项目进度管理与控制 1.3.1 项目进度管理方案及控制措施 根据委托项目管理合同的要求编制总进度计划。总进度计划根据组织关系、搭接关系、工艺关系、起止时间、资源供给及其他保证性计划等因素综合确定。 项目进度计划控制的内容包括：对于影响项目进度计划变化的因素控制（事前控制）、对于项目进度计划完成情况的绩效度量和对实际实施中出现的偏差采取纠偏措施（事中控制）、以及对于项目进度计划变更的管理控制等等。项目开始实施后，即进行监控项目的进程，以确保每项活动按项目进度计划进行。 1设计进度管理内容和方法 （1）项目管理机制 1）项目管理严格按照我院ISO管理体系，同时，我们引入协同设计，实行设计控制程序、可追溯性设计管理程序、纠正预发措施程序，验证设计程序和设计服务程序等，确保工程设计进度。 2）工程主要设计内容均由国家一级注册设计师签字负责，同时保证足够的设计人员参加设计。高水平的项目设计队伍，项目总设计师，各专业设计负责人在保证设计质量的同时确保建设单位要求的项目设计进度。 3）丰富的工程设计经验，规范的管理制度和先进的绘图手段是工程设计工期保证的基本要素。我院广泛应用CAD计算机绘图，并应用协同平台进行配合设计。各专业均使用了大量的专业基础图库及计算机辅助设计软件，可大幅度提高工作效率，为确保设计工期提供了坚强的后盾。 4）按提供图纸日期的要求，由设计总负责人根据设计周期制定详细的项目设计计划总进度安排表，组织制定各专业协作计划表，各专业设计人员严格遵照计划表进度进行设计，各专业之间开展设计资料互提，及时沟通交流，解决设计过程中的疑点难点，矛盾问题，从源头上保证设计进度，负责人定期进行设计进度监控，分析产生的偏差原因，提出进度修订计划，使进度始终在计划的控制之内。 5）定期向建设单位和有关方面汇报项目进展情况，以便建设单位了解情况，并提出意见。 2采购进度管理内容和方法
设备维修流程图
设备维修工作程序 一、目的 规范设备管理流程，提升流程效率；加强设备故障维修的反应速度和信息反馈速度，最大限度的服务于生产需要，培养高效的维修管理团队。 二、设备维修管理流程 1、设备故障报修途径 a）生产部门的设备操作员工发现故障隐患：上报部门领导后，可以书面通知设备维修班，同时也可以先进行电话通知维修，然后，再填写设备报修单交予设备维修人员。 b）设备维修人员在日常设备巡查中发现设备故障隐患：首先排查设备故障，然后及时报告班长安排维修。 c）在设备定期的维护保养中发现设备故障隐患：首先要对故障情况进行检修工作，然后及时报告班长进行下一步工作。 2、设备故障的确认 a）设备故障情况通过报修途径报告至设备维修班，首先，由维修人员对故障情况进行确认，确定设备故障维修复杂系数，对设备故障简单分类后，制定出维修计划。 b）对于维修系数低的设备故障，由设备维修人员直接进行现场维修。 c）根据设备故障情况制定出相应的维修计划后，报告给设备科主管领导，由主管领导审核后批准执行。 d）维修班根据维修计划，首先依据故障情况领用设备配件以及配备维修工具，然后，组织维修人员实施维修工作。 e）对于设备故障需要委外维修、加工的，由维修班申请，设备科长审核后，报请分管副总经理审批。 3、设备故障的维修 a）设备故障维修结束后，设备维修人员要填写设备故障原因及维修情况说明；然后由设备操作员工对设备故障维修状况进行确认，确认设备故障解除后，签字确认。 b）设备故障在维修中发现缺少维修零部件，需要联系购买时，设备维修人员要在设备报修单上注明设备需要待修，以及待修的原因；由设备操作员确认并签字。维修人员要把此情况及时报告主管领导，由主管领导通知采购部门购买配件。
一、工程项目进度控制管理基本论述 1·1 工程项目进度管理控制含义及作用 工程项目进度管理控制是对工程项目在施工阶段的作业程序和作业时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称，即在施工项目实施过程中，按照已经核准的工程进度计划，采用科学的方法定期追踪和检验项目的实际进度情况，并参照项目先期进度计划，找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工期的程度进行分析与评估；而后组织、指导、协调和监督监理单位、承包商及相关单位三方，帮助其及时采取有效措施调整项目进度，使工期在计划执行中不断循环往复，直至该项目按合同约定的工期如期完工，或在保证工程质量和不增加原先预算的工程造价的条件下，使该项目提前完工并交付使用。 施工工程项目进度控制是影响工程项目管理中成本、进度、质量三大控制因素中的主要控制因素，贯穿于整个施工工程项目的投标、设计、施工、投产等所有阶段，尤其是在项目施工阶段，监理方、承包商以及相关部门对该项目进度的把控管理力度居于首位，不容忽视。 施工工程项目的进度控制管理，是工程建设过程中一项兼具实施复杂性和监管重要性的复合任务，是工程建设的三大目标的重要部分。对工程项目进度进行合理有效的控制管理，有利于尽快发挥投资者投入产出比，有利于经济秩序的良好维持，同时有利于提高企业效益。 1·2 影响工程项目进度控制的背景因素 长期以来，施工工程项目在进度控制管理方面，由于自然环境因素的制约性，面临着多重不可抗力，同时由于社会环境因素和企业管理作风因素，面临着不少压力和问题。 自然环境因素方面 工程地质条件和水文地质条件，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基及恶劣气候、暴雨和洪涝灾害等都会对施工进度产生影响。 另外，施工中如果出现意外的事件，如战争、地震、火灾、重大工程事故、
工程项目管理工作流程 一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。 二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。 三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。
⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。 ③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作： 编制劳动力需求计划， 签订施工分包合同。 编制设备材料需求计划， 组织进场运输。编制施工方案与进度计划，确定质量控制点，做好技术交底。以及足已具备开工条件的一切准备工作。 3、工程进度控制流程： ⑴、科学合理地进行进度计划的审核，确保可行性，且满足甲方要求。在可能的前提下，工期安排应提前完成，留有余地。 ⑵、进度计划一经批准，不得随意更改，必须全员配合，努力实现。 ⑶、如果遇到难以克服的客观原因发生，致使进度计划确需修订时，提请总经理同意后方得修订。 ⑷、进度计划修订时，如果不得不延长工期时，必须征得甲方同意。 ⑸、每月25日前，项目部上报当月工程形象进度和下月进度计划。 ⑹、每月25日，工程部编制工程进度报表，上报监理及甲方。
工程部项目管理工作流程目录： 一、质量控制程序 二、工期控制程序 三、投资控制程序 四、重要材料控制程序 五、设计变更程序 六、隐蔽工程验收程序 七、竣工验收程序
一、质量控制程序 1、事先控制 ①组织图纸会审和设计交底。 ②审批施工组织设计。 ③审查施工单位质量保证体系。 ④检查监督质量保证体系执行情况。 2、事中控制 ①原材料进场检查验收。 ②隐蔽、分部分项工程检查验收。 ③分析处理质量事故。 3、事后控制 ①组织初验整改。 ②编制竣工资料档案。 ③核定质量等级。 二、工期控制程序 1、签订承包合同。 2、施工单位编制本项目施工进度计划经监理审核批准。 3、指挥部工程组审查施工进度计划。 4、施工单位编制年/季/月度实施计划经监理审核批准。 5、指挥部工程组审查年/季/月度实施计划。 6、指挥部工程组进行动态管理跟踪控制。 ①施工单位报工程形象进度。 ②指挥部工程组对形象进度与施工计划进行对比。 ③施工单位修改进度计划，编制下期实施进行计划。 三、投资控制程序 1、投资事先预控 ①优化设计组织施工图会审，提出合理化建议。
②组织概、预算审查。 ③择优选择承建单位。 2、投资事中预控 ①工程设计变更、签证的审查工作。 ②原材料、设备采购进场验收。 ③月度进度款的审批。 3、投资事后预控 ①工程竣工决算审查。 ②工程质量保证金扣留。 四、重要材料控制程序 ①施工申报材料使用计划、提供村质试验报告。 ②经指挥部工程组批准后，同意材料。 ③对进场材料做好检查验收工作。 ④发现疑问则施工单位重新报验，不合格材料清理出场。 五、设计变更程序 ①由施工单位提出变更申请报给指挥部工程组核实，经初审确需变更的邀请设计单位出具变更。 ②变更项批准后，由造价咨询单位作出造价，作为竣工结算的依据，由指挥部工程组将变更通知、合同变更部分造价单下发施工单位予以执行。 ③如果未经以上程序，施工单位自行施工变更事项，即施工单位认为此项变更不影响工程造价。 ④如果降低工程造价的变更项，施工单位未申报，一经查出，工程部将采取此项变更工程造价三倍的处罚。 六、隐蔽工程验收程序 ①施工单位自检合格并提交有质检人员签字的隐检记录。
项目生产与工期管控办法（试行） 为使项目更为有序、高效地组织施工生产，使公司及时了解和监控项目实施进程，推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化，将过程控制做到精细化、系统化，保证工程工期履约，公司特制定项目生产与工期管控办法。 第一章总则 第一条本办法依据中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件规定编制。 第二条指导原则： 目标分解，落实责任，制定措施，严格考核，规范管理。 第三条本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。 第四条公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控，指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。 第五条关键词解释 工期管控计划：以施工合同、工程招投标文件为编制依据，将群体工程分解到单体工程，再分解到关键节点，最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上，反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路；管控计划做为公司（分公司）考核项目生产和工期管理的依据，用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。项目工期管控计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分。 生产与工期管理计划：项目部在项目工期管控计划基础上编制详细的工作计划，任务分解到项目部各责任部门和责任人，是为项目工期管控计划的实现而编制的支持性综合计划；该计划以项目工期管控计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准，反映为保障各分部或分项工程开始实施的前置任务（包含：深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加
工进场、劳务、现场作业条件、资金等）的准备周期，并编制详细的工作计划。 月进度计划：从项目工期管控计划中截取每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。月进度计划在项目工期管控计划的基础上将任务分解到各施工工序。 第二章项目生产与工期管理机构和人员 第六条公司成立以生产副总经理为首，以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。 第七条项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体，由项目各责任工程师参加的项目生产与工期管理体系。 第八条项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。 第九条工程规模参见中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件。 第十条各项目部定员的标准按公司《项目薪酬管理办法》相关内容执行。 第三章项目生产与工期管控责任制 第十一条公司总经理的生产与工期管理职责： 公司总经理对公司的工程顺利施工负主要领导责任，其主要职责是： 1、贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规，将工程进度列入本单位的重要议事日程，参加重要的工期工作会议，签发有关项目生产与工期管控的重大决定，决定项目生产与工期管控方面的重要奖惩。 2、督促分管领导和所属各项目经理抓好项目生产与工期管控工作。 3、督促建立健全项目生产与工期管理体系，听取分管领导和项目的工作汇报，研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。 第十二条公司主管生产副总经理的生产与工期管理职责：
一目的 规范设备维修管理流程，提升维修效率；加强设备故障维修的反应速度和信息反馈速度，最大限度的服务于生产需要，培养高效的维修管理团队。 二范围 XX公司 三执行时间 该制度于XXX年XX月开始执行 四内容 1设备故障报修途径 1.1使用部门的设备操作员发现故障隐患，上报主管（班组长、车间主任/科长），由操作班组填写《设备故障报修单》上“报修申请”部分内容后交予维修员。 1.2设备维修员在日常设备巡查中发现设备故障隐患：首先排查并解除设备故障，对于较复杂的设备故障应及时报告维修班长安排维修。 1.3在设备预维护过程中发现设备故障隐患：首先要对故障情况进行检修工作，对于较复杂的设备故障应及时报告维修班长进行进一步处理。 2设备故障的确认 2.1设备故障情况通过报修途径报至维修班，由维修班对故障情况进行确认，确定设备故障维修复杂程度。 3设备故障的维修 3.1 简单故障的现场维修 3.1.1对于维修复杂度低的设备故障，由设备维修人员直接进行现场维修。
3.2 较复杂故障的计划维修 3.2.1对于维修复杂度高的设备故障，应制定出维修计划，报科室主管，由主管审核后批准执行。 3.2.2维修计划内容： 3.2.2.1 维修项目。 3.2.2.2 维修方案和开停车方案。 3.2.2.3 计划进度。 3.2.2.4 备品配件及辅助材料的准备。 3.2.2.5 维修人员的选定。 3.2.2.6 维修图纸或资料的准备。 3.2.2.7 维修工具的准备。 3.2.3维修班根据维修计划组织实施维修工作。 3.3 委外维修 3.3.1对于设备故障需要委外维修、加工的，由维修班申请，科室主管审核后，报请部门领导批准后执行。 3.4 厂家维修 3.4.1设备故障在维修中发现故障情况依靠公司自己的维修力量不能够解决，需要联系设备生产厂家维修时，维修员要把此情况及时报告科室主管，经科室主管审核，报请部门领导批准后，由科室主管与设备生产厂家联系维修事宜。 3.5 特殊维修情况 3.5.1设备故障在维修中发现缺少维修零部件，需要联系购买时，设备维修人员要在《设备故障报修单》上注明设备需要待修，以及待修的原因；维修人员要把此情况及时报告科室主管，由科室主管及使用部门主管确认并签字后，科室主管联系采购部门购买配件。
机密工程进度控制管理流程 XX房地产开发有限公司 2009年4月16日
工程进度控制管理流程1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.定义 1.4.参与部门及职责
1.5.输入及输出
2.流程图
3.流程操作指引 3.1.计划编制 3.1.1.项目部成立后一个月内（如有），工程管理部门（或行政人事计划主 管部门）负责根据产品建议书，组织公司各相关部门编制项目开发计划，重大事项评审小组评审、决策； 3.1.2.工程管理部门根据评审通过的项目开发计划，在初步设计或规划批准 后，组织编制项目总施工进度控制计划，提交月度计划会议对有关图纸、分包、及限价等工作进度进行会审，工程主管副总批准； 3.1.3.合约采购主管部门根据项目总施工进度计划的时间进度要求，将相关 内容在施工总承包工程合同中约定，作为总承包工程合同的组成部分； 3.1. 4.工程管理部门应责令施工总承包商在开工前根据合同要求，编制《项 目总体施工计划》，报监理单位审核其合理性及可行性，监理单位评审通过之后报工程管理部门审核； 3.1.5.工程管理部门审核计划中各节点工期是否符合合同工期及项目总施 工进度控制计划要求，评审合格后，应给以确认。施工总承包商按此计划组织施工。 3.2.组织施工 3.2.1.工程管理部门监督承包商按照已被批准的计划组织施工，如承包商有 改变计划的申请，需报监理单位及工程管理部门重新审核后方可实施； 3.2.2.施工过程进度控制 1)计划审核及批准：施工总承包商负责按照批准的《项目总体施工计划》，编制 年度、月度、周工作计划，报监理公司审核，监理单位审核施工总承包商提交的计划的合理性及可行性，通过后报工程管理部门。工程管理部门负责审核计划中各节点工期是否符合合同工期及项目开发进度作业计划要求； 2)施工过程控制：监理工程师负责对施工总承包商的施工组织与管理工作、施工 投入和施工作业动态，进行过程测量与控制，发现不符合施工组织设计和计划的施工组织方法、职业安排、工作面管理，或者施工投入不足、效率低下，影响周计划时，应通
项目管理的关键：计划、进度与控制的把控 ——某建筑企业项目管理优化的案例分析 客户评价 项目管理，一直是我们企业所重点关注的问题。如何规避项目管理过程中的各种问题，将项目管理的计划、进度、过程监督有效把控好，也是我们所头疼的。华恒智信所提出的解决思 路为我们指明了方向，使得项目效率提高、成本降低，非常具有实践指导意义。 ——某建筑公司总经理 【客户行业】建筑行业 【问题类型】项目管理 【客户背景及现状问题】 某建筑集团有限公司成立于1898年，拥有国家房屋建筑工程施工总承包一级、建筑装修装饰工程专业承包一级、市政公用工程施工总承包一级资质。是一家集建筑施工、设备安装、装饰装潢、仿古建筑、房地产开发、建材试验为一体的具有综合生产能力的建筑企业。 随着企业的发展壮大，项目遍及全国各地。由于项目越来越多，在项目管理中的问题也开始逐步显现，各地项目延期现象严重，进度不能有效保证，总是不能按时完成工程任务，而追究其原因时，有的说是项
目计划不合理，有的说是外单位配合不力导致，有的说是人员不到位……总之客观理由总是很多，让总经理很头疼，对于未完成项目的人员，处罚不合适、不处罚也不合理。同时，项目质量也并不能完全让人省心，有时候会出现漏水现象，有时候出现裂缝现象……总是由于一些质量问题而不断地进行返工，这样，企业的成本直线上升，客户也会有所不满，对于企业影响很大；在内部管理方面，项目总负责人往往管理事情过多，出现顾东顾不了西的情况，且项目负责人的能力也是参吃不齐，遇到能力强的项目经理，可能项目就做的比较不错，而能力不太强的项目经理，可能项目就问题颇多。 对于项目管理过程中的一系列问题，到底该如何解决，成为该企业总经理日思夜想之事，各种方法也都想过，但是效果却不尽如人意，到底应该如何来做？是困扰其的一个难题。 【华恒智信分析解读及解决方案】 对于项目管理，就是为一个相对短期的目标（这个目 标是为了完成一个特定的大目标和目的而建立的）去计划、 组织、指导和控制公司的资源，即利用系统的管理方法将 职能人员（垂直体系）安排到特定的项目中（水平体系） 去。项目管理就是在一定的时间、成本、技术下，对给定 的活动进行管理或控制公司资源。如果项目是针对外在的 客户而完成的，就还包括良好的客户关系（项目管理关系 图）。 项目管理中所遇到的各种问题，如项目时间延期、质 量出现问题、人员能力不到位等，进行分析总结之后，无 外乎就是关于计划、进度和控制的问题。项目计划是所有 项目管理最重要的职责，包括做计划、整合计划和执行计 划；作为成功的项目管理者，不管是负责内部项目还是负责客户要求，都必须运用有效的计划技术。进度就是对于计划完成的各个时间节点的把控，按照计划的要求来完成项目各个阶段的工作。控制就是对项目过程中的时间、质量、人员等各个要素进行综合管理，使得符合项目运作的要求，在项目计划范围内完成。
项目进度管理 一、过程管理 (1) 规划进度管理 结合项目管理计划,再瞧瞧项目章程中的高层定的计划与审批条件,规定项目时间管理的各个过程、规划进度的方法与工具,确定格式与准则。 输入:项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产 工具:专家判断、分析技术、会议 输出:进度管理计划 (2) 定义活动 通过范围基准拆分活动与里程碑,就就是定义具体要做什么。先找到WBS,在范围基准里,记住要范围基准哦,光有范围说明书这样粗的东西就是不行的,关键就是要WBS,然后找到具体做这个工作包的人把它拆分为一个个具体的活动(活动清单),要越具体越好,每个小活动不要太复杂,否则还要继续分下去,最后再给每个活动加个描述(活动属性),再定出一个个检查点(里程碑清单),这下子要做的事情就很具体了。 输入:进度管理计划、范围基准、事业环境因素、组织过程资产 工具:分解、滚动式规划、分析 输出:活动清单、活动属性、里程碑清单 (3) 排列活动顺序 活动有优先级的,要分先后轻重,就对刚才的活动清单、活动属性与里程碑清单进行排练,因为不同的产品特征不一样,需要考虑的软逻辑与应逻辑(如盖房子必须要先打地基),所以再让她瞧瞧范围说明书,瞧懂后再进行排练,怎么排呢,用进度网络图来排,画圈圈,填活动名称,用箭头连起来,可以想象,活动多了,画出来。输入:进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、事业环境因素、组织过程资产 工具:紧前关系绘图法(PDM)、确定依赖关系、利用时间的提前量与滞后量 输出:项目进度网络图、项目文件更新 (4) 估算活动资源
通过确定每个活动要用多少人、与物品(均可以采购)。参考资源日历给活动标上资源,排练活动之间关系顺序就是要知道事情大概要做什么,但就是估计资源不用,瞧着一个个具体事情本身(活动清单、活动属性)就知道要分配给谁了,当然查资源日历确认一下人家有时间嘛,没有时间分配了也白搭,还得查查“估算成本”的输出(活动成本估算),然后再查查风险登记册,最后汇总成一张清单,包括每个活动由谁来做,要用什么东西,这就就是活动资源需求,还要分配的资源类别(资源分解结构RBS),这样很直观也好管理。 输入:进度管理计划、活动清单、活动属性、资源日历、风险登记册、活动成本估算、事业环境因素、组织过程资产 工具:专家判断、备选方案分析、发布的估算数据、自下而上的估算、项目管理软件 输出:活动资源需求、资源分解结构、项目文件更新 (5) 估算活动持续时间 通过参考范围说明书与资源日历标上资源所需时间。确定每个活动花多久来做。还就是一样,找出那个活动清单与活动属性,例如“登录网页设计”由张三负责设计,张三这个人水平怎么样,得去资源日历里面瞧瞧,原来就是初级工程师,应该会做的慢点,那就定的时间长点,但就是从范围说明书上注明了这个很重要,要的有点急,时间要往前推,最后在活动清单与属性表增加了估算出来的时间就就是(活动持续时间估算)。 输入:进度管理计划、活动清单、活动属性、资源日历、项目范围说明书、风险登记册、资源分解结构、事业环境因素、组织过程资产 工具:专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、群体决策技术(包括一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁)、储备分析 输出:活动持续时间估算、项目文件更新 (6) 制定进度计划 通过汇总之前所有文档定出进度计划。选择一种工具与进度模型(如microsoft project与甘特图),开始画进度了,把之前搞出来的东西都录入进去,包括活动 清单、活动属性、进度网络图、活动资源需求、资源分解结构、资源日历、活动持续时间估算、项目人员分派、风险登记册,再检查检查范围说明书就是否有什
流程图制造软件是一款用于制造各种流程图，同时兼具跨渠道，云贮存，分享功能的专业流程图制造软件。操作简略，功能强大，非常简略完成可视化、分析和沟通杂乱信息。软件内置海量精美的流程图模板与图库，帮助你轻松制造项目办理流程图，程序流程图，作业流程图，进程流程图等。 传统的流程图用连接线指出各项工作顺序，对于新手来说，并不能掌握其中的规律，画出来的流程图，让阅读者花费很大的精力去了解整个流程和算法。如果我们可以借助模板，这样就可以规律性的修改各节点的顺序组成，让阅读者更容易从头到尾的看下去。亿图图示正好满足以上优点，还有额外三大特点：操作简单、模板丰富并且兼容多种文件。 流程图模板 亿图图示可以创建多种类型的流程图：事件流成图、工作流程图和程序流程图等等。 流程图例子
丰富的例子可帮助我们快速绘制想要的流程图框架，方便二次编辑。 流程图绘制步骤 选择好专业的流程图工具，接下来我们详细的了解一下绘制步骤。
首先下载并安装亿图图示软件，选择新建流程图，创建空白文档进入画布，当然也可以选择自己喜欢的流程图模板点击进入。其次，在左侧的符号栏里有各种符号，用来搭建整个框架，选择需要的符号，直接拖拽到画板位置，利用软件的网格和标尺定位好图形符号的位置。 最后，记得双击图形，输入补充文本关键词。如果想要流程图显得不那么单调，可以通过上方的样式栏更换主题颜色，使得流程图更专业。 亿图流程图制作软件可以更简单明了的帮我们阐述工作流程、设计流程、商业展示、方向图等260种绘图。亿图流程图制作软件相比人工手绘图效率更高、效果更好。亿图流程图制作软件操作起来也是很简单，只需托拉、拽，然后输入文字即可生成一个完整的流程图效果。
工程项目进度管理与控制 发表时间：2017-12-04T11:35:07.603Z 来源：《基层建设》2017年第25期作者：刘兵 [导读] 摘要：项目管理涉及面纵深横宽，是一个系统工程。 中国建筑第七工程局有限公司河南郑州 450004 摘要：项目管理涉及面纵深横宽，是一个系统工程。在项目实际管理过程中，最重要的是对“三控”的管理，即质量、进度和成本的控制管理，其中工程进度的控制又是一项极为重要的工作，是项目管理中不可或缺的重要一环，对项目的实施有着特殊的重要地位和作用。本人结合自己的实际工作和大家一起交流项目进度管理与控制在实施项目过程中的作用。 关键词：工程项目；进度；管理；控制 一、项目进度管理的特点 随着社会经济发展和激烈的市场竞争机制，使工程项目具有规模大、体量大、结构和技术复杂等特点，无论是进度编制，还是进度控制，均有它的特殊性，主要表现在： 1.项目进度管理是一持续的动态过程。一个工程项目，短则一年半载，长则需要几年。一方面，在这样长的时间里，工程建设环境在不断变化；另一方面，实际进度和计划进度会发生偏差。在进度控制中要根据进度目标和实际进度，不断调整进度计划，并采取一些必要的控制措施，排除影响进度的障碍，确保进度目标的实现。 2.工程项目进度计划和控制是个复杂循环的过程。进度计划分为总体进度计划、年度、节点、季度、月度计划等，根据施工合同工期、项目特点、造价、施工技术和机械设备等生产要素编制进度计划，计划就进入控制调整状态。因为工程项目进度除工期外，还包括工作量、生产要素、资源消耗量等因素，这几方面相互影响、相互联系，一起制约着进度计划的执行。实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合；当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工，这表现了计划编制的循环性。 3.进度管理极具风险性。由于工程项目的单一性和一次性的特点，进度管理是一个不可逆转的工作，在管理中既要借鉴同类工程进度管理的经验和成果，还要根据本工程特点摸着石头过河，因而风险性较大。 二、影响施工进度的因素 由于工程项目具有周期长、涉及单位多、受环境影响大等特点，所以影响进度的因素很多。对于施工阶段工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、资源因素、技术因素、环境因素、材料和设备因素、资金因素等。主要体现在以下几个方面： 1．人的因素。项目管理是在一定的时间内通过对人、财、物的合理调度，实现对工期、质量、安全的全面控制，从而取得最大经济效益的过程。在这个过程中，人是影响权重最大的因素。如果项目部的配备不力，项目经理的组织能力不强，经验不足，缺少计划、控制和协调意识，预见力和敏感性差；项目部各部门和员工之间缺少沟通和协调，各行其是；项目部忽视或不善于与业主、监理及周边地方政府及外部团体的联系、交往，难以获得外部的帮助等等原因，都有可能造成质量、安全问题，从而无法在进度计划控制范围内有效的达到质检、安检的过程监督检查，都将直接严重影响项目的进度控制。一旦出现组织内部人为的影响因素，常常导致工期无法预控。 2.资源因素。项目施工过程中，需要配置大量的资源。如果不能对各类资源进行有效整合，使人尽其能、物尽所用，也难以保证进度控制。其主要影响可归为人、财、物三方面。人力资源配置不足或不平衡，必然影响项目的施工进度。材料供应不能满足需要，如周转材料不足，使可以同时展开的工序被分段实施；当地材料资源缺乏或运输条件较差，导致主材采购供应困难；材料供应商不能如期供货或因质量等问题返工误期等，都会导致工期延误。项目资金困难，自有资金不足，也会严重影响项目的正常运转，导致工期延误。 3.技术因素。技术因素对项目施工阶段实施进度的影响：一是施工组织准备不充分，策划不细致，出现问题缺少应对之策；二是对设计图纸不熟悉，施工中应设计协调的问题未能提前协调，低估某项关键工序的施工难度，未能详细考虑，采用恰当的施工方案；三是运用的新材料、新技术、新工艺尚未成熟，贸然采用，导致失控；四是对规范、标准、工艺、方法等不熟，难以统筹全局等。 三、工程施工进度控制的应对措施 1．人的因素。 一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队。在项目前期策划中针对项目特点、特征和工期等要求，合理配置项目组织机构和人员，建立一支以项目经理为首的高效团队。应对进度目标合理分解，使责任分配到人，制定严格的考核体系，对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要进度要工期要效益。营造一个积极的工作氛围，保证进度目标的实现。 2.资源因素 进度计划能否实现主要依赖于计划的可行性，而计划的可行性又依赖于生产要素的配置即人、财、物的供应能否满足工程进度所需。所以在项目施工准备阶段，首先要选择信誉好、能力强、经验丰富的劳务队伍，做好人员需求的保障；其次要选择实力强、信誉高的材料供应商，避免出现材料资源缺乏、停止供应等问题；再次选择质量好、性能强、效率高的施工机械设备，确保不影响项目施工进度。另须项目资金满足施工进度要求，及时向业主申请计量款支付，若业主迟迟不予计量支付时，公司应在资金方面给予项目支持，帮助其度过难关，使进度计划目标得以实现。 3.重视技术方案 施工技术方案的正确采用是保证进度控制目标实现的重要手段。要使施工进度计划具有科学性、合理性、准确性和先进性，首先要把好图纸会审和设计交底关；其次要优化施工组织设计和技术方案，尽量减少重复无效施工和窝工现象；第三要大力采用成熟、可行的新工艺和新技术，用先进装备取代落后的设备。保证进度控制又一不可忽视的措施是施工技术方案的正确采用。 工程项目进度控制往往和质量、成本、安全等因素相互影响、息息相关，与投资控制和质量控制一样，是项目施工中的重点控制之一。它是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。因此，搞好进度控制也是工程项目管理的重点。加强施工进度控制是规范施工行为、保证施工目标实现的关键，通过监控施工过程中各种不确定因素进而减少对施工进度的不利影响，不仅促进施工成本的最小化和资源消耗的均衡化进而提高工程施工经济效益，而且为提高经济效益创造了条件。进行施工进度控制，须以工程项目管理进度控制模式来要求自己，还要视具体项目特点以及建设单位的管理模式灵活进行施工监理进度控制。并以建设单位进度控制为主，施工单位进度控制为中心。施工进度控制是技术性要求较强的工作，不仅要求施工管理人员要掌握施工组织设计的编制，还要熟悉工程施
项目进度管理和控制 1.1. 总则 在【】生活垃圾焚烧发电厂建安工程总承包投标文件建设中，为了在施工中控制进度，保证各阶段关键进度及里程碑如期实现，从而保证总工期目标的实现，必须采取有效工期保证措施。 我公司及其技术支持方在设备定型、施工安装、项目调试等技术方面都是比较成熟的，而且有多项良好的发电工程业绩，有许多成功经验可以借鉴，根据我公司承担的多家类似垃圾电厂经验，针对工期紧张的难点，我公司拟采取以下主要措施： 1）在项目前期阶段，我公司积极开展技术、设备采购、工程施工及资金等准备工作； 2）工程开工后，多项作业面并行施工，土建施工后期与安装工作交叉进行作业； 3）项目组织中充分体现我公司多年总承包管理的优势和经验，力求将设计、采购、施工各环节有机结合、合理穿插，缩短工期，通过各工序合理有效地相互搭接，整合利用资源，加强协调管理等途径来实现。 为保证【】生活垃圾焚烧发电厂建安工程总承包投标文件如期实现，我公司将结合工程范围、工程内容、工程建设要求工期、工程建设外部条件和环境条件，遵循“科学、客观、努力、务实”的原则制定并实施工程总体建设进度计划；还将从组织保障、计划检查与控制、资源配置、加强协调管理等方面采取措施，确保本工程中各阶段里程碑工期进度的要求；并且在保证总工期的前提下，做到优化配置、合理利用资源投入，力求均衡生产。 1.2. 工程总体建设进度计划（工程节点） 本项目计划工期15.5个月，工程具体进度和里程碑节点如下（根据招标文件，2016年04月15日开工或者中标公示结束5日后开工，最终工期按中标公示时间调整顺延）, 工程总体建设进度计划详见附件。 土建开工2016年04月15日（假定）
移动开发一组项目管理进度控制方案 前言 移动游戏软件项目不同于一般项目，在开发的过程中必须结合游戏项目的特点来进行管理把控，才能满足项目的实际需求，有效的推动项目流程正常有序的进行。需求干扰，进度推延，目标变更，如何在项目开发过程中处理来自各方面的干扰因素，协调内部工作和人员职能成了整个团队都需要思考的问题。 一、项目路标规划 目前地方移动开发组的游戏项目路标主要包括如下过程： 1、相关游戏市场调研，需求分析； 2、游戏立案，具体游戏规则确定； 3、相关策划案文档设计，工作计划表确定； 4、游戏制作阶段； 5、测试，发布； 6、维护，更新。 在上述开发过程中，以按原定规划路线完成项目为核心，项目主要负责人需要做的是对开发个过程各方面的管理，包括进度把控，人力职能的发挥，保证项目在计划时间内，达到项目目标，同时保证产品质量。 但在目前我们的项目实际开发中，通常都无法按照最初的进度走完，且项目目标也经常性发生变更，还有许多设计目标的失败和取消，充分说明了开发过程的不确定性。 二、影响项目进度的因素分析 在分析影响项目进度的因素前，首先要充分分析我们现有项目产品的特性。 对于移动游戏软件开发而言，发展变化速度快是最大的一个特点。一方面，科技的发展，使得制作技术不断提升。另一方面，面向的用户需求，即我们的玩家需求也在随着游戏的迭代和新创意的产生而发生变化。尤其在创意方面，相对于游戏玩法具有局限性的棋牌游戏，
如何吸引用户成为了更具挑战性的难题，每一个新创意，新UI想法的出现，都有可能成为新的成功案例。因此，在项目开发中，即便早期设计好的目标，都随时会随着外部市场和环境的变化而面临修改。此类变更通常是项目开发中无法回避的问题，市场和用户的需求一直在改变，我们项目开发者要做的就是迎合和引导。而这些来自运营，市场，用户，抑或是策划自身提出的临时需求，都可能会影响到项目计划，干扰项目进度。因此，怎么合理的收集需求，怎样评估临时需求，什么样的需求是值得的是我们目前需要解决的。 而对于项目组内部而言，另一个重要影响开发进度的因素就是开发组自身。程序难点的攻克，美术制作的返工，原画动画人员工作无法调配，策划准备工作的不足，项目成员职能没有最大化等各种问题，都有可能会导致项目进度的拖延，甚至严重影响进度。因此，对于项目负责人来说，如何协调避免这方面的问题，如何实施有效的方法推动项目按计划表走也是需要探究的。 除此之外，现存在的另一问题就是项目完成标准不明确，这容易致使许多重复的工作或不明确哪些工作由哪些部门完成，而明确各部门的职能及项目分工内容，也可以有效的提高项目进度。 三、进度控制方法 根据对影响项目进度因素的分析，移动组内各策划们的讨论，总结制定了以下关于项目进度把控的措施： 1、项目封装标准和需求评估 封装标准： 制定详细的项目开发目标及计划，确定封装后一律不立刻接收添加临时需求。需求总结且进行详细评估后可添加层级较高、用时较低的需求。 需求评估标准： (1)、运营等项目相关人员当遇到临时需求时做记录收集，每周四将收集的需求做一次统一的反馈，提交给相应的项目负责策划，策划对这些需求进行分析评估，根据相应游戏，对需求做层级分类，且确定临时需求变更所需时间，总结后在尽量不影响原有项目进度的条件下，确定本期可临时添加的需求。 (2)、对于基本的需求判定标准如下：
EPC 项目进度管理与控制 根据招标文件提供的项目进度目标“控制性隧道2011年6月开工，2012年11月25日前交付管道安装；其他隧道2012年3~8月陆续交付管道安装”，我们编制了科学合理的项目进度管理方案、控制措施和《项目执行计划》，内容涵盖施工图设计、物资采办、工程施工、土地征用、投产验收和移交全过程的进度计划。 中缅天然气管道工程(国内段)隧道工程EPC总承包第三合同项地处云南省楚雄市南华县和禄丰县山区，可利用的施工道路少，需整修和新建大量的伴行路，主体工程为共计九条隧道组成的隧道群是本工程特点。设计既要符合初设规定和现行设计规范标准，又要考虑施工的可行性；采办要有前瞻性、预见性，积极组织各种物资按计划及时进场，减少运输周转时间；施工着重解决伴行路施工、材料二次倒运、隧道开挖等问题，有计划、有重点地进行部署，做到先控制性隧道后其他隧道；同时加强设计、采办和工程施工之间的联系与沟通，充分发挥设计、采办和施工一体化的优势，确保本工程的顺利实施。 1 项目进度管理方案 项目进度管理是为实现预定的进度目标而进行的计划、组织、实施、协调和控制等活动。通过建立项目进度管理制度，制订进度管理目标，对项目的建设实施进行有效的控制。项目进度管理目标应按项目实施过程、专业、阶段或实施周期进行分解。通过制定进度计划；落实进度计划责任；实施进度计划跟踪、检查、纠偏、调整；编制进度报告，报送监理、业主审查等措施来实施进度管理。 1.1 项目进度计划的编制 (1)进度计划的编制是进度管理工作的核心，保证项目进度满足项目目标的要求就要编制切实可行的进度计划。项目计划通常包括项目管理方法的描述、范围说明、进度计划、项目预算、人力资源需求、风险管理计划及其他辅助管理计划等。 (2)根据管理的层次和工程的实际情况，EPC项目部根据招标文件提供的进度目标编制项目执行计划，各承包商根据项目执行计划编制项目实施计划，编制后的项目实施计划需通过EPC项目部审核后方可执行。对本工程EPC项目部的管理而言，需要有较广泛的控制点，主要是工程管理的控制点，但并不追求细节。然而对每一个承包商来说，如设计、采办、施工等，则需要制定较为详细的控制点计划并进行细节管理。
签署施工合同 拟定项目管理计划 委任项目经理、组建项目部 收集有关资料，实施项目管理工作 进度管理 实名制管 理 应收账款 财务核算 材料管理 分包招标 竣工验收 项目结束、总结、归档 总经办 工程部 项目部 市场部 财务部 物资部 合约部 形象策划 施工管理 组织审图 工程投标 开户银行 编制采购 成本测算 行政管理 安全管理 拟定方案 合同洽谈 设置账户 计划 材料分析 人事管理 质量检查 临设规划 计划统计 款项筹集 市场询价 跟踪审计 安全保卫 竣工验收 项目管理 合同交底 资金拨付 物资采购 工程决算
建设文明施工管理体系 制定文明施工管理制度掌握施工合同对文明施工的要求 实施文明施工管理 明确目标签订责任状确定文明施工标进行文明施工投入 现场围栏施工现场管理制定办公设置综合治理扬尘噪音污 合设设理置置设大七置门牌悬四主材 挂通体料 安一挂合 全平密理 设两设保 备区置证 合分临卫 理开时生 做加做禁 好强 垃员 圾工 注加污 围及两标合目堆防水饮堆教 挡宣图识理网放护冲水放育传绿厕清 化所运 实施效果的检查验收 达标注意保持未达标查明原因整改好黄意强水现赌噪尘处场毒音噪理看酗控管后护酒制理排 放
员 防 安全管理工作流程图 成立组织明确分工 成立组织 第一责任人 主管 具体工作 成 配 建 法 项 企 项立 备 立 人 目 业 目安 专 群 代 负 分 分全 职 众 表 责 管 管部 安 管 人 安 安 全 理 全 全 员 体 负 负 系 责 责 人 人 制定安全管理制度 责 培 性 任 训 工 制 教 程 度 育 验 、 收 交 制 底 度 消 设 治 用 防 备 安 电 管 管 管 制 理 理 理 度 制 制 制 度 度 度 安 度 特 事 安 全 种 故 全 护 作 应 检 用 业 急 查 品 人 救 制 管 援 度 理 制 制 管 度 度 理 制 实施安全管理 安 进 确 保 强 化全 行 会 安 人 员 安 全 议 全 设 备 意 识培 训 处 于 和 现 安 全 场 自 状 态 检 自保 项 目安 全 主 管 每日 上传 安 全 巡 查表 项目部每月 25 日上传工程安全文明施工控制情况表 专 专 项 职 职 目 部 部 安 门 门 监 负 工 员 责 作 人 人 员 安 安 危 现 机 现 临 全 全 险 场 械 场 时 进 督 做 行 促 好 方 存 应 案 在 急 检 问 救 查 题 援 的 整 改
项目进度管理
项目进度管理 一、过程管理 (1) 规划进度管理 结合项目管理计划，再看看项目章程中的高层定的计划和审批条件，规定项目时间管理的各个过程、规划进度的方法和工具，确定格式和准则。 输入：项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产 工具：专家判断、分析技术、会议 输出：进度管理计划 (2) 定义活动 通过范围基准拆分活动和里程碑，就是定义具体要做什么。先找到WBS，在范围基准里，记住要范围基准哦，光有范围说明书这样粗的东西是不行的，关键是要WBS，然后找到具体做这个工作包的人把它拆分为一个个具体的活动（活动清单），要越具体越好，每个小活动不要太复杂，否则还要继续分下去，最后再给每个活动加个描述（活动属性），再定出一个个检查点（里程碑清单），这下子要做的事情就很具体了。 输入：进度管理计划、范围基准、事业环境因素、组织过程资产 工具：分解、滚动式规划、分析 输出：活动清单、活动属性、里程碑清单 (3) 排列活动顺序 活动有优先级的，要分先后轻重，就对刚才的活动清单、活动属性和里程碑清单进行排练，因为不同的产品特征不一样，需要考虑的软逻辑和应逻辑（如盖房子必须要先打地基），所以再让他看看范围说明书，看懂后再进行排练，怎么排呢，用进度网络图来排，画圈圈，填活动名称，用箭头连起来，可以想象，活动多了，画出来。 输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、事业环境因素、组织过程资产 工具：紧前关系绘图法（PDM）、确定依赖关系、利用时间的提前量与滞后量输出：项目进度网络图、项目文件更新 (4) 估算活动资源
通过确定每个活动要用多少人、和物品（均可以采购）。参考资源日历给活动标上资源，排练活动之间关系顺序是要知道事情大概要做什么，但是估计资源不用，看着一个个具体事情本身（活动清单、活动属性）就知道要分配给谁了，当然查资源日历确认一下人家有时间嘛，没有时间分配了也白搭，还得查查“估算成本”的输出（活动成本估算），然后再查查风险登记册，最后汇总成一张清单，包括每个活动由谁来做，要用什么东西，这就是活动资源需求，还要分配的资源类别（资源分解结构RBS)，这样很直观也好管理。 输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、资源日历、风险登记册、活动成本估算、事业环境因素、组织过程资产 工具：专家判断、备选方案分析、发布的估算数据、自下而上的估算、项目管理软件 输出：活动资源需求、资源分解结构、项目文件更新 (5) 估算活动持续时间 通过参考范围说明书和资源日历标上资源所需时间。确定每个活动花多久来做。还是一样，找出那个活动清单和活动属性，例如“登录网页设计”由张三负责设计，张三这个人水平怎么样，得去资源日历里面看看，原来是初级工程师，应该会做的慢点，那就定的时间长点，但是从范围说明书上注明了这个很重要，要的有点急，时间要往前推，最后在活动清单和属性表增加了估算出来的时间就是（活动持续时间估算）。 输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、资源日历、项目范围说明书、风险登记册、资源分解结构、事业环境因素、组织过程资产 工具：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、群体决策技术（包括一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁）、储备分析 输出：活动持续时间估算、项目文件更新 (6) 制定进度计划 通过汇总之前所有文档定出进度计划。选择一种工具和进度模型（如microsoft project和甘特图），开始画进度了，把之前搞出来的东西都录入进去，包括活动清单、活动属性、进度网络图、活动资源需求、资源分解结构、资源日历、活动持续时间估算、项目人员分派、风险登记册，再检查检查