人应汇总意见，及时反馈到质管部；质管部应定期对手册的适用性、有效性进行评审；必要时应对手册予以修改，执行《文件操纵程序》的有关规定。
某某有限责任公司成本费用管理办法第一章总则 第一条为了加强对某某有限责任公司(以下简称集团公司)成本费用的控 提高集团公司经济效益，根据《中华人民共和国会计法》、《企业会计制和管理, 准则》等国家有关法律法规的规定，结合集团公司生产经营的实际情况，特制定本办法。 第二条本办法适用范围:集团公司全资子公司、控股子公司、直属单位(含精细化工厂和质检站)、机关部室。 第三条集团公司各单位都要按干什么，管什么，算什么的原则对控制费用和降低成本负责，全面贯彻责、权、利相结合的经济责任制原则，并实行“全员、全过程、全方位”的全面经济核算。 第四条按照权责发生制的原则核算成本。集团公司内部结算一律采用市场价格，实行成本费用模拟市场核算。 第五条本办法所称成本费用包括可控成本费用和不可控成本费用。 第二章成本费用的管理模式及审批权限 第六条可控成本费用实行计划指标管理，不可控成本费用归口各单位管 理。 第七条集团公司的成本费用支出由总经理全面负责。集团公司财务审计部在集团公司总经理的领导下，负责集团公司成本费用的核算、控制、分析和管理工作。
年初财务审计部在总经理领导下，根据集团公司年度收入、利润指标，编制出年度目标可控成本费用计划，并将成本费用指标层层分解，落实到全资子公司、控股子公司、直属单位、机关部室，并与经济责任制挂钩，严格考核和奖惩。 第八条成本费用审批:全资子公司、控股子公司成本费用由子公司法人代表审批;直属单位、机关部室的可控成本费用(包括应酬费、差旅费、办公费)，指标内的由各单位行政正职审批(不含集团公司本部的市场营销部，市场营销部的成本费用按照集团公司制定的销售费用提成管理办法执行)，超支部分原则上不予报销，确因工作需要超支的必须报集团公司经理办公会审批;集团公司领导可控成本费用(仅指应酬费)在指标内的由集团公司领导负责审批，超支部分原 则上不予报销，确因工作需要超支的必须报集团公司经理办公会审批，集团公司本部所有不可控成本费用由归口管理部室的主管领导分别审批，一次性超过二万元(含二万元)的支出必须报集团公司总经理审批。 第九条集团公司成本费用的归口管理: 1(修理费归口生产管理部管理。修理费包括机关部室和直属单位的固定资产的维修所需配件费、材料费和人工费用等。精细化工厂、质检站的修理费项目由各单位报计划、生产管理部审查，报公司计划平衡会通过后，由生产管理部组织实施，实施方案、工程实物量、结算价格应征求使用单位的意见，签出意见后，按照公司规定的审批权限办理。各子公司的大修理项目，报集团公司批准后，原则上由各单位自行组织实施，修理项目的结算必须按集团公司工程管理程序办理，其成本费用由各单位承担。集团公司本部一次性结算在2万元以内的由主管领导审批，2万元以上(含2万元)的主管领导审核后报总经理审批，财务审计部方可付款。 2(工程项目归口生产管理部管理。对于基建、零星土建和技改等项目，由建设单位提出方案，生产管理部要按照公司规定的基本建设程序，对项目可行性、工艺
控制原理在目标责任成本管理中实践与探索 提要本文详细介绍了利用控制原理进行目标责任成本管理的控制过程、具体办法以及成本管理的容、作用。 关键词目标责任成本管理控制办法 前言 在经济日益走向市场化,市场竞争更趋激烈的经济形式下,迫使企业改进新技术,更新管理方法,努力降低成本,以适应激烈的市场竞争,保持企业旺盛的竞争和活力。一些成功的企业将控制看作为血液对生命那样重要,将强化管理控制作为企业成功的秘诀。一些企业却由于忽视、漠视控制,造成巨大损失,甚至倒闭。正如英国《每日电讯报》所评论的巴林银行倒闭:“这个事件里表现出巴林银行的董事会的成员们几乎是极端无能和不负责任的人。他们在宽敞的甲板上开心地数着自己的战利品,却全然不知吃水线下的洪水早已涌进舱…”。 目标责任成本管理其实质就是以市场为导向,建立适应社会主义市场经济需要的经营机制;以降低成本,提高经济效益为核心,依靠全体职工办企业、管理企业,使全体职工都关心产品成本,保证企业经济效益的提高和个人收入的增加。因此目标责任成本管理是更新管理思想,转换经营机制的必然选择。是巩固和发展企业改制成果的当务之急。是加强企业综合管理的"牛鼻子"。是走出高产值、低效益困境的现实需要。是适应市场、拓展市场的有力保障。 责任成本控制是对企业部一个完整的工程项目,通过确定优化的
施工组织设计方案,划定收入与支出配比责任层次,编制各层次的责任成本预算,各责任层次的责任中心制定各种控制措施,对各项工作进行过程性奖励兑现,从而提高项目整体经济效益的一种管理行为。实施责任制成本控制是施工企业管理的一项极为重要的容,按照成本费用责任层次和管理环节,制定考核标准,开展全员、全过程、全工期、全项目的管理,实行工资与绩效挂钩,按规定兑现奖罚,把目标责任成本费用管理责任通过企业的管理控系统落到实处,以较少的物化劳动和活劳动耗费,取得较大的经济效益,不断降低工程成本,提高企业管理水平。 1、目标责任成本的控制过程 目标责任成本总的控制过程为:划分责任-----确定成本费用的可控围-----编制责任预算-----进行部验工计价----责任成本核算-----责任成本分析----成本考核(即信息反馈)。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/1111775750.html, 关于企业成本管理现状分析及对策 作者：马德龙 来源：《科学之友》2010年第06期 摘要:随着改革开放的深入,我国市场经济体制的确立和逐步完善,企业的成本意识有所加强,但成本管理松弛的局面仍未得到根本改变。因此强化企业成本管理,建立成本管理良性循环机制,对于增强企业自我发展的能力,提高企业经济效益和推进当前的国企改革均具有十分重要的意义。 关键词:成本管理;现状分析;对策 中图分类号:F275.3 文献标识码:A 文章编号:1000-8136(2010)06-0067-03 优胜劣汰是市场竞争的基本法则,企业如果要生存、要发展,就必须苦练内功,千方百计地采取措施降低成本,以低于竞争对手的成本进行生产经营,才能立于不败之地。因此,随着社会主义市场经济和现代企业制度的建立和逐步完善,深化成本管理已势在必行。 现代企业的成本管理越来越被企业重视,对企业成本的控制已经成了企业增强市场竞争力,扩大市场份额的重要手段和途径之一。因此对成本的管理必须有系统的规划,而其内容并不仅 仅是孤立地降低成本,而应该是包括财务成本管理、生产成本管理和组织成本管理在内的一种 全面的成本管理,是一系列的管理行为。 1我国企业成本管理中存在的主要问题 我国企业的成本管理开展得比较晚,没有形成严谨并行之有效的管理模式,而且思维保守,没有与时俱进,在高科技发展的今天,我国企业的成本管理几乎还只限于对产品生产过程进行计划、核算和分析,而没有拓展到技术领域和流通领域, 缺乏对产品生产价值链的成本核算与分析。这也就使得我国的企业成本管理显得较为陈旧,带有滞后性,不能使企业的成本在最大限度的范围内实现减少,这明显阻碍了我国企业自身的发展,以及在国际市场上的竞争力。 1.1对成本管理认识不足,具有盲目性 长期受计划经济观念的影响,企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理,而对企业的供应与销售环节则考虑得不多,只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。 从成本动因的角度考虑,企业的任何一种产品从引进到获利,其成本绝不能仅仅理解为制造成本,
××股份有限公司成本管理制度 第一章总则 为了规范本公司产品成本核算，加强成本的管理及控制，依据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》、《企业会计制度》等有关规定，并结合本企业相关产品的生产经营的特点，特制定成本管理制度。 第二章成本核算的目的 加强成本核算，可以正确及时反映各种生产耗费及生产费用的实际支出，并实时对其进行监督控制。 加强成本核算，可以及时反映在产品、库存商品的增减变动、结存情况，保护财产的安全完整。 加强成本核算，正确及时计算在产品、库存商品的单位成本及总成本，提供各种成本信息，以满足各项管理工作和经济决策的需要。 加强成本核算，正确反映产品成本构成情况，提供降低产品成本的途径。 第三章成本会计科目核算的内容 成本的计算体是以产品为中心。成本计算金额以元为单位，保留两位小数。 ××现在有三个生产部门：电能××部、××部、××系统部。每个生产部门都有自己的特点。 电能××部现在的收入占全部收入的80％以上，主导产品是多用户表。电能××部的产品属于大量大批生产，采用品种法。 ××部的产品比较稳定，一年的收入将近100万元。××部可采用分批法，根据产品的定单生产。对××部的预生产采用品种法。 ××系统部属于一个特殊的部门，涉及产品研发和产品的生产。应该对产品的研发和产品的生产分开核算。现在××系统部正在研发冷热水表，前期的研发费用计入管理费用－研究
开发费。 ××的成本科目下设了两个一级科目生产成本和制造费用在这两个科目下分别设置了明细科目。现在生产成本下设了四个三级明细科目生产成本-基本生产成本-直接材料、生产成本-基本生产成本-直接人工、生产成本-基本生产成本-直接福利费、生产成本-基本生产成本-制造费用. 3.1 生产成本科目核算的内容 生产成本-基本生产成本-直接材料：指产品生产过程中，形成产品的各种原材料；本科目中的材料，主要指直接发放到产品上的各种材料。 生产成本-基本生产成本-直接人工：指直接参加产品生产的工人工资、绩效工资、各种补贴及津贴。 生产成本-基本生产成本-直接福利费：指的是按参加产品生产工人比例提取的职工福利费。 生产成本-基本生产成本-制造费用：指的是从当月制造费用科目余额中转入的成本。 3.2 制造费用明细科目核算的内容 制造费用－办公费：指的是生产车间耗用的文具、印刷、邮电费、报刊杂志、资料费等费用。 制造费用－差旅费：指的是车间职工因公出差而发生的差旅费用。 制造费用－运输费：指的是铁路托运，不能进入原材料成本的运杂费。 制造费用－修理费：指的是修理生产使用固定资产的费用，包括大修理和经常修理费用，以及各项低值易耗品的修理费用。 制造费用－工资：指的是生产车间管理人员的工资和绩效工资。 制造费用－福利费：指的是按生产车间管理人员的工资、绩效工资提取一定比例的职工福利费。
( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 工程项目责任成本控制与影响 因素分析(新编版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process
工程项目责任成本控制与影响因素分析 (新编版) 近几年来，随着施工企业经营规模不断扩大，年完成施工产值日上台阶，但产值利润相对低下，亏损项目日益增多，究其原因是多方面的：其一，由于建筑行业竞争激烈、市场不甚规范、工程造价低、施工难度大；其二，在成本管理与控制上缺乏完整的、科学的办法和手段，粗放型经营管理方式依然存在……如何扼制项目经营日益亏损的局面，提高其产值利润率是施工企业亟待解决的问题，笔者仅就工程项目责任成本控制及影响因素作简要分析。 一、工程项目责任成本控制 成本控制是成本管理的重要环节。工程项目成本控制是根据项目的成本计划，对项目施工过程中所发生各种费用的支出，采取一系列控制方法和措施来进行严格的监督和控制，及时纠正偏差、总
结经验，保证项目成本目标的实现。由于施工生产的特殊性，决定着工程项目的责任成本管理和控制环节较多，一般包括施工准备阶段、施工阶段、验收移交阶段，每一个阶段之间只有环环紧扣、拟定有关预防成本失控的技术、组织和经济措施，才能弥补成本控制工作的先天不足，做到防患于未然，真正发挥责任成本前馈和反馈控制的作用。 （一）施工准备阶段责任控制 建立施工项目经济评估制度，科学、合理地确定各项经济指标，使施工企业从源头把住成本关口的重要环节。因此，工程项目中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。在广泛、深入地进行市场调查研究的基础上，将预算成本与实际成本对比，测算评估该项目经济效益，做到心中有数，于此，施工企业内部应实施招投标制，组建项目经理部，对工程项目成本的形成进行全过程、全员、全方位的控制，有效地进行责任成本管理。 责任成本既是施工企业对项目实施成本控制和考核的尺度，又是项目经理部努力要达到的成本目标要求。为实现责任成本目标，
集团成本招采管理规定 大全 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
XX集团成本招采管理制度汇编 目录 标☆为新颁布制度
一、XX集团工程招投标管理办法 （适用于河南省境内项目） 第一章总则 第一条为了适应市场经济的需要，规范和加强集团对工程建设项目的招标管理工作，达到有效控制工期、确保开发质量、科学控制开发成本、提高投资效益的目的，依据《中华人民共和国招投标法》等国家和地方政府的相关法律法规和公司现有的制度规定，特制订本办法。 第二条有关招标活动及其当事人均应接受本管理办法的监督。 第三条通过采用招标采购的方式，选择信誉可靠、技术能力强、管理水平高、报价合理的供方。 第二章招标原则 第四条招投标活动应遵循公平、公正和诚实信用的原则。 第五条招标过程必须公开透明，集团各职能部门、项目公司应积极配合、全面沟通、信息共享，杜绝暗箱操作。 第六条每次招标活动都应有充分适量的投标队伍参与投标，鼓励投标单位积极参与、公平竞争，保证招标活动具有充分的竞争性。
第七条所有参与招标工作的员工都应保持公正廉洁，不得利用职务之便谋求私利，任何组织和个人不得影响招标小组进行客观公正的评标、定标。 第八条选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护集团良好的招标信誉和形象。 第九条收到的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺。 第十条禁止将应统一招标的工程项目或者可以一次组织招标的材料或设备进行肢解或化整为零，规避招标。 第三章适用范围 第十一条本管理办法适用于集团权限内所有工程类招标采购活动，包括勘察、设计、监理、造价咨询、招标代理、施工、材料、设备等合作方的选择。 第十二条金额大于50万元的采购必须采用招标形式确定合作方，报名投标单位数量原则上不得少于五家，合格投标单位数量不得少于三家。 第十三条因技术、市场原因投标单位不足3家；或合同金额小于50万元的工程招标；金额小于2万元的临时材料采购及金额小于20万元的零星采购；或标的物无替代性的工程，由主办部
浅析企业的成本控制分析 论文提纲 The following text is amended on 12 November 2020.
某企业的存货管理分析论文提纲 一、选题的目的和意义 成本在企业的营运过程中扮演着重要的角色，同时它也是体现企业管理水平的一项综合指标。在今天大多数行业尤其是制造业产能过剩，市场竞争日趋激烈的现状下成本控制工作的好坏更是关系到企业的命运。做好成本控制不但可以提高企业的管理水平，同时也可以增加企业的市场份额和盈利能力。 自2008年以来，在经济危机的影响下，我国的制造企业面临着内忧外患的双重压力，国外市场萎缩，而国内的生产要素市场的成本在进一步加大，企业面临着涅磐重生的机遇选择，加强自身的市场竞争力已经刻不容缓，所以，成本控制重新被企业提升了高度，加强企业的内部控制，特别是企业的成本管理中的成本控制，成为了企业生存和发展的首要选择。基于此，本文通过选取一个典型的中国制造业公司，以企业的现实实例进行深入细致的分析，来揭示企业成本控制在企业成本管理、战略决策中的重要作用无疑具有一定的实际意义和理论意义。 二、论文的研究方法和目标 本论文的研究方法主要有以下三种： 1、案例研究法。通过对某制造公司的案例研究，进一步了解成本控制在企业中的影响和作用。 2、调查法，通过对成本控制的相关书籍和科研资料的研读、借鉴，增强个人的理论学习。 3、数据分析法，通过对该企业的采购成本、生产成本、营销成本和服务成本等数据进行分析，来对该企业进行成本控制分析。 本论文最后的研究目标有以下三个： 第一，揭示企业成本控制的方法，揭示成本控制在企业中的作用； 第二，通过对案例公司的分析，找出成本控制整体存在的问题，给出建议； 第三，通过论文得出的结论，给其他企业的成本控制提供参考和借鉴。三、论文主要内容 本论文的主要内容主要分为以下几个方面：