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摘要 (2)
关键词 (2)
一、绝佳的投资时机 (2)
二、融入中国特色 (4)
三、企业文化移植 (6)
（一）尊重个人 (7)
（二）服务顾客 (8)
（三）追求卓越 (8)
四、运营模式的先进性与高效性 (9)
（一）现金周转模式的应用 (9)
（二）长期资产的使用效率 (10)
五、总结 (12)
参考文献12
浅析沃尔玛在中国发展成功的主要因素
摘要：如今当下，中国社会市场竞争日趋激烈，从改革开放之后越来越多的外资企业纷纷驻军中国市场。沃尔玛则是其中一家世界零售跨国企业的龙头。自1996年在深圳开设了第一家商店，到现今沃尔玛已将其商店开遍了中国各地的每一个角落，而且其发展速度非但没有停止反而更加速度，是什么让它在中国的发展如此成功，获得如此卓越的成绩，击败了行业内不计其数的竞争对手呢？我准备从它在中国的投资时机、服务态度、企业文化以及运营模式等主要方面来浅析沃尔玛在中国发展成功的主要因素。
关键词：
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最多的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。沃尔玛于1996年8月在深圳开设了中国第一家山姆会员商店。它是目前世界上最大的零售商，2004年全球销售达2852亿美元，连续四年排名《财富》杂志世界500强企业榜首，同时，沃尔玛在全球过个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最合适工作的企业”之一。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场，山姆会员商店，社区店等，在全国创造了50000多个就业机会，沃尔玛至今在华的投资总额达17亿人民币，作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极展开社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2550万元的物资和资金。
一、绝佳的投资时机
直到改革开放之后，沃尔玛公司才等到了绝佳时机。中国在将近10年的时间里，热情地敞开胸怀，欢迎总多西方企业到中国内地投资或开办企业。沃尔玛公司绝不会错过这个时机，他们对中国市场进行了短期的研究之后，马上和大批西方企业一样，兴致勃勃地、充满新鲜感地涌入了中国。但是，在这些企业中，沃尔玛公司是来自美国的唯一一家零售企业，这对它而言是至关重要的一点。
改革开放以来，中国经济的发展态势已向世界展现出中国市场的广阔前景和巨大利润空间。中国GDP的增长速度保持在8%以上，快速增长的国民经济使中国的经济发展态势使世界各国对中国经济的预期变得十分美好。
中国在未来的发展中，经济总量和经济结构都将获得进一步的发展，这必然会造就比
目前的市场规模更为乐观的参与者。更何况就中国目前的市场规模而言，本身就已经对外商造就很大的吸引力。据报道，中国早在2002年吸收的外商投资就超过了美国，成为了全球吸引外商投资最具吸引力的国家。
在1995年以前，沃尔玛同其他外资零售企业一样，因为政策限制而难以进入中国市场，只是通过间接的方式在中国大陆进行采购。面对庞大的中国市场，只能选择等待。1995年6月20日国家计划委员会，国家经济贸易委员会，对外贸易经济合作部令第5号发布《指导目录》中的（乙）类项目，允许有限度地吸收外商投资。这个政策给了沃尔玛进入中国的一个契机。而沃尔玛迅速地把握住了这个契机，两个月后即在深圳申办控股的合资公司，由此正式拉开中国业务的序幕。
深圳沃尔玛易初珠江配售有限公司，是沃尔玛在中国内地最早设立的公司，注册于香港的沃尔玛易初中国有限公司、香港珠江投资有限公司和深圳国际传托有限公司是其股东，分别持股80%、10%、10%。
由于投资三方直到第二年6月并未出资，而且随着香港珠江投资转而退出投资，深圳国投接收其投资权，加上接收沃尔玛易初中国转让的10%投资权，这样，截至1996年6月，在注册资金800万美元的合资公司中，沃尔玛易初中国拥有投资权70%，深圳国投拥有投资权30%。
中国加入WTO之后，中国政府切实履行“入世”的承诺，对外开放的政策与以往相比，发生了很大的转变，金融、商业流通等诸多领域，均按照“入世”承诺对外商开放。这些政策的变化，都更加坚定了沃尔玛投资中国的决心和信心。截至2003年12月，沃尔玛中国有限公司的投资将近4500万美元，股权变更为65%，而深圳国投相应地更改为35%。2003年4月在深圳成立由沃尔玛中国有限公司独资的沃尔玛（中国）投资有限公司，注册资本300万美元。随后于12月，沃尔玛（中国）投资有限公司全部接收沃尔玛中国所特有的深圳沃尔玛珠江百货的权益。通过这一步，沃尔玛进一步实现了公司本地化。
2004年4月16日商务部颁布的《外商投资商业领域管理办法》第二十二条规定：“从事零售的外商投资商业企业及其店铺的设立地域在2004年12月11日前，限于省会城市，自治区首府、直辖市、计划单列市和经济特区。自2004年12月11日以后，取消地域限制。”这对于沃尔玛中国战略梦想的部署无疑是迎来了一缕曙光。
在这缕曙光的照耀下，2005年，沃尔玛已经在中国共55个城市开设了104家商店，包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场99家，
山姆会员商店3家，社区店2家。
此外，一切以顾客为本的沃尔玛公司很快得到中国消费者的喜爱。它利用天天平价的策略，干净整洁的店内摆设，亲切友善的服务态度，很快便吸引了总多中产阶级的光临。沃尔玛的到来，让许多中国消费者舍弃了从前在露天市场买菜或食品的购物习惯，而是转而来到沃尔玛，去购买那些让他们更加放心享用的食品了。最令消费者青睐的远不止那些价格低廉的商品，还有就是沃尔玛商店里令人感到舒服、愉悦的购物环境。
二、融入中国特色
沃尔玛在深圳开设的两家商店不仅是进入中国市场的开始，而且是进入亚洲市场的第一站。因受到惯有经营模式的影响，自商店开业以后，沃尔玛在食品柜台上拜访了很多的西市食品，本以为这些食品可以给中国消费者带来新鲜感，但实际上，销售情况不如预期的好。于是，针对中国消费群体，沃尔玛增加了中式食品的份额，适当减少了西市食品的品种和数量，并且针对中国消费者步行购物者较多，一次购物的量较大的特点，沃尔玛在中国的超大型购物中心的食品区很大。信箱蔬菜、净菜半成品、冷冻食品等品种繁多，在需要帮助的时候，服务员总是会很及时地出现在顾客的身边。为节省顾客的时间，出口处有20多个通道，在这里一般不会出现排队的现象。
沃尔玛市场对中国顾客采取的策略和其他国家无异，但这却最能吸引他们的一点，即天天平价策略。早期的时候，沃尔玛公司调查到了中国消费者与别国消费者最明显的购物差别就是“砍价”功夫了得。造成这一习惯的原因是，许多中国零售商人喜欢将商品价格抬高，成本与标价的中间价格空间很大，这就让消费者产生“挨宰”的不平衡心理，因此他们也养成了砍价的习惯。而这一习惯后来演变成一种越来越严重的购物习惯误区，就是无论一件货物的真实价格是虚还是实，消费者最先做的一件事便是对商家产生质疑，并采取砍价的方式要求对方降价。然而，当消费者最终以自认为满意的价格拿到商品后，或许会发现另外的一个消费者和自己拿到同一件商品，但是价格比自己还要低，这就让消费者对商品的标价更加的怀疑了，砍价的行为也不断地恶性循环下去。
所以，对中国消费者来说，沃尔玛超市最吸引人的地方或许就是明码标价了。凭借某种消费经验和直觉，他们可以知道这样的价格并没有太大的水分。一件商品的标价是多少，就必须支付多少钱，不允许讲价。这就让一部分人强制性低改变了购物习惯，让他们爱上了在沃尔玛超市购物，爱上了每天惊爆减价的商品。
另外，经常在沃尔玛消费的中国顾客大多数是被它的另一个优点所吸引，就是沃尔玛绝对不会卖假货。即便顾客买到了有问题的货物，拿到沃尔玛超市也绝对不会遭冷遇，那些和蔼热情的店员一定会毫不犹豫地为其更换新的商品。在中国消费者眼中，沃尔玛是一家讲一起的超市，无论任何商品在30天之内都能不需要出示任何凭证的予以更换。相比之下，沃尔玛公司在中国的其他竞争对手却无法做到这一点。他们通常都是保证7天到15天之内退货。另外，沃尔玛在出售任何一件电器的时候，都会为顾客打开包装，让顾客仔细挑选和斟酌，并进行实际的操作演示。如果消费者考虑再三之后没有购买也没有关系，没有人会横眉冷对或是冷嘲热讽。
此外，沃尔玛公司研究发现，中国人的另一个特点是喜欢喧闹和喜庆的氛围，于是，沃尔玛把很多的商品都堆放在空地和电梯滚梯中间的位置，以此来刺激消费。并且注重与城市居民互动，为当地的学校团体提供表演场地，为老年人组织歌舞活动。
对于服务业来说，顾客就是上帝，单丝真正让顾客体验到当上帝的感觉的商家却是凤毛麟角，但在沃尔玛购物，顾客真的可以体验到做上帝的感觉。“第一条，顾客永远是对的；第二条，如有疑问，仍遵照第一天原则”的《顾客服务原则》，已向您昭示着您就是上帝。
在商店的醒目位置张贴着沃尔玛的口号和格言：“我们的目标是超过您对我们的期望”；“保证让您100%满意。”在收银台上名为《致总裁先生的信》，是专为顾客提意见和建议而设计的，上面有总裁的签名。当顾客步入沃尔玛商店时，顾客感觉到自己是受欢迎的，每时每刻都有员工站在入口处向顾客微笑致意或者说着“欢迎光临”，从而体会到被沃尔玛所尊重，被沃尔玛所关爱。顾客是沃尔玛生意中最重要的部分。沃尔玛员工对顾客的微笑、真诚的对视、朋友般的招呼，这些细节无不让顾客感到惊诧并欣喜。沃尔玛做足了细节，也赢得了市场。
2007年8月，在《2007供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度最高指标，再次被供应商选为“综合满意度最高的连锁卖场”。此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元。
沃尔玛始终不渝地打出“天天平价”的招牌。所谓“天天平价”，即沃尔玛在自己运营能范围内的“绝对低价”。保证信誉、减少环节、杜绝回扣，使沃尔玛能以最低的价格从供销商处得到稳定及时的商品供应。“天天平价”，它不是一句空洞的口号，不是一朝一夕的库存积压商品的降价促销，也不是恶意的削价竞争，而是实实在在的、始终如一的让利于顾客的行为。它是依靠成本控制、优化产品结构实现的。沃尔玛的供应链管理系统是连锁业的
标杆。出了一些特殊商品（主要是生鲜类）由连锁店在当地自行采购外，其余85%的商品都由总部统一采购配送，而其主要竞争对手只有50%~65%集中配送。沃尔玛的供应链管理系统包括配送中心、车辆运输系统、资料运输采购系统、自动补货系统和卫星通信系统。为了提升供应商的配货能力，沃尔玛还出资为供应商提供电脑、形成沃尔玛供应商完善的供应链管理网络。沃尔玛完善的物流管理系统实现了物流、商流、信息流的统一，大幅度地提高了效率，降低了成本。
为了吸引更多的中国消费者到沃尔玛购物，他们还采取了另外一个有效地措施——上门服务。这是中国消费中从未享受过的购物待遇。另外，有顾客在沃尔玛购买了大件电器或电子产品，负责销售的店员对商品进行检测之后，会在盒子上贴上贴纸，纸上留有该超市的电话号码和经手人的姓名。这么做主要是为了防止当顾客遇到问题时，便知道应该找谁去解决了。此外，沃尔玛更为人行的做法是，在顾客购买大件电器或电子产品一个星期之后，超市的销售人员会主动打电话询问产品使用是否正常。
三、企业文化移植
文化移植一直是沃尔玛公司在开展国际计划的同时最重视的一个部分。当他们来到中国之后，自然不会忽略这个部分。从一开始，他们便向中国员工灌输了沃尔玛的企业文化，并在这么做之前，首先找到了一批热情负责的领导人。最高的管理者是美国人，主管队伍由10名中国管理者组成，他们分别负责主持业务发展、建设、损失、预防商品销售、超市的管理运作等等。而剩下的员工大多数都是中国人。
沃尔玛公司在对中国进行企业文化移植的过程中，遇到的第一个难题便是如何让基层员工主动向管理层开口讲话，这虽然是一件看上去十分容易的事，但在当时的中国员工队伍中，却是一件可遇不可求的大事。沃尔玛公司对这一现象也做了深入的研究。中国的国企组织结构十分严密，一线员工很难与高层直接对话，连见面都是很困难的事情。当沃尔玛的中国员工听说这样的一个决定之时，第一反应就是这是一次实质性的大变革。不过，不少人对此政策并没有抱太大希望，因为他们并不认为它可以行之有效的贯彻下去。所以，如何让员工们相信高层是真心实意的实施这一政策，而不只是随口说说则成了头等大事。
为了拉近管理层和一线员工的距离，沃尔玛中国部门的主管门开始简化着装，在平时的工作日中，他们通常只是两套西装，3条领带与3件白衬衣轮流搭配。或许，在沃尔玛公司每天更换一套西装的行为是一种正常的举动，但是在中国的企业，这是一种奢侈或做作
的表现。同时，这会让管理层和员工之间的距离变得越来越大。因此，中国的主管们敏锐地捕捉到了这一职业习惯和特点。他们之所以这么做，也是为了移植沃尔玛企业文化中的一点——尊重个人。
除了尊重个人外，沃尔玛进行的第二个文化移植便是“服务顾客”。在中国，不少商店内都会出现一种现象，那就是店员因为某种原因和顾客争吵起来，甚至大打出手，这在沃尔玛公司是绝对不允许的。沃尔玛公司中国分公司对此做出了严格的规定：如果员工与顾客发生争吵或打架的行为，一经发现或被揭发，绝对在事发当场或者事后予以开除。
沃尔玛公司中国分公司的所有员工最经常接受的一种文化移植方式便是培训。其中，以“服务顾客”的培训居多。他们必须学习如何应对脾气火爆或性格怪异的顾客，避免发生冲突；他们必须明白为顾客服务的含义并非仅仅是面对面的商品销售，让商店的地面保持清洁，随手捡起一些垃圾都是服务顾客的一种方式；他们还学会“三米微笑”原则等等。中国员工在学习这些工作准则的时候进度有些缓慢，这是一种工作习惯的扭转。此前，他们只需要负责一件，最多两件工作内容，而成为沃尔玛的员工还必须对许多事负责到底。也就是说，在沃尔玛公司，任何时候有任何事情需要帮忙，任何人都必须抽出时间搭把手帮忙。
在进入中国市场的短短几年内，沃尔玛已经将其追求的文化和工作信仰成功地移植到中国分公司的领导者和一线员工身上。这些无论是到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中，都会感受到一种强烈的扭转，默默地为服务顾客的事业而奉献着。
（一）尊重个人
沃尔玛的员工和管理者不是简单的雇佣关系，而是合作者的关系，每一个员工都是沃尔玛的合伙人。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划：利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖金计划。在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年的利润。员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。员工能够将损耗维持在公司既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，这三个政策使员工的利益和公司的利益紧密地联系在了一起，使沃尔玛的员工凝聚为一个整体。
草根的意见很重要。每周的例会都是员工畅所欲言的时候。中国各分店的员工们把自己对公司经营方面的建议以及各分店的工作情况以无记名的方式密封后寄往美国，并有专门的调查公司进行统计与分析，以便总部制定下一步的经营策略。沃尔玛公司重视信息的沟通，只要你有意见和创意，随时随地都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至总裁进行沟通。员工对公司经营有充分的参与权。
走进沃尔玛北京的任何一家店，你都可以看到员工衣服上别着这样一个小牌子，上面写着一串英文——OUR PEOPLE MAKE DIFFER ENCE (我们的同事创造非凡)。除了名字之外，工牌上没有标明职务，即使迎面走来的是高级总裁，也可以直呼其名。在沃尔玛顾客是第一的，是上帝。而员工是为了顾客服务的，是企业的基石。领导则是为员工服务的，是员工的公仆。在沃尔玛，领导不再是那个坐在老板椅上只会发号施令的“纸老虎”，而是员工身边最亲近的朋友，走动式管理的实行使管理层人眼要走出来直接与员工交流与沟通，并及时处理有关问题。同时也营造了愉快和谐的工作氛围。
（二）服务顾客
顾客进入沃尔玛的任何一家门店，就好像进入了天壤。如果顾客对店内的商品不知道摆放位置，沃尔玛的工作人员会放下手中的工作，微笑着引领顾客达到所需要的物品摆放的货架旁边。如果鲜食部门的自制食品出现任何质量问题，沃尔玛都保证退货并免费赠送一份。在沃尔玛，如果顾客发现前台扫描的价格比货架标签的价格高，原则上商店必须按较低价格售出商品。如果因顾客的失误而造成的纠纷，沃尔玛也会本着“顾客永远是对的”原则，只要顾客满意，宁可损失自己的利益。也许对沃尔玛的员工来说，顾客的满意才是商店最高的利益。
（三）追求卓越
山姆·沃尔顿所倡导的“盛情”服务依然激励着所有沃尔玛人为之不懈努力。他说：“让我们成为最友善的员工——向每一位光临我们商场的顾客奉献我们的微笑和帮助。为顾客提供更好的服务——超越顾客的期望。我们没有理由不这样做。我们的员工是如此的出色、细心周到，他们可以做到，他们可以比世界上任何一家零售公司做的更好。超越顾客的期望。如果你做到了，你的顾客将会一次有一次的光临你的商场。”
沃尔玛连锁店和山姆会员商店的同时共同分享使顾客满意的承诺。在每天营业前，同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号，查看前一天的销售情况，讨论当天的目标。“日落原则”要求同时有一种急切意识，对当天提出的问题必须在当天予以答复。在沃尔玛，每天都会受到许多顾客来信，表扬我们员工对他们的一个微笑，或记着他们的名字，或帮助他们完成了一次购物而表示谢意；还有一些为我们的员工在某些突发事件中所表现出的英勇行动而搞懂。每一封信件都是沃尔玛人奋斗的动力，追求卓越，力争完美。沃尔玛的员工就像精明的犹太人，即使他们离开沃尔玛多年，也很容易从人群中辨认出来，因为他们的工作方式，待人接物，甚至习惯用语都显示出“沃尔玛”的烙印。沃尔玛中国区副总裁James Lee说：“沃尔
玛文化不是一条领带，可以上班打上，下班摘掉，它是我的生活方针。我无法想象它会改变，一百年也不会。”
四、运营模式的先进性与高效性
天天平价是指沃尔玛零售店里的商品比竞争对手的售价要低，但并不是低于经营成本的亏损销售。以市价300元一件的白酒为例，供货商给一般商家的价格为130元左右，这些商家还有收取入场费，上架费等不确定的费用。沃尔玛没有这方面费用，得到供货商的报价只是100元。与竞争对手相比，沃尔玛采取不收其它费用的策略，赢得了在商品进价方面30元的相对优势。如果沃尔玛白酒进货流程的运作成本远远低于30元的话，其相对价格优势就突显出来了，这为天天平价经营战略打下了坚实的基础。
按照一般企业的经营理念，在获得了比较大的相对价格优势后，企业都是提高比竞争对手高的销售利润。但是沃尔玛却不是这样的，它的销售利润甚至还要低于竞争对手，因为其采取比竞争对手低20%左右的差价销售商品。沃尔玛这样做主要有两个目的：一是通过提供更高价值的服务，进一步拉开与竞争对手的距离，提升顾客的满意度和忠诚度，引导消费者更多地、更快地运转起来，为财务目标的最大化提供动力。二是让消费者感觉沃尔玛出售的每一件商品都物有所值。
在供应商送货到沃尔玛的时候，沃尔玛没有收取供应商的进场费等费用，这些费用就需要依靠内部灵活高效的流程管理来消化，沃尔玛以其卓越的流程运作做到了这一点。在商品损耗方面，竞争对手的商品损耗率为2%，沃尔玛为1.1%；在人工成本方面，沃尔玛1.8万平方米营业面积可经营约2.5万种商品，营业员人数只有300人，而同样经营规模的我国商业企业一般需2000人左右；在运销成本方面，竞争对手一般为销售额的5%，沃尔玛为1.5%；在经营成本方面，沃尔玛经营成本占销售额的15.8%，而绝大多数零售企业的经营成本都在40%左右。沃尔玛的低价格是成本节约和规模效益的自然结果。
把经营战略与财务管理结合起来管理，沃尔玛公司可谓是无人能比的专家。在经营中融入财务，在财务中体现经营；以财务为线索，以经营为手段，透过多、快、好、省地赚取差价的途径，实现财富最大化的财务管理目标。
（一）现金周转模式的应用
从形式来看，现金周转模式是用于确定企业日常最佳现金持有量的方式之一。现金周转模式似乎与其他现金管理模式如成本分析模式、存货模式、随机模式等没有什么不同，都
是用来确定现金最佳持有量的管理模式，一般财务人员在进行现金管理时也是这么认为的，即现金需要量预测值，确定企业的现金最佳持有量。根据实质重于形式原则，在现金周转模式中隐含的战略要素是企业经营中不可忽略的商业要素，问题的关键是我们如何以战略的眼光、识别、细分和把握这些隐含的战略要素，为企业长远发展提供战略框架。
如果说好和省地赚取差价是沃尔玛实现财务目标的途径，那么多和快地赚取差价则是实现财务目标最大化的方式了。为了更多、更快地赚取差价，沃尔玛需要按照现金周转模式，加快现金周转，提升存货周转与应收账款周转，相应地延长应付账款周转期。但是在经营实践中，如果将存货周转，应收账款周转等财务指标转化成经营任务和要求的话，沃尔玛就会面临着两难的境地。从沃尔玛的经营方式来看，沃尔玛必须以复杂的库存来满足不同顾客的需要，从而来实现天天平价的经营战略和销售增长的经营目标。从公司财务方面来说，提高库存单位的复杂性就会增加库存，扩大资金的占用额，延缓存货的周转。财务目标与经营目标在这里发生了碰撞，沃尔玛是要成长还是要利润呢？沃尔玛又如何兼顾这两方面的要求，实现这两方面目标呢？它采取的是建立一个灵活高效的物流配送系统战略。
沃尔玛的配送系统是在总部与各利润中心之间双向语音、数据传输的实时连接；一个小时之内就可以对每种商品的库存、上架、销售量进行全面盘点，补货也非常及时；送货的车辆都是选择最佳的战略，以便销售和配送同步进行。为了保持配送系统的灵活性，满足不同地区卖场对商品需求的差别，沃尔玛没有采取统一的库存标准化制度，而是允许特定区域的商店根据自己的实际情况制定自己的库存标准。这样在确保商品多样性，库存单位复杂性的同事，又大大降低了整个库存系统的成本。
因为有灵活高效的信息系统和强大的销售网络，沃尔玛的存货平均周转天数为17天，现金周转期为45天，应付账款周期扣除应收账款周期为62天。这样算下来，沃尔玛可以免费占用供货商资金长达45天，如果沃尔玛每天的资金需要量为50亿美元，则可以获得2250亿美元的自有资金。这笔资金可以贷给供应商进行战略投资，也可以用于扩张性再投资，开拓新的投资经营项目和建设新的连锁店，还可以用于其他投资，如证券、期货、股票和保险等项目，借以获取更多的资金利润。
（二）长期资产的使用效率
企业拥有的变现周期在一年以上或者一个营业周期以上的资产叫长期资产。提高资产的使用效率与企业的经营战略结合起来，并落实到具体的实处。对于零售业来说，正确的选址是关键，沃尔玛在进军中国市场的过程中，最初多选择在城郊结合部，而不是靠近大居民
区，由于公共交通不够便利，限制了到沃尔玛消费的客户流量，影响了资产的使用效率，随着经营战略布局的加快，沃尔玛也慢慢地适应了本土化的需求，将繁华商业旺地作为布局的一个选项。
如果店铺的布局合理且紧密围绕配送中心，店铺达到一点的数量规模，形成销售网络时，配送中心的潜能就可以发扬光大了。凭借配送中心的优势，沃尔玛的销售网络在时间、空间和便捷等方面都是其他竞争对手所无法抗衡的。因此，正确地选址对销售店面客流量和销售额的完成至关重要，也对使用长期资产的商品销售和服务应分摊的单位成本的下降提供了保障。
争取选址和建立卖场对提上资产使用效率很重要，但除此之外，还需要好的卖点来配合，才能实现资产使用的提高，以免浪费资金。那么如何进行现场销售呢？沃尔玛没有精心配置，陈列没有经常变化，少有的场内促销，顾客却能在熟悉的位置方便地找到需要的商品。“如果你在沃尔玛找不到她，或许你根本不需要她。”沃尔玛销售的精髓就是“满足多数顾客的日常生活需要，方便顾客”。同时，沃尔玛也是天天平价的创始者，它坚持所有品类的商店长期保持较低价格，让顾客不加考虑地选择沃尔玛的商品，实现了货流的高流量和稳定性，提高了采购的规模经济，符合沃尔玛一贯重视成本控制的风格。
沃尔玛在信息技术方面的投资非常巨大，它拥有自己的卫星通信系统，同时，沃尔玛还将这些资产的应用发挥到了最佳状态。为了有效地使用这些资产，沃尔玛采用EDI与供销商连接，并建立自动订货系统。通过网络系统，沃尔玛就可以及时向供货商提供商业文件，获取收据和装运清单，发布采购指令等等，供货商也可以通过网络系统及时准确地把握店铺产品的销售情况。当然供货商也可以通过网络系统及时准确地把握店铺产品的销售情况。当然供货商使用这套系统并不是没有代价的，如沃尔玛让保洁公司利用其系统管理存货，从中获得好处，但同时又要求保洁在其商品上直接打上沃尔玛的价格条形码，并按照零售单位的要求直接分拣包装上架，以节省人工费用和分拣成本。或许这就是“堤内损失堤外补”吧。信息系统一方面得到了充分利用，另一方面供货商也间接地承担了系统运营的部分成本。
灵活高效的配送系统以及物流环节的规模经济在很大程度上降低了沃尔玛的成本费用。
一般情况下，沃尔玛竞争对手的配送成本为销售额的4.5%~5%，而沃尔玛的配送成本只为销售额的3%，而竞争对手则达到沃尔玛凭借规模采购和长期合作关系，说服供应商支付物流费用，在采购价格商定后，沃尔玛从5%的运费扣点中可获得2%的物流利润。这
样来看，沃尔玛的物流系统不是只花钱，不赚钱的成本系统，而是创造部分利润的物流系统。
五、总结
从沃尔玛的中国扩张策略来看，其独特地内部营销策略是其成功的关键，内部营销即“有效地培新和激励销售人员，使销售人员通力合作，为顾客提供满意服务。”为了最大限度地满足顾客需要，并提供比其竞争对手水平高得多的服务，沃尔玛可以说是精心策划了每一处可优化的细节，从三米微笑到200%满意，从收银七要求到员工委屈奖，我们足可以看出，沃尔玛是真正地把服务做到精，做到细，做到了点上，做完了销售前、中、后的每一过程。
参考文献：
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倡导低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的沃尔玛，其利润来源到底在哪里？ 沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，特别是一直坚持的“天天低价”法则。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年创立第一家连锁店时，靠的就是薄利多销。当年，山姆对其商店的定位是中下阶层，主要经营服装、饮食以及各种日常用品，最重要的是以低于别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但“天天低价”的承诺始终没有变。 “女裤理论”就是对沃尔玛营销策略的最好阐释：女裤的进价每条0.8美元，售价1.2美元。如果降到每条1美元，虽然会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货，从而增加1/3 的利润。沃尔玛倡导的是低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想，那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？ 会员制下的“薄利多销” 沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。“我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。”这种宽松的会员制和其他商家需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。 会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其“薄利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。 商品组合上的“二八原则”
沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业平均5%以上），利润来源主要是靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底所退佣金及资金占用费等所取得的收益。 沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，即用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、中度深，也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全，商品品种大约在3-6万种左右，而且50%以上商品为食品类；家居商店商品结构为宽度广而深，商品品种大约在8万种左右，产品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅；购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是日用生活品。 从供应商那里为顾客争取利益 沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。 其次是采购业务洽谈。在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序。第一，谈判地点统一化。与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。第二，谈判内容标准化。按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。譬如，商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。
沃尔玛在中国的市场营销案例分析 沃尔玛在取得批发经营执照的外资零售企业之后，明显加快了它在中国扩张的步伐，并对中国传统的批发市场发起了强劲挑战。在今年年初，沃尔玛获得了期盼已久的批发经营执照，沃尔玛就能比较准确的定位，向着理想的结构调整。 锋芒 凭借首创的现付自运仓储式连锁会员的经营模式，沃尔玛开业不久就屡创销售佳绩，"沃尔玛"这个名字一时名震京城商圈，也被当时众多零售商家"克隆"，至此名为"客隆"的超市层出不穷，堪称中国零售业一景。 屡创纪录的销售额与现付自运的形式只是沃尔玛进入中国后闪现的锋芒之一，他在当时的一系列经营举措都让中国的零售业大开眼界，受益良多。 沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。"即使沃尔玛将来不在此地开店，仅依靠土地出让的手段，也不会亏本。"一位了解沃尔玛经营方式的市场人员说。 沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。"我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。"这种宽松的会员制和沃尔玛那样的需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。 会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其"薄利多销"的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。 但是，沃尔玛的锋芒并没能持续闪现。在中国加入WTO的背景后，越来越多的国际零售巨头开始大举进入中国市场，同时，中国本土的零售商也在快速成长，大卖场、购物中心的形式开始分流沃尔玛的客户，在国外以零售方式从事批发业务的沃尔玛苦于在中国没有一个合法的身份，渐渐步入了长达4年的沉寂期。 蛰伏 从2000年北京店开业后的4年时间里，沃尔玛再也没有开张一家新店。回忆起那沉寂
沃尔玛案例分析 一、沃尔玛公司战略环境分析 (一)外部环境分析 1.宏观环境分析 (1)人口环境 虽然说各个国家针对本国国情采取了不同的人口控制政策，但是就宏观环境看来，全球人口总数仍然处于不断上升的状态，尤其对于发展中国家而言，人口增长速度较快，人口总数较多；同时随着城市化的进程，城镇居住人口呈集中趋势。不断增长的人口总数及集中化的人口居住环境给零售业提供了巨大的商机。 (2)经济环境 和平的世界发展环境、积极的财政政策，使得世界经济呈又好又快的状态稳步发展，人均购买能力增强，人们对生活水平的要求越来越高，使得人们的消费水平也越来越高，开车购物已经成为沃尔玛大道上的寻常风景。 (3)科学技术环境 科学技术的发展尤其是网络技术的发展加快了零售业发展的进程，先进的科学技术使得远程交流、物流应用、信息收集、数据处理成为可能，提高了工作效率。举例说，沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化，减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。 (4)全球因素 全球经济一体化发展了跨国贸易，促进了世界经济的发展。沃尔玛在世界多个国家都设有商店和购物广场，其本土化的形象使沃尔玛在异国他乡也能很好发展。 2.行业环境分析 (1)替代产品的威胁 ①餐饮业的蓬勃发展。社会经济水平的发展、人们购买能力的提高以及生活节奏的加快，越来越多的上班族消费于餐饮行业，而餐饮行业的蓬勃发展，提供了质优味美的服务，如永和大王、大娘水饺、欧迪咖啡、俏江南餐饮等，对零售业尤其是超市及百货商场的经营形成了冲击，沃尔玛虽然采取天天平价战略，也难逃厄运。 ②网络的飞速发展。网络技术的飞速发展，使人们网上消费成为非常普遍的事情。尤其是对于年轻人以及女性，他们更乐意将时间花在网络上，足不出户，只需一台笔记本电脑，就可以在网上淘到物美价廉的商品。 ③宾馆行业。目前很多宾馆除了提供餐饮和住宿以外，同时还兼售其他商品，如宾馆内部会放置饮料、零食、内衣、袜子以供出售，除此以外，由于宾馆地理位置优越、环境幽美、资本雄厚，正受到越来越多消费者的青睐。 (2)供应商的讨价还价能力 ①直接向工厂购货方式。很多商家采取的是代销的经营方式，以规避经营风险，沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间绝不拖延的做法。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了2%-6%. ②统一购货成本。沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全
沃尔玛在中国的营销策略分析 指导教师：xxx 班级：xxx 学生姓名：xxx 学号：xxx 2011 年月日
摘要 沃尔玛公司是目前世界上最大的零售商，它在美国《财富》杂志公布的2008年全球500强排行榜中第六次蝉联榜首，截至2009年5月，沃尔玛在全球开设了超过7800家商场，员工总数200多万人，分店分布在美国、中国、日本等16个国家。 首先，运用SWOT分析方法对沃尔玛在中国的优势、劣势、机遇和挑战进行分析。（1）优势：有着完善的信息系统、高效的物流配送体系和丰富的企业文化底蕴，天天低价，品牌知名度较高等。（2）劣势：中国的交通、消费习惯和美国有很大差异，不能完全适应中国市场等。（3）机遇：中国放宽对外资的限制，中国经济高速发展，有着巨大的潜在市场等。（4）挑战：市场竞争激烈，引进本地化人才的挑战，市场敏感度受到挑战等。 然后，运用市场营销、战略管理等方面的理论来确定企业的进入和竞争战略。沃尔玛实行顾客至上、微笑服务，保证顾客满意，加强人力资源的开发与管理等战略，赢得了良好的声誉和顾客的青睐。 然后，运用4Ps理论分析了沃尔玛在中国的产品策略、价格策略、促销策略和渠道策略进行了分析。（1）产品策略：“一次购足”，建立全球性的采购网络，实行本地化策略，讲究产品陈列，实行物超所值、天天平价等。（2）价格策略：销售赠品，特价促销商品，刺激消费者购买欲望，从而提高商品营业额。（3）促销策略：以节假日促销为主，日常促销为辅，实行货架堆头促销和集中品牌促销等。（4）渠道策略：沃尔玛的营销渠道主要有：购物超市、山姆会员店、沃尔玛购物广场、沃尔玛社区店。 最后，针对沃尔玛在中国的问题具体提了一些具体建议，叙述了自己通过这次设计的收获体会。 关键词： 沃尔玛营销策略SWOT分析4Ps分析
一、沃尔玛营销管理中出现的问题 （一）在中国扩大规模的计划受阻 由于本土市场的成熟和09年金融风暴的影响近几年，沃尔玛在发达经济体中前进的脚步日益放缓。并且沃尔玛在海外市场的表现不容乐观。2006年5月22日，沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式退出了韩国市场；7月28日，沃尔玛正式宣布，向麦德龙出售其在德国的85家门店。此外，沃尔玛还先后退出了日本、印尼、香港等亚洲市场；而有关数据显示，沃尔玛在英国的市场份额同样微不足道 针对这些问题，沃尔玛内部的战略调整规划越发强调了新兴市场在沃尔玛全球扩张中的地位。与发达市场相比，中国市场作为新兴市场的重要组成部分，被认为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略”的市场，在沃尔玛全球发展的规划中尤为重要。2008年9月25日，沃尔玛在北京的第一家社区店，同时也是它在中国的第114家分店开业。这家店原计划于2007年6月开张，却出阅读会员限时特惠 7大会员特权立即尝鲜于种种原因被一再推迟。事实上，沃尔玛原计划2007年在中国开50家分店，却只实现了其中的30家。而更值得关注的是，自1996年进入中国市场以来，沃尔玛10多年始终处于亏损状态，其中原委，不得不让人深思。 （二）原有的配货中心模式得不到实施 沃尔玛在全球取得成功的一个重要原因，是源于沃尔玛营销管理中的问题及它灵活高效的物流配送系统与成熟的供应链管理体系。它遵循着围绕一个物
流供应链管理密集建店的原则———当店的数量达到一定规模，物流供应链管理的强大作用得以发挥，从而保证在市场上的价格优势。沃尔玛在美国的运作模式就是如此，平均一个物流供应链管理支持120家门店，平均配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则高达4.5%～5%。在中国市场，沃尔玛一直没有很好的解决物流问题。正如沃尔玛中国的公关总监徐俊所言：“没有大规模的配送中心，主要是因为店面少而店面少又无法支撑大规模配送中心的建立与运营。”中国幅员广阔，而沃尔玛在中国开设的店分散在各个省，仅仅依靠深圳、天津设两个物流配送中心进行供应链管理，的确势单力薄，这无疑导致了沃尔玛的核心竞争力———物流优势无法充分发挥出来，物流供应链管理自然处于半闲置状态，此局面势必会大大增加全国的配送成本。（三）对供应商太过苛刻，双方的双赢局面受到破坏 在绝大多数供应商的眼里，沃尔玛是一个不折不扣的强硬客户，因为他认为自己是为顾客讨价还价， 而不必对供应商感到抱歉，他们惟一要得到的就是最低价。因此，“天天低价”也就顺理成章成为沃尔玛的金字招牌。霸主的地位使沃尔玛在与供应商的交往中占据明显的优势，他要求每个企业都必须用最低价格来保证标准质量，必须使用新技术与沃尔玛保持信息的同步，必须及时更新自己的能力而不被淘汰等。沃尔玛对于供应商要求之苛刻、压价之无情声名远扬，不对称的供应链关系已经使很多供应商敬而远之。显然，一个不能使双方都愉快的合作是无法长久的，这或许也是沃尔玛认为其采购中心的商业模式“不可持续”的一个言外所指.
从沃尔玛的发展对国内连锁超市的看法 连锁经营最早发源于美国，从１８５９年创立第一家连锁店“大西洋与太平洋茶叶公司”开始，是当代西方发达国家流通领域的重要组织形式和经营方式。连锁经营的发展冲破了原有体制的种种束缚，在全社会范围内进行流通资源的优化配置，表现出强大的生命力和扩张能力。有着百年历史的连锁经营，是提高零售连锁企业经营能力的一种有效方法，也是在发达国家普遍获得成功的零售经营方式和组织形式。连锁经营实现了商品销售的“最少环节、最短路径、最低费用、最高效率”，降低了商品的零售价格，提高了企业的竞争力。随着国内外零售连锁超市间竞争格局的展开，配送体系成为他们的竞争焦点。物流配送的好坏是零售连锁超市经营的重要保证，关系到企业能否获得规模效益以及能否给供应链上企业带来价值增值。 一、沃尔玛简介 （一）沃尔玛的发展史 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。截至2009年5月，沃尔玛在全球14个国家开设了7,899家商场，员工总数190多万人，每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。 （二）沃尔玛的销售额 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。2007年7月11日在美国《财富》杂志公布的2007年世界500强排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。 （三）沃尔玛的宗旨 沃尔玛提出“帮顾客户节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。 此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上 大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例
沃尔玛中国简介 沃尔玛全球概况 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆? 沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。 目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长超过20%。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。 与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命——“帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。 沃尔玛中国概况 沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2010年6月27日，已经在全国20个省的99个城市开设了187家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。 沃尔玛中国企业社会责任计划 沃尔玛中国致力于成为地道的中国企业公民，其企业社会责任计划重点体现在环境可持续发展、回馈社区、关爱儿童、支持教育及救助灾区五个方面。自进入中国以来，沃尔玛在全国范围内累计向各种慈善公益事业捐献超过6,000万元人民币的资金和物品，沃尔玛全国员工在社会公益事业方面投入累积超过18万个小时。沃尔玛中国近期的企业社会责任项目主要包括： 1. 2008年5月，沃尔玛宣布向四川地震灾区捐赠超过2000万元人民币捐款，用于购买紧缺救灾物 资及灾后社区重建。主要包括： 灾情发生后立即与红十字会、当地政府、救灾组织及民政机构合作，根据灾区需要，购买价值约
一、沃尔玛（中国）SWOT分析 S: 1. 良好的企业和品牌形象。在Wal-Mart购物可以体验到“一站式”的服务。 2. 规模经济Every Day Low Price产品多样化种类齐全强大的物流系统。 3. 管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴。 4. 有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。 W: 1. 在中国没有形成经营规模前，其采用高科技和高投入的物流中心，并不能达到削减 本。 因为中国不缺乏劳动力。中国的人力资源比较廉价。 2. 中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。中国有购买力的人口分布与 美国十分不同，其选址的指导思想不适应。 3. 中国人的购物构成，生鲜类的产品比重更大，品种要求更多。经营方式上，比较讲 究控制，使得在广阔的中国大地上，无法做到快速反映。坚持自己的经营流程，损害了地方政府的利益，降低的他们的积极性。 4.海外采购的价格优势难以体现，因为中国既是消费大国, 同时也是生产大国。 5. 由于Wal-Mart 卖的产品多样化，相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有 弹性。 O： 1.中国加入了WTO，对外资的保护加大了，也放宽了限制。 2.规模经营，低价战略所向披靡。 3.潜在顾客多。 4.可和在中国其它的零售业者形成策略联盟 T： 1.中国零售业发展迅速，竞争加大。 2.在中国经营受挫，家乐福是最大对手。 3.在建立顾客数据库方面压力较大 4.政治问题、文化差异会影响到Wal-Mart的运作。 基于上述分析，Wal-Mart对于中国市场问题的对策 尽管从1996年，Wal-Mart便涉足中国零售行业，但是对于中国市场的认识，Wal-Mart 远不如其后来者认识的深刻，更比不上物美、好又多等本土的后起之秀。因此，Wal-Mart 最需要找到的，就是对中国市场的“感觉”。 （一）、了解中国市场并做适当的调整 欧美的成功经验并不完全适合中国市场。尽管Wal-Mart在物流管理、全球化采购、信息化等方面，具有先进的经验，但是，在对市场的把握上Wal-Mart还欠缺很多。通过调查、研究中国市场环境，广泛地调查研究各地区（特别是以深圳、上海和北京分别代表的不同消费大区）消费者的消费习惯，找到为消费者提供满意的购物服务的切入点，来重新定位、划分自己的目标消费群体，根据目标消费群体的需求，调整产品结构和经营策略，只有如此，Wal-Mart才能够真正地实现自己已经叫喊多年的“本土化”，才能够在竞争激烈的零售市场竞争中站稳脚跟。 （二）、实现管理层的本土化 要针对消费者进行本土化改造，就必需逐步实现高层管理人员的本土化。只有本土化的管理层，才能够理解如何有效的为本地消费者服务，才不会带着“美国色彩”的眼镜来看待中国市场环境。目前，大中国地区的人才积累，已经具有了亚洲高水平管理能力，同时，也
沃尔玛中国营销战略研究 摘要 零售业是指通过买卖形式将工农业生产者生产的产品直接售给居民作为生活消费 用或售给社会集团供公共消费用的商品销售行业。从行业的生产要素来看，零售行业是典型的劳动力密集型和资金密集型行业。而且，随着零售业发展水平的提高，行业生产要素逐渐由典型的劳动密集向典型的资金密集转移。 零售业有若干区别于其它行业的特征。主要的三大特征分别是：零售商平均每笔销售量比制造商少得多；最终消费者常常无计划购买，而旨在再售货制造产品或开展经营而购买的购物者更有计划性，他们事先已安排了采购计划；多数零售顾客一定会受商店位置的吸引前去购物，而推销员通常要拜访制造商、批发商和其它公司，发掘交易机会，最终达成交易。 本文对沃尔玛在中国的发展进行了概括性的综述，着重地讲述了沃尔玛中国市场的企业战略，分别从沃尔玛的4P策略、运营策略、企业文化各个方面详细地阐述了沃尔玛在中国的发展。通过对沃尔玛在中国发展的历程的分析找出其现在存在的问题以及提出见解，也反应了沃尔玛对中国零售业发展的启示。 关键词：零售业，沃尔玛，4Ps，企业战略、SWOT分析
Abstract Retail business is in the form of industrial and agricultural producers of products will be directly on the residents living in a spending on social group or public expenditure for the sales of commodities from industry. factors, the retail industry is typical of a labour intensive and capital intensive industries. furthermore, the retail level, the development of industrial production factors are the typical labour-intensive to a transfer of funds. Retail there are several different from other industries. the main features of the three main features were ：retailers the average of sale is much less than manufacturers ；the customers are often no plan to buy and sell more goods or conduct business and manufacture of shoppers buy more planning, they have arranged for procurement；more customers would be sold by the shop to place attracted to shopping, and the salesman will usually call on manufacturers, wholesalers and other firms explore business opportunities,Eventually strike a bargain. Of wal-mart's development in china have broad review, the company of china market strategy, in reviewing the 4p strategies, tactics and cultural aspects in detail of the company's development in china. the company in china's development process of analysis to find out the present problem, as well as its view, the chinese retail the company to develop insights. Key words：Retail, wal-mart ,4ps, enterprises strategy, swot analysis
二、沃尔玛的成功 沃尔玛是一个主要靠销售中低价位日用品的连锁超市，在财富杂志的500强企业排名中连续多年独占鳌头。我们不禁要问到底是什么秘诀使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功。 （一）战略计划 沃尔玛在成立之初就确定了降低成本，省略经销商的策略，简化了公司的进货环节。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作，但这种合作关系的建立是一个复杂而且长时间痛苦磨合的过程。 （二）采购 1、沃尔玛的经营哲学就是为消费者提供最优价格的产品，而减少库存是沃尔玛降低成本的重要步骤。沃尔马通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。同时，追求“总成本最低”，总成本即产品的销售成本和退货成本的总和。所以，在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验，同时也可以在未经供应商同意的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。 2、在经营品种的选择上，商品符合2／8原则，即80％的利润是20％的商品创造的。所以，在种类上尽量做到精简。 3、沃尔玛的供应链管理创造性得建立了零售商主导的供应链模式。宝洁公司是最早加入产销联盟的公司，又称“宝洁一沃尔玛模式”。现在，宝洁公司能够通过网络系统及时地了解到自己产品的销售情况，设立专门的部门负责和沃尔玛联系。同时，有宝洁营销人员常驻在沃尔玛的总部，负责随时处理订货需求。通
过这种产销联盟的建立，实现了产销双方的双赢。 （三）库存与信息系统 1、沃尔玛的成功取决于其拥有一个优秀的C I O，取决于公司职员能完全按照一套操作简单、控制复杂、成本最低、赢利最大的系统管理工作。许多信息技术的商业应用都是首先出现在沃尔玛。最早使用计算机跟踪存货(1969年)，最早使用条形码(1980年)和最早使用无线扫描枪(1988年)等。这些投资都使沃尔玛可以显著降低成本，大幅度提高资本生产率和劳动生产率。 2、C OSO报告认为，环境控制和风险评估是提高企业部控制效率和效果的关键。沃尔玛在不断引进新技术的基础上保持着非常谨慎的态度。 （四）、运输 自我配送系统的建立从长远看极降低了整体的运输成本。目前沃尔玛的自我配送产品比例大约占所有产品的85％，而其竞争对手的这一比例只有50％左右。这种高比例的自我配送率是沃尔玛低价位销售的保证。沃尔玛现在全球拥有几十个配送中心，同时他还拥有装有GPS全球定位系统的运输车队，能够每隔十五分钟向总部汇报货物的运送位置，使得公司能够准确地控制货物的运送时间。此外，沃尔玛的配送中心拥有先进的条码系统，每件货物上都标有UPC代码，通过红外线条码扫描仪器进行数据采集。现在，沃尔玛能够做到在48IJ~时之向全球的店铺进行配送。也起到了良好的监督作用。这一速度大大的快于其他的竞争对手。在这样一个竞争残酷的年代里，速度就是效益，沃尔玛的先进配送系统是其核心竞争力的重要组成部分。 三．沃尔玛家乐福之间的博弈 美国零售业巨头沃尔玛一直在500强中属于领军人物，其销售收入早在2005年就已经是家乐福的3倍多。但是在中国市场上，沃尔玛还不能以老大自居。虽然从门店数量来看，沃尔玛在中国的连锁店在2009年末首次赶超了家乐福，综合来看家乐福在中国的表现的确比沃尔玛更胜一筹。 （1）经营战略的比较 同为世界零售业的巨头，为什么两者在中国市场上会形成这样的情况，我认为这和它们的经营战略有密切的关系。首先，规模效应是连锁超市盈利的第一要素，它的核心是通过扩大采购规模、物流规模的同时优化供应链降低成本，所
管理信息系统----沃尔玛 1962 年山姆·沃尔顿在本顿维尔小镇上建立第一家沃尔玛商店。经过60年的发展，那家设立的农村的小超市沃尔玛已经发展为在世界拥有五千多家连锁店的巨大商业帝国，并连续几年蝉联福布斯500强排行榜之首，我们不禁要问，是什么让沃尔玛如此成功? 一.沃尔玛的优势与劣势 沃尔玛公司，作为一个销售巨头，有着它自己独特的优势： 1.经营理念和企业文化 沃尔玛把“顾客是上帝”作为经营理念，使之成为企业文化的重要基础部分，成为企业坚持不懈的核心价值观。提供全面化的客户服务，对顾客的服务永远遵两个基本原则：1.顾客永远是对；2.顾客如有错误，请参照第一条。沃尔玛还有十分有名“三微笑”原则，“让顾客满意”是沃尔玛公司重要目标。沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。 2.企业实力 覆盖全球的销售网络沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌；资金雄厚，现代化的经验管理系统。 3.信息化建设 沃尔玛注重信息化建设，拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器和自己专门的IT部门，专门从事各种经验所需的软件开发，并且在信息化建设上投资巨大，形成了完整的高效的信息化网络。 4.成本优势 沃尔玛在进货，物流等方面的成本都大大低于同行。例如沃尔玛的配送中心的自动化程度很高, 送至此处的商品85%都采用机械处理, 这就大大减少了人工处理商品的费用。 5.与供应商的关系 沃尔玛对供应商的选择要求十分严格，供货商所提供的商品质量优良，符合中国政府及地方政府的各项标准和要求；商品价格是市场最低价；成为了沃尔玛的供应商后，沃尔玛会供应商提供强大的资源分析，让供应商了解自己商品的销售，以便供应商即使对自己的商品展开调整，沃尔玛还为供应商提供管理协助, 如选择最快、最节省成本的送货路线。沃尔玛在同供应商交易时, 能严格遵守合同所规定的交易期限, 按时结算, 而且批量大、周转快, 加上采购额巨大,所以供应商大都愿以最低价位向其出售商品。 其劣势为： 1.沃尔玛海外业务比较薄弱 2001年沃尔玛的销售额中约有16.3％来自国外零售店。来自国外的利润为14.6亿美元，占总销售利润的14.2%。 2.海外发展历史较短 沃尔玛1991年开始海外发展，对这样一个有着悠久历史的零售业巨头来说，海外扩张的时间明显较短。 3.覆盖国家和地区较少 沃尔玛在全球的连锁店只覆盖了15个国家。全球一百多个国家，只占了很小的一部分，这是他要全球化进军所必须突破的障碍。 4.中国发展的瓶颈 在中国，由于中国信息化发展还处于起步阶段，只能和沃尔玛进行简单的数据交换由于中国的运输网络还有物流发展的不健全，使沃尔玛的先进的物流运输系统得不到充分的利用，并且由于中国国情和政治因素的影像，沃尔玛花巨资的商用卫星无法得到使用。
[管理学]沃尔玛成功案例分析 一、沃尔玛(中国)SWOT分析 S: 1. 良好的企业和品牌形象。在Wal-Mart购物可以体验到“一站式”的服务。 2. 规模经济 Every Day Low Price产品多样化种类齐全强大的物流系统。 3. 管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴。 4. 有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。 W: 1. 在中国没有形成经营规模前，其采用高科技和高投入的物流中心，并不能达到削减 本。 因为中国不缺乏劳动力。中国的人力资源比较廉价。 2. 中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。中国有购买力的人口分布与 美国十分不同，其选址的指导思想不适应。 3. 中国人的购物构成，生鲜类的产品比重更大，品种要求更多。经营方式上，比较讲 究控制，使得在广阔的中国大地上，无法做到快速反映。坚持自己的经营流程，损害 了地方政府的利益，降低的他们的积极性。 4.海外采购的价格优势难以体现，因为中国既是消费大国, 同时也是生产大国。
5. 由于 Wal-Mart 卖的产品多样化，相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有 弹性。 O: 1.中国加入了WTO，对外资的保护加大了，也放宽了限制。 2.规模经营，低价战略所向披靡。 3.潜在顾客多。 4.可和在中国其它的零售业者形成策略联盟 T: 1.中国零售业发展迅速，竞争加大。 2.在中国经营受挫，家乐福是最大对手。 3.在建立顾客数据库方面压力较大 4.政治问题、文化差异会影响到Wal-Mart的运作。 基于上述分析，Wal-Mart对于中国市场问题的对策 尽管从1996年，Wal-Mart便涉足中国零售行业，但是对于中国市场的认识，Wal-Mart远不如其后来者认识的深刻，更比不上物美、好又多等本土的后起之秀。因此，Wal-Mart最需要找到的，就是对中国市场的“感觉”。 (一)、了解中国市场并做适当的调整 欧美的成功经验并不完全适合中国市场。尽管Wal-Mart在物流管理、全球化采购、信息化等方面，具有先进的经验，但是，在对市场的把握上Wal-Mart还欠缺很多。通过调查、研究中国市场环境，广泛地调查研究各地区(特别是以深圳、上海和北京分别代表的不同消费大区)消费者的消费习惯，找到为消费者提供满意的购物服务的切入点，来重新定位、划分自己的目标消费群体，根据目标消费群体
沃尔玛（中国）供应链管理策略 从最新的全球500强企业排名来看，首屈一指的当属沃尔玛。仅四十余年的发展，Wal-Mart便已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过500家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家，年销售额达2800多亿美元。 沃尔玛神话般的成功历史的根源其实是那句朴实但难以实现的标语：天天平价，始终如一。而这一口号的实现最主要因素是沃尔玛严格控制了供应链每一环节的成本，从而可以以最低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。沃尔玛的借鉴意义，最主要是学习其供应链管理方式。 在供应链环节中，沃尔玛的战略恰恰应了中国一句老话磨刀不误砍柴工。它不是将物流环节视为企业的成本中心而尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效益的运转。 2005年底沃尔玛开始了在中国的新一轮扩张。12月7日，这家零售巨头在北京市中心的宣武门购物广场举行了剪彩开张仪式两天后，其云南省玉溪店开业。甚至在2005年的最后一天，沃尔玛还在湖南岳阳开张一个新的购物广场。就在2005年的最后一个月，沃尔玛在中国开了6家购物广场，但它还没有完成当年在中国开20家新店的目标。 截至2006年初，沃尔玛在中国巴拥有56家店铺。对未来市场增长潜力持乐观态度的沃尔玛计划于2006年在中国增添13家新店。10年前，沃尔玛（中国）仅有2叨多名员工，到2005年沃尔玛（中国）己有员工322.6万人，到2006年底预计将达到4万名。 一、国外零售业在中国的布局和沃尔玛的稳妥进入 在中国零售市场于2004年底彻底开放之前，国外零售商称投资者在中国有选择地、小步伐地发展他们的零售业务。2004年12月11日，中国承诺全面开放零售业，而且取消了对股权方面的限制，此举使得早就徘徊在中国批发市场门前的外国独资企业蜂拥而人。外国零售商开始加速在中国的扩张，中国零售业竞争之激烈前所未有。 2006年初，麦德龙宣布在未来的三五年里，将每年在中国新开6到10家店。截至1月20日，法国零售商家乐福在中国开设了71家分店；家乐福即将在南方广西壮族自治区首府南宁同时开出3家商店。正大集团计划在2006年新开30到50家商店，重点则是中国的西南市场。沃尔玛正准备在中国版图上新增13家店。在所有这些在中国的外国零售企业中，
作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。 现在，它的时机已渐成熟，这只猛虎发起了进攻。留心的人士会注意到，去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数几乎是过去5年所开店数的总和。我们有必要了解沃尔玛。 天天低价的背后 沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释：女裤的进价8美元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条，毛利为40美元。如果售价降到10美元，每条毛利2美元，但一天能卖30条，则毛利为60美元。 那么如何做到“天天低价、薄利多销”呢？ 规模效应沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25%。巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。 分析： 进货量巨大、现金结算、帮助供应商进入世界市场都表现出沃尔玛以购买者身份的强大的议价能力。 正所谓“财大气粗”，巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上拥有绝对的优势。也给予给沃尔玛带来重要竞争优势的积极因素和独特能力。 在固定成本一定的情况下，生产量越大，单位成本也就越低。巨大的规模分摊了沃尔玛的各项成本和费用，使其单位成本较低，从而为其“天天平价”提供了后盾。这就是所谓的规模经济。 控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰·门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣传。 分析： 从总部的装修还是降低仓储成本，沃尔玛的战略是对成本不断的缩减缩减再缩减，这样能够为其带来商品在价格上的竞争优势，进行“天天平价，薄利多销”，进而达到最大的利润。这就反映出波特的价值链理论：企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源。
案例分析报告 案例简介： 沃尔玛公司是一家世界性的连锁企业，由美国传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。[1] 沃尔玛的成功当然离不开其财务经理成功的管理，要知道，股东一般是不参加公司的经营决策的，他们雇佣经理人来代表他们，行使决策权，而财务经理通过解决“资本运算”、“资本结构”、“运营资本管理”这三个问题，来实现股东利益最大化这一目标。 沃尔玛在财务上的成功之处主要涉及了四个方面： 1.财务目标设立独特——将股东利益最大化与利益相关者的利益相权衡，几乎做到了鱼与熊掌兼得。前者是企业存在的原因，而后者是企业发展的基石。正因如此，在日常经营上，沃尔玛会显得一骑绝尘。 2.资本结构相对完善——沃尔玛灵活运用了财务杠杆，能用较小的资本撬起了更多的利润。（只要利润率高于负债的利息率这就一直可行，虽然这也在一定程度上削弱了沃尔玛的偿债能力，加大了它的财务风险） 3.匹配的存货机制——沃尔玛将日本的JIT inventory理念运用在了自己的存货管理上，在某种意义上使“零库存”有了实现的可能性，实现了EOQ模型中的理想存货水平，大大缩减了存货的持有成本，加快了供应链的运转，为那些大型零售企业开创了一条崭新的道路。 4.成熟的短期财务和信用管理——沃尔玛加大了应收账款和应收票据的使用力度，这在财务角度可视为对财务资源的一种投资方式，既显示了沃尔玛日渐雄厚的资金实力，也为其不断刺激了销售，增加了创收。 除了这四方面之外，沃尔玛在财务管理上的成功之处当然还有许多值得借鉴。但在目前的案例中，我们需要考虑的不仅仅是沃尔玛本身，更要从它所处的零售业这整个行业来考虑问题。那么，与同行业的其他企业相比，沃尔玛的突出之处才是我们所需要更加关注的。如西尔斯与沃尔玛相比，为什么会衰退，让出了龙头地位？这下面的分析报告似乎已经给出了答案。 [1]沃尔玛中国简介．沃尔玛．2013 报告分析： 1.财务管理的目标 财务管理的目标是企业努力想要达到的一种经营状态。没有它，企业在进行财务决策时会有很大的随意性与误差。对于公司的股东来说，一个好的财务管理的目标，就是要能够提高股东们的财富，这也是市面上大部分公司的财务经理所引以为标准的。但沃尔玛却对此提出了不同的见解，这并不是说沃尔玛不注重股东权益的提高，只是沃尔玛更关注利益相关者的最大权衡。下面将从顾客、职工、供应商这三种利益相关者进行详细说明。 对顾客——首先，沃尔玛提出了“天天低价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。（当然，低价并不是从削减已有利润的基础上进行的，而是通过大力节约开支，沃尔玛绕过了中间商，直接从工厂进货，这减少了一些不必要的中间成本，为其薄利多销打下了良好的基石）。其次，沃尔玛的经营法则之一是“超越顾客的期望，他们就