企业战略计划
从本章开始，将着重讨论企业自身如何能动地开展市场营销活动。这种研究，从企业总的战略计划开始，求生存、求发展，是任何一个企业的本能。能否在开放的市场上求得生存与发展，很大程度上取决于企业的营销活动能否适应外部环境的变化并做出积极正确的反应。而联结着企业与环境的则是企业的战略计划。战略计划确定企业营销活动的方向、中心、重点、发展模式以及资源的调配。驾御环境的发展变化，结合企业的资源状况，规对出企业较长期的发展趋向，制定出一个具有远见而又切实可行的发展战略，关系到企业未来营销活动的成败，关系到企业的前途与命运。本章将言重介绍企业战略计划的基本内容，以及企业如何制定发展战略。
第一节企业战略的含义和组成部分
一、基本含义
企业发展战略或称企业战略，是企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案，它具有全局性、长远性和方向性的特点。这一总体性谋划方案，是企业根据当前和未来市场环境变化所提供的市场机会和出现的限制因素，考虑如何更有效地利用自身现有的以及潜在的资源能力，去满足目标市场的需求，从而实现企业既定的发展目标。有效的企业战略是目标与手段的有机统一体。没有目标，就无从制定战略；没有手段，目标就无法实现，也就无所谓战略。所以，企业战略既要规定企业的任务和目标，更要着重围绕既定的任务和目标，综观全局地确定所要解决的重点问题，经过的阶段，采取的力量部署以及相应的重大政策措施。还应当强调，有效的企业战略应能适应不断变化的环境，并对变化的环境做出正确、系统、配套的反应，充分利用环境变化所带来的新的市场机会，以保证企业的有效经营和发展。因此，企业战略应当具有很强的应变能力。可以认为，企业战略的实质是：预计和评价市场营销环境中即将来临的发展，并预先决定怎样最好地去迎接这种发展以及从这种发展中获取尽可能多的利益。
二、制约因素
企业战略的一个核心思想是使企业目标与市场机会相匹配，使企业的营销活动与市场环境的变化相协调。因此，制定企业战略就必须从实际出发，认真研究制约或影响企业营销活
动、企业利润量的各种因素。
制约或影响企业营销活动的因素，从企业能否控制的角度来划分有两大类。
一类是企业可控制因素。这是指影响企业的营销活动，并为企业本身所能控制和运用的各种营销手段。主要包括：产品开发、生产设备、附加服务、厂牌商标、产品包装、基本价格、折扣价格、付款时间、分销渠道、储运设施、广告宣传、人员推销、公共关系、营业推广等等。这些手段或因素，总是综合地对企业的营销活动产生影响，而它们的不同组合又会产生不同的影响。这就为企业提供了选择运用的余地。这些手段的综合运用，就是所谓的市场营销组合问题。能否适应市场环境的变化，实现市场营销组合的优化，在很大程度上决定着企业经营的成败。
另一类是企业不可控因素。这是指影响企业的营销活动，却为企业所不能控制的各种外部的环境因素。主要包括经济发展、技术进步、法律规定、国家政策、人口状况、居民收人、消费心理、社会文化、风俗民情、市场竞争等等。对于企业营销来说，这些外部因素或称环境因素的变化，既会带来“市场机会”，也会形成“环境威胁”，企业不可能改变它们，而只能适应它们。很明显，企业能否取得经营上的成功，不仅取决于能否有效地运用上述各种可控制的营销手段，也取决于能否成功地适应这些不可控制因素构成的外部环境。
制定企业战略不仅要考虑制约、影响企业营销活动的因素，也要考虑直接制约、影响企业利润的因素。
一般说来，企业所在行业进人的难易程度，竞争对手的状况，产品供求状况，产品是否存在替代品，以及原材料、劳动力资源的供给状况等，都决定着企业盈利的多少。凡是由于需要大量投资、原材料短缺、政府限制等原因而使其他企业难以进人的行业，或者没有竞争对手或竞争对手弱小的企业；凡是经营供不应求产品的企业，或者经营的产品尚无替代品的企业；凡是原材料、劳动力供应充裕而使产品能够保持合理成本的企业，企业的利润潜量一般都比较大。相反，利润潜量就比较少，甚至很难取得利润。然而，即使由上述外部条件所决定的企业的利润潜量比较大，也不等于实际利润大。因为，实际利润的大小还取决于企业本身的资源状况和工作水平，包括资金供给的多少、物质技术设备的数量和质量、技术力量的强弱、管理人员素质的高低、企业组织结构的优化与否、企业在公众中的形象，以及全体职工的价值观念、精神风貌和工作态度等等。
显然，企业应当在利润潜量较大、自己又有能力、有条件进人的业务范围内开展营销活动。即使外部条件已定，利润潜量较小，也有一个如何通过自己的努力去实现一定的利润水
平的问题。因此，从影响企业利润的角度考虑上述内外部各种主客观因素，是企业制定发展战略时必须首先考虑的更为根本性的问题。
制约或影响企业营销活动和企业利润的这两类因素（这两类因素有交叉）的客观存在，决定了企业发展战略实际上应当包括企业发展总方向和每一项营销活动方向的决策。
困难在于，上述各类各种制约、影响因素都不是静止不变的，而是动态变化着或是能够变化的，尤其是企业不可控制的外部环境因素，变化日益加快。正是由于这个原因，现代市场营销学认为，企业战略的制定与实施，是一门艺术，也是一门科学。如果说，在过去，企业主们还能凭借自己的经验和直觉判断取得经营上的成功，那么，现代企业家们就面临着比过去远为复杂多变的内外部条件。企业要在瞬息万变的市场上鉴别出“机会”或“威胁”，扩大销售和战胜竞争对手，不仅要凭借丰富的经验、科学运作、判断能力和创新精神，而且要具备相当的科学知识，包括科学调研、科学组织和科学决策等。
三、组成部分
根据上述分析，可以勾画出一个较为完整的企业战略计划的组成部分。该图表明了市场营销过程中许多复杂变项之间的关系：虽然并非所有企业都按完全相同的方式方法来制定战略计划，但为制定有效的营销战略，图解中的每一项目都应加以考虑。
四、重要作用
企业战略是企业营销活动的灵魂。依靠专家和广大职工群众，群策群力地制定科学、严密、可行的战略计划，并采取认真的实施步骤，最终带给企业的好处主要是：增加盈利；树立更好的企业形象；企业得到发展；在市场严峻的情况下保持企业的生存。取得这些最终的好处，是由于计划在营销活动过程中能起到下述具体作用。
（1）战略计划是协调企业内部各种活动（资金筹措、资源配置、生产过程。销售过程等）的总体指导思想和基本手段。它可以在企业内部形成明确的共同思想，有利于充分而合理地利用企业内部的各种资源（人力、财力、物力、企业声誉等），从而使企业实现其各项目标的可能性更大。
（2）促使决策者从全局出发、高瞻远瞩地考虑问题，不仅要考虑顺境下，尤其要考虑逆境下应当采取什么行动。这样的事先估量意味着：一个企业对实际发生的各种变化做出的反应更可能是合理的、深思熟虑的，并与企业的各种目标相一致。制定战略计划还可以加强企业内部各部门、各层次横向、纵向的信息沟通，把企业内部可能出现的冲突减少到最低限度。这对于有效地实现那些最符合企业整体利益的各个目标会起到无形的促进作用。
（3）促使管理人员必须仔细观察、分析市场动向并对其未来的走向做出评价，从而有利于明确和决定企业未来的行动方向，大大减少盲目性。
（4）可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造成的问题，避免在此情况下可能出现的大的混乱。总之，企业制定发展战略，统一思想，统一步调，能够大大提高营销活动的目的性、预见性、整体性、有序性和有效性，增强企业的竞争能力和应变能力。在当代，无论是在开放条件下的国内市场，还是在竞争激烈的国际市场，制定有效的企业战略计划都是维系企业生存与发展的关键。
第二节战略计划过程之一：确定企业任务与目标
企业战略计划过程，或称战略管理过程，是指企业为保持企业的目标与变化的环境之间的“战略适应”而制定长期战略所采取的一系列重大步骤，主要包括：确定企业的任务与目标；拓展业务——选择合宜的增长机会；制定产品投资组合计划等。这里首先讨论企业任务与企业目标。
使企业目标与市场机会相匹配，即所谓“市场定向”，是企业战略的核心。因此，制定企业战略首先要确定企业任务与企业目标。
一、企业任务
‘企业任务”要回答的问题是：三百六十行，你干哪一行？确定企业任务，就是要明确本企业的业务性质是什么，是为哪一类的消费需要服务的。是生产汽车还是生产电视机，是经营日用工业品还是经营副食品。任何一个企业总有特定的任务。明确了企业任务，也就明确了企业的活动领域和发展的总方向。企业任务是只“无形的手”，它指引着全体职工朝看一个方向前进。任务不明，方向不定，今天干这行，明天干那行，也有可能一时盈利，但归根到底对企业发展不利。为企业的长远发展，每个企业都应当确定自己的任务。显然，这是一个战略性问题。
企业任务通常是由企业的高级管理层决定的。在确定任务时，主要应考虑如下诸因素：（1）企业历史及其特色。企业历史及其特色反映了企业的发展过程和成就，是企业继续前进的基础和宝贵资源。保持企业发展的连续性，不仅有利于利用现成的各项资源条件，也有利于取得企业上下的认同和支持。
（2）企业周围环境的变化。如上所述，环境变化可以形成威胁，也可以带来机会，要抓住机会，避开威胁。
（3）企业资源的变化情况。要扬长避短，发挥优势。
（4）企业所有者的意图。董事会或主管当局有时会从全局的需要或合理性出发，调整某些企业的业务范围。
为了引导企业朝着一个方向前进，在上述工作的基础上，企业决策层应以书面报告形式提出本企业的任务。有效的任务报告通常应体现下列四项原则：（1）它是符合消费需要的，通常应是市场导向型的，亦即按照目标顾客的需要来规定和阐述企业的任务。（2）它是切实可行的，亦即按企业实际的资源能力来规定和阐述自己的业务范围，做到宽窄相宜。过宽，不但力所不及，也会流于空泛而使任务不明；过窄，则不利于发挥企业潜力，影响企业发展。（3）它是能鼓舞人心。激励干劲的，即应使全体职工从任务报告中感受到本企业的任务对社会的贡献和发展的前途。（4）为顺利执行任务而提出的方针、措施是明确具体的，要提出一系列有关的准则和界限，以尽量限制个人任意解释的范围和随意处理问题的权限，使企业内部各个方面的活动有章可循、责权明确，保证各环节的有机衔接。；
二、企业目标
企业任务一经确定，就应当具体化为企业目标。企业目标，是企业未来一定时期内所要达到的一系列具体目标的总称。具体包括：产品销售额和销售增长率、产品销售地区、市场占有率（市场份额）、利润和投资收益率、产品质量与成本水平、劳动生产率、产品创新、企业形象等等。其中，一定的利润和投资收益率是企业最重要的核心目标。投资收益率，指一定时期内企业所实现的纯利润与其全部投资的比率。这是衡量、比较企业利润水平的一项主要指标。投资收益率越高，意味着运用单位投资获取的利润越多。努力提高投资收益率，对于企业以同等的投资实现更多的利润具有重要意义。因此，较高的投资收益率成为企业追求的核心目标之
市场占有率，又称市场份额，是指一定时期内一家企业某种产品的销售量（或销售额）在同一市场上的同类产品销售总量（总额）中所占的比重。市场占有率与企业获利水平密切相关。其他条件不变，市场占有率越高，销售额就越大，单位产品成本费用会越低，实现的利润就会越多，投资收益率也会随之相应提高。此外，市场占有率的高低也关系到企业的知名度，影响着企业的形象。因此，努力提高市场占有率，是企业的重要战略目标之一。不过，一家企业市场占有率的提高，意味着同行业中其他企业市场占有率的降低，实际上是从竞争对手那里夺取销售额。所以，提高市场占有率的努力乃是市场竞争的一种体现。
销售增长率，或称销售成长率，系指计划期产品销售增加额与基期产品销售额的对比关
系。即
计划期销售额一基期销售额
销售增长率=——————————————
基期销售额
其他条件不变，产品销售额的增长意味着企业能够实现更多的利润，因此，追求一定的销售增长率也是企业的重要目标之一。在新产品进入市场以后的一段时期内，尤其如此。不过，在许多情况下，销售增长率的提高并不必然会导致投资收益率的提高。有时前者提高了，后者并未提高，甚至还会下降。例如，当成本提高、价格不变时，就有可能出现这种情况。所以，企业不能单纯追求销售增长率的提高，而应有选择地努力实现有利可图的销售额的增长。产品创新、塑造产品与企业的良好形象，也是企业的重要战略目标。实现这类目标，对于提高竞争能力、扩展市场、延长产品生命周期、扩大销售会长远地发挥作用。
企业目标应当明确、可靠、重点突出、易于把握，应当经过努力可以实现。为此，制定企业目标一般应符合下列要求：
（l）多重性。是指企业应有若干具体目标，而不能只规定单一的目标。因为，任何单个目标都不能反映企业经营活动的全貌。
（2）时限性。是指各个具体目标只在一定期限内是恰当的。很明显，未明确规定时间界限的目标是毫无意义的。
（3）数量化。是指尽可能使目标数量化，这样的目标才易于把握和核查。但并非所有目标都能量化，有些目标不得不用定性的条件来表达。
（4）可靠性。指选择的目标水平是从实际出发的，是与企业的资源条件和市场环境相适应的。当然，可靠性并不意味着低水平、低要求，而是指经过奋斗可以实现。
（5）层次化。是指要按照轻重缓急程度、主次从属关系区分多种目标各自的地位，而不是并列在一起。这样做，有利于理清各项目标之间的关有利于在经营活动中抓住重点、兼顾一般。
（6）阶段性。不少长期目标应当分阶段提出具体要求。
（7）协凋性。是指各项具体目标之间应是协凋一致的，而不是互相矛盾、相互抵触的。（8）社会一致性。是指企业目标应当有益于增进社会整体利益，与社会经济发展目标相协调。制定企业目标的不是易事。不过，在明确企业任务后考虑下列问题有助于目标具体化：谁是我们的主顾？主顾们想要什么产品？主顾们会购买多少？按何种价格购买？我们想当
一种产品的“龙头”吗？我们想要开发自己的新产品吗？产品的原材料供应充足吗？我们有什么特殊能力为我们的顾客服务？竞争对手们有何长处和弱点？哪些法律限制会影响将来的增长和发展Z我们的组织结构和管理力量足以应付变化着的需求吗？如此等等。
企业目标有长期目标和短期目标之分。前者多指三年、五年、十年乃至更长时间所要达到的目标，后者一般指当年所要实现的目标。对于制定企业战略计划来说，有意义的是长期目标。企业目标在企业战略中占有重要地位，目标要求将贯穿于企业战略的各个方面。正确确立企业目标，对于调动全体职工的积极性、创造性，对于指导企业的营销活动，对于企业的生存和发展，都有重要意义。
第三节拓展业务——选择合宜的增长机会
一、市场机会与企业发展
业务拓展是企业发展的基本内容，即选择宜于企业增长或发展的市场机会，以便与所确定的体现着发展要求的企业目标相匹配，是市场定向、也是企业战略中的一个关键。没有足以实现企业目标的市场机会，企业就不可能发展；而错误的最初选择则常常会导致近乎灾难的后果。
所谓市场机会，就是市场上存在的未被满足的需求。企业家们常说：“哪里有消费者的需求，哪里就有我们的机会。”但对于企业来说，这种客观存在着的市场机会还只是“环境机会”，并不等于就是某一企业的“营
销机会”。只有当一家企业具备了成功的必要条件时，某一环境机会才能成为该企业的营销机会。换言之，市场机会成为营销机会是有条件的，就是：与企业的任务相一致；企业具有利用该机会的资源能力；利用该机会足以实现企业的目标要求。与企业任务不一致或企业无力利用的市场机会固然不能成为企业的营销机会，有能力利用，而不足以实现企业目标市场机会也不是合宜的营销机会。因此，发现、评价和选择与企业目标相匹配的市场机会，是正确制定企业战略计划、保证企业成功发展的关键。
企业面对的市场机会可以概括为三种类型：密集性市场机会；一体化市场机会；多样化市场机会。利用机会是为了发展，利用的市场机会不同，就会相应产生不同的业务拓展模式，企业就有了不同的发展模式。从决策的角度看，就是采用了不同的发展策略或称增长策略。一个企业选择什么样的市场机会，相应采用什么样的增长策略，是企业战略计划过程的重要组成部分。下面分别讨论这三类可供选择的市场机会和增长策略。
二、密集性市场机会——密集性增长
密集性市场机会，是指一个特定市场的全部潜力尚未达到极限时存在的市场机会。这就意味着，企业仍可以在现有的生产、经营范围内求得发展。企业这样决策时，就是在采用密集性增长策略。利用这样的市场机会获得业务增长有三种情况。
1．市场渗透
指通过采取更加积极有效的、更富进取精神的市场营销措施，如增加销售网点、短期调低价格、加强广告宣传等促销活动，努力在现有市场上扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务增长。具体形式有三：（1）刺现有顾客更多地购买本企业现有的产品；（2）吸引竞争对手的顾客，提现有产品的市场占有率；（3）激发潜在顾客的购买动机，促使他们也来买本企业的这种产品。
2．市场开发
指通过努力开拓新市场米扩大现有产品销售量，从而实现企业业务的长。主要形式是扩大现有产品的销售地区，直至进人国际市场。实施这种策略的关键是开辟新的销售渠道，并应大力开展广告宣传等促销活动。
3．产品开发
指通过向现有市场提供多种改型变异产品（如增加花色品种；增加规模裆次；改进包装；增加服务等），以满足不同顾客的需要，从而扩大销售，实现企业业务的增长。实施这种策略的重点是改进产品设计，同时也要大力开展以产品特色为主要内容的宣传促销活动。三、一体化市场机会——一体化增长
一体化市场机会，是指一个企业把自己的营销活动伸展到供、产、销不同环节而使自身得到发展的市场机会。企业往往利用这种市场机会实行不同程度的一体化经营，纵向增强自身生产和销售的整体能力，从而拓展业务，扩大规模，提高效率，增加盈利。一体化增长策略也有三种情况。
1．后向一体化增长
这是一种按销、产、供为序实现一体化经营而获得增长的策略。具体表现为：企业通过自办、契约、联营或兼并等形式，对它的供给来源取得了控制权或干脆拥有所有权。冶炼或加工企业向原材料生产方向发展，实行产供一体化：例如一家钢铁公司过去一直购买铁矿石，现在决定自办矿山，自行开采。商业企业向生产产品的方向发展，实行产销一体化：例如一家服装店过去一直从服装厂进货，现在决定兼并一个濒临破产的服装加工厂。零售商向批发商方向发展，实行批零兼营，如此等等，利用的都是后向一体化的市场机会，实现了后向一体化
增长。
2．前向一体化增长
与后向一体化增长正好相反，这是一种按供、产、销为序实现一体化经营使企业得到发展的策略。具体表现为：企业通过一定形式对其产品的加工或销售单位取得了控制权或干脆拥有所有权。例如，一个过去只生产原油的油田现在决定开办炼油厂；一家大型养鸡场现在决定自设或兼并几个销售网点；一家批发企业现在决定增设或接办几个零售商店，等等，都是在实施前向一体化增长策略。
3．横向一体化（水平一体化）增长
一家企业通过接办或兼并它的竞争对手（同行业的中小型企业），或者与同类企业合资经营（如日本资生堂与北京日用化学四厂合资生产化妆品），或者运用自身力量扩大生产经营规模，来寻求增长的机会都属于这种一体化增长。
四、多样化市场机会——多样化增长
多样化或称多角化的市场机会存在于一家企业例行的经营范围之外。通常只是在利用密集性的或一体化的市场机会争取进一步的增长受到了限制，或是遇到了不寻常障碍时，企业才会打破行业界限，寻找别开生面的新机会。所谓多样化增长，是指企业利用经营范围之外的市场机会，新增与现有产品业务有一定联系或毫无联系的产品业务，实行跨行业的多样化经营（多角化经营），以实现企业业务的增长。这种增长策略主要有三种。
1．同心性多样化增长
利用现有物质技术力量开发新产品，增加产品的门类和品种，犹如从同一圆心向外扩大业务范围，以寻求新的增长。例如，一家生产收音机的无线电厂，决定利用现有的设备和技术增加收录音机、电视机的生产（图5—2）。20世纪80年代以来，我国许多军工企业实行“军转民”，在继续生产军用品的同时，大步进人民用工业品市场，取得很大成就，实行的就是这种增长策略。这种多样化经营有利于发挥企业原有的设备技术优势，风险较小，易于成功。2．横向多样化增长，又称水平多样化增长
即企业针对现有市场（顾客）的其他需要，增添新的物质技术力量开发新产品，以扩大业务经营范围，寻求新的增长。这就意味着，企业向现有产品的顾客提供他们所需要的其他产品。例如，一家衣机制造企业，是为农民的农业生产服务的，现在决定增设一个化肥厂，实行跨行业经营，但仍然是为农民的农业生产服务。实行这种多样化经营，意味着向其他行业投资，有一定风险，企业应具相当实力；但由于是为原有的顾客服务，易于开拓市场，有
利于塑造强有力的企业形象。
3．集团式多样化增长
企业通过投资或兼并等形式，把经营范围扩展到多个新兴部门或其他部门，组成混合型企业集团，开展与现有技术、现有产品、现有市场无联系的多样化经营活动，以寻求新的增长机会。发达国家的许多大公司，如美国的通用汽车公司、通用电气公司、杜邦公司、AT ＆T公司、柯达公司、日本的三菱商社、三井物产、伊藤忠商社、住友商社等等，早就开始实行多样化经营。如今这些公司的特点是经营范围更加广泛，并十分重视开发尖端技术产品。实行这种增长策略又有两种情况：（l）仍以原有产品业务为主，兼营别样。如美国柯达公司，除主要经营摄影器材外，还经营食品、石油、化工和保险公司。（2）一业为主已不太明显。如美国国际电话电报公司，主营业务原是电话电报，但它却收购了一家庞大的旅馆集团。
实行集团式多样化增长，有财务上的原因，例如为了在现时的经营中抵补季节性或周期性的各种波动；但更多的是出于战略上的考虑，如合理调配资金，或者避免能源危机、行业退化、政局变动给企业造成的威胁等，是为了企业的长远发展。然而，利用这种多样化的市场机会来寻求企业业务的增长，是冒着极大风险的，对大多数企业，尤其是中小企业来说，一般不宜采用，或者只能在低层次、小范围内采用。采用集团式多样化增长策略的企业，一般都是财力雄厚、拥有种专家、具有相当声望的大公司。
第四节战略计划过程之三：制定产品投资组合
任何一个经营多项产品业务的企业，不论采用何种增长策略，其资金己是有限的，多项产品业务的增长机会也各不相同。因此，为了实现企业二标，在制定企业策略时，就必须对各项产品业务进行分析、评价，确认哪些应当发展，哪些应当维持，哪些应当缩减，哪些应当淘汰，并相应做出投资安排。这一过程就是制定产品投资组合，目的是合理使用资金，确保投资效益。
为了优化产品投资组合，企业高层管理人员应首先将企业所有的产品业务分成若干个“战略业务单位”，每个“战略业务单位”都是单独的业务或一组相关的业务单位，并能单独计划、考核其营销活动，它可以是企业组织中的一个部门或一个单位，也可以是企业所经营的一类产品或一种产品，然后，再逐个分析、评价它们的经营效益和增长机会，并做出或发展，或维持，或缩减，或淘汰的判断。
我国企业现在也大多进行类似的工作，如对各项产品业务分等。但大多偏重于经验判断，缺乏具体科学的分析。这里简要介绍美国波士顿咨询集团和通用电气公司设计的两种
分类评价方法、、
1．波士顿咨询公司模型
这种被称为波士顿矩阵法或BCG矩阵法的方法是用“销售增长率—相对市场占有率矩阵”来分类和评价企业的所有产品业务（战略业务单位），如图5—3所示，把企业的10种产品分成四类。
第一类：市场占有率高、销售增长率也高的产品（如图中4、5号产品）。这类产品处于迅速增长阶段（可形象地称之为“明星类”产品），为支持其发展需要投人大量资金，因此，这是占用资金较多的产品。之所以要投人大量资金，是因为它们有希望成为提供大量现金的下述第二类产
第二类：市场占有率高、销售增长率低的产品（如图中二、2、3号产品）。这类产品由于市场占有率高，盈利多，现金收人多，可以提供大量现金（据此可以形象地称之为“现金牛类”产品，我们也可称之为“金娃娃”产品），企业可用这些现金支持其他需要现金的产品。因此，每个企业都十分重视这类“当家产品”，每个大中型企业总应当有几头强壮的“现金牛”。
第三类：市场占有率低，销售增长率高的产品（如图中6、7、8号产品）。多数产品最初都属这类产品。为提高这类产品的市场占有率，企业需要扩大生产，加强推销，因而需要大量现金，要靠“现金牛类”产品或贷款来支持。为此，企业应慎重考虑这样做是否合算（这类产品由此而被形象地称之为“问号类”产品）。企业无疑要支持这类产品中确有发展前途的产品，但不宜过多，以免资金分散，效益不明显。
第四类：市场占有率低、销售增长率也低的产品（如图中9、10号产品）。这类产品是微利、保本、甚至亏本的产品，因而是“瘦狗类”产
由于绝大多数产品存在着市场生命周期，也由于企业营销管理的不同，以上四类产品在矩阵图中的位置会不断变化。例如，“明星类”的销售增长率最终会降下来，成为“现金牛类”；“现金牛类”有可能最终成为“瘦狗类”；如支持及时，“问号”类有可能成为“明星类”；如经成功，“瘦狗类”也有可能转化为“明星类”。
正因为如此，企业在制定企业战略时，就必须预测未来的市场变化，正确规划未来的矩阵，制定好产品投资组合计划。总的说来，“现金牛类”类、“明星类”的产品不能太少，另两类产品不能相对过多，并且对
不同类别的产品应持不同的投资策略。可供选择的企业投资策略有以下四种。
（l）发展。目标是提高产品的相对市场占有率。为达此目标，有时甚至不惜放弃短期收人。
这种策略特别适用于“问号类”产品，与有效的促销组合相结合，使它们尽快转化为“明星类”产品。
（2）维持。目标是维持产品的相对市场占有率。这种策略特别适用于现金牛类”产品，尤其是其中的大“金牛”。因为这类产品能够提供大量现金。此类产品大多处于市场生命周期中的成熟期阶段，采取有效的营销措施维持相当长一段时间是完全可能的。
（3）收割。目的在于尽可能多地追求短期利润，而不顾长期效益。这种策略特别适用于弱小的“现金牛类”产品，这类产品很快就要从成熟期转入衰落期，前途暗淡，所以要趁这类产品在市场上仍有一定地位时尽可能从它们身上获取更多的现金收人。同样道理，这种策略也适用于下一步计划放弃的“问号类”和“瘦狗类”产品。具体方法包括减少投资、降低质量、减少促销费用、提高价格等。至于由此而减少需求所带来的后果，则不予考虑。（4）放弃。目的是清理、变卖现存产品，不再生产，并把各种资源用于生产经营其他经济效益好的产品。显然，这种策略适用于没有发展前途的，或者妨碍企业增加盈利的某些“问号类”或“瘦狗类”产品。
2．通用电气公司模型
通用电气公司模型也叫多因素业务矩阵法或CE矩阵法。它是用两个由多种因素综合评价得出的指标——市场吸引力和竞争力指标来建立矩阵对企业目前业务组合进行分析的一种方法。这种方法是对波士顿方法的一种改进，使分析因素从两个因素变为多种因素，从而分析更加全面，结论更为可靠。
在建立CE矩阵时，纵轴表示市场吸引力，横轴表示竞争能力。如果以5分分别表示市场吸引力和竞争能力的最大值，市场吸引力和竞争能力为1分以下不考虑，同时将1～5分范围内的市场吸引力和竞争能力的大小分为三等份，建立一个由9部分或9象限表示的矩阵. 将企业不同业务的市场吸引力和竟争能力的综合评价值标在图中，就可以
得到一个企业的GE矩阵图。图中的圆圈大小表示该种业务的市场规模，圆圈
中的阴影部分表示企业该种业务的市场占有率大小。
对市场吸引力和企业不同业务竞争能力的综合评价，需要考虑许多因素。
如对市场吸引力，常考虑市场规模、市场增长率、竞争程度、技术壁垒和环境
影响等因素；对企业不同业务的竞争能力，常考虑市场占有率、产品质量、品
牌声誉、生产效率、促销与分销能力。产品成本和管理能力等因素。通过评价
两方面所包含的各种因素的权重和评分直（l～5），再进行加权平均，即可求得市场吸引力
和企业不同业务竞争能力综合评分。需要注意的是，对不同企业的不同业务单位，评价市场。吸引力和竞争能力考虑的因素是不同的。
根据企业不同业务单位的综合评分，结合该业务的市场规模及企业的市场占有率，就可以反映一个企业目前经营的业务组合状况。根据企业不和业务单位在GE矩阵图中的不同位置，可以为企业的不同战略业务单位制定不同的投资对策。对于处于左上方三个区的业务单位，如图中的A、B 两个业务单位，市场吸引力和竞争能力均较高，企业应加强投资，以促进发展；对于处于左下角到右上角对角线上三个区的业务单位，如图中的C、D业务单位，其市场吸引力和竞争能力总体上居中，企业应有选择地投资，以促进其发展，使其一部分能转向竞争能力较强的区域，或者继续为企业多赚利润；对于处于右下方三个区的业务单位，如图中的E、F业务单位，其市场吸引力和竞争能力均较低，在正常情况下应逐步缩减其投资，或采取放弃策略。
第五节企业发展战略与市场营销战略
一、两种战略的相互关系
一个企业不仅要制定与环境变化相适应的全面的发展战略，企业的市场营销部门还要根据企业总的发展战略制定相应的市场营销战略。这既可以认为是企业战略的一个重要组成部分，也可以看做是实现企业战略的重要保证。就是说，市场营销战略的制定与实施，亦即市场营销管理过程，在确保企业发展适应外部环境变化方面起着主要作用。在实际工作中，企业战略性管理与市场营销管理其实是密不可分的，两者的关系如图5—5所示。由图5—5可见，企业战略性管理与市场营销管理都必须分析、评价外部环境变化所带来的市场机会，其目的都是要利用有利的市场机会使企业得到发展。但这两者的任务各不相同，所以要分析、评价的问题范围也不相同。
企业的战略性管理或称战略计划过程，是为了完成整个企业的市场定向，明确企业总的业务经营范围，确定企业总的发展方向、发展途径、预期目标和资源凋配。为此，企业战略计划人员一方面要着重分析、评价。比较宏观的经济环境和市场环境，明确地预测其未来的发展变化趋势，从中寻找出与企业发展总目标相匹配的各种市场机会；另一方面还要现实地、全面地分析企业的状况，包括相对优势和相对劣势，从而制定出企业总的发展战略。而企业的市场营销管理，则是在已经确定的业务经营范围之内，由企业的市场营销部门按照企业战略中已经规定的任务目标、增长策略和产品投资组合的特点，从外部环境中去分析、评价各种产品业务增长的市场机会，结合企业经营各种产品的资源状况，综合考虑各影响因素，制
定出各种产品的市场营销战略。
例如，某实力雄厚的洗衣机厂，通过对客观环境的分析，认为存在着家用电器大发展的广阔前景，确定今后五年内发展成为生产洗衣机、电冰箱、电视机、收录音机四种产品的家用电器公司，并根据自己的资源状况和这几种产品的市场状况确定企业的各项主要目标、增长策略和产品投资组合，这就是企业的战略计划过程或称为战略性管理。而分别经营这四种家用电器的市场部门，则要根据企业战略的要求和给定的资源条件，分别分析、评价这四种产品的市场机会，为每一产品选择目标市场，进行市场定位，制定市场营销组合和营销计划，这就是企业的市场营销管理过程，也就是制定每一产品的营销战略。应当指出，无论是战略性管理还是营销管理，企业的战略人员都要评审过去，分析现在，预测未来。为此，企业必须建立和开拓信息系统，加强市场的调查和研究。
还应当指出，市场需求是不断变化的，未满足的消费需求会经常出现，新市场机会也就会随之产生。企业要取得经营的成功不仅要善于根据自身的资源状况充分利用现有的市场机会，更重要的是还要善于发现新的市场机会，在国内外开拓新市场、创造新主题。因为，没有一个企业能够永远依赖目前的产品和市场。为此，无论是企业发展战略还是市场营销战略，都不应当一成不变，而要考虑到实施过程中的局部调整。当然，相对而言，企业战略计划不宜轻易变动，市场营销战略则应有较多的灵活性。
市场营销管理过程，是指企业通过市场营销管理系统发现、分析、选率和利用市场营销机会，以实现企业任务和预期目标的过程。它包括分析方场机会、选择目标市场、进行市场定位、设计并执行市场营销组合方案、管理（调控）营销活动这几个主要阶段。这一过程，也就是企业营销战略的制定与实施过程。
市场营销管理过程所包含的主要内容，除分析市场机会问题已在前面进行了讨论外，其余将在以下各章详细讨论，这里只是对这一过程从营销成略的角度进行概括和总结。
企业通过寻找、分析、评价新的市场机会，发现有利于自身发展的营销机会，进而从中确立目标市场。目标市场上的目标顾客也就处于企业营销的中心地位，企业应集中力量为他们服务，满足他们的需求。
为此，企业必须设计一套相宜的市场营销组合方案。市场营销组合是指企业对可以控制的各种营销因素（变数）的综合运用，这些可控制的变数可以归纳为产品、通路（渠道）、价格、促销四个方面，因而，市场营销组合也就是指组合配套地运用产品策略、渠道策略、价格策略和促销策略，以利于更充分地满足目标顾客的需要和实现企业的经营目标。
而设计和执行市场营销组合方案，则有赖于市场营销管理系统的支持。市场营销管理系统包括四个子系统：营销信息系统、营销计划系统。营销组织系统、营销控制系统。现代企业建立这四个互相关联的系统，既对成功地实现营销计划具有重要意义，也是为了利用这些系统去监视和适应环境的变迁。
企业要适应其微观环境，包括中介人、供应商、竞争者、社会公众；还要适应宏观环境，包括人口和经济力量、政治和法律力量、技术和生态力量以及社会和文化力量。
工程建筑企业“十四五”发展规划（二） ——明确战略 战略是能够将企业各层面和各项经营管理行为系统贯穿的“管理脉络”，是能够统摄企业系统全局的“终极抓手”，是企业内部凝聚共识、形成合力，统一企业系统各要素矢量方向的工具。 此次十四五规划，慧朴咨询将与建筑企业一起明晰战略主题和目标，理清战略地图。“目标+地图”具体包括：经营环境分析、未来发展预测、愿景目标设定、勾画愿景目标轨迹和制定战略实施策略等基本要素。
一、近10年来，建筑业总产值的增速普遍大于建筑业增加值的增速，表明建筑行业的增长属于粗放式增长。 2020年1月17日，国家统计局公布2019年国民经济运行情况。初步核算，全年GDP约990865亿元，（按可比价格计算）比上年增长6.1%。全国建筑业总产值达248446亿元，比上年增长5.7%，全国建筑业房屋建筑施工面积144.2亿平方米，同比增长2.3%。 到2018年底，建筑业企业数量：95400个，施工总承包特级资质788项、企业627家，吸纳了5563.3万从业人员。 2018年，固定资产投资价格较去年上升5.4个百分点，建安工程成本同比增长7.2%（材料费9.4%，人工费4.4%，机械使用费2.2%，设备和工器具购置费1%）。 二、2019年地产投资、销售“双高”为地产产业链复苏积蓄了空间，关键看资金端利率下行 截止2019年9月，全国房地产开发投资累计增速10.5%环比持平，商品房销售面积累计增速-0.1%环比提升0.5pct，下游需求极具韧性为2020年板块业绩复苏奠定基础。
施工端稳健增长叠加交付到期推动竣工端数据持续好转，提振下游装饰需求释放。截止2019年9月，房屋施工面积累计同比+8.7%/同比提升4.8cpt，房屋竣工面积累计同比-8.6%/同比收窄2.8pct，2018-2019年逐步集中交付到期推动竣工提速。
XXX公司三年发展战略规划 一、3年发展计划 （一）公司整体发展战略 公司秉承“拼搏进取、求真务实、用户至上、创造价值”的经营理念，恪守“科技创新求突破，拓展市场谋发展，广纳贤才增实力，加强管理创效益”的经营方针，通过持续实施以人为本、创新发展等战略，全面整合各类资源，为客户提供卓越的系统解决方案和优质的服务，实现从区域品牌到优势品牌的转型，促进企业可持续增长。 公司通过持续强化研发创新和科学优化项目管理两大核心竞争力，结合系统集成行业的发展趋势、紧紧抓住“高速公路机电”、“物 联网”、“智慧城市”建设等机遇，实施立足高速、服务吉林的发展战略，力争在三年内成为在高速公路机电领域中最优秀的系统集成解决方案供应商之一。 在未来发展过程中，公司将在巩固现有产品与服务优势的基础上，逐步加大重点业务领域的研发投入，致力于完善并加强公司在高速公路通信系统、高速公路监控系统及高速公路收费系统所在领域的技术优势，充分利用产品、技术、人才、管理、经营模式以及已有的客户优势，不断增强核心竞争力，将应用行业做深做透、市场地域做大做广。 公司将以公司发展战略为导向，实现公司持续、快速、健康发展，
力争销售收入和盈利保持较高速度的增长，公司综合竞争力在三年内进入省内行业第一梯队前列，实现销售收入3亿。 （二）主营业务发展计划 过去的几年，公司通过参与高速公路机电信息网等国家重点工程和项目建设，为公司主营业务发展优势领域、树立企业品牌、积累项目资源起到了推进作用。在此基础上，为实现公司发展战略和经营目标，公司将坚持“区域扩张、行业拓展、服务延伸”的业务发展战略，巩固行业领先的市场地位。 1、在现有系统集成解决方案优势的基础上，公司将重点围绕高速公路机电系统领域，继续加大对机电设备控制技术、智能车牌识别技术、多媒体网络中控技术等的研发投入，始终保持技术的领先性与模式的创新性； 2、在业务领域上，公司将以高速公路机电项目、智慧城市建设、国家加大对东北地区公路等基础设施建设为契机，加大对政府机构、公共事业部门等公用领域的业务拓展，重点开拓具高附加值、高可靠性的系统集成市场； 3、在国内市场的拓展上，公司将完善和加强市场营销和客户服务网络建设，与产业链上下游客户协作共赢。依托骨干架构进行区域市场的扩张，强化与现有客户的长期合作关系，形成以吉林为中心，东北地区为重点市场，辐射华北地区的营销管理格局。在此基础上，公司将选择合适的时机进入潜在市场，突破区域限制，实现快速拓展，进一步扩大公司的市场占有率；
企业发展战略规划范本 1.背景原则 1.1规则编制背景 1.2规则编制原则 1.3规划时限 2.公司现状 2.1 发展历程 2.2 企业特色 3.行业发展机遇 3.1行业分析 3.2主要业务 3.3行业问题 3.4行业前景 4.企业发展目标 4.1企业发展阶段 4.2企业发展目标 4.3企业中长期经营目标 4.4企业中长期管理目标 4.5目标制定的基本思想 5.发展战略 5.1人力资源战略
5.2特色营销战略 5.3技术制胜战略 5.4品牌工程战略 5.5超常规发展战略 6.企业发展模式 6.1发展模式的选择 6.2中长期发展模式的说明 6.3中长期发展模式展望 6.4中长期发展模式模块组合 7. 企业管理 7.1管理定位 7.2管理机构 7.3管理方法 7.4管理制度 7.5生产管理 7.6技术管理 7.7营销管理 7.8财务管理 7.9信息管理 8.职工队伍 8.1职工队伍管理目标 8.2职工远景规划
8.3职工管理制度的系统性 8.4精才集聚原则 9.企业文化 9.1意义 9.2企业家形象 9.3团队形象 9.4公共关系 10.组织措施 10.1建立执行组织 10.2规划执行力 10.3为核心目标工作 10.4 建立学习组织 企业中长期发展规划怎么写？ 面临经济国际化日益发展，国内外市场竞争不断激烈以及国内体制改革持续深化的形势，我国企业制定明确而切合实际大发展战略有着十分重大的意义。对企业而言，发展战略是指企业在一段时期内对自身发展带有全局性或决定性的谋划。古曰“凡是预则立，不预则废”，企业要求的自身的生存和发展，没有对未来一定时间的发展前景的预测、目标、措施等的谋划，是不可能取得成功的。国内外凡是成功的企业都把战略管理作为企业发展局策的主要内容，制定和实
战略规划——经典案例 三年发展战略规划书 （2009年-2011年） 编订时间：2009年5月 实施时间：2009年月 目录 一、规划总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、公司概况 三、企业战略环境分析 （一）企业经营环境分析 （二）现有竞争对手的分析 （三）客户力量的分析 （四）供应商力量的分析 （五）企业现状分析 四、企业总体战略规划 （一）企业三年发展总目标 （二）阶段发展目标 五、战略实施 （一）人力资源战略 （二）经营管理战略 （三）品牌营销战略 （四）财务管理战略 六、战略控制 （一）事前控制
（二）事后控制 （三）随时控制 福州某某解放汽车销售服务有限公司 2009－2011年发展战略规划（初稿） 【摘要】：企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。 现结合行业及公司当前发展趋势，在PEST分析和SWOT分析的基础上，制定某某公司2009—2011年三年发展战略规划。 【关键词】：某某公司三年发展战略规划 一、规划总则 （一）规则编制背景 福州某某汽车销售服务有限公司（下简称“某某公司”）创立于2008年10月，在经历了旗下子公司福州某某物流有限公司（下简称“福州物流公司”）自2005年成立到现在短短几年时间的市场竞争洗礼，已迅速发展成为福州地区较具规模的汽车销售和服务企业之一，业务范围涉及汽车销售及相关消费信贷、保险、车辆维修、备件销售、汽车挂靠、货物运输等各个方面。 作为福建省福州市区域商用汽车授权经销商，2009年1月某某公司正式规模化进驻福建华夏汽车城，标志着公司在规范化发展的道路上迈出了重要的一步，并为做大企业规模、提高经济效益，实现企业战略化经营格局奠定了良好的基础。
企业发展中期战略规划 未来的一年，将是公司实现跨越式发展至关重要的一年，是夯实企业基础、培育核心竞争能力、实现管理提升、战略结构调整、转变成长模式的一年。根据上述战略评估以及发展态势展望，对未来一年的规划，公司将着重以公司职能战略、组织战略发展为基础核心，以财务规划、组织结构和人力资源管理为资源保障，来设计年度具体战略实施方案。 一、公司治理 (一)公司发展战略阶段定位 (1)第一阶段一XXXX 年至XXXX 年 这一阶段是公司完成“大规划”战略目标的准备期和发展期，主要特征表现为企业资源、文化的整合与传播、公司战略意图的上传下达、组织结构调整、工程项目与创新激励机制的健全与完善、成本与质量管控等等，战略重心是以潜利润培育、开发为主要绩效考核指标的管理提升和产能结构的进一步调整。 (2)第二阶段一XXXX 年至XXXX 年 这一阶段是公司完成战略初步目标的决战期和收获期，主要特征表现为项目 建成、稳健运行、快速发展、战略层面业务逐步走向成熟，公司的战略重心是培育自身各产业尤其是主导产业的核心竞争力,完成人才与管理平台的提升。 这一阶段公司初步进入稳定的收获期，同时乂是实现公司高速度发展，为下一个发展计划夯实基础的关键时期。本阶段公司战略层面业务开始实现利润增长，着手培育第三层面业务所需能力，并逐步涉足资本市场运作，力争有所建树。同时培育一批精干的资本运作人才，并基本剥离不相关的产业，本阶段的战略重心是资本运营和种子业务经
筛选后发展成为第二层面的战略业务。 在XXXX年度，公司的职能战略发展初步实现了既定的发展战略目标“五化”方针，即：标准化生产、专业化管理、资本化经营、合作化开发、品牌化发展。重点把握了公司项目“建设年”、公司内控“质量年”的核心管控理念。 严格意义上公司在XXXX年组织战略的实施上，具有很大的成果。公司立足现有的各项内控措施进一步动态打磨，按照科学的组织管控方法，逐步深化、分析、集成、升华，形成管理体系，按照扁平、集约的管理方针，分别落实到企业的战略管控、财务管控和业务管控三个系统单元内，使之规范化、系统化。组织战略的有效实施，直接促成了XXXX年的分阶段工作成果，如XXXX项目的顺利开工建设、指挥部新址的建设及使用等等。 （二）构建业务运营系统 在XXXX年度内，在公司董事会的领导下，公司逐步培育成具有XXXX特色的组织管控战略模式。模式的诞生直接产生了系统的需求，在正确的管控模式下，通过怎样的管控系统来实现组织目标，是XXXX年的战略构建重点。 1、构建以战略管理、实施为重点的业务运营系统 根据公司总体战略布署和分解后的工作计划，把XXXX年的重点业务工作、流程用 1-12月时间来编排，每个月应该做些什么，到那个月应该达到什么效果，取得多少成绩，出现了那些失误、如何纠偏，这就是业务运营系统。业务运营系统由四个模块组成，构造了一个严密而有效的实施系统，保证将公司制定的任何战略举措都可以转化为实际行动，且卓有成效；而且，它是一个制度规范监控下的平台，各个职能部门领导及相关执行经理和员工都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流经验。 构建以战略管理为主的业务运营系统，关键的起点是将公司的战略目标按照年度的
公司发展战略规划范文 不知道你对公司发展战略规划范文是否有所了解呢?那你知道它的内容有哪些书写要求吗?下面橙子为你整理了一些公司发展战略规划范文，我们一起来学习一下吧。 公司发展战略规划范文一 一、历史回顾 *** 公司于一九九X 年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。*** 创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。 随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，*** 企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做饮料的生产与销售，经历了饮料市场从果汁到即饮茶再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮; 在此期间，为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。 特别需要指出的是，从二零零X年起，*** 公司实行全质化管
理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：20xx国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为*** 公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器! 从二零零X 年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等饮料市场发展趋势的要求，*** 公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势; 随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头，起了好步! 十年多了，风雨兼程，*** 公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五年的，100 家中不到10 家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易! 十年多了，历经沧桑，*** 公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜! 二、SWOT分析 *** 公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁; 具备优势，又不乏劣势——具体分析如下： （一）环境中的机遇（OPPORTUNITY） 1、改革开放不断深化的中国，国民经济稳步增长。国家加速西部
建筑施工企业发展规划 郑州建安科技开发有限公司 二0一一年三月
公司发展规划 现今全国建筑业投资规模呈不断扩大的趋势，各地城市化建设在加快，这为我们建筑施工企业提供了新的发展机遇。同时市场竞争日趋激烈，生存环境优胜劣汰的步伐日益加快，企业不能紧跟社会发展节奏，就意味着落后，甚至很快消亡，因此，探讨一条企业可持续发展之路，已成为每一个建筑施工企业必须面对的问题，我公司也需要为公司的发展前景及早谋划，以迎接高层次竞争与挑战。 一、建筑公司的发展环境分析与竞争力分析： 1、机遇分析: 社会经济的持续稳步发展，使建筑业投资规模在不断扩大； 集团房地产项目迅猛发展成为建筑公司发展的助推器； 集团对建筑公司未来发展的高标准要求和高度重视； 2、影响发展因素分析： 行业间的恶意竞争； 政府政策的变化； 公司业务拓展力度不够； 二、公司优劣势分析； 1、优势分析： 品牌影响力较大； 发展资金充裕； 决策层高效精干；
集团房地产项目迅猛发展为公司经营保证了一定的生存空间； 积累起了一定的项目管理经验； 拥有了一定的社会资源； 2、劣势分析： 近两年没有有影响力的产品出现； 自主经营项目少，依赖集团房地产项目和挂靠项目过强； 3、潜能分析: 着手联系，拟承接项目的状况分析，及对建筑公司提出的挑战和提供的机遇分析； 公司资质等级、业务范围的不断提升； 四、公司发展目标和指导思想； 1、中长期发展目标： 2、发展指导思想： 五、近几年建筑公司发展规划； 1、经营发展规划 2、内控管理规划 3、品牌建设规划 4、人力资源发展规划 5、财务规划 6、公司文化建设规划 六、规划实施措施：
第一工程公司发展战略与规划 (2010年-2012年) 一、企业基本情况 （一）目前现状 第一工程公司是三峡实业公司针对规范公司化管理、大力发展施工主业，于2007年底组建的。截止到2009年10底在册职工有3 6人，组织机构设置为三部一室(财劳部、质量安全技术部、经营租赁部、综合办公室)和四个外营项目点(宜城项目部、老河口项目部、大悟项目部、釜山项目部)。公司前期虽开展了兴山、宜城、老河口葛洲坝水泥厂厂房土建、大悟铜矿尾矿库闭库整治工程以及设备租赁等业务，承揽施工了1亿多产值的任务，但施工任务仍严重不足，况且管理型项目单价极低，几乎没有形成利润。同时公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展有一定的影响，如企业发展方向、战略目标不明确，工程的开拓受市场信息和公司资质的制约，内部机构设置有待进一步与市场和项目管理的特点接轨等。尽管存在种种困难与问题，但截止到目前，我公司依然呈现出人心齐、干劲足、队伍稳定的良好局面。 （二）公司发展环境分析 2008年，为了应对由于全球性金融危机及国内诸多因素造成的经济下滑的巨大风险，国务院出台了十项扩大内需的措施，预计在2010年底要投资四万亿元来促进经济的增长，其中近一半资金投向交通基础设施和城乡电网建设，目前甚至将来一段时间，国家特别是我省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗
风险能力，有效化解市场风险，我们在公司的发展战略上必须突出自身的专业，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸。 2009年年初，集团股份公司、三峡实业公司“两会”精神提出，我们除了要继续巩固传统水电市场优势以外，还要借助国家扩大内需的契机，向非水电市场领域发展，不断积累非水电市场业绩，丰富公司施工主业的外延和内涵。为此，公司在继续做好现有项目的基础上，要密切跟踪在建和未建工程信息，继续加大工程承揽力度，尤其是基础建设方面，积极参加工程投标，争取集团公司、三峡实业公司等上级单位的支持，拿到更多的内部、外部施工工程，逐步积累资金，使我公司达到持续发展的目标。 （三）存在的问题 在看到国内外政策对施工建筑业有利形势的同时，必须清醒看到公司发展中然存在的不足。 一是任务储备不足。2008年公司市场开发工作虽然取得了一定成绩，但中标情况不理想，尤其是缺少大标，含金量高的好标。从长远来看，投标有效信息储备量还是相对不足，特别是基础条件好，把握大的项目不多，加上公司现有的在建工程项目陆续进入施工收尾阶段，施工主业缺乏足够的项目支撑。 二是管理水平不高。从成立至今，公司根据部门设置和工作开展情况也制定了相关的管理制度，但还是不够健全。另外公司职工均来自各兄弟单位，人员素质参差不齐，在执行公司管理制度时存在一定的偏差，对在建项目的管理还不够精细，没有达到规范化、标准化、程序化的要求，不能很好地满足现代企业管理的需要。 三是人才比较缺乏。目前人员面临的主要问题是，有丰富管理经验的技术人才少，独挡一面的人才少，高素质管理人才少，公司
公司发展战略规划 一、 二、
具体实施 一、年度规划目标
包括销售额、销售渠道、市场占用率、品牌知名度、回款率等。 二、年度规划重点和规划策略 结合4P和4C(客户价值、客户成本、客户便利、客户沟通)的产品策略、价格策略、促销策略、规划渠道策略。 三、年度具体销售计划和实施方案 方案内容：广告计划；新产品上市；代理商及终端零售商管理；年度促销；大型展示会；市场调查。 方案内容要求：何时做？何人做？如何做？为何做？ 四、组织与人力资源管理 五、年度预算基地公司发展战略规划内容提纲 一、方案概要 二、环境分析 1、政策分析 2、产业分析 三、基地现状SWOT分析 1、优势分析 2、劣势分析 3、机会分析 4、风险分析 四、工作目标（工作进度、种植量、成活率、收益） 1、三年总体目标 2、阶段发展目标
五、工作计划和实施方案 1、三年实施计划 2、具体实施方案（何时做？何人做？如何做？为何做？） 六、人力资源规划和财务预算 七、规划控制 人力资源战略规划内容提纲 一、方案概要 二、人力资源状况调查 1、薪酬福利状况（合理具有竞争性的薪酬福利体系） 2、员工需求调查（构建良好的企业文化，提高员工满意度） 三、公司人力资源现状分析SWOT分析 1、优势分析 2、劣势分析 3、机会分析 4、威胁分析 四、人力资源目标 五、人力资源方案 1、三年工作计划 2、计划实施方案 六、组织与财务预算 七、规划控制
公司财务战略规划内容提纲 一、方案概要二、公司财务SW0T状况析 1、优势分析 2、劣势分析 3、机会分析 4、风险分析 三、公司财务三年财务目标 （一）公司经营指标 1、净资产收益率（净资产收益率＝净利润/平均净资产×100％），说明公司净资产收益率偏低，公司自有资本获取收益的能力较弱。 2、总资产报酬率（总资产报酬率＝(息税前利润总额／平均资产总额)×100％），该指标偏低，表明公司投入产出的水平较弱，企业的全部资产的总体运营效益不高，需改进管理，提高资产利用效率和企业经营管理水平，增强盈利能力。 3、主营业务利润率（主营业务利润率＝(主营业务利润／主营业务收入净额)×100％），该指针标也偏低，说明公司产品附加值低，主营业务市场竞争力不强，发展潜力不大，获利水平低。 4、资产负债率（资产负债率＝（负债总额／资产总额）×100％），资产负债率是衡量企业债务偿还能力和财务风险的重要指标，比较保守的经验判断一般为不高于50％。如果单纯从偿债能力角度分析，越低越好。公司该指标偏高，表明公司财务风险较大。
战略规划案例分析 案例一：战略规划案例分析 项目背景： 这是一家民营公司国内西部最大的建材制造企业之一。在过去近十年，该公司从无到有，从小到大，艰苦创业，走过了一条不平凡道路。特别是近几年来，该公司抓住国内经济高速增长和国外持续需求的机遇，运用高质量低成本的优势，果断扩大生产规模，并率先在国内建立了二十多个分公司，使销售持续高成长，成为国内建材的领导者。近三年来，该公司出口业务仍保持较高速度发展，但国内销售疲软徘徊呈下降趋势。国内市场份额下降，库存积压，经销商信心渐失，公司内部内销产品占总销量比例逐年减少。国内市场地位与其在行业中之声誉极不匹配。 扭转国内市场下降趋势，建设健康有力的国内销售管理体系，使国内销售持续成长是公司管理层面临的迫切问题，也是大势管理实施项目的动因。 咨询过程： 咨询过程首先是帮助客户界定存在的关键问题与机会。为此大势管理作了大量内部访谈和外部客户访谈，并实地进行市场考察，同时对各类数据进行分析。通过市场调查与公司内外部环境的深入分析，大势管理发现该公司内销市场不景气的主要原因是该公司内销部门缺乏清晰的销售战略包括区域战略与渠道战略，也缺乏为实施战略相匹配的销售组织能力，包括必要的功能销售组织与销售人力资源，同时一些具体的销售管理方法陈旧或缺乏，不能适应迅速变化的市场要求。为此大势管理制定了针对性的方案和建议： 制定清晰的区域销售战略：通过对该公司的区域市场分析，大势管理建议根据各地不同的市场吸引力与本公司产品在当地的市场竞争力划分公司核心销售区域、重点发展区域和普通发展区域，并制定不同的分销策略和相应的资源匹配。 制定有效的销售渠道战略：经销商渠道、工程销售和零售是该公司的主要销售渠道。大势管理根据公司实际销售状况、渠道贡献和渠道发展趋势以及公司资源状况，帮助公司制定了相应的销售渠道战略。 设计了较为完善的功能销售组织：鉴于公司原有的销售组织功能不全，缺乏应有的效率，大势管理根据市场需要及公司资源状况，帮助设计了分阶段实施的较为完善的功能销售组织包括核心销售功能组织与销售支持功能组织，同时根据市场实际状况，帮助公司重新调整了销售区域，使销售组织更有效率。
工程建筑企业"十四五"战略规划（三） 总体战略规划 战略是企业内部凝聚共识、形成合力，统一企业系统各要素矢量方向的工具；是"目标+地图"，包括经营环境分析、未来发展预测、愿景目标设定、勾画愿景目标轨迹和制定战略实施策略等基本要素。制定工程建筑企业'‘十四五” 发展规划，可遵循以下思路：
（一）在制定“十四五”发展规划前期，首先要明确影 响规划的各项基本因素，分析现状问题的形成原因，梳理出 有针对性的行动方向。 时标分析 （二）从“企业整体管理系统”高度对工程建筑企业管 理现状进行审视，如下图所示： 凶：企业整体管理系统分枷框架 分析观状问題的砒成原因 侶到有针对性的疔动方向 商业模天 战喀处业券组合 运营模丸凡管理机制 檢心能力建仪 廉有化修庄市场 桟战下成为卑島 个拉的领圾? 原有化修心市场 MT 带来了发 N 的机命. atftt 不足崔 市场的挖战面前 出现了 m 即 解决的间越点. m 力存企不 足，导 致无法抓 住审场和 a 和量 大化杠空间. 比逮策略?提卄$卄他力.为* 施力.解决发展 T 来林仕机遏做;8 的问&点. $? ?公司战略为企业未来发展提供明确方向和实 现步骤的考虑. 其他方而将團纯战略而展开 t 内容包挨： —公司起;疋、使命 -业务宅位 -发展目标 -核心能力 -业务战个规划 -职能战略规划 -战琳管理 ?运茸系统是公司战略实现的直按 手離，内容包括： 管理系统 -制度肯理 时务管理 -知识管理 -信息誉理 -行政管理 -审计內拉 -品牌管理 业务系统 -经背管理 项目 管理 -技札管理 -蜃量背理 ?组织结构为实現公司战略提供有力的纽 织1-H. 内容包括: 组 织管理 -管控模式 -俎织姑沟 -部门设置 -岗位设置 业务系统 -流程规范性 -流程手册 -浣程优化 一权責划分 人力和丿 ?国绕战略的要求.提供与之配套的 人力资源支持，内容包括： -团臥建设及人寧菅理 -招聘营理 -培调管理 -薪酬管理和中长期激励 -缔效考核管理 -职业发檯逋道建设 俎织直程
2019年建筑企业发展战略和经营计划 2019年4月
目录 一、行业格局和趋势 (3) 二、公司发展战略 (4) 1、建筑为本 (4) 2、相关多元 (4) 3、协同一体 (4) 4、转型升级 (5) 三、公司经营计划 (5) 四、可能面对的风险 (5) 1、海外风险 (6) 2、安全与质量风险 (6) 3、投资风险 (7)
一、行业格局和趋势 2019年，建筑行业市场虽然内外部环境比较复杂，但总体稳定的格局不会变化。根据国家统筹推进西部大开发、东北全面振兴、中部地区崛起、东部率先发展，深入推进“一带一路”建设、雄安新区建设和京津冀、粤港澳大湾区、长三角地区发展等一系列重大战略来看，市场容量、投资规模、投融资政策和行业发展政策将继续保持平稳。随着我国城镇化水平持续提高，大中小城市将建设更多更好的基础设施，全面提升城市功能，加快城市综合交通网实施，加快城镇棚户区、危房改造，实施地下管网改造，推动海绵城市、绿色城市、智慧城市等新型城市建设，提升城市公共服务水平；随着京津冀地区交通、物流、产业、环境一体化的建设，雄安新区建设的逐步启动，沿长江地区综合交通立体走廊、新型城市群和经济一体化的推进，以及“一带一路”基础设施互联互通重点项目的开展，铁路、公路、房建、城轨、市政、水利、水电、机场、港口与航道等领域建设规模将保持平稳增长，新兴市场规模有望快速增长，基础设施领域将蕴含巨大的机会。国家将继续充分发挥基础设施投资对国民经济的拉动作用，实施建设一大批具有前瞻性、全局性、基础性、战略性的重大工程。 国资国企全面深化改革是大势所趋，各项改革工作也进入了加速实施阶段，去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板等方面的举措将会加强。中央全面深化改革的决心坚定不移，创新发展的大势不可逆转。2019年，公司将以打造“品质铁建”为中心工作，按照创新、协
DIY创意家居工作室 企业发展战略规划书（规划时限：2012年-2014年） 编订时间：2012年04月 实施时间：2012年05月
目录前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、战略分析 （一）企业经营环境分析 （二）客户分析 （三）供应商分析 （四）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制
前言 【战略纲要】： DIY创意家居以优质的产品和完善的服务为先导，提供系统的家居用品解决方案，搭建健康良好的共赢平台，通过精诚合作，铸就卓越的家居品牌。 【战略目标】 （1）销售目标 公司3年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 （2）利润目标：到2012 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 （3）拓展目标：力争三年时间实现完善。 （4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式 未来3-5年内核心业务领域将从创意家居展销、销售、设计与服务；并最终形成“整体家居用品装修解决方案提供”的核心业务。 根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合发展的＂创意家居，绿色生活＂核心经营战略模式,即基于专业化设计、服务管理流程植入，创造最适合型之家居消费。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发展等核心领域。 构建独特的专卖店连锁经营、办事处网络和合作工厂的3维立体运营模式。实现专卖店连锁、办事处经营及合作工厂为3维盈利点.
SWOT分析法及企业战略规划案例分析 一、概念： SWOT模型分析法是一种企业战略评估分析工具，通过对企业内外部条件的综合分析，识别和测试企业发展所具有的优势（Strength）和劣势（Weakness）以及存在的机遇（Opportunity）和威胁（Threats），从中识别必要的资源，将企业战略确立在优势发挥和劣势的消除的基础之上，形成不同的战略匹配。 SWOT分析法（自我诊断法）是一种能够客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避免的东西，发现存在的问题，找出解决办法，明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点的事情，哪些属于战略上的障碍，哪些属于战术上的问题。它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展商做出较正确的决策和规划。 SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities）、威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）等四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制订适合项目实际情况的经营战略和策略的方法。在经营活动中，企业或项目的负责人要经常地运用SWOT分析法明确下列问题：我们的客户是谁？在哪里？产品是什么？应该提供什么样的服务？如何应付市场上不断出现的变化？存在哪些威胁和竞争对手？会发生什么样的竞争？如何扬长避短地取得竞争的优势？怎样的改善自己？分析和明确这些问题的过程也是不断完善经营和竞争策略的过程。为企业的发展能与壮大提供战略性指导。 二、模型： 作为一种战略分析方法，SWOT分析法还可分为四种战略：SO战略、WO战略、ST战略、WT战略，他们的具体相互关系如模型所示：
公司发展战略规划书范本 目录 前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、战略分析 （一）企业经营环境分析 （二）客户分析 （三）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制
前言 企划纲要： XXX有限公司根据社会发展的现状，结合目前家具定制产业的市场需求，制定适应未来发展需求的企业总目标，并对企业存在的问题进行改善，企业的制度进行完善。增高企业员工的工作积极性，提升企业内部职员的工作效率，使企业在三年内业绩达到8000万元的总目标！ 战略目标 （1）销售目标 公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 （2）利润目标：到2017 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 （3）拓展目标：力争三年时间实现企业集团化，到2017年，企业产值达1.2千万；2020后从而向上市企业迈进。 （4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式 未来1-3年内核心业务领域将从专业的酒店定制转向为家具生活体验馆连锁加盟的经营模式，并做到全国主要省级城市都能普及； 根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合亚XXX有限公司发展的＂SKL＂（简单的关键）核心经营战略模式,即基于专业化设计、服务管理流程植入，创造最适合家具定制和
连锁加盟。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发 展等核心领域。 构建独特的家具定制连锁的合作机构、企业定制管理网站和合作经营及代理加盟的3维立体运营模式。实现各地连锁、合作经营及代理加盟的3维盈利点. 以合作经营及加盟经营为基础，通过加盟商来开发、企业总体服务渠道枢纽，迅速的在全国范围内设立标准化加盟店，把加盟店作为核心，并最终将XXX有限打造成为“整体家具定制和家具生活体验的先驱者”。 现依据我司2015—2017年五年发展战略规划，结合行业及公司当前发展趋势，特做如下分析并明 确实施办法。 三年发展战略规划企业战略 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作；有利于履行社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现可持续发展。 （一）规划编制背景 XXX有限公司创立于2005年，注册资金500万元。 （二）规划编制原则 以铸就高端定制和著名家具品牌，狠抓规范化管理为指导思想，以合作共赢为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展目标市场（设计公司、装饰公司），与之建立战略合作机制。稳定市场占有率，形成品牌输出、产品销售、合作加盟、售后服务“四位一体”的经营格局。通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。 （三）规划时限 五年规划（2015——2017年） 二、战略分析（一）企业经营环境分析 1、行业分析 依据中国目前的家具定制和家具生活体验馆连锁的模式，目前，在我国的目前的高端定制和家具
企业战略发展规划（提纲） 1、背景原则 1.1编制背景 1.2编制原则 1.3规划时限（2019年至2023年） 2、企业现状 2.1企业发展历程（初创—发展—转型升级） 2.2现状分析（以电气产品、生物质燃料供暖设备传统加工制造为基础，向新能源、可再生能源及工业智能化转型发展阶段） （1）现有物质资源 （2）现有人力资源 （3）现有财务资源 （4）当前管理状况 3、行业发展分析 3.1主要业务 （1）电气产品 （2）生物质锅炉 3.2行业发展前景 3.3国家政策方向分析
4、规划目标 4.1总体目标 （1）建设具备工业化生产条件及生产能力的产业基地（2）建立成熟的管理体系和文化体系 （3）建立成熟的人力资源配置及考核体系 （4）加快产品研发与布局 （5）经营目标 a产值 b规模 c销售收入 4.2阶段目标 （1）2019-2020年 （2）2021-2022年 （3）2023年 4.3管理目标 （1）质量目标 （2）安全目标 （3）环境目标 5、战略实施 5.1企业文化建设 （1）企业理念 （2）企业价值观
（3）视觉形象 （4）品牌建设 5.2管理体系完善 （1）完善制度及工作流程（2）建立三大管理体系（3）导入卓越绩效管理模式5.3人力资源配置 （1）组建核心管理团队（2）组织机构设置 （3）人员构架 （4）人才储备 （5）完善考核体系 5.4新产品研发与市场布局（1）新产品开发计划 （2）市场开拓计划 a合同能源管理 b面向终端客户 c面向代理商 5.5产业基地的建设 （1）一期建设 （2）二期建设 5.6财务规划
（1）梳理财务标准，推进财务体系标准化建设（2）建立成本费用核算体系，加强成本控制 a采购环节成本控制 b生产环节成本控制 c库存环节成本控制 d管理环节成本控制 （3）建立全面预算管理 6、战略控制 6.1事前控制 6.2事后控制 6.3随时控制
MU网络科技有限公司 战略发展规划 目前，市场上存在着各种各样的服务业网站，针对大学生的服务网站也有不少，而且很多网站已经形成了一套比较成熟的服务流程，但这些服务网站针对的服务项目并不十分完善(见竞争分析) ；广东省现有高校108 所，其中本科院校37 所，专科院校71 所，目前广东省108 所高校在校生规模已达100.86 万人，研究生4.9万人，本科生51.51 万人，专科49.34 万人，另外，我国拥有网络服务类别有300 多个，服务性网站3000 多个和 1000 多个服务性软件，即使我国服务性网站有1000 多个，可是只针对学生的服务网站却十分缺乏，而只针对学生生活、兼职和职考为一体的网站更是凤毛麟角，因此很多服务性网站能给学生带来的方便是有限的。 按照MU 网络科技有限公司的规划要求，根据公司发展的实际需要，在充分分析企业所处的内外部环境基础上，特制定《MU 网络科技有限公司发展规划》，以指导公司今后的快速发展。 第一部分企业基本概况 MU( My university )网是一个建设中的网站，MU 网综
合了大学生日常生活中经常需要的一些服务， 如购物、兼职、 职考和旅游，虽然我们做的是平凡的服务，可是我们将会以 打破传统的服务形式，给学生带来不平凡的享受。我们方便 学生，实惠学生，但是我们却能在其中发现商机，赢取学生 市场隐藏的巨大利润。 生 活 我公司网站主要由三大模板构成：生活模板、兼职模板 以及 职考模板。生活板块包括学生商城平台、旅游平台和论 坛平台。在学生商城平台中，学生可以入驻成为商城商家， 实现自己的创业梦，旅游平台我们会针对学生旅游特点，设 定专属于你的旅游路 线，在论坛平台中你可以畅所欲言，广 交朋友，我们的兼职平台不仅兼职种类多样（方案撰写，广 告设计），而且将会为你做好每次兼职记录，甚至商家对你 的评价，当然兼职的同学们也可以在这进行兼职交流，必要 时还可以在我们这维护自己的合法权利， 你也可能在兼职过 程中收获实习的机会。 我们综合三大板块的同时运营，前期以兼职板块带动生 活板块，后期三大板块相互作用，稳定各平台的正常运营 旅游 学生商城 论坛 网站 兼职 职考
第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划
第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略
发展战略规划 2010年-2013年 山西六建集团有限公司国际工程承包公司
目录第一章公司发展现状 1.1 概况 1.2 国内工程项目情况 1.3 国际工程项目情况 第二章发展环境分析 2.1 外部环境分析 2.2内部条件分析 第三章发展战略计划 3.1 指导思想 3.2 战略宗旨 3.3 战略目标 3.4 战略重点 3.5 战略对策 第四章战略计划执行 4.1 战略实施核心 4.2 组织结构 4.3 目标管理及目标分解 4.4 全面预算管理及控制 4.5 全员绩效考核管理体系搭建 4.6 各项工作流程库搭建 4.7 管理信息系统平台搭建 4.8 完善各项制度建设 第五章战略计划控制 5.1风险管控体系建设 5.2 战略评估与控制 5.3战略调整
第六章战略规划说明6.1 战略规划制订依据6.2 战略目标调整项目6.3 战略目标调整依据
国际工程承包公司发展战略规划 2010年—2013年 第一章公司发展现状 1.1 概况 国际工程承包公司是为适应集团总体发展战略，于2010年3月，在原总承包公司国际合作分公司和原北京分公司的基础上，合并重组成立的以事业部制运行的新公司。重组后的公司在技术力量配给、市场分布、市场占有、公司规模等诸方面都趋于合理，整体实力跃上一个新的台阶。 1.2 国内工程项目情况 国内工程项目承揽工作，已经完成立足于北京，向全国辐射之势。2009年全年完成开发总量4146.6万元，经营总量8832.5万元的任务。 1.3 国际工程项目情况 国际工程项目承揽工作，自牙买加项目开始，已经完成向非洲、南亚、东南亚、西亚发展扩张之势。2009年全年完成开发总量7.41亿元，经营总量1.35亿元的任务。 第二章发展环境分析 2.1 外部环境分析 2.1.1 国内环境分析 从国内的大环境来看，政治局势稳定，经济已经走出危机的低谷，和谐社会的构建正在逐步完善，建筑行业正在向新材料、新技术、智能化、环保节能的方向发展。为公司的市场开拓提供了有利的条件，也提供了更多的机遇。 2.1.2 国际环境分析 从国外的大环境来看，政治格局向多元化、自主独立、区域性合作的方向发展，国际经济危机也从低谷走出，呈缓慢复苏态势。从我们的目标市场分析，当地整体建筑业水平都比较落后、标准体系不完善、建筑施工技术陈旧，这样就为我们开发这些目标市场创造了条件，市场非常广阔。同时，我们也应该清醒认识到，在这些目标市场存在的政府关系、局部冲突、卫生状况等问题给我们施工可能带来的问题和安全威胁。 2.1.3 国内建筑行业分析