事业部制组织结构案例分析
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案例一：美的事业部制组织结构改造
一、美的事业部制改造
美的事业部制始建于1997年，时逢美的在市场中遭遇败绩，经营业绩大幅滑坡。在此前的1994年、1995年美的空调全国销售排名在第三、四名左右，到1996年却落至第七位，1997年销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于1996销售年度。当时，中国早期的空调大王华宝由于业绩下滑和顺德市产业整合等原因被科龙收购，空调行业内和顺德企业界则风传美的也要被科龙收购的消息。此前一直保持强劲增长势头的美的危机重重。这一阶段美的和中国其他企业一样，是直线式管理。对于所有的产品，总裁既抓销售又抓生产。在公司发展早期，这种集权式管理曾对公司发展起了推动作用。
随着企业规模的扩大，美的发展到空调、风扇、电饭煲在内的五大类1000多种产品。这些产品仍然由总部统一销售、统一生产。由于各个产品的特点很不一样，而销售人员同时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也是同时对应各个产品，这样在工作上容易造成专业性不够，工作重点不明确等问题。当时的销售公司只负责产品销售业务，而集团专门成立了广告公司负责市场推广，服务公司负责售后服务工作，而产销计划则由经营管理部负责，这样在很大程度上形成了销研产的脱节。以董事长、总裁何享健为首的美的高层经过调研和反复论证，最终决定建立事业部制组织结构。
1997年1月，空调从总体业务中分离，成立了空调事业部。7月份，风扇事业部应运而生，后来又将电饭煲业务划给风扇事业部。此后新上马的饮水机、微波炉和风扇、电饭煲一起组建家庭电器事业部。到了2002年，家庭电器事业部下设电风扇、电饭煲、微波炉等6个分公司，年销量达到3000万台，销售额由最初的不到10亿元上升至2002年的40多亿。随着公司业务的发展，厨具、电机、压缩机等其他几个事业部也纷纷成立。
2001年，美的集团正式分拆为两个集团公司（美的股份和威尚集团）和一个投资公司（美的技术投资公司），美的股份下设六大事业部：空调、家庭电器、厨具、电机、压缩机和磁控管，这部分为原美的集团公司主要部分资产，约占集团公司资产70%。新设立的威尚集团下设9个公司：电子、物流、房产、电工、家用电器、管理咨询、钢铁配送、环境设备、工业设计，主要包括集团中非上市公司资产及一些新的产业。
2002年7月，美的将家庭电器事业部按产品一分为四：风扇、饮水设备、微波炉和电饭煲事业部。对于这次分拆，美的一位中层干部认为，在全
球化市场的大背景下，随着美的小家电越做越大，产品策略分工不清晰及对市场的反应速度不够快的缺点正越来越突出，因此必须改革小家电的经营策略和经营模式，改革的方式之一就是集中优势资源，按产品划分，组建组织简单、反应迅速的事业部，实现研产销一体化——即进行分拆。
2002年10月10日，冰箱事业部也从空调事业部分拆出来，原空调事业部副总经理金培耕担任冰箱事业部总经理。美的冰箱事业部的建立延续了美的事业部制度建立起来的一贯管理逻辑：以产品为主线成立事业部，专业化运作；对事业部充分授权，明确权责利，独立经营和核算，调动经营者活力释放。作为冷冻产品的冰箱，与空调之间有很多共性，因此拆分前的冰箱业务寄身于空调事业部。美的意欲在统一的平台上，使冰箱的运作在采购、生产、营销、品牌建设、促销、物流等各个环节上都与空调有最大程度的资源共享。比如在销售业务上，许多区域由原来各个区域的空调销售人员负责销售，冰箱渠道基本与空调渠道重合。然而，尽管冰箱产品投放市场后销售网点迅速扩张到1000多个，但业绩并未达到原定目标，其市场预期也因此一再调低。冰箱的销售特点如销售季节、渠道也并未如人们想象的与空调基本一样。此外，销售人员业绩考核中，空调仍然占有大部分的比例，冰箱的完成情况对业务员的绩效考核影响并不大。这样销售人员用于冰箱销售中的精力有限，这不可避免地影响到冰箱销售。同时，在其他方面实现资源共享的初衷也并未实现。因此，美的最终还是决定将冰箱业务从空调事业部中分拆。
这样，美的按照产品逐步建立了事业部体系。各个事业部在集团统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。
事业部制的建立使美的集团总部脱身于日常琐事管理，将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。
以集团总部的国内市场部（现已划归上市公司广东美的集团股份有限公司）为例，它并不参与各个产品的具体销售，只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网的协调。在分公司，国内市场部只派出商务代表，负责当地
政府公关以及协调各省销售工作。
事业部制改造被美的认为是近年来异军突起的主要原因。2001年美的集团的销售收入突破140亿元，是1997年的四倍多。空调连续五年跻身国内市场前三名，牢牢占据着第一阵营的位置。压缩机、电机、风扇、电饭煲、微波炉等产品也在国内市场拥有很大的话语权。
二、权力收放之间
事业部制是“经营之神”松下幸之助在1927年首创的。其后风行于产品多元化的企业中。然而，近年来，松下本身却欲终结事业部制，主要原因是庞杂的产品线形成了200多个事业部，总部要掌控它们显得力不从心——各事业部相对独立，彼此相互渗透，形成了严重的事业重复等诸多弊端。
而美的则延续事业部制的管理逻辑，因为美的目前产品线没有松下庞杂，还没有出现松下的管理困境。同时，这也和美的CEO何享健对美的推行事业部制的原则一脉相承：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。”何享健认为在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章法可循。这种对于权力的制衡既能防止权力过度集中，又杜绝放权后的权力滥用和失控。美的认为自身可以在以上原则下解决权责利关系，协调好各事业部之间以及总部和事业部的关系，避免事业部的弊端。比如在投资方面，美的集团总部设立的资金管理中心严格控制了集团的资产，对利润和资金进行集中管理。事业部虽有自己独立的投资权，但每一年事业部都要提前上报投资规划，由集团的企划投资部根据一年的投资规划统一安排。
何享健对于分权曾经有这样的认识：企业分权离不开一些必要的条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面；二是企业的文化氛围的认同；三是企业原有的制度比较健全、规范；四是监督机制非常强势。他说：“具备了这些条件，就不用怕分权。能走得到哪里去呢？总会有限度的。”
2002年8、9月间，美的最大的、也是拥有子公司最多的事业部空调事业部推行了事业部本部制，在事业部内部成立了三个本部：国内营销本部、海外营销本部和制造本部，将原来二级子公司相对分散的管理以本部为中心统一管理。如制造本部将顺德的本部工厂和芜湖工厂统一起来，并把原来的电子科技公司微创合并过来进行集中式管理；研发部门保留基础研究的模块，将对应于各项目开发的部门放到相应本部，如研发家用空调的项目组放到制造本部，研发出口空调的项目组则放到海外营销本部。事业部也将管
理、人力资源、研究等职能相对集中到事业部统一管理。以招聘工作为例，原来各二级子公司可以自行招聘人员，报事业部备案，现在则将招聘统一由事业部来进行。同时，事业部派驻代表到各事业本部，进行协调。
2002年7月，家庭电器事业部一分为四，原事业部总经理张勇涛离职。美的内部也有员工认为张的离开是导致拆分的原因，因为张离开后美的缺乏一位能掌控四个产品的强势人物来继任，只好拆分。而另一部分人则认为家庭电器的四个产品都已经发展到相当规模，面临着一些1997年美的建立事业部制之前同样的问题。所以是事业部拆分计划在前，张的离职在后：因为事业部拆分后张已经在美的找不到合适的位置。而美的总裁办副主任刘欣则认为主要还是美的专业化的运作的思路主导了此次拆分。
2000年，美的在进一步全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式，其中后者的要义也是事业部内部进一步权力下放，使事业部内部的部门按二级子公司模式运作。
1999年，美的内部曾一度有这样的说法：事业部制发展了几年，出现了事业部权力过大，集团不易监管，不便统一资源的现象，因此集团有意将部分权力回收，统一监管。1999年底，美的投资控股的安得物流公司成立，使这种说法似乎有马上兑现的迹象。外界纷纷猜测美的要将事业部物流权上收，以统一号令。然而几年下来，安得仍然只是美的各事业部的物流供应商之一，在与外界物流公司市场竞争的基础上服务于各事业部。美的一位中层干部认为：美的暂时无法通过内部的物流公司来统一公司的制造物流和销售物流，因为现在即使整个中国都找不到具备这样能力的物流公司。
自从建立事业部制以来，美的组织结构始终在调整，而每次调整都是围绕权力的放与收进行的，权力收放的另一面则是责任和利益的转换与变局。（改编自2002年10月28日《21世纪经济报道》“美的‘繁殖’事业部演绎权力收放变局”和2002年6月10日《21世纪经济报道》“事业部总经理辞职美的家电要一分为四”）
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案例二：事业部制在银行组织架构设置中的应用[2]
事业部制既可适用于母子公司制的组织架构，又可适用于总分公司制的组织架构。从商业银行组织架构的发展趋势看，总分行制越来越成为西方商业银行组织体制的主流，而事业部制可以和总分行制进行较好的结合。
花旗银行的组织架构经过多次大的重组，其现有的组织架构缘自2002年的业务重组，中心内容是细分市场，围绕客户寻求产品、地域之间的平衡。花旗银行业务被划分为
环球消费金融业务、新兴市场和公司业务、投资银行业务、环球财务管理业务、资产管理和选择性服务，所有业务被进一步划分到全球的北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲等区域。花旗银行按产品划分的业务部门实质采取的是事业部形式，由具备相应专业知识和从业背景的专业人士组成，负责相应业务线条的管理;而各分支机构则偏重于协调花旗的各项产品融人当地市场。
美国银行将核心业务划分为个人与小企业业务、大公司与机构的金融服务、资本市场与投资银行、财富与投资管理业务四块，其总行部门的设置除根据其核心业务设置的业务部门外，还设有技术、风险、战略规划、人事、市场营销、产品开发与质量、财务等支持部门;美洲银行在总行之下的每个层面上，并不存在一个全面集中管理的机构，而是由各个业务单位或团队根据情况进行各自的设置，彼此并不是相互隶属而是合作关系。从美国银行部门与职责的划分以业务为单元，各个业务单元实行垂直管理的情况可以看出，美国银行的组织架构也应用了事业部制。
日本瑞穗金融集团由第一劝业银行、富士银行和日本兴业银行组成，下辖瑞穗银行、瑞穗法人银行和瑞穗信托银行等三家银行和瑞穗证券公司。瑞穗银行主要经营个人银行业务，包括代理个人投资信托、金融债和个人保险业务;瑞穗法人银行经营企业年金、法人业务和银团贷款业务;瑞穗信托银行经营长期金融业务、个人银行业务和房地产业务等。瑞穗金融集团通过整合形成通过业务单位管理集团的业务主线的组织架构，建立了零售和私人银行业务单位、中小企业法人客户业务单位、公司和金融机构银行业务单位、公共银行业务单位、国际银行业务单位、ALM和交易业务单位、电子商务和全球交易服务业务单位、证券和投资银行业务单位_信托和资产管理业务单位等9个业务单位，对三家银行各种业务的集中管理，每一个业务单位的经营管理职能都渗透到三家银行，体现出事业部制的特征
德意志银行2001年后，逐步融合投资银行和商业银行业务，形成两个以客户为中心的战略业务部门:公司和投资银行部、私人客户和资产管理部，实质也是对事业部制的应用。此外，在分支机构上，德意志银行在新加坡与纽约分别设立两个总部，管理整个亚太地区和北美地区各项具体业务。
下级行所需费用由上级行核定。上级行核定下级行费用包括两个组成部分，一是固定费用部分，二是根据下级行上年度上缴利润情况，按上缴利润的一定比例核定。各国有商业银行的分行具有较大的权限，不同层级的分行构
成不同层级的利润中心;各分行的部门设置参照总行的部门设置，要求上下对口，层层配套，可能导致多管理层次低营销层架构状态下运行;决策层次多且远离市场和客户，可能导致管理和经营脱节。
我国主要商业银行的组织架构分析
目前，工商银行、中国银行、建设银行已经完成股改，成功上市，而农业银行正在股改过程中。实现上市的三家国有商业银行基本上均根据其业务发展战略对组织架构进行了调整和重组，总行的业务管理部门也按照公司业务、零售业务、投资银行业务等业务条线进行了重新构建。但是，由于种种客观原因，国有商业银行的组织架构并没有实现事业部制。各国有商业银行的业务管理部门当前还并不具备事业部的条件，如成为独立的利润中心，并在人、财、物方面具有一定的权限等，目前的组织架构还以分行为主。
各国有商业银行机构架设层次共四层，为总行、一级分行、二级分行、支行及分理处，基本依行政区划设置，与国家财政体系之间有着天然联系。四大国有商业银行的第一层是总行;第二层是一级分行，一般按省级行政区设置，部分国务院计划单列市和个别重点市也设一级分行;第三层是二级分行，一般按地级市设置;第四层是支行，设于地级市城区和县或县级市。四大银行全行的利润形成和费用支出机制是，下级行形成利润上缴上级行，
国有商业银行组织架构的事业部制改革需要稳妥进行
从当前银行组织架构的设置看，主要商业银行组织架构的设置均以业务线为主线，根据不同的产品设置相应的事业部，总行业务部门的管理得到了极大的强化，而分支机构的职能有所弱化。因此，主要商业银行的结构均体现为“大总行、大部门、小分行”的事业部型结构，“大总行”通过“大部门”来体现，很多业务集中在总行的部门完成，而分行的职能趋向单一。因此，事业部制在银行组织架构中的应用是大势所趋。
但是考虑到客观实际，如我国国有商业银行还承担着较大的社会责任，组织结构大而全、点多面广，管理层次和幅度没有完全实现科学配置，也不可能一下子实现象国外商业银行和国内股份制商业银行那样根据经济发达程度以主要中心城市为依托设立分行开展业务。因此，虽然事业部制改革是我国国有商业银行组织机构改革的趋势，但是还得稳妥进行，要根据客观环境适时进行组织结构的自发调整，但要加速调整节奏。
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案例三：经纬纺机事业部制组织结构模式[1]
一、经纬纺机事业部制组织结构模式的设计思想
作为国内最大的纺织机械制造商，
为适应纵向发展的多元化和横向发展的国际化，经纬纺机形成了以子、分公司、事业部等多种组织形式并存的管理体系。用不同的组织结构模式，适应国内外不同的经营环境。通过对不同组织结构管理体系的实践和完善，大大丰富了经纬纺机内部的管理体系和发展机制，为把经纬纺机建设成为具有国际竞争力的集团公司，进人全球顶尖纺机制造商行列在体制建设和组织建设方面打下了基础。
经纬纺机实施事业部制组织结构管理模式始于2003年，在这一年总部围绕产品发展战略的构想，为最大限度地发挥产品资源优势，按照事业部制组织结构模式的特点，整合企业内部产品资源，按产品划分先后成立了织机事业部和清梳机械事业部，实现跨区域、跨子企业的优化产业结构重组，产品资源优化配置。经纬纺机事业部制组织结构模式的设计思想是:第一，实行在总部领导下的事业部总经理负责制，事业部内部采取以产品开发、销售为核心的直线式扁平化管理。第二，作为总部的产品利润中心，实行在总部监控下的独立经营、独立核算。第三，事业部是总部的一个分支结构，不是独立的法人，事业部的发展目标必须服从总部的发展战略。第四，事业部紧紧围绕产品制定更加有针对性的目标市场战略，快速适应市场的变化和响应客户的需求。
经纬纺机在设计事业部制组织结构中，既借鉴了其他公司的先进经验，也形成了自己一套行之有效的管理特点。以清梳机械事业部为例:
1.清梳机械事业部将过去由两家经营实体独立运作的各项具体经营活动转变为一个经营实体，从体制上较好地解决了集团内部两家子公司同类型产品分散经营、无序竞争的内耗局面，同时集团领导也从几年来为解决两家企业无序竞争中耗费的大量精力中解脱出来，专心致力于集团其他层面的方向拓展。
2.事业部总经理由总部领导兼任，具体事务由常务副总全权负责，既保证了事业部充分运用集团总部授予的各项管理权限，又保证了清梳事业部的经营战略同总部的发展战略保持高度一致。
3.总部给与清梳事业部“适度”分权，而在清梳事业部内部产品开发和销售上，则采取更扁平化的直线式集权管理，确保对市场的快速反应和内部运行的高效率。
4.清梳机械事业部高层领导摆脱了过去企业中事无巨细的各项日常管理，全身心地投人与生产经营有关联的专项管理，重点放在事业部的产品开发和产品销售，从管理层面突出体现了产品开发人员、产品销售人员在事业部经营过程中的核心地位，大大提高了设计人员、销售人员的积极性和主动性
。
5.较之在企业中，各部门之间绩效考核的相互交叉影响，清梳机械事业部完全能够根据事业部自身的具体情况、经营特点，对销售人员实行非常具有针对性且操作性强的绩效考核。从上述清梳机械事业部的管理特点，不难看出，这种组织结构模式较为有效地突出了经纬纺机强调以产品、效率、快速反应为出发点的现代管理思想，这也是目前企业各种组织结构设计的基本出发点。
二、经纬纺机总部对事业部制的管理模式
在市场经济中，经济实体的经营行为受控于市场的变化，同一经济实体不同的管理层面在某一特定时期对市场形势的分析、相关利益、短期目标不尽相同，容易造成不同管理层面整体和个体的利益冲突。这是事业部制运行过程中经常遇到的一种情况，如何解决这种问题，就涉及到事业部制的管理模式，即集团总部如何对事业部实施积极有效地管理，既能保证事业部拥有完全的经营自主权，独立进行生产经营活动、独立核算，是独立的职能集合体(设计、生产、销售)，又能有效保证事业部的经营活动是在总部控制、监督下进行，作为总部的利润中心，实现利益最大化。这种管理模式在事业部运行过程中的合理性和有效性，是发挥事业部组织结构功能优势的关键所在。经纬纺机总部在事业部制管理模式中，积极探索，大胆实践，较合理的解决了总部和事业部之间在管理上的关系定位，并给予事业部适度的“分权”和“授权”。具体管理模式如下:
1.总部拥有对事业部重大事项的最终决策权，即事业部的发展必须符合全企业的总体发展战略，在总部授权范围内开展工作，超出授权以外的事项必须上报总部审批。
2.总部拥有对事业部经济运行的监控权，即事业部的财务运行状况和各项业务活动情况必须在集团总部的监控下进行，并由集团总部定期对事业部提出指导性意见。
3.总部拥有对事业部高层领导的任免权以及对高层领导的奖惩权，即事业部副总经理以上的领导均有集团总部任免，对事业部高层领导的激励政策和考核奖惩办法由集团总部负责制定。
4.总部负责制定事业部的年度经营指标和年度工作目标并拥有年度经营业绩考核权。
5.以上四点是总部拥有的对事业部最基本的管理权限，其他方面还有，诸如在销售过程中涉及事业部产品的成套项目以及大宗物资采购由集团相关部门统一负责。
6.事业部是总部授权所属产品的经营和利润中心，负责完成集团总部下达的各项经营指标和财务指标。
7.事业部拥有所属产品的完全经营自主权，并围绕产品战略拓展各项
经营活动。
8.事业部拥有设置和调整内部组织结构并确定内部业务单元负责人的自主权。
9.事业部在总部监控下，实行独立的财务核算，具有内部各项费用开支的审批权。
10.事业部拥有对内部人员的处置权和考核权，负责事业部内部激励政策和考核办法的制定并进行考核奖惩。
11.事业部接受总部各职能部门的业务指导，并定期向相关职能部门上报经营业绩情况和财务运行状况等。
由于经纬纺机总部对事业部制确立了上述具体、明确的管理模式，集团总部和事业部之间与之相适应的组织结构设计、权限划分、控制体系也就比较清晰了，为事业部的良好运行奠定了坚实地基础。
三、经纬纺机事业部制组织模式的运行实践
经纬纺机织机事业部、清梳机械事业部经过近三年的运行实践表明，经纬纺机总部对事业部制的管理模式是合理的、有效的。以清梳机械事业部为技术领先为鸿基纺机认可台达平板变频器即将上市
最近，鸿基实业有限公司为进一步扩大生产规模，提高生产效率，并最大限度地节省成本，决定对即将上市的台达平板变频器进行测试，测试结果表明，产品品质一流，完全能够满足客户要求。
鸿基作为一个纺机企业，对与生产密切相关的变频器的品质和性能有着非常严格的要求，鸿基实业对台达平板变频器进行了严格测试。
由于在设计初期对平板变频器的使用场合进行了充分的调查研究，并针对纺织机械行业的特殊性做了大量的技术改进，因而台达平板式纺机专用变频器顺利通过各种性能测试，这标志着经过精心研发推出的台达平板式变频器完全满足了纺机行业的应用要求，从而进一步巩固了台达品牌在变频器领域的技术优势。台达平板式变频器预计将于明年初上市销售。
由于在控制以及节能上的自身优势，变频器已经被越来越广泛地应用在纺织机械上，但是由于在纺机使用的环境中，环境在棉絮粉尘大，温度高的特点，通用变频器一般采用强风制冷的散热系统，棉絮堵塞风道致使变频器散热不良而造成的跳保护的情况时有发生，影响产能和产品质量，因而纺织行业用户迫切需要厂家能够解决这个间题，研发出适应纺机行业环境特点的专用变频器，以保证纺织生产过程的持续性和高效率。
台达变频器在国内市场推也已经有十多年的历史，在纺织机械、塑料机械、造纸等行业有着广泛的用户群，已经发展成为国内变频器市场最主要生产厂商之一，在变频器市场竞争日益激烈的形势下，台达发挥自己在电力电子技术研究方面的技术优势，针对特定
的行业不断开发推出高技术的专用变频器产品，满足不同行业的应用需求，台达平板式专用变频器产品就是其中的一种。
众所周知，经过多年的发展，市场竞争异常激烈，通用变例。
1.在功能上，清梳事业部是股份公司的产品利润中心，在总部的监控下实行独立经营、独立核算，以提升清梳事业部的综合实力为目标，以市场需求为导向，极力打造产品的多方位差别化优势，实现产品价值最大化，开创利润上升空间。同时用价值创新的理念，积极寻找新的利润增长点，持续提高清梳事业部的盈利能力。
2.在运行体制上，清梳事业部拥有完全的经营自主权，对所属产品的研发、制造、销售、服务等有高度的自主权限。围绕着“市场~产品~市场”的原则，按产品、按客户细分市场，从事业部高层到各部门人员缩短管理跨度，力求快速响应市场，紧盯项目，把满足最挑剔客户需求作为我们的工作标准。在做好所有客户的同时，研究大客户管理模式，实施有效的大客户管理。
3.在内部组织结构上，采用事业部总经理负责制的直线式扁平化管理，缩短内部管理链条，强调速断速决、快速反应和工作流程的高效率，对各项规定和领导的指令不打折扣的服从执行，业务流程细化、程序化、按流程节点设岗定人，每个岗位、每个人都具有不可替代性，从而避免事业部制管理层次的增加，造成机构重叠等缺陷。
4.在内部管理上，用最简单也是最适用的表格化管理模式，仅仅围绕着集团的战略目标，从财务、客户、内部流程及创新四个角度对事业部内部各项管理目标进行细化分解，研究目标实现的瓶颈，持续改进、持续提高。
5.在机制上，在对销售人员的绩效考核项中，分几个方面做到考核项量化、细化，真实地反映销售人员全年的工作贡献，做到贡献同奖金收入挂钩，有效地调动了销售人员的积极性。从上述清梳事业部运行情况来看，经纬纺机通过事业部的组织结构模式，将集团公司庞大的管理体系成功的转化为在集团公司管控下的小企业管理模式，发挥出小企业经营灵活、适应能力强，效率高、反应迅速，专业化程度高、有利于局部层面快速发展的特点，有效的避免了集团公司做大、做强后的某些弱势管理。
经纬纺机在事业部运行实践中，也存在一些不足:成立多个事业部，每个事业部设置一些雷同的部门，势必造成机构重叠，管理人员和管理费用增加;事业部之间、与其他性质公司之间难以进行有效的支持和互补;事业部运营过程中，考虑问题往往从本部门出发，注重短期绩效，容易造成忽视集团公司
的整体利益。这些问题说明了事业部组织机构模式同其他的组织结构模式一样，都有管理上的优势和劣势，都有一定的适用范围。
这就需要我们在运行过程中去不断的改进和完善。近几年，随着供应链管理(SCM)、资源需求计划(ERP)、客户关系管理(CRM)、平衡计分卡(BSC)、关键绩效考核指标(KPI)以及经纬纺机目前推行的酒店式销售管理模式等先进管理工具和先进管理方法的推广使用，将有效地弥补事业部某些弱势管理，进一步完善和发展事业部制的管理模式。
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案例四：事业部制出版社组织结构新探索[4]
世界很多出版集团也采用这种架构。以日本讲谈社为例，它将庞大业务按产品受众群体、市场容纳特性等因素划分为较小的业务个体。部门的编辑是一个综合性的管理者，拥有作者、编辑公司和印刷厂资源，并自主遴选课题，管理综合业务。
国内出版社也有探索。2001年初，外研社在原有的“工作室”的基础上成立“大学英语部”、“中小学英语部”等八大事业部。经营理念和管理模式的改变，带来了巨大的经济效益，外研社利润从2001年的6855万元跳跃到2002的1.6亿元。
事业部制在出版业的应用，是在出版社的统一领导下，依据规定的出版范围和方向，以市场为中心，以编辑业务为主体，责权利相统一的授权经营实体。其基本模式是:
1.按出版范围或专业出版方向设立事业部，如外语事业部、法律事业部等。该范围内的市场调研、选题策划、编辑制作、图书营销等业务，均由事业部负责;
2.在纵向关系上，按照“集中决策，分散经营”原则，领导层研究和制定发展战略、经营目标，最大限度地把管理权下放各事业部。事业部自主经营，充分发挥自身的积极性和主动性;
3.在横向关系方面，各事业部均为利润中心。在财务集中管理的基础上，各事业部分设账户，实行独立核算。各事业部之间、事业部与出版社之间分账结算，是模拟的市场关系;
4.出版社高层和事业部内部仍实行职能式组织架构。为实现集中控制下的分权，提高管理的经济性，出版社要根据情况设一些职能部门，如资金供应和管理部门、物资采购、人事管理等部门。对事业部来说，作为独立经营单位，也要建立相应的管理部门。
相比之下，出版事业部制有如下优点:
1.利于建立市场导向的生产理念，增强竞争力。事业部全面负责自己的图书和市场，编辑、印制、发行等人员对本事业部图书的市场表现负责。事业部以市场导向，以绩效为考核目标，能有效降低内部协调的“交易成本”。由于事业部有明确的出版
方向，便于专业化生产，形成规模经济和品牌效应。各事业部间还有比较、有竞争，可增强出版社整体活力。
2有利于激发人才潜力，发挥各类人才的综合优势。事业部制使管理层摆脱日常行政事务和具体经营工作，集中精力研究战略性问题;由于事业部独立经营，类似一小型出版社，有利于培养混合型管理人才，为出版社未来发展储备干部。
3.有利于绩效管理。事业部独立核算，收人、支出一目了然，有利于成本控制，便于建立以业绩为中心的考核指标体系，易于评价不同选题方向对出版社总利润的贡献度。分业管理专业经营，利于促进出版社的多元化发展。
然而，事业部制也是一把“双刃剑”，盲目导人，也会产生负面效应。一些社实施事业部制后并没有取得预期效果，反而出现了种种问题:
1.由于出版社在市场调研、选题策划、市场营销等环节，缺乏足够的人才，建立事业部后，人才更是捉襟见肘。由于关键人才的IL乏，以及事业部经理全面管理能力不足，使社领导不得不介人微观管理，重新陷人具体业务。
2.由于事业部强调“以业绩论英雄”，为完成任务或追求利润，往往把精力放在经济效益高、“短、平、快”的选题上，忽视社会效益高或具有文化积累价值的选题。并且，对于开拓新市场的选题，简单的财务考核并不合理，容易挫伤开拓创新的积极性。
3.由于缺乏有效协调机制，各事业部相互争夺作者、发行渠道和社里的公共资源，甚至选题范围交叉，造成内耗与资源的分割浪费。
4.各事业部均有一套管理人员，机构重叠，管理费用增加。事业部达不到一定规模时，容易使人力成本过高，处于成本弱势。
当然，企业的组织结构没有固定不变和适用于一切的最佳模式，必须根据外部环境和自身发展不断调整和创新。
导人事业部制，必须分析出版社具体情况，精心设计事业部制管理体制、权限划分和控制体系。组织结构的改造是一个系统工程，出版社要对绩效考核、分配制度、人员的重组与调配、产品结构以及重要部门的职能进行通盘考虑，决不能生搬硬套，削足适履，-跷而就。
首先，建立事业部的出版社要有一定规模。企业规模过小，业务单纯，人力资源不足，管理成本高，违背设立事业部的初衷;
其次，妥善处理好集权与分权的关系。对于发展规划、战略重点、人事财务等要绝对集权;对事业部要充分授权，做到“责、权、利”统一。事业部应有独立的选题策划、编辑管理及财务管理权，甚至图书印制和市场营销权。
其三，利一学设计一，
严格考核，合理激励。出版社要根据书业状况、市场份额等设计合理的考核目标，加强对事业部管理成本、利润等指标考核，优化激励体系。事业部除完成经济任务，还要完成一定的双效书，育“良种”，出精品，竖品牌，使事业部经营目标与出版社整体战略重合。
其四，保障资源共享，建立有偿使用机制，提高资源利用率。这里的资源主要指人才、选题、信誉、资金和渠道。出版社应建立内部协调机制和资源有偿使用机制，保证其有效调用。事业部应发挥市场反应的优势，对专向资源进行开发、重组和再生。
出版社按现代企业的管理模式进行机制创新是必然趋势。事业部制使出版社从“编、印、发”为特点的传统出版模式向以“研发、资金、营销”为核心的新型出版经营管理模式转变，促进出版社的内涵发展，为分支机构的成立，实现规模扩张夯实基础