沃尔玛和家乐福在韩国日本的发展状况分析
1998年7月，沃尔玛借韩国金融危机之机，通过兼并韩国一家小型零售商开始进入韩国零售领域。从1999年7月至2004年9月，沃尔玛在韩国共开设16家卖场，成为韩国第五大零售商。2000年至2003年间，沃尔玛的低价模式确实取得了一定成效，在韩国的盈利最多时达到一年140亿韩元(约953韩元兑换1美元)。但随后沃尔玛经营遇到困难，2004年开始出现36亿韩元的亏损，2005年亏损额扩大到104亿韩元。2006年5月22日，在家乐福宣布撤出韩国市场21天之后，沃尔玛也无奈地宣布将其在韩国的分店以８．８２亿美元出售给韩国新世界百货公司。
1996年，全球第二大零售商家乐福雄心勃勃要拓展亚洲市场，大举进入韩国、中国等亚洲国家。虽然在中国取得了成功，但韩国却成为家乐福国际业务的一大“鸡肋”。2006年４月２８日，家乐福公司宣布以近１９亿美元的价格将其韩国分公司的32个卖场出让给韩国服装制造商及零售商Ｅｌａｎｄ公司。
在韩国失败原因
一成熟又排他的韩国零售市场
经过多年发展，韩国零售市场已相当成熟。国内各大零售商如新世界集团、乐天公司等在使越来越多的夫妻店消失的同时，自身实力越来越强大。没能与韩国的合作伙伴建立良好关系，也是家乐福、沃尔玛受挫的一大原因。韩国当地的零售商与供应商之间关系密切，因此本土零售商能够获得相对优惠的价格和优先供应。但是外资零售商则很难打入这个圈子，如沃尔玛要推行低价销售，首先损害的是当地供应商的利益，因此沃尔玛无法实现长期的、低价的货源。
二本土化失败
对于撤出韩国市场的原因，家乐福、沃尔玛的相关人士都表示，是因为公司在韩国的经营未能达到预期目标，因此希望将精力转到前景更好的中国市场。但据韩国流通业内人士分析说，家乐福和沃尔玛之所以败走韩国，是因为其本土化战略很不成功。
1在门店布置上的失误韩国国内的商品陈列台高度一般是1.6米至1.8米，而家乐福陈列台的高度是2.2米，韩国人普遍感到不习惯。
2 在促销战略上的失误韩国本土超市会经常大量印发打折广告吸引消费者，有的商品折扣甚至高达70%，而大多数韩国人都有在购物之前看广告的习惯，货比三家之后才作出决定去哪个卖场。但是沃尔玛在宣传方面则比较消极，只重视价格低廉，也没有注意去吸引高端消费者。
3 在选址上的失误沃尔玛在韩国的失败，还在于未能根据韩国人的居住和出行习惯将卖场设立在大型居民区附近，一味追求卖场规模和低廉的土地成本，结果沃尔玛卖场给韩国人的普遍印象就是比其他超市更远，更不方便。
4 在经营战略上的失误家乐福公司设在韩国，但又不放手使用韩国人担任要职。公司完全由外国人管理，难以准确掌握市场形势，就连一些非常细小的事情都要请示本部之后才能作出决定。而韩国本土超市则由卖场内的核心经营者直接作出决定，这就使得本土超市在决策速度上更胜一筹。
家乐福的情况与沃尔玛十分类似，而且家乐福在韩国的经营过程中过分依赖法国式管理。从总经理到营销人员，甚至卖场店员都从法国本土招募，不仅增加了人
员成本，而且由于语言和文化的差异，法国雇员难以理解和掌握韩国人的消费心理。这些因素导致家乐福经营僵化以及巨额亏损，最后不得不一卖了之。
在日本失败原因
其实沃尔玛和家乐福在日本和韩国失败原因类似。
一简单照搬美国经营模式。
在日本，沃尔玛复制其在美国成功的经营模式，采取了“天天低价始终如一”的营销战略。其实，日本本土零售店也常常打折。日本家庭主妇多有看报习惯。沃尔玛排斥日本主管。在日本经营成功的大部分外企，如麦当劳，都聘用日本主管来主持日常业务，并被授予一定程度的自主权。日本沃尔玛的领导班子中有美国人、英国人、加拿大人，唯独没有日本人。主管艾德?科洛德杰斯基不懂日语。2004年，当时沃尔玛尚未掌握西友多数控股权，就主张西友总部裁员25%，包括各级经理在内的1500人。大批解雇员工在日本是罕见的，并且是由外国人来发号施令，结果导致本地员工对沃尔玛的对立情绪。
领导体制僵化。沃尔玛国外经营决策都听命于公司总部，但决策者对日本情况并不熟悉，因而不可避免地脱离实际。
二忽视日本市场特点和消费者习惯。
日本不仅是一个零售业非常成熟的市场，而且是世界上人口密度排名第二的国家。在城市中，无论是闹市区、居民区、写字楼，还是车站，零售网点遍布。迎合了日本国民就近且少量多次购买商品的喜好。比较而言，那些多位于城乡结合部、在人口密度较小的欧美国家颇受欢迎的大型超级市场，在日本却并无太大的吸引力。对十分挑剔的日本消费者来讲，品质是第一位的，食品尤其要新鲜。而沃尔玛的“天天低价”战略，反而使日本消费者有了“廉价商店”、“便宜没好货”的印象。还有一点是沃尔玛始料未及的，就是日本人偏爱本国产品，尤其是对本国食品情有独钟。
三文化差异
日本是个更极具文化个性的国家，这种文化使许多想打进日本市场的跨国集团营销人员头疼不已。日本人不学习西方语言的风气，增加了这些营销人员与日本人交流的困难；另外，日本人认为：自己的商品是质量最好的，对外来企业有着一种民族性的抵制；此外，日本政府在这方面还带有贸易保护的习惯。文化因素的阻碍更加明显。许多日企抵制外商并购，担心外国业主匆忙改组公司，裁减员工，甩掉长期合作的供应商。实际上正是由于在日本企业改组困难重重，外资才望而却步。在日本还很难招聘到经理，因为日本人往往在一家公司终身就职，劳动市场很少有经理。因此外商一般认为在日本投资是事多利少。
沃尔玛和家乐福想坚守日本阵地，分析家给出了解决思路，要走出在日本的困境，必须具备两个条件：一是要消除日本员工对美国业主的不信任感；二是要充分考虑到日本消费者的需求，密切同他们的关系。
沃尔玛与家乐福竞争战略对比分析组员： 班级： 指导老师： 日期：2013年06月05日
目录 一、提要: (1) 二、关键词: (1) 三、正文： (1) 1.选址布局策略对比 (1) 2.物流配送策略对比 (2) 3.供应链策略对比 (2) 4.定价策略对比 (3) 5.赢利模式对比 (5) 6.市场扩策略对比 (6) 7.管理模式对比 (8) 四、启示： (8) 五、结束： (9)
一、提要: 沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的对决。本文比较了两个零售巨头在中国市场竞争战略的差异, 分析了两者在中国市场的竞争态势。 二、关键词: 沃尔玛家乐福零售竞争战略 三、正文： 作为世界两大零售业巨头,沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的对决。虽然家乐福在全球市场的规模远远不及沃尔玛,但是自1995年进入中国大陆市场以来,在扩速度、影响力、收益方面均超越了沃尔玛。究其原因与两大零售巨头在中国市场的经营战略密切相关。 剖析比较沃尔玛和家乐福在中国市场的竞争战略,对于我们正确认识跨国零售巨头有着重要的意义。 对于沃尔玛和家乐福在中国竞争战略的比较,我们将从下述几方面展开。 1.选址布局策略对比 差异点： 沃尔玛：1、从连锁发展计划出发， 沃尔玛设立门店要从发展战略出发，通盘考虑连锁发展计划，以防设店选址太过分散。沃尔玛门店分布有长远规划，并且具有一定的集中度，这有利于总部实行更加精细科学的管理，节省人力、物力、财力，而且每一个门店的设立都为整个企业的发展战略服务。 2、选择城郊结合处 经济发达、居民生活水平较高的城市是零售商店的首选地。因为在这些城市人口密度大，人均收入高，需求旺盛，工商业发达，零售店在当地有较高的发展水平。有研究报告指出，有沃尔玛折扣店的小镇，一般比没有折扣店的小镇经济更发达。在这样的城镇中沃尔玛会保证自己有充足的客源。 沃尔玛采取与中国合作伙伴联手开发店铺的方式，位置偏向于选择繁荣城市的城郊结合处，在取得土地后自建物业。缺点是发展缓慢且前期投入大，从选定位置到最后店铺规划完成需要2到3年的时间；优点是由于拥有土地所有权，一旦建成就不需要考虑诸如地租等问题。家乐福：1、抢占一线城市市中心 在进入中国市场以后的10年发展过程中,家乐福一直注重抢占一线城市市中心的繁华商圈,在华北、华东经济发达地区店铺最为集中;而沃尔玛则由于多方面的原因，在相当长时间里,仅将店址局限在、、等华南城市,直至2001年起才逐步走向、、等城市。但是,在经济相当发达的华东地区开店极少。 2、繁华商业旺地 家乐福的开店选址就更适应当前中国城市居民的购物活动规律，进入中国十年多，一直选择落脚于繁华商业旺地，如在，家乐福落户在人气很旺的解放碑和观音桥，所以客流量非常
家乐福与沃尔玛采购模式比较 家乐福介绍： 家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。目前在北京家乐福拥有六家门店，分别位于：静安庄，白石桥，海淀黄庄，双井，方庄，天通苑。 第一：沃尔玛的采购模式 1：简介 沃尔玛的全球采购部创建于2002年，管理沃尔玛的直接进口业务和工厂直接采购。全球采购部负责监管全球数千家供应商工厂的商品供货。该部门还负责鉴别新供应商、寻找新产品货源、与现有供应商建立伙伴关系以及管理沃尔玛直接进口的全球供应链。全球采购部的职责是解决质量保证问题，对供应商工厂进行检查以及为供应商和工厂提供工作场所标准培训。部门1700名员工主要位于深圳，另外在50个国家/地区设有办事处。 作为全球最大的公司以及公平劳动标准计划（如道德贸易运动和全球社会责任计划）的成员，沃尔玛有责任在采购领域建立它的游戏规则并成为领先者和革新者，如同它在零售行业取得的成就一样。，沃尔玛新的全球采购战略包括创立全球采购中心，进行领导层及架构的调整以及与国际采购公司——利丰公司的战略联盟。然而在研究涉及血汗工厂和沃尔玛的各种案例时，发现了三种值得注意的情况： 1.) 沃尔玛没有充分执行它自己的供应商标准 2.) 沃尔玛无法实施与工厂老板和经理之间的责任系统 3.) 沃尔玛继续坚持从供应商那里获得最低廉的价格 2：沃尔玛的采购模式 在全球拥有庞大的供应链和供应商工厂，沃尔玛的采购模式留下了难以磨灭的烙印并创建了自已独特的开采网沃尔玛启动全球采购新模式。 一：压低自有品牌价格 全球采购总战略的核心将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。现在，沃尔玛公司自有品牌年采购额已超过1000亿美元。 在沃尔玛与利丰签署的协议中，作为采购代理商，利丰公司正在组建成专门管理沃尔玛业务的新公司，使其在第一年内完成约20亿美元的沃尔玛的商品采购额。 “绕开品牌代理商的阻力很大，沃尔玛会先在自有品牌采购商处先行。”业
倡导低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的沃尔玛，其利润来源到底在哪里？ 沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，特别是一直坚持的“天天低价”法则。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年创立第一家连锁店时，靠的就是薄利多销。当年，山姆对其商店的定位是中下阶层，主要经营服装、饮食以及各种日常用品，最重要的是以低于别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但“天天低价”的承诺始终没有变。 “女裤理论”就是对沃尔玛营销策略的最好阐释：女裤的进价每条0.8美元，售价1.2美元。如果降到每条1美元，虽然会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货，从而增加1/3 的利润。沃尔玛倡导的是低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想，那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？ 会员制下的“薄利多销” 沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。“我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。”这种宽松的会员制和其他商家需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。 会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其“薄利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。 商品组合上的“二八原则”
沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业平均5%以上），利润来源主要是靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底所退佣金及资金占用费等所取得的收益。 沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，即用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、中度深，也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全，商品品种大约在3-6万种左右，而且50%以上商品为食品类；家居商店商品结构为宽度广而深，商品品种大约在8万种左右，产品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅；购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是日用生活品。 从供应商那里为顾客争取利益 沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。 其次是采购业务洽谈。在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序。第一，谈判地点统一化。与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。第二，谈判内容标准化。按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。譬如，商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。
沃尔玛战略分析 沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店发展到世界《财富》五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界。下面，我将对沃尔玛采取的战略进行分析。 一.沃尔玛公司简介 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次，使沃尔玛成为全球500强榜首企业。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的Sesas,雄踞全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 二.公司战略环境分析 (一)外部环境分析 1.The general environment (1)人口环境 虽然说各个国家针对本国国情采取了不同的人口控制政策，但是就宏观环境看来，全球人口总数仍然处于不断上升的状态，尤其对于发展中国家而言，人口增长速度较快，人口总数较多；同时随着城市化的进程，城镇居住人口呈集中趋势。不断增长的人口总数及集中化的人口居住环境给零售业提供了巨大的商机。(2)经济环境 和平的世界发展环境、积极的财政政策，使得世界经济呈又好又快的状态稳步发展，人均购买能力增强，人们对生活水平的要求越来越高，使得人们的消费水平也越来越高，开车购物已经成为沃尔玛大道上的寻常风景。 (3)社会文化环境
比较苏果、大润发、华润、沃尔玛在中国的发展情况及其采购模式? 沃尔玛 1.在华发展情况： 沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十年的发展，目前已经在包括深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、漳州、成都、无锡、宁波和衢州36个城市开设了73家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场68家、山姆会员商店3家，社区店2家。沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过 2,550万元的物品和资金。 与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。 2.采购模式 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2006年8月，在上海商情及快速消费品研究中心组织的《2006年度供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度指数，被供应商评为“满意的连锁企业”。此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元。在商品选择上进行品类精选，选择全国性知名品牌或国际品牌，实行集中化采购能够更大程度地利用采购规模经济。沃尔玛采取了营采分离的方式。在与合作者的谈判失败后移师广东的深圳。沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破(长江走廊)，两翼齐飞(南下北上)商业战略要地。沃尔玛最初多选择的城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。由于店铺数量不够多，沃尔玛仅在深圳、天津设有两个物流配送中心，沃尔玛的核心竞争力之一：灵活高效的物流配送系统就无法发挥，这极大地限制了沃尔玛的盈利速度，沃尔玛只能选择在某一个地区进行深耕，比如深圳，沃尔玛到目前为止已开设了10家店铺。 家乐福 1.在华发展情况 家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的
比较沃尔玛与家乐福企业服务营销的差异性和共同性 一、沃尔玛和家乐福企业服务营销的共同性 (一)商品与服务 1、商品 （1）关注20% 商品。 家乐福和沃尔玛都是“二八”法则忠实的遵循者,高度重视占销售额 80% 的营业额的主力商品,保证不缺货。而且不断优化 20% 的商品结构,完全面向顾客的需求,减少滞销产品对资金和卖场空间的占用。 （2）采购本土化。 家乐福、沃尔玛进入中国初期,本土商品占 50% 左右,但它们发现很多国外商品并不能适应中国当地消费者的需求,所以后来不断增加本土商品的比重。目前家乐福与沃尔玛的店铺中,中国本土商品的比重已经超过了80%。此外, 家乐福为迎合中国人喜欢挑选的需要,还增加了货架上同类商品的供应量, 在家乐福中国的每一个分店里都出售豆腐、豆浆这类很中国化的商品。 （3）开发自有品牌。 沃尔玛和家乐福历来重视自有品牌的开发和运用。在大连的沃尔玛超市中,从食品到日用百货到处充斥着沃尔玛的自有品牌, 基本已占到全部商品的20% - 25% ；家乐福北京中关村店开业的时候,“家乐福唯达纸芯卫生纸”由于采用了家乐福贴牌的方法, 价格比“唯达牌”的卫生纸便宜很多, 而质量却毫无折扣,这吸引了很多顾客前去购买。 2. 服务 (1)以顾客为中心的服务理念。 在中国,沃尔玛特别注重员工的服务意识。例如, 要求店员必须对三米以内的顾客微笑,有的店做出“每天向至少一位顾客微笑”的规定；要认真回答顾客的提问, 永远不要说“不知道”；对于寻找商品的顾客, 店员不论多忙,都要放下手中的工作帮顾客找到商品；面对顾客要做到打不还手, 骂不还口。家乐福也非常注重顾客服务,坚持每日在店内随机抽访顾客,了解顾客意见和需求变化,改善自己的服务。例如,曾有顾客提出家乐福店内的商品标识不完整,没有维护消费者的知情权,家乐福马上更换吊牌,在每一种商品的价格后都标明产品的性质,并在推荐商品吊牌的背面写明推荐者的姓名、职务等。 (2)免费停车。 没有停车位就没有生意,这句话备受家乐福和沃尔玛推崇。根据家乐福在中国大陆的调查结果, 到家乐福购物的中国消费者, 其中 28% 步行, 15% 骑自行车, 20%以上坐公交车, 而自己开车的为数不多。即使如此, 家乐福在进行卖场设计时, 仍然准备了充足的免费停车位。沃尔玛也是如此, 如深圳沃尔玛营业面积虽然只有 12万平方米, 却有近 400个免费停车位, 另一家营业面积达 178万平方米的沃尔玛购物广场也设有约 150个停车位。免费停车既体现了沃尔玛和家乐福以顾客为中心的服务理念, 也方便了远距离顾客进行一次性大量购物, 从而为它们培养了更多的忠诚顾客。 (3)快速收银台。 为了使顾客能够轻松、快捷的购物, 家乐福和沃尔玛特别注意收银台的设计。家乐福最大限度的设置了收银台, 以加速客流的滚动, 方便顾客付账, 避免排队给顾客带来不便和不快。不少家乐福大卖场同时设置了 60- 70个收银台, 营业高峰期, 这些收银台全部开放。沃尔玛也是如此, 如大连沃尔玛超市, 它的快速收银台已成为一道亮丽的风景线, 在每一个收银台通道上, 都有若干个收银台, 匠心独运的尖交设计, 不仅大大提高了收款速度,
沃尔玛与家乐福选址比较 小组成员：金融131 李伟韬杜南慧邓雨方莹罗彦子 选址是连锁经营企业的首要因素，连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、专业化的前提条件和基础。在这里，我们选择了连云港两家最具有代表性的连锁经营企业进行比较，分析，评价。一家是沃尔玛，另一家是家乐福。 一、对地址的要求 沃尔玛：经济发达、居民生活水平较高的城市。因为在这些城市人口密度大，人均收入高，需求旺盛，工商业发达，零售店在当地有较高的发展水平。但一般沃尔玛不会把店址选在市中心，而是选在开发区。 家乐福：开在十字路口。十字路口成为家乐福选址的第一准则。同时还要交通方便，满足私家车、公交车、地铁、轻轨等各种交通要素的通达。这里人口密度要相对集中；附近要有两条马路的交叉口，其一为主干道。 二、对建筑的要求 沃尔玛： 1、物业纵深在50米以上为佳，原则上不能低于40米，临街面不低于70米。 2、层高不低于5米，对于期楼的层高要求不低于6米，净高在米以上。 3、楼板承重在800KG/平方米以上，对期楼的要求在1000KG/平方米以上。 4、柱距间要求9米以上，原则上不能低于8米。 5、正门至少提供2个主出入口，免费外立面广告至少3个。 6、每层有电动扶梯相连，地下车库与商场之间有竖向交通连接。
家乐福： 1、卖场净高不小于米，后仓净高不小于9米。 2、楼板载荷：卖场800公斤/平方米，后仓1200公斤/平方米。 3、卸货区：考虑2或3辆35吨集卡和3辆小卡车满载重量及会车空间。 4、货梯：2部5吨货梯。 5、发电机容量：2400—3200KVA。 6、建筑物长宽比例：10：7 或10：6。 7、建筑占地面积：15000平方米以上。 三、对停车场的要求 沃尔玛： 1、至少提供300个以上地上或地下的顾客免费停车位。 2、必须为供应商提供20个以上的免费货车停车位。 3、如商场在社区边缘，需做到社区居民和商场客流分开，同时为商场供货车辆提供物流专用场地。 家乐福： 1、免费机动车停车位：不少于500辆。 2、非机动车停车位：约1000辆 3、送货车进出线路及卸货区、购物私车进出线路与小区的交通及外部各方向的进出机动车交通合理布局。 四、租期要求
摘要:成立于1959年的家乐福是大卖场业态的首创者，也是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。在竞争激烈的零售业，消除了来自各方的巨大威胁在世界范围内取得了巨大的成功。它的经营是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。通过运用PEST等分析方法对家乐福中国分公司经营环境进行分析，并为企业制定与其相适应的发展战略。运用“五力模型”分析家乐福所面临的竞争环境,结合家乐福经营管理实践的分析来总结其获得巨大成功的主要因素。 关键词：家乐福；五力模型；PEST分析法
目录 一、家乐福概况 (2) 重大历史事件 (2) 二、环境分析 (2) 1.外部环境分析 (2) 2、行业分析 (3) 三、战略分析 (5) （一）、大规模降低成本 (5) （二）、跨国经营降低风险 (5) （三）、超低价格 (5) （四）、本土化 (6) （五）、目标导向策略 (6) （六）、全球连锁降低企业运营成本，提高运营效率 (6) （七）、后台毛利加前台毛利为持续高盈利和开店提供保证 (6) 四、核心竞争力 (6) （一）选址布局 (7) （二）物流配送策略 (7) （三）供应链策略 (7) （四）定价策略 (7) （六）管理模式 (8) 参考文献 (10)
一、家乐福概况 简介：家乐福（Carrefour）成立于1959年，家乐福成立于1959年，由傅立叶和德福雷家族创建,是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。 1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店（Hypermarket）业态的首创者；1999 年与普美德斯（Promodes）合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。 目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。以2004年为例，整个集团员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。 重大历史事件 1959年由傅立叶和德福雷家族创建 1963年首创大卖场（Hypermarket） 1970年巴黎上市 1989年首次在亚洲开业（中国台湾） 1995年在中国大陆首开大卖场 1999年成为欧洲食品零售的巨人 2001年成为最国际化的零售企业 2004年在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商 2005年宣布改变公司管理结构 二、环境分析 1.外部环境分析 （1）政治要素：先阶段中国致力于社会主义和谐社会的构建，且不断完善法律
MBA课堂讨论分析报告 店址的选择——家乐福店址选择的探索 案例分析 课程名称营销管理 任课教师宁德煌教授 MBA2016级秋季（4）班 第1小组成员齐文 20162209145 王发翔 20162209181 刘炜 20162209099 高伟 20162209112 李剑虹 20162209105 目录 一、案例背景 二、家乐福与沃尔玛的选址布局策略 三、家乐福选择店址的准则对我国零售企业营销的启示 案例摘要：家乐福即Carrefour，在法文的意思是指十字路口，而它的选址也不折不扣地体现这一标准——几乎所有的店都开在了十字路口。它的选址布局策略是一线城市、黄金
地段、容易到达，方便停车以及严格的市场调研。相比老对手沃尔玛偏远城郊结合部以及社区之中的选址策略，家乐福的选址对中国市场来说更具有竞争性。因此，很有必要剖析家乐福的选址策略，以及由此带给我国零售企业营销的启示。 关键词：一线城市繁华商圈便捷 一. 案例背景 沃尔玛： 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。经过十三年的发展，目前沃尔玛已经在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店,已经在全国20多个省的90多个城市开设了超过180家商场。沃尔玛至今在华创造了超过50,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十三年累计向各种慈善公益事业捐献了近6,000万元的物品和资金，员工累积投入约18万个工时。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。 家乐福： 家乐福集团成立于1959年, 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建，它是世界第二大国际化零售连锁集团，仅次于美国的沃尔马特。集团在全球零售行业中的国际化程度排
家乐福与沃尔玛的企业战略目标的设置和企业文化的构建的异同 旅专11-1 龙丽琼201105000150 一、不同点 家乐福沃尔玛 一、企业使命 家乐福坚持自由、责任、分享、尊重、正直、信守承诺、团结的企业价值观，专注于为顾客提供优质的服务及售后服务，履行其核心使命——“在每一个市场中成为现代零售业的楷模”。 二、企业经营理念 一次购足、超低售价、货品新鲜、自助选购、免费停车。 三、企业顾客服务理念 “开心购物每一天”，为顾客提供优质服务和售后服务，价格违背服务主旨的，返还“五倍差价”。 四、家乐福企业战略 ●选址布局 家乐福——一线城市市中心的繁华商圈，且在北、华东经济发达地区店铺最为集中； ●市场定位 家乐福———工薪收入的大众消费群体，将超市建在交通发达、人口稠密的地段，贴近普通百姓的日常生活消费 ●与供应商关系 家乐福向供应商收取各种费用，同时在进货上采取一定的政策，吞吃供应商的流动资金；家乐福给经销商以回报，在压下货品供应价格的同时提高一次采购量。因此很多供货商为了实现规模效一、企业使命 沃尔玛始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命——“帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。二、企业宗旨 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。 三、企业哲学 1、企业文化的核心价值观。“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”。 2、坚持以人为本。公仆领导、激励员工、上下沟通和信息共享。 3、创造轻松氛围。 4、真诚回报社会。生态商店、慷慨捐赠公益事业和关心教育事业。 四、沃尔玛企业战略 ●选址布局 沃尔玛——偏居华南一隅。沃尔玛很多店铺选择在城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。 ●市场定位 沃尔玛——中高收入消费群体，多将超市建在市郊。尽管沃尔玛瞄准了最有购买力的中高收入群体，但是其地址的选择依然还是影响到这些群体的消费，毕竟中国的消费者还是喜欢“在家门口买东西”。 ●与供应商关系 沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，
隐忍的羊与凶猛的狼沃尔玛家乐福市场竞争案 例 标准化工作室编码[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]
隐忍的羊与凶猛的狼——沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例在全球，沃尔玛是当之无愧的零售业老大，其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。然而在目前的中国，却发生了明显的颠倒。自1995年家乐福开辟中国内地市场以来，已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市，而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局，其声势和影响明显不及家乐福。业界分析人士认为，两大零售巨头在中国的态势，在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同，这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”，甚至可以形象地认为，与家乐福不惜违规*作而遍地开店的“狼”形象相比，沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”。 随着中国零售业向外资的逐步开放，两大巨头的竞争也必将进入一个短兵相接的阶段。在“实战”之前，分析一下他们在中国市场进行的精心布局与“路演”，可以给正处在十字路口的中国零售业很多启发。请看本期“沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例”。 布局策略
家乐福强势突破，沃尔玛碰壁退守 ★从两巨头进入中国的时间表上看，并没有什么大的差别。1995年，家乐福首先进入上海，一年之后，沃尔玛的第一家店也在深圳落户，虽然只晚了一年，但到目前为止，沃尔玛在店面数量方面则远远落后于家乐福。 ★家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后，但在中国却做到了第一，其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略，如首先抢占上海，而不是广东和北京，最直接的原因就是把总部设在上海，有利于它们全国市场的战略展开，因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强。 ★据悉，当初沃尔玛在进入中国时，也曾考虑将上海作为首选之地，但最后在与合作者的谈判失败后却移师广东的深圳。上海连锁经营进修学院院长顾国建教授认为，这一移师从战略上说使沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破(长江走廊)，两翼齐飞(南下北上)商业战略要地。 ★沃尔玛选择在深圳开店和设立总部还有一个误区就是：会被人视为是一家区域性公司而不是世界第一的大公司，而这一
某某学校 课程名称：跨国公司经营与管理 任课教师： 学期： 班级： 姓名： 学号：
关于家乐福和沃尔玛在华经营分析随着中国市场的不断开发，经济的持续快速增长，中国的零售市场已经成为众多外资零售商关注的焦点，使得中国零售业成为世界上竞争最为激烈的市场。而零售业主要有三种经营业态引领市场：大型超市，超市，以及折扣店。而沃尔玛、家乐福分别是美国、法国的零售巨头，二者核心战略分别是:领先高效的物流系统;“向供应商要利润”的盈利模式。服务业跨国公司进入中国市场的模式服务业跨国公司和制造业一样 , 在对外直接投资过程中,东道国市场的进入模式一般有如下几种: 绿地投资、并购、非股权安排和战略联盟等。服务业跨国公司进入我国市场一般采取绿地投资的方式,这在零售业和银行业尤为明显。家乐福在墨西哥采取的是和墨西哥最大的零售商西弗拉组建合资企业的形式进入的。对于欧洲这种成熟的市场，采取的是并购这种比较保险的进入方式。而在1995年在北京建立第一家创益佳门店开始，家乐福就深深扎根于中国这片土地。而家乐福“为了一刻钟的提前，也要第一个到达”采取迅速扩张，形成规模优势。在很多个地区开启了连锁零售大卖场，固定地占据了我国的部分一线城市和二线经济较发达的城市市场。从沃尔玛的扩张历史来看，沃尔玛主要采取过并购和绿地投资这两种进入方式。而沃尔玛中国 2009 年开店速度提升40% 以上，开店数近 50 家，进入历史开店高峰期，经营业绩节节攀升。统计显示，截止到 2009 年末，只统计在中国大陆范围，沃尔玛就以每年增加 50 家新店的速度，使专卖店数量迅速增加至 180多家，超过家乐福的 156 家。在外资品牌排名中，台资企业大润发首次在销售额上超越家乐福，同时家乐福的门店数量也开始落后于沃尔玛，跌入“老三”的位置。其经营活动符合以下： 一、所有权优势 家乐福和沃尔玛经营管理中服务质量优势：家乐福：1.以商品的高流转率进行商品的选择；2.具体的营运管理；3.低廉的价格；4.卓越的顾客服务； 5.舒适的购物环境； 6.为大众消费者提供日常生活所需的各类消费品； 7.商场实行自助式服务；8免费停车；9.高效率购物等一系列服务。而沃尔玛企业文化的精髓和核心是萨姆·沃尔顿总结的三条原则，即“顾客就是上帝”“尊重每一个顾客”和“每天追求卓越”。沃尔玛要求每位员工对 3 米
沃尔玛与家乐福选址异同点 沃尔玛超市选址： 一、对商圈的要求 1、在项目1.5公里范围内人口达到10万以上为佳，2公里范围内常住人口可达到12-15万人； 2、须临近城市交通主干道，至少双向四车道，且无绿化带，立交桥，河流，山川等明显阻隔为佳； 3、商圈内人口年龄结构以中青年为主，收入水平不低于当地平均水平； 4、项目周边人口畅旺，道路与项目衔接性比较顺畅，车辆可以顺畅的进出停车场； 5、核心商圈内（距项目1.5公里）无经营面积超过5000平方米的同类业态为佳。 二、对物业的要求 1、物业纵深在50米以上为佳，原则上不能低于40米，临街面不低于70米； 2、层高不低于5米，对于期楼的层高要求不低于6米净高在4.5米以上（空调排风口至地板的距离）； 3、楼板承重在800KG/平方米以上，对期楼的要求在1000KG/平方米以上； 4、柱距间要求9米以上，原则上不能低于8米； 5、正门至少提供2个主出入口，免费外立面广告至少3个； 6、每层有电动扶梯相连，地下车库与商场之间有竖向交通连接； 7、商场要求有一定面积的广场。 三、对停车场的要求 1、至少提供300个以上地上或地下的顾客免费停车位； 2、必须为供应商提供20个以上的免费货车停车位； 3、如商场在社区边缘需做到社区居民和商场客流分开，同时为商场供货车辆提供物流专用场地，40尺货柜车转弯半径18米。 家乐福超市的选址： a.地理位置要求：开在十字路口。Carrefour（法文，意为十字路口），其第一家店是１９６３年开在巴黎南郊一个小镇的十字路口，生意异常火爆。十字路口成为家乐福选址的第一准则。同时还要交通方便，满足私家车、公交车、地铁、轻轨等各种交通要素的通达。这里人口密度要相对集中；附近要有两条马路的交叉口，其一为主干道。该区域还要具备相当面积的停车场，比如在北京至少要求600个以上的停车位，非机动车停车场地2000平方米以上，免费提供家乐福公司及顾客使用。 b.建筑要求：占地面积15000平方米以上，且最多不超过两层，总建筑面积2万－4万平方米。建筑物长宽比例10：7或10：6。 c.3-3公里商圈半径：这是家乐福在西方选址的标准。在国内一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力。 d.灵活适应当地的特点：家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一二层或地下一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。这种灵活选址原则，同时增强了家乐福在同类商业的竞争优势。 e.租期要求：家乐福能够承受的租金较低，而且一般签订长期的租赁合同（通常是20年－30年）。 f.外聘公司进行市场调查：一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公司
关于沃尔玛的财务目标的分析 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。 一、沃尔玛的财务目标 企业财务目标是由企业目标决定的，因此企业的财务目标也应当是综合考虑各利益相关者目标的结果。企业的利益相关者是已经在企业中投入了实物资本、人力资本或金融资本等等并因此而承担了一些形式的风险的人。作为一个零售商业企业，沃尔玛的利益集团主要包括股东、债权人、管理者、职工、供应商、客户及公众等，他们能够影响企业活动或被企业活动所影响，企业的财务目标是使利益相关者的权衡利益最大化。利益相关者各方共同参与构成公司的利益制约机制，如果试图通过损害一方面利益而为另一方获利，结果都将导致矛盾冲突，不利于企业发展。因此应公平地对待各方，权衡各方的利益，达到利益相关者权衡最大化。 二、沃尔玛财务目标的实现 公平地对待各方，权衡各方的利益，达到利益相关者权衡利益最大化—— 1、顾客。顾客是企业财富的源泉，拥有良好的顾客资源是企业财务目标实现的前提，特别是对于沃尔玛这样直接面对顾客的零售商业企业；另一方面，沃尔玛也始终把“满足顾客的需求”作为其首要原则。所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。其创始人沃尔顿曾说过，“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。”为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。” 2、管理层。管理层是公司经营的领导核心和中坚力量，是否能够有效激励他们，是一个企业能否发展的重要条件。沃尔玛除了加强与经理们的思想沟通，让他们充分感受到企业对他们的重视外，很早就开始运用配发股票方式对经理们进行奖励。1970年沃尔玛初次发行股票时，就给企业高层经理配股，并在以后形成了固定的制度。如今，当年的股票市值早已升值了数百倍。现在看来，这种把企业发展和个人福利结合起来的方式起到了很大激励作用。如今的经理们认识到：努力工作，既是为了公司股票不断升值，也是为了自己将来能够得到更多的报酬。这就大大激发了工作的积极性，为企业目标的实现打下了良好基础。 3、职工。诚实，在沃尔玛的文化中是一个非常特别的词汇。每个沃尔玛同事都知道，沃尔玛不怕员工犯错误，而且会有专门的人帮助你去改正错误，但是有一个错误是不可以被原谅的，就是不诚实。因为诚实，沃尔玛才能成为最遵纪守法的企业，经营业务才能顺利发展，保障食品安全和消费者的身体健康，员工健康是根本。每一位新同事在入职之前，沃尔玛都会组织其到市级医院进行体检，确认无任何传染性疾病之后方可聘用，并且沃尔玛每年组织同事体检一次，发现有患传染病者立即请其暂停工作进行治疗，治愈后方可返岗。用专业的心，做专业的事。沃尔玛不但要求食品部门工作人员必须具有一定的工作经验，还为其提供专业的培训。帮助他们了解跟他们工作有关的其他的技能和知识，更好的为顾客服务。
国际市场营销课程设计报告沃尔玛的市场营销分析 指导教师： 班级：091优秀生班 学生姓名： 学号： 2011年11月30日
摘要 本文章主要从沃尔玛的发展历程、在中国的营销现状及存在问题和沃尔玛对于政策环境、市场需求、消费者行为、竞争等问题独特应对的分析等方面论述了沃尔玛在中国的营销策略。 关键词：营销现状环境消费者市场需求竞争
一、企业概述 沃尔玛是由创始人山姆-沃尔顿于1945年在小镇本顿威尔开始经营零售业,经过几十年的奋斗,建立起的全球最大的零售业王国。沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一,其投资回报率为46%,即使在1991年不景气时期也达32%.虽然其历史并没有美国零售业百年老店"西尔斯"那么久远,但在短短的40多年时间里,它就发展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业.目前,沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头.如今沃尔玛店遍布美国,墨西哥,加拿大,波多黎各,巴西,阿根廷,南非,中国,印尼等处. 在1992年7月，获得了中国国务院的的批准，进驻中国。它首先在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，以奠定其在中国发展的基础。从1996年在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店至今，沃尔玛已经在华开设了46家商店，并逐步由沿海向内地蔓延，形成了华南以深圳为中心，西南以昆明为中心，华北以北京为中心，东北以大连为中心的区域发展格局。 公司宗旨是帮顾客节省每一分钱，原则是服务胜人一筹，员工与众不同。二、企业目前营销现状以及存在的问题 营销现状 在做了长达6年的关于经济政策，官方支持，城市经济，国民收入，零售市场，消费水平，消费习惯的调查后，沃尔玛在其经营理念中极力注重本土化的观念：培养了一批非常优秀的当地经营管理人才，并且非常重视创新和成本管理；不但积极拓展在华的消费市场，更将中国作为了自己新的主要的采购市场，推动了当地商品的发展；与政府的良好关系，积极热中社会公益事业，为沃尔玛塑造了良好的社会形象。 1)管理团队本土化.沃尔玛公司一直以其良好的团队建设及对员工的有效培训著称.1996年在中国开设第一家商店之前,沃尔玛曾花了整整8个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训. 让员工参与管理，任何员工都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，交叉培训，交叉上岗，使工作团队
案例分析沃尔玛、家乐福的国际化战略 2006年全球第一、第二大零售商沃尔玛、家乐福流年不利。2006年5月25日，美国沃尔玛公司宣布正式退出韩国市场；7月29日，沃尔玛公司又宣布退出德国。2006年4月3日，家乐福公司在韩国的全部32家店面易主，而一年前的3月10日，家乐福将其在日本的8家超市全部卖掉。以低价策略著称的两家国际零售巨头，因水土不服退出东亚市场，其失败的启示是，低价格并不是国际化的不二法门，如果做不到本土化同样面临着失败的可能。 事件回放： 1998年1月和7月，沃尔玛先后进入德国和韩国。沃尔玛复制其成功的美国经验时，忽略了经营以外的东西。比如，禁止主管与下属谈恋爱；沃尔玛在商店门口笑脸相迎，而德国人却可能认为其充满挑逗意味，同时也可能增加购物成本，这是沃尔玛犯的一个大忌。 以低价著称的沃尔玛在德国遇到的强劲对手阿迪超市，比沃尔玛价格还低，尽管营业面积、人员、商品种类少，但丝毫不影响人气。德国人流传着一则笑话：男人都去但从来不说的地方是红灯区；女人都去但从来不说的地方是阿迪超市。沃尔玛在韩国的低价策略也没有生效，他们没有主动适应韩国的市场，却总想改变消费者的消费习惯，可惜他们并没能力改变韩国人的消费习惯。 家乐福也有同样的遭遇。1996年进入韩国、2000年进入日本的家乐福用低价策略没有打动当地的消费者，由于没有真正理解日本市场，与当地零售行业的游戏规则发生碰撞。在韩国，家乐福由于劳工问题引发罢工高潮、和供货商矛盾重重，韩国政府三次向家乐福送达罚款通知。向来有抵制进口、支持国内品牌倾向的韩国家庭主妇们还因物品摆放的不合理削弱了她们对家乐福的兴趣。 沃尔玛、家乐福都犯了一个想当然的错误，他们以为自己的低价策略一定会受到当地消费者的认同。低价确实是竞争的有力手段之一，但完全依靠低价是不可能做到全球化战无不胜的，本土化的失败导致沃尔玛、家乐福从德国及东亚这样的重要市场最终出局。 思考题：家乐福和沃尔玛的国际化经营失败案例说明了什么？
家乐福与沃尔玛对比 两家世界级的零售商都在中国扎了根，发了财。它们都可称的上是成功的企业，但是，它们在经营策略、采购策略、供应商管理上都有各自的特点，下面就以上几方面对家乐福与沃尔玛进行对比分析。 一、经营策略上进行对比 任何一个组织或者企业，选择了一种实现利润的方式，必然会通过流程在实际运作中不断强化和固化，由此形成了不同组织的差别。 家乐福提倡每日低价，但实际是Hi-Low(高低结合)的价格策略，顾客经常购买、经常比较价格的商品定价很低，其余商品的正常售价则一般高于真正采用每日低价的沃尔玛。为了强调消费者这种表面低价的感觉，在技术层面无所不用其极：促销时提供的深度折扣价格，常常显著低于对手的每日低价；在商店内外，采购快讯、店门口的广告、店内的吊旗、货架标示都在用醒目的大红字提示你哪些商品正在促销；商店中，堆头、端架陈列生动诱人，对新产品、促销商品、推荐商品等标识清晰；结账的收据提示着顾客今天你又节省了多少元；出门前，经常花样翻新的赠品换领与抽奖，再一次增加顾客的收获感。通过这些方式，使消费者产生了一种价格错觉，并由此吸引了大量的客源，以此来带动营业额的上升和保障综合利润水平。 如果说家乐福是在吸引体验型顾客，那沃尔玛则是重视争取理性的顾客。商店里的陈列没有像家乐福那样精心布置、经常变化，较少热闹的店堂促销，顾客能够在熟悉的位置方便地找到商品，营销活动的特点体现在商品的选择和每日低价的贯彻上。沃尔玛为顾客精选最佳的品类组合，“如果你在沃尔玛找不到她, 或许你根本不需要她”，满足多数顾客的日常生活所需，方便顾客“一站式购物”，坚持所有品类的商品都保持长期稳定的较低价格，顾客不必费心研究价格，就可降低整体消费开支。这种策略减少了商店理货、变价及应付需求波动的人力需求，有助于实现货流的高流量和稳定性，以及采购的规模经济。 家乐福超市的经营理念是商业化的综合卖场，其特点是：会员制，一次性购足、自助式服务、免费停车、天天低价，部门商品陈列的目标是便于顾客选择拿取，并提高购买效率，我们的销售方式应根据商品的特性和顾客的需求而调整，不满意便退钱，关注顾客。公司的成长基于我们对于顾客的关注以及他们的满意程度：倾听顾客使我们能够理解和预见他们的需求、期望和消费行为。作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。家乐福后来居上在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰·门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣传。 在东三省发展神速，一种疯子一般的发展速度与策略。什么事情见钱就行，扣点最大，价格最高却能做起来也真是只有疯子才能搞出来的业绩。而且家乐福的管理团队素质不要求，就要求逼人本事。业绩勾划一切，贪点儿，狠点儿没关