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设计管理办法

一、设计管理工作主要内容

公司设计管理主要包括：公司承担建设项目工可研管理、初步设计管理、施工图设计管理以及为支持设计而开展的各种技术工作管理。

本办法适用于核心港区项目和省内区域化项目，对于港外项目和省外区域化项目另行规定。

二、设计管理组织机构及职责

公司分管技术副总（公司总经理授权主管技术副总经理）：全面负责管理公司承建项目的设计管理工作。

总工办：负责指导、服务、监督、考核项目部的设计管理工作；负责组建、维护、管理公司专家库（专业技术委员会）；在项目部开展各阶段设计过程中负责组织相关专家为项目部提供必要的技术支持；在项目部配合下组织审核工可研、初步设计、施工图设计；负责受理项目部向公司提交的重大技术课题或项目部权限以上的重大设计变更审核等技术支持要求，并协助公司分管技术副总组织专业技术委员会解决。

外协部：参与设计审核及办理手续相关的各种专项评价审核；

造价部：参与各阶段设计工作审查，负责造价审核。负责审核各阶段设计的估算、概算、预算、设计变更导致的费用及工程量的变化。

项目部：按照公司规定编制技术委托任务书及技术委托招标文件，经公司审核后委托工可研、初步设计、施工图设计（包括编制重要设备技术规格书、各种专项评价等技术工作）。

在工可研及初设阶段，项目部组织对成果进行项目部内部初审，按公司规定模板填写项目部初审意见提交总工办，协助总工办组织公司内审：内审完成后负责修改完善形成报审稿协助总工办报业主审查；根据业主审查结果组织修改完善，形成审定稿或外审

稿；负责配合上级主管部门组织或协助外协部配合上级主管部门组织外审审查会，报送相关部门资料。

在施工准备阶段，按公司规定组织施工图纸审查；负责组织施工图纸交底；负责办理或协助外协部办理工可研、初步设计阶段各相关手续；负责办理或协助外协部办理施工图外审相关手续；负责办理消防设计建审手续；

在施工阶段，项目部受理施工过程中的设计变更申请并进行初审，对于授权范围内的设计变更予以确定并组织实施；对于授权范围以外的变更，经初审后按规定报总工办审核。项目部负责根据最终审定的结果组织变更实施；负责组织解决施工过程中的技术问题。

负责将各阶段要求备案的技术材料按公司统一规定及时报总工办备案，报备资料包括电子板和书面资料，电子版应于3个工作日内通过公司工程信息化系统备案，书面资料应于5个工作日内备案。总工办将报备材料整理汇总，作为公司有关部门考核项目部设计管理的依据。

项目部对专业技术委员会工作应大力支持配合，尽可能按公司需要及时抽调专业技术人员参加专业技术委员会各项工作。

公司专业技术人员：公司专业技术委员会成员，除承担本项目部、本部门工作外，应接受公司（总工办）指派承担技术审核或其他技术工作，这也是其本职工作的一部分，应认真完成。

管理公司其它部门：按照各自部门职责负责业务范围内对技术管理工作进行支持。

三、设计管理工作基本规定

（一）技术委托工作规定

1、对于非公开招标的技术委托工作，项目部推荐邀请招标候选人或直接委托单位，并按规定填报采购计划审批表，总工办可应项目部要求参与资格审查；

2、项目部根据批准的采购方式组织完成编制技术委托招标文件或技术委托任务书（公司制定统一模板）；

3、项目部组织监理、业主、公司其他相关部门审核后实施（如项目部提出要求，总工办可按项目部要求委派相关专家参与审核），同时整理相关修改后的技术委托文件、审核记录并经项目经理签字后报公司总工办备案（电子版通过信息化平台备案），其中设计委托任务书及各种专项评价委托书须经总工办确认后实施。

注：技术委托工作是指工可研、初步设计、施工图设计以及为以上各设计阶段需要进行的勘查、测量、测试、监测、实验、试验、专题研究、重要甲供设备技术规格书、各种专项评价等技术工作的直接委托或招标。其中设计（工可、初设、方案设计、施工图设计）委托任务书及各种专项评价委托书须经总工办确认后实施，其他技术委托工作由项目部自行组织审查后实施，相关材料按要求报备即可。

（二）技术成果审查规定

1、工可研、初设审查规定

（1）项目部负责对完成的工可研、初设（方案设计）以及为设计需要进行的各种专项评价技术成果组织填写技术成果初审表（公司制定统一模板）报备总工办，总工办整理汇总后组织公司内部审查。

（2）由项目部协助总工办组织公司内部审查会并由公司分管技术副总主持。总工办组织专业技术委员会相关专家参与审查，负责起草公司内部审查纪要，组织会签。

（3）项目部按照内审意见组织修改完善，形成报审稿，上报业主并配合总工办协助业主组织业主审查会。如是集团（股份）投资项目，总工办指导项目部填写集团（股份）要求的方案、设计审核表报集团（股份）技术工程部，同时存档备案。

（4）项目部参加业主组织的审查会，配合总工办及业主组织审查。如项目部提出要求，总工办协调相关专家参加会议。

（5）项目部按照业主审查会议纪要要求，组织修改完善，形成审定稿或外审稿，同

时将审定稿或外审稿文字版及电子版报备总工办。

注：技术成果是指工可研、初步设计以及为以上各设计阶段需要进行的勘查、测量、测试、监测、实验、试验、专题研究、重要甲供设备技术规格书、各种专项评价等技术工作的委托完成后的中间成果或正式成果。

2、施工图纸审查规定

（1）项目部完成施工图后，应形成完整项目或完整招标包段或者至少完整关联因素的单位工程施工图蓝图及与蓝图一致电子版提交总工办，总工办分发给专业技术委员会相关专家，项目部要向专业技术委员会专家提供相关基础资料并沟通说明现场情况、设计意图、设计依据等情况，使审核专家充分理解、消化设计内容。在此基础上，项目部负责组织监理、业主、公司其他相关部门对施工图进行审查，总工办负责组织相关专家参加项目部组织的审查。

（2）审查完成后，项目部组织填写施工图纸审查表（公司制定统一模板）并经项目经理签署意见后报备总工办。只有报备施工图纸审查表并对蓝图修改完善后方可进行招标、委托等工作。

（3）项目部对施工图质量负主要责任，审核专家对审核意见负连带责任，同时接受考核。

（4）蓝图完善后，凡招标的项目由项目部组织形成招标文件并组织项目部内部审核，项目部组织填写招标技术规格书审核表（公司制定统一模板）并将修改后的招标技术规格书及审核表经项目经理签署意见后报备总工办。完成审核技术规格书报备后方可将招标文件提交公司招投标领导小组审查，进入下一阶段招标或采购、图纸交底、开工准备工作。

（5）如工程特别紧急，无法完全按程序审查后再实施，须由项目部报请公司总经理办公会后，按总经理办公会意见特事特办。

（三）施工过程设计变更规定

1、施工图纸审查后招标委托前阶段变更管理

施工图纸审查后招标委托前，项目部应及时根据审定意见组织设计院完成修改版蓝图或出具设计变更单。设计单位出具的设计变更单须附于原蓝图图纸和施工图纸审查表后，三联一体方可生效。

2、工程已经招标或已经签订直接委托合同后阶段变更管理

（1）工程已经招标或已经签订直接委托合同后，项目部专业人员、设计院、监理、施工单位、其他相关单位提出设计变更要求的一律填写统一模板的设计变更申请单报项目部，业主提出变更亦应提出书面变更说明提交到项目部。设计变更申请单、业主提出变更说明均应写明变更的内容、理由以及变更导致工程量及费用变化情况。

（2）工程已经招标或已经签订直接委托合同后，设计院不得再直接出具设计变更单，如设计院提出变更，亦应先填写设计变更申请单报项目部，经审批后实施。凡未填写设计变更申请单或未经过批准直接出具的设计变更单原则上不生效，不得实施。

（3）项目部受理设计变更申请单后组织对其进行初审，审查变更合理性及费用变化情况。如果变更与初步设计审定的功能、规模、主体结构、主要工艺方案、总平面布局相符且单笔变更费用增加未超过合同额的10%或不超过100万元的，项目部可直接审定变更，由项目部上报业主审批，业主同意后实施，将变更情况（书面版及电子版）报总工办备案。由业主提出的变更，由其自行上报其上级审批部门审批后将审定的变更意见书面提交项目部，项目部亦须报备公司。

3、不论何种阶段以下情形变更必须上报公司：

（1）变更内容与初步设计审定的建设意图、建设依据、主要依托条件、主要功能、建设规模、主体结构、主要工艺方案、总平面布局不符的；

(2)单笔变更费用增加超过合同额的10%且变更增加费用超过100万元的；

(3)单笔变更费用虽未超过合同额的10%亦未超过100万元，但该合同累计变更次数超过4次的，从第5次开始必须上报；

(4)该笔变更费用增加值将导致整个项目投资突破项目概算预警线的（项目批准概算扣除预备费后下浮5%），必须上报。

项目部整理变更申请表、变更初审意见及要求审核时间(上报时间距要求审核完成时间不得少于10个工作日)一并报总工办。

4、总工办将项目部上报须审批的变更资料转发专业技术委员会及造价部门，项目部要及时配合向专业技术委员会及造价部门提供变更设计背景、现场情况、项目意图等资料并进行深入的沟通交流。专业技术委员会在规定时间内向总工办提交审核意见，总工办汇总意见报公司分管技术副总，公司分管技术副总根据汇总意见情况确定是否召开变更审查会审定。

5、公司审定后由公司分管技术副总签署审核意见后上报业主审批。

6、项目部按照最终批准后的变更意见组织原设计单位出具设计变更文件，该设计变更文件须附于设计变更申请单及审批意见三联一体方可生效，无完整三联单的变更，造价部门不予审核价款，计划部门不得办理支付。设计单位出具的，具有完整三联单的设计变更文件与正式设计文件具有同等法律效力，并报备总工办。

7、除设计单位外，其他任何单位、个人不得出具设计变更文件，任何口头变更指令一概无效。

（四）总工办及专业技术委员会对项目技术支持规定

1、项目部开展技术委托及各阶段技术审查过程中，如遇有重大技术问题需要公司专业技术委员会支持，可向总工办提出要求，填写技术支持请求表（公司制定统一模板），说明需要解决的技术问题具体内容、难点重点、解决该项技术问题的专家需求等技术支持要求等；

2、总工办负责从公司专家库中搜集、了解信息，及时提供可行的支持方式供项目部选择；

3、总工办按照项目部要求的方式提供具体支持如搜集信息、组织邀请专家咨询、

组织专家论证会、协助项目部组织课题攻关等；

四、设计管理工作质量要求

（一）工可、初步设计管理质量要求

工可：

满足经批复的立项报告中确定的建设意图、主要设计原则和方案；

项目的选址、总平、主要竖向、综合管网作了多方案比选，进行了明确的说明；

项目的建设意图主要建设方案、工艺流程、主要配套设计均作出了详细论证说明；

对于环保、安全、职业卫生、消防、节能等内容均按国家规定用专门章节进行说明；

总估算不超过立项批复项目匡算值的20%；

可以作为初步设计依据；

初设:

满足经核准的可研报告中确定的主要设计原则和方案；

项目的单项工程齐全，有详尽的工程量清单和计算书，各单项工程、单位工程、分项、分部工程工程量误差在5%以内；

各专业有主要设备、材料明细表，符合订货要求，能作为招标订货依据；

总概算不超过可研审定估算的10%；

满足施工图设计的准备工作；

满足征地、征海、施工准备手续、初步生产准备的要求；

（二）施工图设计管理质量要求

图签、标注齐全规范；

除各专业图纸外，必须提供详尽可用的综合性图纸，即总平面图、大比例尺综合管网图以及业主要求的主要竖向图；必须在综合性图纸中反映出项目在平面和空间上的主要交叉并进行标注；

各专业图纸必须清晰反映流程、结构及位置坐标，尺寸精确到毫米；

施工图纸必须满足现场放线、施工、安装、材料采购的要求；

每个专业（或单项工程）必须提供汇总材料表，材料表应详细列明数量、规格、型号、技术要求，数量误差不得超过千分之一；施工图中的材料应尽可能采用标准产品，并标注标准号，如必须采用非标产品，应详细标注技术参数、尺寸、材质等技术要求，使采购不产生歧义；

（三）勘探、测量、测试、监测、实验、试验、评价、论证工作管理质量要求

本项目所作的勘探、测量、测试、监测、实验、试验、评价、论证等技术工作是为满足设计、施工要求进行的重要技术工作，必须确保质量；

以上技术工作必须有书面成果报告及电子版成果报告，必须按规定进行签注，成果内容满足国家相关规范的规定，满足项目实施各阶段设计、招标、施工准备、办理手续、施工组织、调试、验收的要求；

对以上技术服务单位应在合同中明确规定到现场服务的条款，明确技术服务质量的条款；

（四）技术规格书质量要求

施工技术规格书质量要求：应准确描述施工范围及界面；应准确、全面描述招标内容，不遗漏、不重复；工程量清单详实、确切，与图纸内容相符；技术标准完整、适用；实事求是地描述现场工况条件及可能发生的各种干扰因素和其他风险因素，各种影响因素描述明确，便于投标人准确测算成本；对于可能出现的索赔情况都列出了对应办法，

不产生歧义；对于投标人中标后的服务内容、承包方式、工期要求都做了明确的规定。

设备材料技术规格书质量要求：名称尽量用学名或国标名称；准确全面描述功能要求，包括主要使用功能、使用工况、运行条件、防护要求等；准确全面表述性能参数；准确全面表述结构及组成要求；准确全面描述外形尺寸、重量要求；准确全面表述材料材质要求；明确表述使用维护要求；明确表述制造、运输、装卸、移交过程的义务及要求；明确指导安装、调试、资料提供、培训、售后服务、技术支持、质保期及质保期后服务的相关规定；

公司设计部管理制度.doc

公司设计部管理制度1 设计部管理制度一、设计程序二、设计部日常管理细则第一条按时考勤、公司施行打卡上下班。上班及会议迟到、早退者，按考勤制度处理。 ----项目现场测绘构思方案设计人员分配工作技术交底讨论设计计划解决问题绘制平面图研究平面规划图设计绘制规划图设计说明设计要求效果要求方案介绍设备介绍效果讲解其它技术效果图整理资料平面图设计说明图纸文档真实效果说明

施工图审核、装订第二条文件管理 1、统一客户文件资料，备份于同一文件夹下； 2、所属客户资料经整理后建立固定的单独文件夹备份，项目完成，由设计师整理，按需要备份于服务器。 3、当设计项目完成后，将最后转曲的CDR文件及相关的原图片及修改图片备份到服务器或刻盘，所备份的产品图片必须是修整好的最后版本，其余有价值的文件可留本机，但需统一放置； 4、当项目完成后,必须用文件袋将客户部转交的项目资料全部交回,并在文件袋上注明项目名称.。第三条、用后之图书、色标、图库等部门员工应归回原位、屡教不改者每次处罚50元。第四条、下班或加班后不关打印机、电脑等设备，部门员工每人处罚10元。第五条、输出图稿错误，视情节给予直接责任人经济处罚。第六条当客户提出与工作单内容不相符的设计要求时，应向总经理处理。

第七条凡拷盘出去必须接到总经理指令后才能拷盘。第八条节约、有效使用打印纸，若打印出错，将可利用的纸张裁切，以备再用。第九条每周六下午下班前整理好本周个人设计资料，及本周个人书面工作总结。三、责任 1．负责现场测绘、绘制平面图； 2．依据平面图、甲方提供的技术资料、要求及意见，设计平面规划图、效果图、施工图；3．编制设计说明书； 4．负责指导、解决施工中的技术问题； 5．负责竣工资料及文件的汇编； 6．负责技术资料及文件的保密。四、制度 1．认真学习业务知识，积累设计经验和提高写作水平； 2．不断增强自身素质，具有认真、求实、创新、精益求精的工作精神； 3．认真解决施工中的技术问题，使工程保证质量和工期； 4．在施工中与甲方协调好技术问题，如需更改图纸要做好记录并及时向主管领导汇报情况； 5．不准泄露技术资料及文件；

二次深化设计管理办法

二次深化设计管理办法 1总则 1.1目的规范项目二次深化设计阶段的操作流程，加强对此阶段各环节的监控，达到确保设计质量、进度和控制成本的目的。 1.2范围适用于项目一次设计中未设计或设计深度不够，不能满足招标、施工要求需进行二次深化设计的设计管理。详见《二次深化设计管理项目明细表》 1.3职责 1.3.1技术部 1.3.1.1各专业设计师分别负责各专业的二次深化设计管理。 1.3.1.2各专业设计师参与设计单位的筛选工作； 1.3.1.3组织设计单位进行设计，监控其设计工作质量及进度； 1.3.1.4负责组织完成重要设计节点的汇报工作； 1.3.1.5配合合约部完成相关采购、招标工作； 1.3.1.6配合成本合约部完成相关成本估算； 1.3.1.7按《材料设备选型定板流程》进行材料选型定样； 1.3.1.8负责提供相关的技术参数；

1.3.1.9协助工程部进行施工现场技术配合工作，监督工程施工过程中得质量问题，以确保工程质量达到设计效果要求； 1.3.1.10负责协助设计单位进行设计变更工作； 1.3.2成本合约部 1.3. 2.1负责对二次深化设计单位进行招采。 1.3. 2.2负责组织技术部、工程部、设计单位和施工单位进行招标答疑会。 1.3.3提供二次深化设计成本控制目标，负责对二次深化设计的成本进行控制，参与施工图图纸审查。 1.3.4工程部 1.3.4.1参与二次深化设计施工图图纸审查。 1.3.5公司领导层 1.3.5.1负责二次深化设计施工图成果审定。 1.3.5.2负责深化设计单位及设计费用的审批。 2工作程序 2.1技术部根据需进行二次深化设计的范围和工程进度计划编制二次深化设计工作计划。 2.2成本合约部根据设计部提交的二次深化设计工作计划编制二次深化设计单位招采计划。

设计开发控制管理办法

设计开发控制管理方法本制度为规范公司“设计开发控制”而制定本制度第一次修订本制度由公司开发部提出本制度由公司开发部负责起草本制度由公司开发部负责归口本制度由打印、校对、共印份本制度主要起草人：本制度审核人：本制度批准人：设计开发控制管理办法 1 目的对产品设计和开发过程进行控制，确保产品能满足顾客的需求和期望及有关法律、法规的要求。 2 范围适用于本企业非汽车系列产品的设计和开发的全过程。 3 职责

研发中心总监负责产品设计和开发的决策、开发的管理并组织实施。研发中心开发部负责产品设计和开发的控制。其他部门配合产品设计和开发工作。 4 设计和开发控制流程图（见下页） 5 工作程序设计和开发策划 5.1.1设计和开发项目来源 a) 客户来图；b)客户来样；c)根据原系列产品加以改变；d）客户使用调查表 5.1.2设计和开发计划 5.1.2.1研发中心根据下达的产品设计和开发任务，确定项目负责人，由项目负责人编制“样件试制计划进度表”，其内容包括： a) 确定设计和开发阶段的划分，应开展的活动和进度； b) 规定各阶段人员的职责和权限及分工； c) 规定设计和开发各阶段的评审、验证和确认活动。 5.1.2.2设计和开发计划的评审 a)新产品及工模夹具设计后由项目组组长组织开设计评审； b)评审后的记录由技术副总工批准后实施。 5.1.2.3设计和开发计划的更改随着设计和开发计划工作的进展，应适时地更改设计和开发计划。

5.1.3设计和开发的接口管理企业内各部门之间的接口，由研发中心负责信息沟通，并根据开发计划进度表的进度，与涉及的相关部门建立技术接口，必要时可采用“工作联络单”进行联系或由总工程师组织协调，传递以下技术文件和信息： a) 研发中心在设计和开发阶段所产生的设计图纸及技术文件，经项目负责人审核，确定是否符合设计和开发输入的要求；设计和开发控制流程图

产品设计工作管理制度

产品设计工作管理制度产品设计工作是指从明确设计任务起，在已确定产品结构进行技术设计和技术服务等一系列技术工作的总称。第一章产品设计工作的类型和要求第一条自行设计自行设计是指本厂进行的新产品设计工作，在自行设计中，设计部门必须根据对产品设计的要求，在广泛调研的基础上提出几种方案进行比较、验证，选择最佳方案。第二条测绘设计测绘设计是指对实物进行仿制所进行的测绘工作。在确定实物后，测绘人员要广泛收集样机，样品的使用说明书及其它技术文件、资料、了解其结构和原设计思想，测绘的图样和实物一致。在测绘中对未弄清原设计思想的应先照搬，经验证确实原设计差错，经审批后方可修改。第三条工厂化设计工厂经设计是指本厂将专业设计单位或用户提供的产品设计图样进行必要的补充，使其成为适合本厂生产符合用户要求的产品图样，在工厂化时要弄清产品用途、性能和结构，对产品的材料、尺寸及其它技术要求，要逐一进行严格复核，对图样的设计进行标准化审查。第四条老产品的修改设计老产品的修改设计是指用中发生的问题和用户的意见以及本厂的实际需要，运用新技术对原设计进行改进，提高其性能。第二章产品设计工作的程序第五条方案设计（一）编制技术任务书，技术任务书是根据本厂产品发展规划和产品试制计划，合理选择新产品类型。（二）技术任务内容: 1、设计产品总图，关键部件图和主要零件图，说明发展该产品的理由和依据。 2、确定新产品的设计特点和基本参数，提出产品的总布局和传动系统，液压系统，电

气系统等原理图。 3、在产品的结构、性能、技术经济指标等方面与国内外同类型产品进行分析比较。（三）编制技术任务书的要求: 1、应找出新产品成本技术关键，提出试验研究课题对产品进行定型和调研工作。 2、技术任务书应由总工程师或专业副总工程师下达，由设计部门指定产品项目负责人负责编写。第六条技术部门（一）通过具体的结构设计和计算，实现技术任务书和其它相应技术文件的要求。（二）技术设计内容: 1、老产品的改进和完善 2、新产品的开发设计 3、外来图纸工厂化设计 4、工装模具设计 5、自制设备设计 6、其它由公司领导确认的设计（三）技术设计的要求由设计部门指定的产品项目负责人组织其它设计人员分工负责进行，技术设计由技术部门审定，必要时由总工程师或专业副总工程师组织工艺、生产、销售、供应、质检等部门进行会审。第三章图纸设计第七条图纸是技术设计的具体化，是产品设计的最后阶段，其主要任务是，绘制加工和装配用全部图样和编制全部设计文件和制订技术条件。第八条图纸设计内容（一）绘制文件总装图纸，部件装配图，全部零件图和包装图；（二）绘制文件目录，图样目录，汇编专用件，标准件，外购件和通用件汇总表和有关材料明细；（三）编写使用、维护、保养说明书，以及产品出厂的装箱单、装箱目录、合格证书、

机械设计部管理制度

方案管理机械设计部部门管理制度编制审核批准 2013/7/22

一．机械设计部组织架构图注： 1.设计组组长由主任工程师担任； 2.助理工程师通常为没有工作经验的应届毕业生或经验不足的设计人员，由各设计组组长对其进行导师制培带； 3.根据部门人员规划，可设若干设计组；针对各设计组人员配备情况每个设计组负责一个或多个项目；设计组组长即为改组所有项目负责人。

二、机械设计部职能及权利机械设计部职能 1.组织实施公司产品研发规划 2.部门的团队建设、岗位定义、岗位职责要求、员工考核、资源调度； 3.监控每个研发项目的执行过程 4.编制部门各项管理制度及员工绩效考核细则 5.建立并完善产品设计、新产品试制、标准化技术规程、技术信息管理制度 6.组织编制新产品研发任务书、新产品开发计划并组织实施 7.按计划开展新产品设计、试验和研究、样品试制及测试工作，负责产品的试验、鉴定工作，参与产品的认证和质量监督任务 8.组织编制工艺管理制度，检查工艺的贯彻执行情况 9.组织设计人员参与不良品处理工作，解决产品在生产过程中出现的技术问题 10.组织对技术工艺文件和资料进行管理和控制，建立产品技术档案、工艺文件档案 11.组织部门所有新产品知识产权、技术成果及专利申报工作为更有效地实现上述职能，机械设计部被赋予下列权力： 1.负责组建产品项目组。 2.对产品开发、技术改造、技术引进、年度技术措施等计划有参与权及建议权 3.对研发任务书、设计方案书、设计图纸和工艺标准有审批权 4.对生产过程中的结构设计及工艺技术问题有决策权 5.对内部员工的录用、调动、晋升、调薪、考核、奖励有决定权 6.对生产部门的班组长、车间技术工人的考核有参与权与建议权三：机械设计部岗位职责机械设计部部长职责 1.全面主持设计部工作，参与制定和实施重大技术决策和技术方案，协助SMT总经理完成相关工作

国企弱电系统深化设计管理制度

弱电系统深化设计管理制度

目录目录 (2) 一、深化设计意义及作用 (1) 二、深化设计周期 (1) 三、深化设计的依据 (1) 四、深化设计原则 (1) 五、深化设计的主要内容 (1) 5.1．详细、准确的技术方案 (1) 5.2．深化、细化的施工图纸 (2) 5.3．准确的工程量清单。 (2) 六、深化设计深度总体要求 (2) 6.1．技术深度要求! (2) 6.2．功能深度要求 (2) 七、技术方案深度要求 (3) 八、系统主要设备材料表要求 (3) 九、图纸深度要求 (3) 9.1.图纸内容规定 (3) 9.1.1.图纸内容 (4) 9.1.2.首页应至少包括以下内容： (4) 9.1.3.图框及标题栏 (4) 9.1.4.图纸目录 (4)

9.1.5.设计说明 (5) 9.1.6.子系统系统图 (5) 9.1.7.平面图 (10) 9.1.8.控制室布置、弱电井平（剖）面图 (13) 9.1.10.安装大样图 (14) 9.1.11.主材设备表、系统点表 (14) 9.2.图面质量规定 (14) 9.2.1.设计院原图的整理 (14) 9.2.2.关于图层 (15) 9.2.3.关于图例 (15) 9.2.4.关于颜色 (16) 9.2.5.关于线型 (16) 9.2.6.关于文字和标注 (17) 9.3.编号（点位编号、设备编号）规则 (17) 十、深化设计的其它规定 (17) 10.1.确定深化设计的必要条件 (17) 10.2.确定深化设计的任务时间表，并严格按时间表执行。（见附表） (18) 10.3.其他规定 (18) 10.4.深化设计结果的提交 (18) 十一、附表 (19) 11.1.附表1深化设计工作流程图 (19) 11.2.附表2弱电深化设计任务时间表 (20)

产品设计开发管理制度(最终版)

产品设计开发管理制度（最终版）

目录第一章总则 (1) 第二章产品设计开发组织 (2) 第三章产品设计开发过程 (3) 第一节设计管理 (3) 第二节打样管理 (5) 第三节设计评审 (5) 第四节设计确认与更改 (6) 第五节新材料试验 (7) 第六节产品设计开发项目档案管理 (7) 第四章附则 (8) 附件1 打样品质跟踪表 (9) 附件2 菲林输出审批单 (10) 附件3 菲林检查报告单 (11) 附件4 菲林修改审批单 (12) 附件5 打样通知单 (13) 附件6 打样材料请购单 (14) 附件7 购物申请单 (15) 附件8 新材料试验报告 (16)

第一章总则第一条为了提高伟诚实业（深圳）有限公司（以下简称公司）产品设计开发的效率，规范对设计开发过程的管理，确保产品能满足客户的需要和期望。特制定《伟诚实业（深圳）有限公司产品设计开发管理制度》（以下简称本制度）。第二条本制度适用于公司技术中心对产品设计开发管理过程中的设计、改版、菲林输出、产品打样、设计评审、新材料试验、设计文档管理等工作。

第二章产品设计开发组织第三条公司产品设计开发的组织包括公司技术委员会、技术总监、产品开发部、工艺工程部等组织和岗位，参与部门包括营销中心、物控部、印刷制造部、印刷品质部等。第四条公司技术委员会是公司负责产品决策的高层领导小组，其职责如下：（一）政策性产品设计开发管理，制定、修改各种规章制度；（二）建立产品设计的接受标准和评价标准；（三）负责产品设计的最终评审。第五条营销中心业务人员负责与客户的联络沟通，跟单组负责打样全过程的跟踪。第六条技术总监负责监督和推进产品设计开发工作的进行。第七条技术中心产品开发部负责新产品设计、改版，菲林输出、打样效果跟踪；工艺工程部负责打样全过程的工艺技术跟踪。第八条印刷制造部负责打样全过程的生产以及操作过程中的技巧性调节，并如实记录并填写《打样工艺参数记录表》。第九条印刷品质部负责打样产品的验证。第十条物控部负责所需原、辅材料的采购和供应。第十一条需要时，技术总监指定项目组组长负责设计开发全过程的组织、协调、实施工作；项目组成员按项目组组长的要求执行新产品开发工作。

设计管理工作质量考核办法(正式版)

设计管理工作质量考核办法第一章总则第一条为了加强公司开发项目的设计管理，提高分公司项目设计管理能力，从而不断提升公司开发项目规划和设计的工作质量，公司总工办结合《房地产项目开发业务规范》（第一版）的规定（以下简称《业务规范》），特制定本考核办法。第二条本考核办法依据公司开发流程规定，针对各公司在项目规划和设计阶段工作内容和要求而制定，对各公司的设计管理工作质量制定了统一的考核办法。第三条本考核办法适用于各公司所有项目的设计管理工作考核，主要以各公司设计管理工作作为被考核主体。第四条本办法包括公司设计工作管理体系、考核内容和方法、奖惩办法和附则四部分内容。第二章设计工作管理体系第五条提高产品质量、提升公司品牌是公司开发项目的管理目标，做好设计管理工作是提高项目开发品质的基础，是体现项目定位、控制项目成本、实现项目开发目的的关键环节，因此各公司应充分重视项目设计管理工作。各公司总经理对其范围内项目设计管理工作负总责；各公司生产副经理、总工办、工程部按照公司规定负责具体落实项目设计管理工作，总公司总工办负责指导、考核分公司设计管理工作。第六条各公司项目设计管理工作包括规划设计方案（其中包含概念设计方案、总规深化设计方案、单规深化设计方案及市政园林设计方案）、施工图设计（其中包含市政园林施工图设计）、施工图审核、设计变更优

化等四个阶段的管理工作。第七条各公司总工办是分公司的项目设计管理部门，负责组织、协调、落实和控制分公司各项目设计工作，工程部负责配合总工办进行设计管理，现场工程师负责其管理范围内的图纸审核，变更洽商办理，及时汇报和落实处理项目建设中设计质量问题。第八条各公司按照《业务规范》规定，应做好以下管理工作：（一）根据市场调研结果和已审批的项目定位、产品定位报告，各公司总工办负责编制规划设计任务书，并组织相关人员进行专题讨论。专题讨论会参加人员应包括各公司总经理、副经理、市场营销部经理、开发部经理和工程部经理，专题讲座会就规划设计任务书的内容和要求是否全面，是否符合公司相关要求和项目定位要求进行论证，论证通过的规划设计任务书需经各公司总经理审批后上报总公司总工办、项目委员会，规划设计任务书内容应包括且不仅限于《规划设计任务书编制导则》的内容。（二）规划设计任务书批准后，由分公司总工办联系并委托设计单位分阶段（其中包含概念设计方案、总规深化设计方案、单规深化设计方案及市政园林设计方案等阶段）进行规划设计。（三）阶段性规划设计方案完成后，各公司总工办应组织分公司总经理、副经理、开发部经理以及工程部经理等，对各阶段规划设计方案进行论证和评审，各阶段规划设计方案经过评审、优化、调整后上报公司，各阶段规划设计方案应至少两套以上。（四）根据项目规划设计任务书和审批的各阶段规划设计方案，各公司总工办组织相关人员，相关设计单位讨论并确定单规设计方案（包括单体平立剖及首层平面、户型方案）后上报公司总工办、项目委员会，单规设计方案中单体立面风格应不少于两种方案。若项目分批次开发，后批次户型确定前应做好基于前批次市场销售情况的户型分析，以便指导户型方案的调整。

设计部管理制度

设计部管理制度为规范公司管理制度、调动设计部工作积极性，针对设计部组织架构、设计部日常工作、设计师提成等方面，特制定设计部管理制度如下：第一章、设计师职级考核：一、设计任务分解： 1、量房---5%。 2、主持方案设计（设计、谈判、签合同）---50%。 3、工程施工图---15%。 4、设计效果图---10%。 5、交底与跟进---20%。二、设计师的职级： 1、设计师助理、绘图员：为设计师提供绘图支持。 2、普通设计师：独立设计全套方案 2、主案设计师：独立完成并主持全套设计方案。 3、设计总监：主案设计师中的出色者。三、各职级设计师的能力要求： 1、设计师助理（绘图员）：（1）、能根据方案草图独立绘制完整的工程图（效果图、施工图），符合制图规范. （2）、有较强的协作能力。

（3）、有较高工作效率。 2、普通设计师：（1）、能独立完成设计方案。（2）、能独立绘制工程图（效果图、施工图）、预算、量房。（3）、有较强的协作能力，能把图纸落实工地。（4）、签单成功率30%以上。 3、全案设计师：（1）、能够准确把握客户要求，做出符合客户要求的设计方案。（2）、具有主持完成整套案的设计能力。能独立完成方案的构思、设计、预算、制图（效果图、施工图）。（3）、能独立谈判，签订合同。（4)有较强的协作能力，能把图纸落实工地并能准确的进行现场结合。 (5)有较高工作效率，签单成功率50%以上。 4、设计总监：（1）、具有较大型设计方案的组织能力。（2）、能够充分理解客户意图，准确把握客户要求，做出符合客户要求的设计。（3）、有明确、清晰的设计理念，设计具备完整性，创意性，独特性；功能完备，性能到位。（4）有较强的协作能力和人员安排能力，能把图纸准确落实工地并能准确的进行现场结合。（5）、有较高工作效率，签单成功率达到65%以上。四、各职级设计师的考核指标：

深化设计管理制度

深化设计管理制度一、总则为加强深化设计过程管理，提高深化设计质量，明确深化设计各环节责任，制定本制度。二、深化设计一般规定（一）深化设计是指责任单位（指工程招标文件和工程承包合同中具有深化设计任务的各参建单位）根据招标文件要求，在原有条件图或原理图等设计文件的基础上结合施工实际情况对图纸进行细化、补充和完善的一项总要活动。深化设计后的图纸要满足业主和设计单位的技术要求，符合设计规范和施工规范，并通过相关审查，能直接指导现场施工。（二）责任单位具有相应设计资质或具备相应设计能力的，可自行进行深化设计工作；不具备相应设计资质的，必须委托具有相应设计资质的单位，经业主确认后方可进行深化设计工作。（三）深化设计文件包括但不限于：深化设计图纸；依据深化设计图纸，按照合同约定的计价办法编制的施工图预算。（四）责任单位在进行深化设计过程中必须及时与相关单位，尤其是与业主沟通，由业主负责联系设计单位进行处理。重大事项的决定必须经业主确认后方可进行。（五）责任单位深化设计文件初稿完成后报业主审核，责任单位根据业主及相关单位提出的合理建议或意见，在3天内对深化设计文件做出符合要求的修改或调整。（六）设计单位在3天内对深化设计图纸内容进行审核、确认并报业主审核。如有涉及安全、强制性条文、重大结构调整须报审图中心审核。（七）业主审核后，起草《深化设计呈批表》（附件一表式7）上报业主领导批示。（八）业主领导批示同意后，业主留存《深化设计呈批表》，确认深化设计图纸并发各相关单位。（九）深化设计不能超出原设计范围及设计概算的经济技术指标。

三、深化设计审批流程图责任单位进行深化设计总监进行深化设计业主进行审核设计单位进行审核、确认责任单位根据意见或建议进行修改或调整涉及安全、强制性条文、重大结构调整业主审核、上报审批业主领导批示业主签认项目监理下发审图中心审核

建设工程设计管理工作制度

建设工程设计管理制度

附录一工程设计任务指引一、项目实施意见 1、项目地理位置及周边环境条件：项目所在地点，城市区域规划定位，商业、办公、居住条件和周边环境条件分析，交通状况分析，场内及周边地形地貌分析 2、项目定位：项目概况（土地、规模、面积），总体规划条件，主要建筑用途及比例，建筑类型及风格，公共建筑及服务设施，环境、环保、景观、绿化要求，水、电、气、通信要求及相关配套设施 3、项目营销策划：项目营销计划，分阶段实施计划，高层、多层、层数及对层高要求，单体、户型设计及其比例要求，商业模式（餐飲、百货、文化类、娱乐类），销售对象，销售定价，室内外装修要求，广告及包装策划，物业管理定位（售或租），售楼部及样板房设置要求二、城市规划技术要求 1、项目名称 2、用地性质、总用地面积 3、总建筑面积，其中：地上建筑面积、地下建筑面积、基底建筑面积 4、用地控制指标：建筑密度、容积率、绿地面积及绿地率 5、道路红綫及河道退距要求 6、住宅、办公、商业、公建等建筑面积及所占比例，90平方米以下户型比例 6、建筑日照、消防、疏散及规划控制建筑物之间最小间距 7、项目周边退距要求 8、建筑高度、标准层高、面宽和主要立面、屋顶造型、开敞面、户外广告、导示牌、集中绿地等景观绿化控制要求 9、交通组织：主要出入口布置、与城市道路关系，区内通道布置 10、停车配建指标：机动车和非机动车停车位置、面积、车位数，应增配的地面出租车或救护车位，停车场出入口设置 11、配套公共服务设施（燃气站、配电室、水泵房、垃圾站等）及教育、医疗、社区、物业建设要求 12、项目周边及区域围墙设置 13、项目给水、排水、供电、供气、通信与市政管网系统连接要求三、现场踏勘要求 1、掌握现场地界、地形、地貌，道路红线及城市绿线范围，座标及高程体系。 2、调查周边环境，道路交通及出入口现状，现有建筑物、地下设施及水、电、气管线现状。 3、了解周边在建或拟建楼盘类型、功能、定价、销售概况，提报项目策划、定位建议。 4、提出地形整理，现有建筑物利用及管线保护，施工围拦、施工用水、用电、通信，场内交通、场地排水等临时设施建议。 5、提报工程指挥部、售楼部、样板房布置，给排水、供电、煤气、通信管网引入建议。四、工程地质勘察要求

设计部门管理制度

设计部门管理制度本制度的制定目的是为了提高部门工作效率，规范工作程序，加强图档、文件、资料管理。特制定一下设计部内部管理制度，设计部员工除了日常应遵守公司的各项规章制度，培养良好的工作习惯之外，根据部门工作的特殊性，还应严格执行设计部内部管理制度，所有规定如与公司制度抵触，以公司制度为准。制度具体内容如下：一. 文件收发管理制度 1. 所有往来文件均应由资料员统一发送或接受，资料员必须填写《文件发放/接收登记表》。 2. 所有来文（包括设计院洽商、公司内部文件、传真）必须先交到资料员处，资料员认真预审文件是否符合要求和时效，如存在问题有权拒收。 3. 资料员预审文件符合要求后，填写文件联系单，交给部门负责人进行审阅，部门负责人应尽快签发审阅单。资料员应根据文件签发单上所勾划的具体执行、参阅、抄送人员交其签收，并留复印件给具体执行人备份。 4. 所有往来文件、图纸、传真等均是部门内重要的设计依据和资料，应妥善保管，资料员存档不允许外借或遗失。 5. 所有未按照程序直接交给当事人或其他工程师的文件，当事人应拒绝接收并向传递人员解释，所有不遵守规定的擅自接收文件的人员，部门不对其个人行为负责，如造成公司损失的，应由当事人个人承担。 6. 需要转发的文件，应在收到文件后立即发出。 7. 发送任何文件必须经部门负责人审核签字后，方可交给资料员统一发出，任何人不得私自签发文件，未经部门负责人签发的文件，均视为无效，发生的一切后果由个人承担。 8. 文件发放原则不应超过24小时，如有问题未能按时发放，须经部门负责人同意后向接受部门说明延迟原因。 9. 所有往来文件资料员应认真分类、编号、存档。二.. 来文审阅执行制度 1. 专业人员收到文件时，如当事人为“参阅”，请在文件传递单上签字。文件传阅单中所有参阅人员不应是简单的审阅，应认真阅读文件，并承担相应的工作和责任。 2. 如当事人为“执行人”，请复印保存，源文件返回资料处存档。文件联系单中的执行人为具体落实文件事项的负责人，收到文件后应认真审阅并于24小时内回复或执行文件要求内容，完毕后型部门负责人汇报具体执行情况，实行八小时内向部门负责人回复制度，如遇到困难须及时向部门负责人反应。 3. 所有给各个部门、单位的意见或问题，均应以书面文件形式提出，尽量杜绝打电话、口头通知的形式。

公司深化设计管理制度[详细]

xxxxx 深化设计管理制度编制人:XXXXXXX xxxxxxxxx

深化设计管理制度目录第一章深化设计概况 (1) 1.1 深化设计概况 (1) 1.2 一级施工图设计内容 (1) 第二章深化设计的内容 (3) 2.1 深化设计要求 (3) 2.2 深化设计的重点 (4) 2.3 深化设计分级管理 (4) 第三章各专业深化设计内容及难点 (6) 3.1 深化设计前提输入 (6) 3.2深化设计成果输出 (6) 3.3 钢结构深化设计协调与管理重点 (7) 3.4 幕墙深化设计管理协调与重点 (8) 3.5 机电深化设计协调与管理重点 (10) 3.6 精装修深化设计协调与管理重点 (11) 第四章深化设计工作流程 (12) 第五章深化设计工作的进度及安排 (13) 5.1计划的制订 (13) 5.2计划的审批 (13) 5.3计划的执行 (13) 5.4深化设计工作进度和计划表 (13) 第六章深化设计统一制图标准 (16) 6.1 制定详细的制图标准 (16) 6.2 深化设计的深度要求 (17) 6.3 CAD出图方式 (18) 2

深化设计管理制度第一章深化设计概况 1.1 深化设计概况本设计深化制度服务对象为xxxxxxxx区域及下属项目公司,深化设计内容包括但不限于以下内容,一级二次设计:地基处理、钢结构和幕墙设计、供电设计、产业化设计、高边坡挡墙设计、立面优化设计、管网设计、其他专项设计(如温泉设计);二级二次设计,门窗设计、干挂石材设计、栏杆/百叶设计、智能化设计、消防设计、降水设计、电梯设计. 建筑深化设计需考虑立面优化设计、门窗深化设计、干挂石材设计、栏杆/百叶设计、清水混凝土效果的设计、防水/保温细部节点深化设计;结构设计需考虑深化基坑维护设计、混凝土设计、钢结构设计.混凝土设计中包含有清水混凝土、预制构件、预应力混凝土设计、产业化设计等.机电设计中涵盖有建筑给排水及采暖工程、电气工程、通风与空调工程、智能建筑工程、电梯工程、动力工程、消防工程设计等.研发设计部负责对所有一、二级输出设计成果进行成果确认及把控. 1.2 一级施工图设计内容 17

勘察设计管理办法

第一条总则１、为规范项目公司工程勘察设计管理工作，根据国家和交通运输部有关规定，结合工程特点，制定本办法。２、本办法适用于项目定测、初步设计、补充定测、施工图设计与审核、现场施工配合等阶段的勘察设计管理与考核。第二条管理职责１、项目公司依照委托勘察设计合同和国家有关规定，对工程勘察设计工作进行管理。２、项目公司各部门的职责（１）工程管理部 ①组织咨询单位和勘察设计单位进行施工图审核和优化； ②根据全线施工组织安排，结合施工单位图纸需求计划，提出阶段性和控制性工程的施工图供图要求； ③组织施工图工程量的核定工作； ④负责建设期间对勘察设计单位工程勘察设计工作的管理与考核； ⑤组织勘察设计单位向监理和施工单位进行施工设计交底； ⑥督促勘察设计单位做好现场施工配合工作。 ⑦根据全线施工组织安排，要求勘察设计单位提出甲供设备的清单，并审查后报项目公司。 ⑧要求勘察设计单位的设计工作达到施工图设计深度，根据

双院制审查意见优化施工图设计文件，并通过集团总部及山东省交通运输厅的审批。 ⑨以批复的初步设计投资额为前提，检查勘察设计单位的施工图投资控制情况； ⑩参与勘察设计合同的签订。 (2)计价合同部 ①计划合约部负责设计各阶段工程概（预）算的管理工作。第三条勘察设计管理１、勘察设计单位应严格执行有关设计强制标准，根据批准的初步设计文件开展施工图设计，对工程勘察设计质量负责。２、设计质量控制（１）勘察设计单位应严格按初步设计审查批复进行施工图设计，建立自查自纠制度，对设计文件和图纸中的错误或遗漏及时进行修改或补充，并承担由此造成的相关责任；（２）在施工图设计中，有关结构设计或制定施工方案要充分考虑当前国内的工艺水平和能力、工程实施的可操作性；要对方案的实施工序提出相应的技术要求，特别是关键工序，应明确提出工艺、质量、安全和环保等要求；（３）设计文件中应明确工程质量控制标准，国家已有规定的，可合理选用编制成册，作为成果文件正式提交；（４）勘察设计单位不得以任何方式指定工程材料、设备的生产厂或供应商。（５）应积极利用工程试验、补充勘探、科研等成果，以及

创意设计部管理制度

創意設計部管理制度本制度的制定目的是為了提高部門工作效率，規範工作流程，加強圖檔、檔、資料管理等特制定以下設計部內部管理制度，設計部員工除了日常應遵守公司的各項規章制度，努力、勤奮、積極主動的工作，培養良好的工作習慣之外，根據部門工作的特殊性，還應嚴格執行創意設計部內部管理制度，所有規定如與公司制度抵觸，以公司制度為准。一、創意設計部工作內容及範圍組織專案設計—把握設計方向—提升設計品質—控制設計階段。 1、根據公司的經營戰略目標，結合市場的實際情況，制訂設計部的發展規劃和目標。 2、對所屬行業進行調查與回饋，並進行管理，安排、監督和指導專案業務、設計、製作等工作的開展。 3、負責設計業務合同在簽訂後的和執行過程的跟蹤；對其合同進行審核、保存，建立規範的客戶資料檔案並有效地加以運用、管理好。 4、負責做好專案設計製作的調度管理工作，合理安排專案設計作業時間；及時指導、處理、協調和解決設計作品出現的技術問題，確保作品製作的正常進行。 5、針對專案需求，積極有效地做好廣告創意與製作的工作。 6、做好純設計工作，對已簽合同項目，應迅速安排設計與製作。二、創意設計部日常管理細則 1、按時考勤，按時填工作日志。 2、上班及會議遲到、早退者，按公司考勤制度處理。 3、文件管理（1）統一客戶檔資料，備份於同一資料夾下；開放文件放置共用資料夾，非開放保密檔放置個人許可權資料夾備份。（2）所屬客戶資料經整理後建立固定的單獨資料夾備份，項目完成，由設計

師整理，按需要備份於伺服器或刻盤；（3）當設計專案完成後，將最後轉曲的CDR檔及相關的原圖片及修改圖片備份到伺服器或刻盤，所備份的產品圖片必須是修整好的最後版本，其餘有價值的文件可留本機，但需統一放置；（4）長期客戶的備份檔案應按不同年份存放,存首資料夾注明年份；（5）當項目完成後,必須用檔袋將客戶部轉交的專案資料全部交回,並在文件袋上注明項目名稱。 4、用後之圖書、色標、圖庫等部門員工應歸回原位。 5、下班或加班後關閉印表機、電腦等設備。 6、輸出稿確認，所有輸出搞確定責任人；文字部分由文字供稿人最後校稿，其他設計項目部分由設計是校稿，並承擔相應責任。 7、輸出光碟應注明客戶及輸出專案名稱,輸出後交客戶管理中心備案。 8、當客戶提出與工作單內容不相符的設計要求時，應轉客戶管理中心處理。 9、凡拷盤出去必須接到上級主管指令後才能拷盤。 10、節約、有效使用打印紙，若列印出錯，將可利用的紙張裁切，以備再用。 11、每週五下午下班前整理好本周個人設計資料，及本周個人工作總結。三、設計師工作職責管理制度 1、設計師負責完成公司對內、對外設計任務； 2、設計資料為公司商業秘密，未經允許，不得對外洩露； 3、設計師在工作期間不能利用工作的便利從事私人業務； 4、設計師在業餘時間應注重自身業務的學習和提高； 5、設計師應在公司和客戶要求指定的時間內完成設計任務； 6、設計師負責任保管業客戶技術資料；

研发设计管理办法

深圳市优软科技有限公司研发设计管理办法编号：BT004 C版二级文件总页数：31 制作：审核：核准：分发：物料部技术部品质部

研发设计管理办法一、目的 1.0确保研发设计具有正确、完整的信息输入； 2.0确保开发设计的输出得到有效的管理，并完整、及时地传达到相关部门； 3.0确保研发设计的结果能得到有效的验证； 4.0确保研发设计的输出具有商业可行性和工艺可行性； 5.0使开发进程得到有效的控制，并有效调整。二、适用范围本管理办法适用于所有产品开发设计管理。三、主要职责 1.0业务部 1.1负责提供产品开发的输入信息； 2.0开发工程师 2.1担任产品项目工程师，协调、推进产品研发进度； 2.2确定产品开发要求； 2.3开发设计； 2.4开模、试模 2.5组织试产； 2.6组织产品设计及试产评审。 3.0品质部 3.1负责开发设计的样品验证； 3.2负责开发产品的认证； 3.3负责对内和对外的封样管理； 3.4负责产品和物料的检验。 4.0物料部 4.1负责安排开发产品的试制。 5.0生产部 5.1负责产品试制，并反馈试制结果。四、定义 1.0 设计输入本文的设计输入指开发产品的设计要求，包括功能、结构、包装、安全和寿

命等。其主要载体为《开发任务书》。 2.0 设计输出本文的设计输出指产品开发设计的产出，主要包括原理图、《物料规格书》、《物料清单》和样品等。 3.0 产品验证本文的产品验证指品质部通过测试等手段对开发设计的产品确认是否达到产品的设计要求和潜在预期的要求的品质判定行动。 4.0 产品评审本文的产品评审指对开发设计的产品，对其商业可行性和工艺可行性的评价。五、作业流程图 1.0确立开发任务 1.1 1.2 1.3 书》（如附件三）。 1.4 1.5 1.6如果开发任务书结合品规格书》 2.0设计

设计部工作流程及管理办法汇总

设计部工作流程一、与客户首次接触，认真填写客户意向表，热情地接待每一个客户，没带平面图的要求上门量房。二、在规定时间里根据要求出1-2套平面图，并出估算交预算审核。三、签定设计委托后，上门量房复尺，根据委托时间认真高质量的完成施工图，交总监审核。四、客户在图纸签字认可后，预算部出预算。五、开工之前与监理、施工队长碰头研讨图纸，并在施工日志上签字。六、正式开工之日，上工地进行现场交底，在施工日志上签字。七、变更项目先出图，客户签字后，交给监理转交预算办变更。八、开工后基层部分要求每周上工地一次，在施工日志上签字。

九、施工期间及时上工地解决紧急事由，及时完成变更项目。一十、陪同客户选购灯具、洁具、磁砖等业主自购部分。设计师的权益和职责及管理办法一、设计师的权益： 1、有权按设计师的薪酬发放体系获得薪酬。 2、享受公司制定的各项福利。 3、有权知道公司最新制定的有关设计部工作及待遇的政策调整。 4、有权了解公司在促销活动中实施的各项运作内容。二、设计师职责及管理办法： 1、遵守公司各项办公制度，服从上级安排，严格按设计部工作流程完成每项工作。

2、严守公司商业机密，严禁任何设计师以任何名义，任何形式进行炒单或泄露公司商业机密，严禁设计师以个人名义介绍他人与公司直接、间接客户（含上门客户、业务部客户、公司工地辐射范围客户、准回头客、老客户介绍客户）发生业务往来。私单实行申报制，未经申报一律视为炒单。一经发现炒单泄露公司商业机密行为，公司将予以扣发工资，辞退或移交司法机关处理并进行行业通报。 3、禁止任何个人以任何形式向客户提出（办公家具、灯具、洁具、中央空调、橱柜、地板等）代理服务，并将回扣据为已有。一经发现视为贪污，公司将予以开除、辞退、扣发工资处罚。 4、公司业务必须在公司完成，严禁带出公司制作，需要加班请向主管部门提出加班申请，严禁向外泄露公司资料。 5、严格按出图标准和出图范本出图。 6、节约纸张，严禁随意打图。

设计部管理制度及奖惩制度

设计部管理制度一、共同遵守 1．工作中原则必须热情、礼貌、认真、诚恳的原则，使用文明语言； 2．严守公司秘密，严禁私自将公司文件、技术资料带出，不允许私自挪用或私藏客户定金、工程款等，做好保密工作.，尊重个人隐私，维护公司的机密性，做到不听、不传；违反者严肃处罚； 3．人员电脑应专人专用，如人为损坏，由当事人赔偿； 4．上班期间不允许利用电脑玩电子游戏观看视频等与工作无关事宜，否则罚款元/次； 5．遵守与甲方约定的时间，做好最充分的准备洽谈，出方案； 6．私下不允许收取客户设计费或订金，不允许设计师以公司名义接私单；不允许设计师代买主材，如被客户投诉属实者承担处罚；如被公司发现的，直接辞退，当月工资清零； 7．每天做好工作日记，每周制订工作计划，部门必须每月即使上交下月工作计划以及本月工作总结，否则罚款元/次 8．上班时间外出向上级说明，实行登记制度，需注明外出地点和原因；外出期间保持电话的开机状态方便随时联系，否则罚款元/次 9．好的环境是高效率工作的前提,每天定时自觉打扫各自办公区域，做到整洁明亮，如未达到标准者，否则罚款元/次； 10．工作时间内必须挂工作牌，否则罚款元/次。二.设计部经理职责 1．设计师应当严格遵守公司的各项管理制度； 2．对主管副总经理、总经理负责； 3．全面组织本部门工作（计划，实施，督导，评估，考核）； 4．定期组织设计部进行专业技术的培训及交流及召开周、月工作总结的会议； 5．在部门范围内贯彻公司有关规定； 6．落实工作任务到本部门员工； 7．负责与项目经理协调部门资源的分配及监督部门人员在各项目中的工作； 8．对下属员工的工作绩效机型评估，考核； 9．协调本部门与其他部门的关系，保持本部门的良性发展； 10．定期向直属上级汇报本部门工作； 11．协调下属之间的工作； 12．审核设计方案。 13．不断了解市场上的新材料、新工艺，并了解各材料的制作工艺和市场价格 14．立足本部门工作，向公司提出合理化建议。

施工图深化设计要点教案资料

施工图深化设计 1.施工图设计现状 1.1问题的产生建筑设计包括方案设计、扩初设计和施工图设计。方案设计和扩初设计需要长时间的思考和积累，需要智慧和创造力。施工图设计尽管图纸数量较多，工作量较大，但创造性相对较少，机械性较强，主要是要求配合施工全过程，重点处理设计与施工的协调，根据施工需要不断补充和修改图纸，及时解决施工现场问题。按理说：设计单位应专注于工程项目的方案设计、效果设计、扩初设计。施工单位应充分发挥现场经验丰富的优势，往前延伸到施工图设计，并与设计单位紧密配合，共同进行施工图深化设计。但现状是：（1）在“设计-招标-建造”（dbb）模式下，施工图设计阶段，施工单位和监理公司尚未确定，业主管理人员往往缺乏专业知识或专业不专，一般施工图都是设计单位独家完成。（2）设计单位最关心的是工程项目的技术风险，不注重工程造价，设计人员不愿下工地，不了解施工工艺和现场需求，缺乏施工行业的实践经验，设计单位独家完成的施工图往往是：不够完善，不尽人意。（3）目前的设计取费中，工用项目（民建项目）施工图设计取费占总设计取费的40%（50%）。因此，大部分设计单位还比较注重施工图设计，不愿意将施工图设计环节下移到施工单位。（4）施工单位最为关心的是利润，为压低成本，不愿多聘请专业技术人员，施工管理人员对设计规范的把握不熟悉，参与深化施工图设计能力不足。

综上，目前施工图设计主要障碍，一是dbb建造模式体制不顺；二是施工企业没有足够能胜任的施工图设计人员，设计单位缺乏施工行业的实践经验；三是设计单位主要依靠施工图设计取得经济收入。其结果是施工图设计深化不够，与工程造价、施工方案一体化考虑不够，施工过程中设计变更较多，工期长，造价高，实用性不强，“可建造性”较差，有的甚至无法建造。 1.2为解决上述问题，当期实践主要做法首先，设计交底之前甲方（代建）、监理、施工单位详细审图，然后把问题汇总，在设计交底时把图纸中存在的问题尽可能的找出来、解决掉。但是对一些工程浩大、设计复杂、问题较多、时间仓促的工程，一次设计交底末必能够把问题全部解决掉，所以设计交底后还要继续审图，直到把在施工之前能够找出的问题全部找出解决为止。其次，对于一些设计不完善的工程，要把这些问题提出来，写成书面材料，详细说明这些问题的存在对工程造成的负面影响，尽快与相关部门联系，完善设计，为施工铺平道路。在整个施工过程中，还不断地会有设计中存在的问题出现，所以甲方（代建）、监理、施工单位要与设计方保持良好的沟通与联系及时解决施工中出现的问题。上述做法，设计方处于主动地位。实践中为设计变更设计施工双方往往会持截然相反的立场，为统一思想，牵扯了各方大量资源和精力，延长工期，工程实施绩效低下，资金出超严重，对工程的

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