案例分析（组织结构）
案例1：上海家家保健品有限公司的组织结构是否需要调整
上海家家保健品有限公司是一家成立于1994年、以生产与销售保健品为主业的企业。
1994年公司刚成立时，生产和销售的产品只有一个，即家家1号。产品推出刚两年，家家1号就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。1996年6月，家家公司决定乘胜追击，开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。
1997年初，公司又推出了家家2号产品。家家2号与家家1号一样，是一个深受消费者喜爱的、老少咸宜的保健产品。
1999年之后，公司新的保健系列产品不断地推向市场。其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号，又有面向妇女的家家娇丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号，也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1号，等等，1999年至2001年底，公司先后共推出了12个新产品。
面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。随着新品的不断上市，出现了有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收人的70%左右。
随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。很多的新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。
2002年初，上海总部己明显地感到这一问题的严重性和急迫性。在春节后的第一次由中高层管理者参加的会议上，公司专门就这一问题进行讨论。
公司总经理王晔说道:“我们公司在新产品开发方面的投入是非常大的，根
据公司的发展规划，今后三年，我们还将有十多个新品种推向市场。但是，尽管我们开发的保健产品在技术上在国内是比较领先的，而且投产前的市场调研结果也显示出我们研制的新产品目标市场非常明确、技术含量高，有着较好的市场发展前景。可现在实际的市场效果却太不能令人满意了。这需要我们好好去总结一下原因。”
主管分公司业务的副总经理李明娜认为，“分公司对新产品开发都曾寄予过很高的期望。但是，作为一个利润中心;分公司希望的是总公司研究所能多开发些像家家1号、家家2号那样畅销的产品。”
北京分公司的刘升经理对公司的广告策略也提出了自己的看法:“1996、1997年的时候，当时我们在北京市场的产品只有一、两个，因此家家在广告上的投入是非常奏效的，但是，随着新的系列产品的逐步上市，总公司在新产品方面的广告力度明显不足。我们希望公司能在2002年增加对新产品的广告投入，使更多的消费者能认识并接受这些新产品。”
广州分公司的黄一鸣经理则认为，“从分公司的角度看，过多的新产品分散了我们宝贵的资源和精力。我认为与其再上十多个新产品，还不如专心致志地攻几个核心产品来得更好。”
“若只做几个核心产品的话，研究所的前期巨额投入就要打水漂了。”人事部的王日民经理认为，“从我们公司的发展来看，我们可以在组织结构调整上做些文章。譬如，我们能否将现在的按区域划分的组织结构调整为按产品划分的组织结构。这样，我们可以组建五个产品部，即家家保健品部、青春保健品部、娇丽保健品部、青松保健品部和特殊产品部。每个部门作为一个利润中心对其系列产品负责，独立运作各自的系列产品，并全权处理诸如产品定位、市场开发、资源配置、广告投入等业务。”
北京分公司刘升经理提出他的疑惑，“这一做法是否意味着各个分公司的权利都要划给产品部呢?如果这样的话，我们将该如何处理和协调与各个产品部的关系呢？”
对于组织结构调整，公司总经理王晔也曾考虑过这个问题，但是，由于部门组织结构的调整必然将涉及公司内部权利的再分配，处理这一问题必须非常慎重。因此，王晔总经理决定，让李明娜准备一套改进、完善现有组织结构的方案，
并让王日民准备一套调整现有组织结构的方案，供下个月的中高层会议继续讨论。
思考题：
1.上海家家保健品有限公司是否应调整其组织结构？
2.上海家家保健品有限公司若将按区域位置划分的组织结构调整为按产品划分的组织结构，新成立的产品部该如何处理和协调与地区的关系？
1 随着公司产品种类越来越多，现有组织结构已不适应公司业务的发展，应该调整组织结构,。将其公司的组织结构按区域位置划分的组织调整为按产品来划分的组织结构结构，同意人事部的王日民经理观点，随着公司业务的不断扩展，公司新推出的产品实际市场效果不明显，但是该公司的技术水平是在国内比较领先的，投产全的市场调研的结果也是显示出新产品的目标市场是很明确的，有较好的市场发展前景。
2公司实行的是事业部制组织结构。事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。由于各事业部具有独立经营的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，又提高了管理的灵活性和适应性，还能为管理人才的成长创造良好的机会。这种组织结构的主要缺陷是资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。因此，主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。
上海家家保健品有限公司需要克服按地区划分事业部带来的问题。
分析点
1）组织工作必须明确实现目标所需要的各种活动并对之加以分类
2）要考虑决定管理宽度，引起组织结构分级的因素，它决定着组织结构纵向划分
3）考虑各种类型部门划分的因素是什么，这涉及到组织结构的横向划分问题4）在上述划分和组合基础上，进行职权授予，把组织中的职权分散到各个部门，这涉及到职权配置问题
从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合
1）工作需求与个人能力的结合
2）组织目标与个人长处的结合
3）组织中能力的互补
4）组织中科学用人气氛的形成
5）能顺利履行职责，依靠和运用平凡人的业绩促使组织目标的实现
2、
1）公司具备按经营的领域或地域独立划分事业部的条件，并能确保各事业部在生产经营活动中的充分自主性，担负起自己的盈亏责任；
2）各分部之间应当相互依存，表现为产品的结构、工艺、功能类似的互补，或者用户类同或销售相近运用同类的的资源设备等，这样保证各事业部之间互相促进，共同发展
3）公司能有效的保持和控制事业部之间的适度竞争，避免过度的竞争可能使分公司遭受不必要的损失。
4）公司要尽可能利用内部市场和相关的经济体制（如内部价格、投资、贷款、利润风成、奖惩制度）来管理各事业部门，尽量避免单纯的使用行政的手段
案例2：该如何改善采购部的运作？
欣隆科技有限公司是一家中型中日合资企业，公司主要生产电子元器件、机电设备，以及手机板电池和蓄电池等。按照不同的产品类型欣隆公司成立了三个产品分部，三个分部总经理直接向执行副总裁汇报工作(见图9.1)。这三个产品分部厂房比较集中，分布在以公司总部大楼为中心方圆3公里的整体厂区范围内。总部办公大楼是公司的神经中枢，公司总裁、副总裁、人力资源部门以及财
务部门等都集中在总部。各产品分部总经理分别对利润负责，而且各自拥有独立的生产设施、内部营销机构等。三个产品分部的产品有所不同，但基本用料都是类似的共同性物料，尤其是一些化工原料和工装模具，而且耗量都很大。但由于采购方面职权的分散，一直以来他们相互之间都独立进行采购运作，从没有过协商，有时甚至还出现过一起和供应商进行抬价的情况，结果损失的还是公司的整体利益。
电池分部是欣隆公司生产手机板电池和蓄电池的产品分部。按照业务流程，该产品分部的生产部门有三个生产车间，分别是电极制造车间、化成车间和装配车间，另外设备部和采购部也归属在生产副总的管理之下。
电池分部老总顾远征是主管生产出身。在他看来，采购经理的主要职责就是“及时保证生产线上物料的供应”，只有生产副总才直接对降低整个分部生产成本负责。所以在分部成立时他将采购部设置在生产部之下，并认为采购只是一个辅助部门。其实由于产品的特点，电池分部的材料成本占销售收人的比重接近50%。所以每一份采购成本的节约就等于一份利润的增加，况且采购成本的降低要比销售收人的增加相对容易得多。采购部的运作绩效直接影响生产部成本和盈利能力的高低，可是在实际操作中，电池分部采购部遇到的问题还真不少。
采购经理高翔能力很强，拥有十多年的生产、工程和采购方面的经验。但自从来到欣隆公司电池分部就一直有很多怨言，觉得工作不好开展。一方面，电池分部没有设专门的物流部门，所以库存管理工作也由采购部负责。仓库管理员赵阳主要进行原材料和在制品的接收和库存记录等事务性工作。一旦原料出库，就由提取原料的生产部门负责了。因为有些材料是直接从货车车厢运到生产车间而不通过仓库的，所以在生产车间也设置了专门的收货处，由生产车间计划员临时
接收货物。但由于计划员和采购部缺乏直接的沟通，使得采购部门无法及时得到采购成本和库存状况的信息反馈。
另外，由于生产部门总是临时改动生产计划，要求采购部进行计划外的紧急采购时常发生，紧急采购不仅在价格上使得采购部很被动，而且最重要的是由于没有充足的时间进行供应商的选择，质量上难以得到保障。采购经理高翔当然不想这样，可他是归生产部管的，作为下属，总不能批评上司说:“你怎么总是改动计划？”况且主管生产的副总李文军又是非常独断专行的人，最容不得别人挑他的毛病。所以为了保证生产顺利进行，高翔总是将原料和各类库存都尽量多地预先采购进来，存放在仓库，以免造成缺货以及紧急采购的发生。这就导致了欣隆公司的库存成本总是居高不下，库存周转率也极低。
最让高翔感到头痛的是自己的权力受到很大干涉。原来电池分部销售经理王钟实际上对很多产品行使着全面控制权，甚至某种程度上超越了采购经理高翔。王钟是个急性子，做事情总想一揽子全包，他认为对于客户信息的了解他是最直接和最快捷的，所以总是自行指定需购零件的品牌和供应商，甚至在通过采购部下订单前就开始直接和供应商进行谈判。采购经理高翔不止一次试图阻止王钟和供应商的直接接触，因为就是他这种做法使得采购部正常工作程序受到干扰。好几次由于王钟在没有通知采购部的情况下私自向供应商下订单造成了涉及金额巨大的重复订单，甚至还出现过合同上的纠纷。高翔曾几次通过Email的形式向生产副总李文军反映情况，但似乎没有引起李文军的重视，自然也没起到什么效果。但高翔和王钟两个人之间的矛盾却日益激化，现在已经到了互不理睬的地步。当王钟的确需要采购部门配合的时候，例如特殊的订单跟催等。他总是找采购助理许明，许明是一名资深的工程师，在设备采购方面有丰富经验，他和各类供应商都保持有很好的关系。因为许明当初进公司时是王钟介绍的，并且得到王钟不少关照，所以两人关系一直不错，王钟拜托的事情他总是乐意照办。
采购部门内部的分工见图9.2，采购业务的分工基本上是按照采购产品的类型进行的，分别是原材料采购员、设备采购员、仪器采购员以及MRO(维修及事务用品)采购员。而供应商调查、选择和评价以及订单跟催等工作都是谁的业务由谁一条龙负责到底。这样的分工有利于培养采购员的专业化和采购责任的明确。可是对于采购助理许明对采购员具体业务的参与，有时候也让他们很为难。
近年来，电池分部一直在较低的利润率下运作。由于原材料、在制品和产成品库存周转率都非常低，库存成本占总成本的比重越来越高，这也是产品价格居高不下的主要原因之一，加之时常发生的交货延迟也使得大量订单流失。一位新的产品部老总即将上任，他很想改变这种状况。
思考题：
1.通过案例中描述的情景，你认为欣隆科技有限公司在实际运作中存在哪些方面的问题？
2.如果你是这位即将上任的电池产品分部老总，你将实施什么措施来改善这些状况？说说你的理由。
晾衣理论：先抓住衣领 某企业组织架构与人事调整案例 《赢周刊》柏明顿人力资源管理咨询公司郭晓亮 企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作，对于企业组织架构调整的一般原理和原则，大家都比较熟悉。但是对于某一具体企业来说，如何运用这些原理和原则？理论如何与实践相结合，以设计出适合自己企业的组织架构？在组织架构调整过程中，应注意哪些事项，以保证组织架构的顺利运作？以下我们(柏明顿公司咨询顾问师)帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例： 背景： 位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。 随着公司的发展，王总意识到一方面市场竞争越来越激烈，特别是外资企业越来越重视中国市场，使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势；另一方面随着国家整个制造业的快速发展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。 在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，但由于公司的组织架构没有进行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。 根据对公司情况的分析，王总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。2005年初，公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。
【经典案例】企业组织结构设计案例及分析 引言： 在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。 客户评价 对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问 题。华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办 公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、 专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。 ——Q开发投资有限公司汪总经理 【客户行业】：投资公司 【问题类型】：组织结构 【客户背景及现状问题】 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综
合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。 目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。 华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。 1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清 Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。 2.临时性委员会无固定人员维持工作 该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家 组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当出现投资项目时，临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增多，负
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组织结构设计案例分析： 如何设计组织结构 一、企业的大树模型 随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合外部资源，系 统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。 其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企 业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念 文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成 为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施 的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施 的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度 却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企 业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业部新旧文化更替和协调是战略 实施获得成功的保证。 在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决 定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树 的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事 为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。 从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎， 更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树， 不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。 二、组织结构设计原则： 1、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧 扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资 源配置等，为企业提供一个几年相对稳定且实用的平台。
项目管理组织机构图和职 责 Prepared on 22 November 2020
编辑单位：广东开平建安集团有限公司编辑日期：2012年12月1日
目录
一、项目管理组织机构 针对本工程的特点，我公司组建了一套管理精干和具有先进施工经验的项目管理班子，并实行项目经理责任制，由项目经理、项目技术负责人、各专业施工员、专职质检员、试验员、安全员等组成管理班子。 1、具体管理组织机构如下图所示： 2、主要岗位人员如下： 项目经理：谢柱满 项目技术负责人：司徒文欣 项目副经理：余振威
质检员：周俊豪 安全员：方永坚 材料员：林朝辉 测量员：黄建勋 计划统计：苏家贤 总务员：林震阳 二、各岗位主要职责 1、项目经理 （1）、全面负责组织工程项目的施工，主管工程技术部、安全质量部、计划财务部、综合办公室、中心试验室，对项目全权负责。 （2）、制定项目管理目标和创优规划，建立完整的管理体系，保证既定目标的实现。 （3）、组建精干高效的项目管理班子和施工项目队，搞好项目机构的设置、人员选调及职责分工。 （4）、建立严格的经济责任制，强化管理、推动科技进步，搞好成本控制，提高综合经济效益。 （5）、沟通项目内外联系渠道，及时妥善处理好内外关。
（6）、接受建设单位、监理单位及上级业务部门的监督指导，及时向建设单位汇报工作。 2、项目副经理 （1）、配合项目经理，具体组织工程项目的施工，主管工程管理部、安全质量部、物资设备部、对项目经理负责。 （2）、协助项目经理协调与建设、设计、监理的关系，保证工程进度、质量、安全、成本控制目标的实现。 （3）、负责协调组织工程项目施工，保证施工正常进行。 （4）、科学组织施工，及时组织编制进度计划安排及资源调配方案，组织参与提出合理化建议与设计变更等重要决策。 （5）、负责组织推广应用新技术、新工艺、新设备、新材料，保证工程进度，节约工程成本。 （6）、负责组织有关部门制定项目环保规划、措施，定期环保工作检查，确保环保工作落到实处。 （7）、负责施工现场环境保护、文明施工、综合治理等工作，严格执行当地建筑施工方面的有关规章制度。
20150313】小米式组织架构案例分析 2015-04-09连昱天马帮 点击上方“天马帮”可以订阅哦！『天马一出谁与争锋』天马帮——互联网+第一商圈； 国内首家O2O教学模式，让您随心所欲学电商，游电商，玩电商； 并同千名传统企业老板一起开眼，壮胆，找同伴！ 非常高兴再次跟天马帮的各位一起来探讨，互联网+的背景下面的手机变革。我的前一次课已经跟大家分析了互联网+的组织变革的一些具体的策略。我们先回顾一下上次课讲的主要的内容。上次课跟大家分享了互联网组织变革的三个主要的策略。首先，要以新的战略为导向，来打造扁平化的组织。第二，要根据现有的业务模式的更新，商业模式的创新来重现。在这个过程当中要重视人才的导向，探索多元化的激励手段。 今天我们更多来分享在“互联网+”的组织变革过程当中几个常见的案例。为什么传统企业需要改革。无论是传统行业，还是新兴行业，组织变革是不是需要的核心是对整个主营业务的成长空间和领先性的判断。组织究竟用什么样的形态，最重要的是看你的组织，在竞争当中所处的状态。过去我们的传统企业，在传统的经济形态下，拥有巨大的成长空间和领先性。但互联网带来的跨界融合和跨界竞争，打破了过去传统企业正常的市场空间和领先性。在原有的领先性无法表现而成长空间又不足的情况下，就面临到了当前大多数的传统企业所面临的转型困局。我们的企业是否需要变革，在一定层面上可以用一个简单的指标来衡量——平均增长率。如果企业每年的平均增长率低于当时的行业平均增长率，就需要考虑组织的变革。进行组织变革，不要过多考虑现在短期的盈亏情况，而是要把握当前这个行业的关键成功要素。“互联网+”的企业竞争其实就是用户选择权的竞争，而“互联网+”组织的目标，就是把企业和用户之间建立一个双向的交互平台。大家也可以看到，在小编发的图中，一个企业的组织是把企业的团队、研发、生产、供应链等等一些价值链的环节综合起来，呈现价值，传输给用户。在互联网的经济形态下，本质上是在探索如何和用户保持一个充分的双向交互的平台。
前言 项目开始阶段的设计 一、课程设计目的 培养综合运用学科知识的能力。 二、课程设计时间 2011年1月 三、课程设计说明 问题： 1、项目组织形式主要有哪几种？ 2、分析并比较主要的项目组织形式的特点。 3、适用于本案例的项目组织形式有哪些？ 4、你们认为哪一种项目组织形式最适合该公司，阐述理由。 5、针对该案例设计具体的项目组织形式，并讨论该组织形式下项目的关键成功因素。 课程设计报告独立完成，要求针对三个设计题目，讨论研究各个案例给出相关背景，由小组组织成员根据所学习的知识，以及查阅和调研的资料，根据自己的理解和设计独立地进行案例报告的编写并按时提交，体现出自己的研究结果和工作量。 四、课程设计内容 1.项目组织结构形式主要有：职能型组织形式、项目型组织形式、矩阵型组织形式、混合型组织形式。 2.各主要的项目组织形式的特征及其优缺点如下： 一：职能型项目组织形式 职能式项目组织形式是指企业按职能以及职能的相似性来划分部门，如一般企业要生产市场需要的产品必须具有计划、采购、生产、营销、财务、人事等职能，那么企业在设置组织部门时，按照职能的相似性将所有计划工作及相应人员归为计划部门、从事营销的人员划归营销部门等等，企业便有了计划、采购、生产、营销、财务、人事等部门。采用职能式项目组织形式也就是说企业主管根据项目任务需要从各职能部门抽调人员及其他资源组成项目实施组织，如要开发新产品就可能从营销、设计及生产部门各抽调一定数量的人员形成开发小组。然而这样的项目实施组织界限并不十分明确小组成员完成项目中需本职能完成的任务、同时他们并没有脱离原来的职能部
门，而项目实施的工作多属于兼职工作性质。这样的项目实施组织的另一特点是没有明确的项目主管或项目经理，项目中各种职能的协调只能由处于职能部门顶部的部门主管或经理来协调。例如开发新产品项目，若营销人员与设计人员发生矛盾，只能由营销部门经理与设计部门经理来协调处理。同样各部门调拨给项目实施组织的人员及资源也只能由各部门主管决定。职能式项目组织的优点主要有： (1) 有利于企业的技术水平的提升。由于职能式组织是以职能的相似性而划分部门的，同一部门人员可以交流经验及共同研究，有利于专业人才专心致志钻研本专业领域理论知识，有利于积累经验与提高业务水平。同时这种结构为项目实施提供了强大的技术支持，当项目遇到困难之时，问题所属职能部门可以联合攻关。 (2) 资源利用的灵活性与低成本。职能组织形式项目实施组织中的人员或其他资源仍归职能部门领导，困此职能部门可以根据需要分配所需资源，而当某人从某项目退出或闲置时，部门主管可以安排他到另一个项目去工作，可以降低人员及资源的闲置成本。 (3) 有利于从整体协调企业活动。由于每个部门或部门主管只能承担项目中本职能范围的责任，并不承担最终成果的责任，然而每个部门主管都直接向企业主管负责。因此要求企业主管要从企业全局出发进行协调与控制。 职能式项目组织的缺点主要有： (1) 协调的难度。由于项目实施组织没有明确的项目经理，而每个职能部门由于职能的差异性及本部门的局部利益因此容易从本部门的角度去考虑问题，发生部门间的冲突时，部门经理之间很难进行协调。这会影响企业整体目标的实现。 (2) 项目组成员责任淡化。由于项目实施组织只是临时从职能部门抽调而来，有时工作的重心还在职能部门，因此很难树立积极承担项目责任的意识。尽管说在职能范围内承担相应责任，然而项目是由各部门组成的有机系统，必须要有人对项目总体承担责任，这种职能式组织形式不能保证项目责任的完全落实。 二：项目型组织结构 项目型组织形式是按项目来划归所有资源，即每个项目有完成项目任务所必须的所有资源，每个项目实施组织有明确的项目经理、也就是每个项目的负责人对上直接接受企业主管或大项目经理领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务。每个项目组之间相对独立。如某企业有A、B、C三个项目：企业主管则按项目A、B、C的需
项目管理中的项目组织结构 一、项目组织基本理论 项目组织是保证工程项目正常实施的组织保证体系，就项目这种一次性任务而言，项目组织建设包括从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结这样一个生命周期。项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力组织在一起，按计划实施项目目标，必须建立合理的项目组织。1、项目组织特征（1）组织目标单一，工作内容庞杂 （2）项目组织是一个临时性机构 （3）项目组织应精干高效 （4）项目经理是项目组织的关键 项目组织设置原则、2． （1）有效幅度管理原则 （2）权责对等原则 （3）才职相称原则 （4）命令统一原则 （5）效果与效率原则 （6）适时重组原则 3、项目组织机构的类型 （1）工程指挥部型：从1964年以来，我国大型工程项目主要
采取这种形式，目前仍然被广泛采用。优点是对项目实施过程中所出现的相互间协作配合问题的解决具有决策快、效率高的特点；缺点是该形式是行政管理的方式，许多方面不能符合市场经济的规律。现代项目管理中所采用的工程指挥部型项目组织，无论是形式上还是内容上都比早期的工程指挥部型有了很大的改进。 （2）职能组织型：该结构呈金字塔形，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和底层管理者则沿着塔身向下分布。公司的经营活动按照设计、生产、营销和财务等职能划分成部． 门；一个项目可以作为公司中某个职能部门的一部分，这个部门应该是对项目的实施最有帮助或最有可能使项目成功的部门，例如开发一个新产品项目可以被安排在技术部门的下面，直接由技术部门经理负责。 （3）项目组织型：在这种组织形式中，每个项目就如同一个微型公司那样运作，项目组的成员来自不同的部门，完成每个项目所需的资源完全分配给这个项目，专门为该项目服务。 （4）矩阵组织型：现代大型项目中应用最广泛的新型组织形式，它是职能组织型和项目组织型的结合，将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效结合起来。一个矩阵组织型由垂直的职能部门和水平的不同项目组结合而成一个矩阵，把集权和分权结合起来，从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。
利民公司组织结构案例分析 案例的分析提示： 1．组织结构的类型：直线职能制2．组织结构的特点：这种组织结构以直线制为基础，综合了直线制和职能制组织的优点，在保证了直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构，但骨干是直线部门，保持了直线制统一集中指挥，决策迅速的优点。具体来说它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。 ?3．组织结构的优点：具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。组织结构稳定性高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。适应于这样小型简单的企业。 ?4．组织结构的缺点：由于部门之间缺乏横向交流，增加了上级主管的协调工作量，组织内信息传递线路较长，反馈缓慢，不易迅速适应新情况，实际上仍然是典型的“集权式”管理。 ?这种结构当公司生产销售规模扩大以后或强调创新的企业来说就显的比较不合适了。 ?5．组织结构的优劣：总体上来说优大于劣，据了解，利民公司以前属于家族产业，职务几乎由家庭成员所担当，总经理为了便于自己对公司进行集中领导，有利于总经理实施控制和管理，所以对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构。克服了以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，避免了多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理的缺点。但是如何处理好家庭成员与普通职员的一些奖惩尺度需要特别留意。
案例分析：海尔的组织结构演变 海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。 在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。 海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。 直线职能制结构就像一个金字塔。下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。其组织结构如图1所示。 这是一种分权结构的运作形式。在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部
企业组织设计的一个案例分析 王氏年糕厂的抉择 王小旺本是北京平谷的一位普通农民，不过人们早就知道他家有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的年糕——王氏年糕。早在清朝道光年间，王小旺祖上所创的这种美食就远近闻名，王家代代在村口开有一家专卖此种此年糕的小饭馆。他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的王小旺已时常在店前店后帮忙干活了。后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。 20世纪80年代，改革之风吹来，王小旺丢了锄把，又办起了“王家饭馆”，而他做的年糕决不亚于他的祖上。由于生意兴隆，他很快发了。开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到了县城去了。1987年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了利平年糕厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列年糕食品来了。由于其独特风味和优质质量，牌子很快打响。不说本县，也在北京市里呈供不应求之势。王小旺厂长如今已管理着这家100多名职工的年糕厂和多家经营“王氏年糕”的王家饭馆、小食品店。 王小旺厂长在经营上有自己的想法。他固执地要求保持产品的独特风味与优秀质量，如果小食品店服务达不到规定标准，职工的技能培训未达应有水平，宁可不设新点。王小旺强调质量是生命，宁可放慢速度，也决不冒险危及产品质量，不能砸了牌子。 目前，王小旺年糕厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。还有一个财会科以及一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。王小旺坚持就凭几种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品都一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。 不久前，王小旺的表哥周大龙回村探亲。他原在县城念中学，文革中回乡，80年代初便只身南去深圳闯天下。大家知道他聪明能干，有文化，敢冒险。他一去十年来，只听说他靠两头奶牛起家，如今已是千万元户了。周大龙来访表弟王小旺，对年糕厂的发展称赞一番，还表示想投资入伙。但他指出王小旺观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，大力发展北京市内市场甚至向北京以外扩展。他还指出，目前厂里这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化与发展，各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远，彼此沟通和协调不易。他建议王小旺彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但王小旺对发表的建议听不进去，他说他在基本原则上决不动摇。两人话不投机，语句转激烈。最后周大龙说王小旺是“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财不会赚”。王小旺反唇相讥说：“有大财你去赚得了，我并不想发大财，要损害质量和名声的事坚决不做。你走你的阳关道，我过我的独木桥！”，汤听罢指袖而去，不欢而散。 思考题： 本案例反映了组织设计中的哪些问题？ 企业一定要做大吗？请结合战略与组织设计的关系，谈谈你自己的看法。 温馨提示：从组织变革的角度分析。 本案例反映了组织结构的设计要有一定的原则，1、优化原则。任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构
案例分析（组织结构） 案例1：上海家家保健品有限公司的组织结构是否需要调整 上海家家保健品有限公司是一家成立于1994年、以生产与销售保健品为主业的企业。 1994年公司刚成立时，生产和销售的产品只有一个，即家家1号。产品推出刚两年，家家1号就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。1996年6月，家家公司决定乘胜追击，开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。 1997年初，公司又推出了家家2号产品。家家2号与家家1号一样，是一个深受消费者喜爱的、老少咸宜的保健产品。 1999年之后，公司新的保健系列产品不断地推向市场。其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号，又有面向妇女的家家娇丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号，也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1号，等等，1999年至2001年底，公司先后共推出了12个新产品。 面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。随着新品的不断上市，出现了有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收人的70%左右。 随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。很多的新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。 2002年初，上海总部己明显地感到这一问题的严重性和急迫性。在春节后的第一次由中高层管理者参加的会议上，公司专门就这一问题进行讨论。
项目管理组织结构图 项目管理人员职责和权限： 1、项目经理 （1）项目经理代表公司实施施工项目管理工作，参与工程合同的谈判与签订；负责组建项目部，选择项目人员，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益； （2）对项目质量、安全、工期、成本控制负责，履行《项目管理目标责任书》规定的任务； （3）根据项目管理目标责任书编制工程项目管理策划书（项目管理实施规划），并组织实施、检查、考核； （4）参与公司内部施工项目投标和签订施工合同，合理配置人力、材料设备、资金，并实行动态管理； （5）组织制定项目部的各项管理制度，建立质量、职业健康安全、 环境保证体系并组织实施； （6）主持制订安全技术措施计划、安全技术措施、施工方案、季节 性安全技术措施、施工用电组织设计、审批作业计划并检查监督实施情 项目经理 项目副经理 技术负责人 施工员 质检员 预算员 安全员 资料员 材料员 技术员 取样员 设备员
况； （7）负责项目综合管理，协调处理与施工项目有关的内外部事项，解决项目中出现的问题，发现和处理突发事件； （8）参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计； （9）配合公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作； （10）负责处理项目经理部善后工作； （11）负责用户回访及质保维修。 2、项目副经理 （1）协助项目经理开展项目管理工作，对施工进度、质量、安全、成本等实行全面控制； （2）组织有关人员学习法律法规、标准、规范、规程和技术文件。交流质量、安全管理经验； （3）参与图纸审查、施工组织设计、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电方案的编制并提出可行性意见； （4）负责项目部质量、安全教育活动的检查、监督，组织做好安全、质量检查计划并组织实施、检查、总结、评比； （5）负责材料、设备、文明施工等现场管理。参加工程验收，处理质量事故； （6）织做好质量检验和进场材料质量验收； 3、技术负责人 （1）组织图纸预审，参加工程设计交底、图纸会审，并向项目部有关人员进行交底； （2）主持编制、修订工程项目施工组织设计、作业指导书及各专项施工方案； （3）负责指导监督按设计图纸、施工规范、操作规程、施工组织设计、技术安全措施进行施工，发现问题及时处理； （4）负责组织工程项目预验收和分部工程质量评定工作，参加隐蔽工程验收及竣工验收工作； （5）组织项目部范围内质量检查，主持工程质量事故的调查、分析、
项目管理中各类组织形式的适用性分析 众所周知，项目就是在一定的资源约束下完成既定目标的一次性任务。为了完成这一特定的任务，必须在企业这一平台的基础上组织建立起目标明确的项目团队。项目团队成员之间的分工与协作方式，以及项目团队与企业组织各职能部门之间的合作方式，决定了项目的组织形式。 项目组织结构类型有许多，最为典型的是职能型、项目型和钜阵型。各种类型的组织结构都具有其自身的特点，项目的组织型式即决定了项目的管理模式。应当根据项目的具体特点来选择不同类型的项目组织型式。 ◆职能型组织结构 职能型组织是在一个组织单位里，把具有相同职业特点的专业人员组织在一起，形成各专业职能部门，并通过内部管理流程确保部门之间相互协调完成工作。通常运用这种职能型组织结构的企业基本上生产（施工）、销售标准建筑产品，重点是突出公司建筑产品的技术优势和成本竞争力，以及每个职能部门在专业技能上对建筑产品贡献的重要性。 职能型组织按功能组织人员，把具有相同职业特点的专业人员组织在一起，具有专业化的好处，并且能减少大量的重复性工作。具有相同专业背景的专业人员处在同一个部门，为他们相互之间进行职业知识与技能上的交流提供了便利，有利于技术人员专业技能的成长与提高。项目并非是职能型组织的日常性事务，但这类组织有时也进行项目工作。获得项目后，组织从各个相应的职能部门选出人员，组织多职能的项目团队或任务工作队进行项目任务。 在职能型组织里，由于项目团队里的各成员在行政上仍然由他们的职能经理管理，所以，项目负责人对团队并没有充分的管理权力。如果团队成员之间产生冲突，通常要通过职能部门负责人之间协商解决。但是各职能部门负责人往往总是从本部门的利益考虑，项目协调一般比较困难。由于没有专职的项目经理全局负责，团队成员一般忠诚于自己所在的职能部门，而非客户或项目。严格地讲这不能算作是项目的组织结构，它是将项目肢解于各职能部门中，而后由职能部门负责人来处理需要协调的问题，是在原有职能组织结构模式中，进行项目的组织和实施。 职能型组织结构主要适合于公司的内部项目。 ◆项目型组织结构 在项目型组织里，每个项目就如同一个微型公司那样运作。完成每个项目目标所需
项目管理组织机构 图和职责
编辑单位：广东开平建安集团有限公司编辑日期： 12月1日
目录 一、项目管理组织机构 .........错误!未定义书签。 1、具体管理组织机构如下图所示：错误!未定义书签。 2、主要岗位人员如下： ...错误!未定义书签。 二、各岗位主要职责............错误!未定义书签。 1、项目经理 ................错误!未定义书签。 2、项目副经理 .............错误!未定义书签。 3、项目技术负责人 ........错误!未定义书签。 4、施工员 ..................错误!未定义书签。 5、质检员 ..................错误!未定义书签。 6、试验员 ..................错误!未定义书签。 7、材料主管、材料员......错误!未定义书签。 8、安全员 ..................错误!未定义书签。 9、后勤部 ..................错误!未定义书签。
一、项目管理组织机构 针对本工程的特点，我公司组建了一套管理精干和具有先进施工经验的项目管理班子，并实行项目经理责任制，由项目经理、项目技术负责人、各专业施工员、专职质检员、试验员、安全员等组成管理班子。 1、具体管理组织机构如下图所示： 2、主要岗位人员如下： 项目经理：谢柱满 项目技术负责人：司徒文欣
项目副经理：余振威 质检员：周俊豪 安全员：方永坚 材料员：林朝辉 测量员：黄建勋 计划统计：苏家贤 总务员：林震阳 二、各岗位主要职责 1、项目经理 （1）、全面负责组织工程项目的施工，主管工程技术部、安全质量部、计划财务部、综合办公室、中心试验室，对项目全权负责。 （2）、制定项目管理目标和创优规划，建立完整的管理体系，保证既定目标的实现。 （3）、组建精干高效的项目管理班子和施工项目队，搞好项目机构的设置、人员选调及职责分工。 （4）、建立严格的经济责任制，强化管理、推动科技进步，搞好成本控制，提高综合经济效益。 （5）、沟通项目内外联系渠道，及时妥善处理好内外关。 （6）、接受建设单位、监理单位及上级业务部门的监督指
项目管理组织结构图 The latest revision on November 22, 2020
项目管理组织结构图 环境保证体系并组织实施； （6）主持制订安全技术措施计划、安全技术措施、施工方案、季节 性安全技术措施、施工用电组织设计、审批作业计划并检查监督实施情况； （7）负责项目综合管理，协调处理与施工项目有关的内外部事项，解决项目中出现的问题，发现和处理突发事件； （8）参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计； （9）配合公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作； （10）负责处理项目经理部善后工作； （11）负责用户回访及质保维修。 2、项目副经理 （1）协助项目经理开展项目管理工作，对施工进度、质量、安全、成本等实行全面控制； （2）组织有关人员学习法律法规、标准、规范、规程和技术文件。交流质量、安全管理经验； （3）参与图纸审查、施工组织设计、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电方案的编制并提出可行性意见； （4）负责项目部质量、安全教育活动的检查、监督，组织做好安全、质量检查计划并组织实施、检查、总结、评比；
（5）负责材料、设备、文明施工等现场管理。参加工程验收，处理质量事故； （6）织做好质量检验和进场材料质量验收； 3、技术负责人 （1）组织图纸预审，参加工程设计交底、图纸会审，并向项目部有关人员进行交底； （2）主持编制、修订工程项目施工组织设计、作业指导书及各专项施工方案； （3）负责指导监督按设计图纸、施工规范、操作规程、施工组织设计、技术安全措施进行施工，发现问题及时处理； （4）负责组织工程项目预验收和分部工程质量评定工作，参加隐蔽工程验收及竣工验收工作； （5）组织项目部范围内质量检查，主持工程质量事故的调查、分析、处理，并及时上报； （6）对项目管理人员、施工人员进行工程技术、质量、安全进行全面交底，对施工中的安全、环保负技术上的责任； （7）负责组织技术档案的整理、定期移交归档； （8）负责推广应用“四新”工作； 4、技术员 （1）参加图纸审查和会审，办理设计变更有关事项； （2）编制分部、分项工程施工方案，并结合施工实际，制订具体的技术组织措施，并督促贯彻执行； （3）协助技术负责人向班组进行技术交底； （4）会同项目经理做好各项施工准备工作，并审定有关技术资料； （5）参加对月、旬作业计划的讨论，协助技术负责人处理施工技术问题； （6）根据设计要求，提出零配件加工或委托加工计划，并在收货时配合有关人员检验质量； （7）参与项目经理部技术创新计划的制订，参加技术创新活动，审查合理化建议，交流技术情报资料； （8）负责工程技术资料的整理，绘制竣工图。 5、施工员 （1）熟悉建设工程结构特征与关键部位，掌握施工区域的周围环境、社会和经济技术条件，参与编制施工组织设计（或施工方案）； （2）做好开工前施工条件的准备，熟悉审查图纸及有关资料，参与图纸会审，提交开工报告给项目工程师；
（职业经理人十四 期） 第七小组
组织结构设计案例分析： 如何设计组织结构 一、企业的大树模型 随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。 其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，彳很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。 在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。 从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大对就不能正常生长。企业就好比一棵大树，不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。 二、组织结构设计原则： 1、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。
项目管理人员职责和权限： 1、项目经理 （1）项目经理代表公司实施施工项目管理工作，参与工程合同的谈判与签订；负责组建项目部，选择项目人员，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益； （2）对项目质量、安全、工期、成本控制负责，履行《项目管理目标责任书》规定的任务； （3）根据项目管理目标责任书编制工程项目管理策划书（项目管理实施规划），并组织实施、检查、考核； （4）参与公司内部施工项目投标和签订施工合同，合理配置人力、材料设备、资金，并实行动态管理； （5）组织制定项目部的各项管理制度，建立质量、职业健康安全、环境保证体系并组织实施； （6）主持制订安全技术措施计划、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电组织设计、审批作业计划并检查监督实施情
况； （7）负责项目综合管理，协调处理与施工项目有关的内外部事项，解决项目中出现的问题，发现和处理突发事件； （8）参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计； （9）配合公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作； （10）负责处理项目经理部善后工作； （11）负责用户回访及质保维修。 2、项目副经理 （1）协助项目经理开展项目管理工作，对施工进度、质量、安全、成本等实行全面控制； （2）组织有关人员学习法律法规、标准、规范、规程和技术文件。交流质量、安全管理经验； （3）参与图纸审查、施工组织设计、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电方案的编制并提出可行性意见； （4）负责项目部质量、安全教育活动的检查、监督，组织做好安全、质量检查计划并组织实施、检查、总结、评比； （5）负责材料、设备、文明施工等现场管理。参加工程验收，处理质量事故； （6）织做好质量检验和进场材料质量验收； 3、技术负责人 （1）组织图纸预审，参加工程设计交底、图纸会审，并向项目部有关人员进行交底； （2）主持编制、修订工程项目施工组织设计、作业指导书及各专项施工方案； （3）负责指导监督按设计图纸、施工规范、操作规程、施工组织设计、技术安全措施进行施工，发现问题及时处理； （4）负责组织工程项目预验收和分部工程质量评定工作，参加隐蔽工程验收及竣工验收工作； （5）组织项目部范围内质量检查，主持工程质量事故的调查、分析、
思考题1、试析三九企业中集权与分权的关系？ 答：集权和分权是权力在组织中的不同分配方式，体现的是各层级职权的大小。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，意味着权力集中到较高的管理层次；分权则指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散，表示职权分散到整个组织中。在某一个组织中，集权与分权的程度是依据条件的变化而变化的，现实中，任何企业都不可能存在绝对的集权或分权，集权和分权是相对的，是两者相结合的。 1、集权和分权的结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求。企业内部的集权与分权，体现着不同的管理需要。集权反映了企业统一性的客观要求，即只有实现必要的集权，才能实现生产经营的统一领导和指挥，实现对企业内部人、财、物等资源的统一调配，保证各单位围绕企业的统一目标一致行动。同时，一定程度的分权体现的是增强企业灵活性和适应性的需要。因此，集权与分权的结合，是企业适应市场变化实现权变管理的客观需要。 2、集权和分权的结合是两种职权分配方式间取长补短的优化形式。集权与分权各有利弊，只有结合起来，方能扬长避短。一方面，集权既有利于集中领导和统一指挥，通过加强对中下层层级的控制，便于协调各部门的活动，贯彻落实企业战略，又有利于提高职能部门的管理专业化水平和工作效率，合理利用企业资源，进而提高整体效益；另一方面，集权也会限制中下层管理人员的积极性和创造性，加重高层领导的工作负荷，不利于全面管理人才的培养，同时也会延长信息沟通的渠道，不利于企业对环境的灵活应变。分权的优缺点则与之相反，一定程度的分权正好能够弥补集权的不足。因此，集权与分权二者相结合下的组织结构，才能取得相辅相成的良好效果。 3、综上分析，企业需要结合自身所处发展阶段恰当处理集权与分权的关系，从而采用不同的组织结构。本案例中，三九企业的发展主要经历了创业、投产、强化经营和多元化经营四个阶段。三九企业在不同的阶段，管理组织结构在不断地调整和变化中，体现了集权与分权不同程度上的结合。 （1）创业阶段。该阶段三九企业实行“正职领导一人负责制”，赵新先厂长及其5位手下各自独立负责一摊子工作，均未配副手，由于当时企业规模小，人员结构简单，这种高度集权、精干高效的组织形式——直线制，用人少、矛盾少、责任
净果甜品加盟公司组织结构设计 一、公司基本情况介绍 净果甜品加盟公司一家是通过加盟商的加盟在各地开设加盟店公司。公司负责产品的研发，食品制作所需原材料的生产等，不负责加盟店的具体经营。但是公司会为加盟商提供相应的培训以及经营上的指导，配送食品制作所需的原材料。公司的主要收入为各加盟商的加盟费以及一定比例的加盟店的利润。 二、组织结构设计树形图 三、各部门职能说明书 （一）总部 总经理：总经理的职能如下 1、负责组织召开总经理办公会议，贯彻落实会议决议。 2、全面负责、主持公司的日常经营、行政和业务活动，努力营造良好的企业发展运营内外 部环境。 3、拟订和组织实施公司全局业务发展规划、年度经营计划，负责完成责任目标和年度计划。 4、拟订和组织实施公司内部管理机构设置方案。
5、对集团公司重大投资、经营活动正确决策，认真领导，杜绝重大事故、失误发生。 6、拟订集团公司的基本管理制度并制定完善的规章，负责各项制度落实，严格纪律，树立 正气。 7、聘任、解聘、调配公司副总经理及以下各阶层工作人员（具体操作交至人事部处理）。 8、拟订公司顾问、员工及参与公司事业人员的工资、福利、奖惩和利益分配等制度、政策。 9、拟订公司财务预算、决策和利润分配、弥补亏损方案。 10、负责追究处理各种原因给企业造成的经济损失和不良影响。 11、代表集团公司对外签订经济（事物）合同和处理业务。 12、开展企业文化建设和凝聚力工程，提高企业知名度。 13、加强班子团结，充分发挥团队作用；定期向股东会、集团公司高级管理人员提出经营和 财务状况报告。 14、负责集团公司各项工作的组织实施、检查和绩效考核。 15、做出其他可能出现的公司的重大决策。 法律事务部：法律事务部设经理一名，负责管理事务部的各项事宜以及其他人员的工作。法律事务部除经理外聘请一定数量的相关律师。法律事务部的职能如下： 1、参与决策，为公司的经营、管理决策提供法律上的可行性、合法性分析和法律风险分析；为公司董事会、总经理及相关部门提供法律咨询意见。 2、法律预防 （1）协助公司总经理及各下属子公司建立、完善各项规章制度，对公司及各下属公司各部门容易出现的法律漏洞加强管理，逐步建立完善的监督约束机制。 （2）参与公司重大经济活动的谈判工作，提出减少或避免法律风险的措施和法律意见。（3）草拟、审查、修改、会签经济合同、协议，协助和督促公司对重大经济合同、协议的履行。 3、解决已发生的法律问题 （1）处理或委托律师事务所专业律师处理集团公司及各下属公司处理诉讼案件、经济仲裁案件、劳动争议仲裁案件等诉讼和非诉讼法律事务，负责为公司考察聘任法律顾问。（2）协助相关部门查处公司及各下属公司员工的严重违法违纪行为，对有涉嫌侵占、商业贿赂、渎职、失职等严重违法行为的员工，经公司总经理批准，协助有关司法机关依法追究相应的法律责任。 （3）公司重大或复杂债权债务的清理和追收工作，有必要诉诸法律途径的，由法务进行参与协助。 4、办理专项法律事务并审查相关法律文件 （1）办理企业开业注册、合并、分立、兼并、解散、清算、注销、年检等工商事务及公证、抵押等法律事务并审查相关法律文件。 （2）办理商标、专利、域名等知识产权管理事务并审查相关法律文件。 （3）协助公司相关职能部门办理合作单位（客户）的资信调查事宜，发表申明、启事等事务。 5、收集、整理、保管与公司经营管理有关的法律、法规、政策文件资料，负责公司的法律事务档案管理。 6、与司法机关及有关政府部门保持沟通，为公司创造良好司法环境。 7、协助集团公司及各下属公司进行相关法律宣传、教育、培训。 8、处理公司总经理交办的其它法律事务。