以下内容摘自彼得德鲁克的《管理：使命责任实务－使命篇》
现在，我们知道：管理必须使个人、社团和社会的价值观念、渴望的目标和传统更富有生产率，而且是为了一个共同的生产率目标。如果管理不能成功地使一个国家或一个民族的特殊文化遗产发挥作用，那么社会和经济发展也就不可能实现。当然，这是日本的伟大经验----在19世纪，日本就能够设法做到使其社会传统和人的价值观念为现代工业化国家的新目标服务。这一事实可以表明产生以下问题的原因：为什么日本获的了成功，而为什么所有其他的非西方国家到目前位置都失败了。因此，必须把管理看成是一门科学，又将其视为一种人文艺术；既是一种能够进行客观检验和验证的各种发现的概括，同时，也是一种信念和经验系统。
管理的任务就在于使个人的价值观念和渴望的目标转化为组织的动力和绩效。
管理者还必须是一个创业家。他必须把各种资源从低收益或收益逐渐降低的领域转移到高收益或收益逐渐增加的领域中来；他必须抛开过去，放弃已经存在和已经知道的东西，而去努力创造未来。
效果是成功的基础—效率则是成功之后求的生存的最低条件。效率涉及的是如何把事情做好，而效果涉及的则是做正确的事情。
效率就是把正在做的事情做的更好一些。
管理人员的第一项经营工作就是使那些能够产生效果的活动能产生效果。
管理人员的第二项经营工作是：使企业能够更接近于充分发挥其潜力的最优化状态。
在工商企业中，创业精神的特殊任务是：使当前的企业能够创建未来，能够把自己创建成一个不同的企业。对于正在持续经营中的企业而言，创业精神的这
项特殊任务是：使目前已经存在的---特别是目前已取的成功的企业在未来能够持续存在并取的成功。
任何企业都必须从界定自己的使命和宗旨入手，进而确定自己在一些关键领域中所要实现的目标。同时，企业还必须使这些目标相互平衡，并在相互竞争的当前需要和未来需要之间求的平衡。企业也需要把各项目标转化成具体的战略并把资源集中于这些具体的战略上。最后企业还必须深入考虑其战略规划，即会创建出未来企业的当前决策。
利润率却不是工商企业和企业活动的目的，而只是其中的一个限制因素。利润并不是企业行为和企业决策的解释、原因或其合理性的依据，而是对其有效性的一种考验。任何企业的第一项考验，不是使利润最大化，而是获的足够的利润来应付经济活动中的各种风险，从而防止亏损。
实际上，企业的宗旨只有一种适当的定义：那就是创造顾客。
由于企业的宗旨是创造顾客，所以工商企业具有两项职能—而且只有这两项基本职能：市场营销和创新。市场营销和创新能够产生经济成果，其余的一切都是“成本”。
生产率的提高主要是由于用计划代替体力劳动、用脑力代替体力、用知识代替汗水的结果。
提高生产率的最大机会，肯定是存在于知识工作本身，特别是存在于管理之中。
利润不是一种原因，而是一种结果—是企业在市场营销、创新和生产率方面所实现的绩效结果。它是一种必要的结果，能够为重要的经济职能服务。首先，利润是绩效的检验标准—而且是惟一的有效检验。利润的第二种职能具有同样的重要性，是对于不确定风险的报酬。
毋庸置疑，利润肯定代表不了企业的全部责任，它只是企业的第一项责任。未能产生足够利润的企业，既损害了托付给它们的资源，又破坏了经济的增长能力。
工商企业至少要有一个利润的“最低限额”：即应对自己未来风险所需要的利润，使其能够继续营业并维持其资源的财富创造能力所需要的利润。
管理企业必须是一种创造性的工作，而不是一种适应性的工作。管理当局越是创造经济条件或改变经济条件，而不是被动地适应经济条件，那么就越是在管理企业。
真正成功的企业家，是不仅积聚了大量的财富，而且还建立起可以超越自己而长期存在和成长的组织的人。他们的特点是：掌握着明确、简单、深刻的企业理论，而不是凭直觉采取行动。
在这些人员中，每一个人都以某种企业理论（即使是模糊的理论）作为其决策的依据；每一个人都做出有关企业内部和外部现实的各种假设；每一个人都假定某些结果是需要的，而其它一些结果是不理想的；每一个人都知道“降低本企业产品的价格，并不会创造出新的需求”，或者“本企业做这件事”而“不做那件事”；换句话说，每一个人都对“我们的业务是什么和它应该是什么”这一问题有着自己的答案。所以除非企业本身—－或者说企业的高层管理当局－—深入思考这一问题并找到了一个或多个答案，否则企业中上上下下的各个决策者将会在不同的、互不相容的、互相冲突的企业理论的基础上做出决策和采取行动。他们将企业拖向各个不同的方向，而自己甚至意识不到存在的分歧。但是他们也会把企业引向歧途的错误理论的基础上做出决策和采取行动。整个组织的共同愿景、共同看法以及方向和行动的一致性，都要求明确界定“我们的业务是什么和它应该是什么”。
长期规划和短期计划的关系：长期决策大都是由短期决策所组成的。如果长期规划和决策不是以短期规划和决策为依据并体现在其中的，那么最详尽的长期规划也只不过是面向未来的“纸上谈兵”
。另一方面，如果短期计划—有关此时此地的决策—没有整合于统一的行动计划之中，那么他们只不过是权宜之计，是一种猜测，并且会指引错误的方向。
“长期”和“短期”不是由任何一种特定的时间幅度来决定的。一种只要几个月就可以实现的决策，并不一定就是短期决策。重要的是决策发挥作用的时间幅度。什么是短期规划和什么是长期规划，就取决于决策的时间幅度和决策的未来性。规划的实质，就是在了解决策的未来性的情况下做出当前的决策。是“未来性”决定了时间的幅度，而不是时间的幅度决定了“未来性”。
在战略规划过程中，有必要分别从所有这三个问题出发。我们的业务是什么？我们的业务将来会是什么？我们的业务应该是什么？这些是，而且应该是独立的概念方法。（同时三者应该结合起来）
长期规划应该能够防止管理人员毫无破盘地把目前趋势推广到未来，认为未来的产品、服务、市场和技术同现在的一样。尤其重要的是：它可以防止管理人员运用企业的资源和力量去保护过去。
战略规划不是什么
1.它不是一个魔术箱，不是一堆技术。它是分析型思维，是资源对行动的一种
投入。定量化并不是规划。战略规划不是“科学方法在企业决策中的应用”，它是思想、分析、想象和判断的应用，是一种责任，而不是技术。
2.战略规划不是预测。它并不想掌握未来。预测并不是值的称道的人类行为，
而且超过最短时期的预测也没有任何价值。战略规划之所以很有必要，正是由于我们不能预测。事实上，基于企业家精神的最核心贡献，是独自就可以的到利润回报的贡献，可以引起经济、社会活政治情况发生变化的独特事件或创新。
3.战略规划并不涉及未来决策。它所涉及的，只是当前决策的未来性。决策只
存在于当前。战略决策者所面临的问题，不是他所在组织明天应该做什么，二是我们今天必须为不确定的未来做些什么准备工作。问题不是未来将会发生什么，而是“在目前的思想和行动中，必须包含什么样的未来性，我们必须考虑什么样的时间幅度，我们现在如何运用这些信息做出合理决策”。
4.战略规划不是一种消除风险的企图。它甚至也不是一种使风险最小化的企图。
虽然试图消除风险是无用的，试图使风险最小化是值的怀疑的，但最重要的是：所承担的风险是应该承担的风险。成功的战略规划的最终结果，必须是承担更大风险的能力，因为这是提高企业家绩效的惟一途径。
战略规划是什么
战略规划是从事下列各项工作的一个持续过程：系统地进行当前的企业家（承担风险的）决策，并尽可能了解这些决策的未来性；系统地组织实施这些决策所需要的努力；通过有组织、有系统的反馈，对照着期望来衡量这些决策的结果。
规划的目的正是为了表明稀缺资源—最好的人员是最稀缺的资源—应该用于何处。
战略规划并不用事实来代替判断，也不是用科学来代替管理者。它甚至不会降低管理的能力、勇气、经验、直觉，甚至预感的重要性和作用。相反，规划工作的系统组织和为规划工作提供知识，强化了管理者的判断力、领导能力和远见。
《管理的实践》读书报告 《管理的实践》是德鲁克大师的另一本著作，与之前看的《卓有成效的管理者》有共同的特点就是通俗易懂，思路清晰，而且我觉得这两本书描述的都是极为基础又深刻的管理知识，是一个管理者必须了解和掌握的知识。个人认为，要做一个卓有成效的管理者之前应该好好地看一下《管管理的实践》这本书，里面有管理的基本的理论，它会告诉你如何设定企业目标，引导你如何使企业成功，如何做好管理层的职责。下面我详细地表达一下我读了这本书的看法。 整体上看，这本书包括分为五个部分，分别是：管理企业，管理管理者，管理的结构，管理员工和工作，当一名管理者意味着什么。这五个部分都揭示了一个本质——那就是管理的本质，每一个部分都指示了管理层的角色、职责和面临的挑战。当一个企业繁荣的时候，衰退的时候管理层应该做什么样的决策，如何做决策，应该背负什么样的职责，又如何去应对各种挑战，力挽狂澜。 首先从本书中我所认识到的管理层是一个独特的领导群体，成为企业中一个必须的领导机构，是专门负责赋予资源以生命力的社会机构，也是负责有组织地发展经济的机构，体现着现代社会的基本精神，所以它是不可或缺的。因此管理层的能力、技能和职责对整个世界有重大影响，就犹如国家领导人能否作出正确的决策关系到国家的生死存亡。 对于企业而言，管理层的首要职责是创造经济绩效，如果未能创造经济成果就是管理的失败，不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的产品和服务也是管理的失败，未能令交付于它的经济资源提高或至少保持其创造财富的能力，还是管理的失败，于是管理的职能是什么自然而然地被提出来了。管理的三大职能就是管理企业、管理管理者、管理员工和工作。管理层是企业的器官，担负了创造性行动的重大责任，管理层要主动采取行动，促使企业获得期望的成功。 既然管理的首要职能是管理企业，那么企业究竟是什么呢？一般会说，企业是以盈利为目的的，运用各种生产要素，向市场提供商品或服务的社会经济组织。其实不完全是这样。德鲁克认为，利润不是企业的真正的目的，而是企业经营的限制性因素，利润并不能解释所有的企业活动与决策的原因，而是检验企业效能的指标，利润不是企业活动的原因，而是结果。企业的目的是创造顾客。由于此目的确定了企业的基本功能是营销和创新。营销是企业有别于其他组织的独特功能。 管理员工和工作是管理的第三个职能，这意味着要对工作进行组织，是之成为最适合人类的工作，对员工进行组织，使得员工最有效地进行工作，包括对员工的激励、刺激、奖励等措施。人力资源是所有经济资源中使用效率最低的资源，但提升经济绩效又在于企业能否提升员工的工作效能。于是企业必须重视对员工的培训与开发。怎样的员工才是最有绩效的员工？是因为压力和恐惧吗？答案显然不是的。有责任感的员工才是效率最高的员工，“生产是一种态度”，员工的工作动机决定了员工的产出，一个有责任感的员工会把完成任务放在第一位。所以管理层必须培养员工工作的积极性，提高员工的责任感。这就要求管理者安排员工到合适的岗位上，做到人岗匹配，同时丰富员工的工作，让员工了解足够的为公司盈利的信息，只有当员工了解到这些信息以后，员工才对公司的目标有大概的了解，才能更好地达到公司赋予自己的职责。 要达到以上管理职能，首先要建立一个管理结构，但在这之前我们必须弄清楚企业究竟需要哪一种结构。而找企业所需的结构有3种特殊方法：活动分析、决策分析和关系分析。这就需要解决一下问题：1、企业究竟需要哪些活动才能达到经营目标？2、企业需要哪些决策以达成目标、实现目标？负责某项活动的管理者必须和谁合作，他必须对负责其他活动的管理者有什么贡献，这些管理者又必须对他什么贡献？做好分析后，接下来就要建立管理结构了，应该如何建立这个结构呢？其中有三个注意事项：1管理结构在组织上要以绩效为目
德鲁克：管理不是一门科学而是一种实践德鲁克关节虽已僵硬，但头脑依旧灵活。他步入95岁高龄，但谈起实际的管理工作，还是比任何人都更有见地。 “管理者在商学院中学过，关系不是上升就是下降，但当今最重要的关系却是侧面的，”他说道，带着随年龄增长而越来越重的澳大利亚口音。“如果有件事是我所认识的大多数管理人士都必须要学的，那就是在没有权威也没有命令的场合下该如何处理关系。现在，你还剩下什么？” 我提前一小时来到德鲁克教授的住所，那是位于南加州近郊的一座平房，离以他名字命名的那所管理学研究生院不远。 屋子整洁且朴素。我按响门铃，他的看护打开了门。一个有点虚弱但非常急切的声音从里面传出：“是《金融时报》来的先生吗？没错？承蒙光临，伦敦先生，请进，请进。” 因为年龄的关系，德鲁克教授的听觉越来越差。今年早些时候，他摔了一跤，导致髋骨骨折。在其它方面，他还是会如过去60年那样，被人描述成公众知识分子：结合了旧世界的谦恭有礼和新世界的直言不讳。他在谈话中会先引经据典，涵盖历史、经济学、科技和社会，然后再切中要害。 老话说，对管理学作者而言，挑战就是找到彼得〃德鲁克说得还不够好的地方。这种说法一点也不夸张，从1946出版的《公司概念》（Concept of the Corporation）到1999
年的《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century），第一次读他的书就会发现这一点。 “德鲁克最主要的贡献并不单是一种思想，而是一个有着巨大优势的完整作品集：其中的一切几乎都是基本正确的，”另一位大名鼎鼎的思想家吉姆〃科林斯（Jim Collins）在《平日里的德鲁克》（The Daily Drucker）一书的前言中写道。这是一本集这位伟人见解之大成的新著作。 但即使这样的赞誉也不能充分说明此人的影响，他使管理学成了一门值得认真研究的学科。当然，在德鲁克教授涉足之前，其他人也写过管理学的一些方面。例如，弗雷德里克〃温斯洛〃泰勒（Frederick Winslow Taylor）关于效率的著作，或玛丽？帕克？福莱特（Mary Parker Follet）关于激励的著作。但彼得？德鲁克第一个把那些零散的思路整理成系统的理论。 《管理实践》（The Practice of Management）首次出版是在1954年。在该书1985年版的序言中，他把这本书称为第一部“将管理学作为一个整体，第一部尝试将管理学描述为一种独特功能、将管理描述为一项特殊工作、将担任管理者描述为一种独特责任”的书。几乎没有人会对这样的评价提出异议。这本管理学始创文本现在还是惊人地贴近时代。 比如，他警告说，只允许“有特殊学位的人”担任管理
( 工作心得体会) 姓名：____________________ 单位：____________________ 日期：____________________ 编号：YB-BH-013608 管理的实践心得Practical experience of management
管理的实践心得 《管理的实践》一书以管理的本质切入——就管理者的角色、职务、功能的认知以及未来面临的挑战，有着精辟独特的见解，掀开了管理的奥秘与实务。下面是为大家带来的管理的实践心得，希望可以帮助大家。 管理的实践心得范文1： “全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。”这是通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇对彼得·德鲁克的评价。“在所有的管理书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。”这是比尔·盖茨对德鲁克的评价。英特尔主席安迪·格鲁这样评价德鲁克：“德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些热狂追求时髦思想的人群中独树一帜。”美国管理者协会也给了他很高的赞誉：“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么德鲁克无意识最伟大的发明家。”一代管理学大师德鲁克用他的智慧和思想为世界的管理学做出的巨大的贡献。 这本书书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什
么?我们的事业将是什么?我们的事业究竟应该是什么?以及企业的目标、成果与生产的原则。 第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神(即企业文化)的完整性。 第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。 第四部分德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。 第五部分德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性与必要性。 《管理的实践》这本书为管理者和学管理的人提供了一套独特的观念、原则和工具，是一套极具系统化的管理知识体系。本书问世后，不仅在美国一炮而红，而且在全球各地都非常受欢迎，包括在欧洲、拉丁美洲，尤其在日本，这本书在日本更备受重视和欢迎，日本人认为这本书的观念奠定了他们经济成功与工业发展的基石。这本书以管理的本质切入，就管理者的角色、职务、功能的认知及未来面临的挑战，有着精辟独到的见解，掀开了管理的奥秘和务实。在本书当中德鲁克提出了三个经典的问题：我们的事业是什么?我们的事业将是什么?我们的事业究竟应该是什么?这三个问题经过改编完全可以应用于现在的我们：我们学习的是什么?我们学习的将是什么?我们学习的究竟应该是什么?德鲁克还率先提出了“企业的社会责任”这一概念。
德鲁克管理学心得体会 心得一：德鲁克管理学心得体会 德鲁克，被誉为“现代管理学之父”、“管理大师”，他对管理这门学科的影响之大、之深，可谓空前。无论是英特尔公司创始人安迪·格鲁夫，微软前董事长比尔·盖茨，还是通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇，他们在管理思想和管理实践方面都受到了德鲁克的启发和影响。“假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得·德鲁克”——这是著名财经杂志《经济学人》对彼得·德鲁克的评价。 7月22日，台湾德鲁克管理学家詹文明先生前来海尔大学交流。詹先生曾师从德鲁克，曾亲自聆听大师教诲;立志传播大师朴素而伟大的思想。 詹先生了解到海尔CEO张瑞敏是大师思想虔诚的学习者，曾在两年前与张首席晤面共同探讨学习心得，并将海尔有关案例写入他的新作《德鲁克教你当领导》。 《海尔人》报记者借此机会采访了詹文明先生。 “我从德鲁克那里学的三件事” “我从德鲁克那学了三件事。”刚一落座，作为德鲁克的学生，詹文明先生就说起了他最崇敬的老师。 “当然，这三件事还未完全学到。”詹先生说，“第一件，德鲁克每天五点亮灯，九点半熄灯，真像中国古人说的‘天
行健，君子以自强不息’。第二件，德鲁克每天用2小时阅读大量的资讯，持续达60年。第三件，德鲁克把个人收入的90%捐赠给非营利组织，仅留10%家用，长达半个世纪，令我动容!德鲁克没有秘书，没有佣人，戴的手表超过40年，穿的西装超过50年!” “喜欢德鲁克的人，都有点‘怪’!” “我觉得喜欢德鲁克的人都有点‘怪’。”说完恩师的生活点滴，詹先生发表了这一观点。 “为什么这样说?”这一观点让人很感兴趣。 “因为德鲁克的思维与一般人都‘背道而驰’。”詹先生说，“我认识你们的张首席也已经好几年了，我觉得他像德鲁克。” 说到德鲁克与一般人“背道而驰”的思维，詹先生举了一个例子：做企业的，都认为公司的最终目的是赚利润，但德鲁克说“利润是一种限制”。德鲁克认为企业的目的是为顾客提供产品或服务，没有所谓的“利润最大化”，只有“合理的利润”：获得合理的利润以抵偿经济上的风险，以便更好地服务顾客，所以利润只是企业经营的一个限制因素。“比如，现在原材料上涨，企业就不能把这个风险转嫁在顾客身上。至于怎么办，这是企业你自己的事情。”詹先生说。 “德鲁克这种与常人‘背道而驰’的思维是怎么来的?”记者问。
德鲁克管理实践心得-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
从德鲁克的管理实践看企业管理 摘要：彼得?德鲁克1909年出生在维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被尊为“大师中的大师”。他著述颇丰，包括《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、责任、实务》、《旁观者》等几十部著作，已传播到全世界130多个国家，其中《管理实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位，因此他也被誉为“现代管理学之父”。 关键字：管理实践德鲁克企业管理 《管理实践》是第一本视管理为整体、率先说明管理是企业的特殊功能、管理者肩负了明确责任的管理书籍。本书以实践为基础，以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理任务为主轴和精髓，掀开了管理的奥秘与实务，揭示了管理的本质。 本书的内容可以分为概论和主体内容两大部分： 概论以管理的本质切入，阐述了管理者的角色、职责以及未来面临的挑战。 主体内容又可分为五个部分，第一部分以西尔斯公司的故事为实例，点出了我们的事业是什么，我们的事业将是什么，我们的事业究竟应该是什么，以及企业的目标、成果与生产的原则；第二部分以福特汽车的故事为例，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现了组织精神（即企业文化）的完整性；第三部分以活动分析、决策分析与关系分析入手，阐述了企业建立组织结构的要求、选择原则，分析了几种不同组织结构的优缺点及适用条件；第四部分以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事为例，描述了创新的实践价值，使员工有成就感和满足感，进而创造颠峰绩效的组织；第五部分描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性和必要性。最后有一个结语，着重强调了企业管理者的社会责任。 看《管理实践》后，受益匪浅，它启发了我对企业管理问题的思考，有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。记得最深的一句话：“归根到底，管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。” 德鲁克系统地论述了企业管理的核心问题，即企业的目的：只有一个正确而有效的定义：创造顾客；只有两个基本职能：营销和创新。从这两个基本的观点出发，对企业管理的方方面面做了详尽的描述。其中，营销的目的在于充分了解顾客，将顾客的潜在需求转化为实际需求，并提供相应的产品与服务；而创新则是每个企业都必须具备的核心素质，根据市场的需要不断创新，不断的吸取经验，以提高自己的管理水平。 德鲁克指出，伟大的企业必须有自己的特殊使命作为指引，并建立自己的核心竞争力，而不是只想着如何扩大销售。承担社会责任是企业不可缺少的一部分。商业竞争是一场持久战，更是内在的考验。有了自己的核心思想，才会永远耸立于商林。很多优秀却失败的企业缺少的正是对企业组织运作和管理的深刻理解。 企业重要的资源是人，充分发挥人力资源的责任感和积极性是管理者的重要职责，员工的责任感从何而来，德鲁克先生主要提出了两条：一是让员工了解情
《管理的实践》读书报告 工管1002班 20100401687 陈海婷 这是一本关于管理性质、原则和企业管理理论的著作。在此书中，德鲁克指出，“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。”他通过研究管理原则、责任和实践，来探索建立有效的管理机制和制度的方法。 本书有三条主线，分别是：管理企业，管理管理者，管理员工和工作。企业以组织的形式存在，管理企业需要由管理者来执行，企业的生命线是创造顾客，创造顾客要由工作来体现，而工作又是员工完成的。因此三条主线不但勾勒了该书的清晰框架，也点明了管理是系统的工作，更加指明管理的范围。 关于企业是什么和企业存在的意义的思考，德鲁克认为：“组织并不是为了自己而存在的。组织的目标，是对个人和社会做某种贡献。”他洞见了企业的本质：“公司是一个以满足社会需求为目的，将人们联合起来的社会结构。”他提出，企业的目的必须存在于企业本身之外，企业的目的只有一个——创造顾客，而非单纯的追求利润。因为只有创造了顾客，满足了顾客的需求，利润的追求就是水到渠成的事情了。因此，企业的基本功能，就是创新和市场营销。企业是为了企业以外的那些需要它的产品和服务的社会上的人群而产生、存在和发展的，并不是为了照顾投资人和在企业中工作的人们的愿望或利益而存在的。 “管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。”德鲁克将社会和企业视为一个有机整体。他认为，管理作为企业的具体器官，具有管理企业、管理管理者和管理员工和工作三个功能。 企业的主要职能一是营销，创造顾客；二是创新。企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。要满足客户的要求，简单的各种生产要素组合是不能创造价值的，只有依靠企业的创新。如何实现创新，只有依靠管理者的管理和员工主动性的发挥。 管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不在于逻辑而在于成果，其唯一的权威就是成就。因此，管理必须以结果和目标为导向。 管理本质上是依据目标、业绩和责任进行的管理。管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。员工的权利不是来自于管理者授权，而是来自所承担的责任。区分高层管理者和基层管理者的唯一纬度在于时间。管理者的重要任务就是将员工的目标引向组织目标。管理者需要在现在和未来之间取得
走近大师 ——《管理的实践》读书报告 拿起管理学大师彼得德鲁克先生的《管理的实践》一书，有一种压力感直上心头，心里暗暗在想：如此厚的一本书，何时才能读完啊。可是一开始读，我才明白，什么是真正的大师。 想象一下五十年代的中国，新中国刚刚成立，经济改造还没有完成，国民经济在百年的战争中日益萧条。此时的大洋彼岸，管理学大师彼得德鲁克的著作《管理的实践》诞生了，伟大的思想必定产生伟大的影响，这本书不仅影响了一批批西方经济管理学家，也影响了中国一代代企业家，彼得德鲁克不愧为管理学大师中的大师。德鲁克先生《管理的实践》已面世半个多世纪了，在这五十多年中，有关企业管理方面的书籍可以用浩如烟海来形容，但能够经得住时间考验的企业管理书籍还是《管理的实践》一书，这也从一个侧面证明了《管理的实践》是一本值得认真阅读的好书。 德鲁克认为：企业的主要职能是营销和创新，作为市场营销专业的学生，我深深认同这一点。一家企业，市场营销不仅仅应用于产品的销售阶段，而是贯穿于企业活动的始终。市场营销是价值的交换，创造顾客，为顾客创造和提供价值是营销人乃至整个企业义不容辞的责任。现如今，企业的生命周期很短，创新逐渐成为企业的瓶颈。如何在激烈的市场竞争中屹立不倒，如何提升品牌美誉度，提高品牌忠诚度都与企业创新密切相关。创新也不只是产品的创新，更是生产经营观念的创新，市场营销理念的创新，顾客服务态度的创新。认真研读德鲁克的《管理的实践》一书有助于帮助我们建立系统的思维，这不是像我这样仅读一遍就能获得的。 德鲁克先生更能感染我的一点是他更具人情味。他充分认识到了企业的社会责任。一个有责任感，敢于担当，对顾客高度负责的企业更能得到社会的尊重，得到顾客的认可，因此也能活的长久。这不禁又让我想起了三鹿奶粉事件，这是当前中国人民团结一心在世人面前维护中国制造形象的永远的痛。它伤害的不仅是中国人民的身体，更是中国乃至全世界对中国制造的信心。现如今试问有谁还敢挺直腰板在世人面前说：中国制造没问题！就在三鹿事件搞得人心惶惶的时候，我听到了一则新闻：美国苹果公司警告iphone手机用户先不要使用手机充电器——因为在使用充电器时“可能”出现漏电反应。仅仅是一句可能，apple公司立刻作出反应，可见该公司对顾客高度负责，这一事件让我心中一暖，可惜这温暖不是中国企业给我的。种种事件更加印证了德鲁克先生关于企业社会责任的论证，更说明了德鲁克的管理思想不仅没有过时，对我们如今的企业管理更是有着重要作用。 管理企业的过程就是将社会利益变成企业的自身利益。而管理的终极之善是改变他人的生活。德鲁克帮助我们充分的认识到个人和组织的关系。那就是组织要求员工要主动积极，以企业的目标为努力的方向，同时要求员工要自愿接受改变。但员工对组织的要求一般较为弱势，德鲁克却有着非常精辟的总结，首先，员工是一个人，通过职位建立地位，希望公平，正义，做事有意义，其次，员工要求企业建立标准，对员工良好业绩的关注。而公司部门在关注企业的目标过程中，在员工对企业的要求上是否可以再努力提高呢？两者在辩证中发展，缺失了其中的一个部分。企业如何留住员工，使员工更加积极主动，依我之见，最重要
德鲁克管理思想与实践专题培训感想 ——做对的事比把事做对更重要 初次接触德鲁克的管理思想，就被其高深的理论深深吸引。被尊为“管理学之父”的德鲁克，广泛涉猎心理学，社会学，历史，哲学和文学，以其深厚的人文素养，对许多问题都提出自己的精辟见解，他强调人的理想性，价值观及判断力为组织绩效精神的关键资源。德鲁克对管理的定义为：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命，界定使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。” 纵观德鲁克的经典管理箴言，对我影响颇深的莫过于“做对的事比把事做对更重要”这一至理名言。用德鲁克的管理语言来说：做对的事即是效能之意，把事情作对则是效之意。做对的事就是道，把事做对则是理。因此，综合“做对的事与把事做对”就是所谓的“道理”。”这一观点，被称为管理思想发展的一个里程碑。 “做对的事情”就是要把握方向，清楚利弊，在做事之前一定要仔细考虑，进行分析判别，着眼于长远，讲求实际效果，理清来龙去脉，找出关键点。而“把事情做对”则将关注重点从方向引向了过程，强调做事情“正确”，是强调做事情的方法要正确，要符合原则和要求。所以，正确的思维应该是：先“做对的事情”，然后再“把事情做对”。如果方向错了，那么不管过程怎么完美，都会事倍功半，甚至会出现“南辕北辙”的结果。不论是做对的事还是把事做对，不管是效能还是
效率，道还是理，都如鸟的双翼，少可任何一边，便再也飞不起来。 那么怎样才能做对的事呢？德鲁克提出了边界条件这一定义，边界条件即是要解决问题的范围是什么。同时，德鲁克告诉我们：“边界条件需要自问三个问题。”这三个问题分别是：1、决策的目的是什么？2、至少要完成什么目标？3、要满足什么条件？这个观点使我受益匪浅，我认识到高质量的思考是做对事的有力保障，更是做对的事能力的自我提升。二十一世纪的知识型员工，靠的不只是专业能力的生产力，更是做对的事能力的生产力。不然再高深的知识，再强大的专业技术，再优越的工作经验，若不能做对的事，而只是想把一堆事情做对，最终得不到应有的结果也是枉然。 “做对的事的能力”，一言以蔽之，就是找到正确的人，摆在正确的位置，并协助他做正确的事，才会取得较有效的成果。做对的事对于我们来说，就是用己之长，用人之长，用企业之长，用环境之长，使自己的企业具有世界级的核心能力，去满足客户，创造顾客，以客户为依归，以顾客为诉求，让对的人做对的事，让对的客户得到对的需求满足。在企业经营的实战中，只有具备“做对的事情”的观念，才能把自己造就成稳操胜券的“常胜将军”。能否成为“常胜将军”，取决于一个指挥者的前瞻能力和决策能力，以及二者的完美结合。这要求他对市场不仅要看得见、看得起、看得懂，而且要看得透，看得出市场发展规律，看得出所经营企业的发展“运程”。这样的话，他总是“做对的事情”也就在情理之中了。 德鲁克的管理与实践理论留待我们挖掘和理解的东西还有很
德鲁克管理的实践 解读管理学大师德鲁克 赵曙明(南京大学商学院院长、教授、博导) 去年夏天,我到母校美国加州克莱蒙特研究生大学看望老师德鲁克先生时，先生曾问起他的著作在中国出版的情况。我告诉先生，他的著作已经在中国出版多次，而且每次引起的反响都很大。现在机械工业出版社计划出版他的所有著作中文版，先生听了非常高兴。借此机会我曾问他“如果你要向中国的读者推荐您的著作，你首先会选择哪一本,”他几乎不加思考地回答:“我希望大家看看《管理的实践》和《卓有成效的管理者》”。 最近当我看到德鲁克为斯隆《我在通用汽车的岁月》写的推荐序中，才明白了先生的一片苦心。在德鲁克看来，《管理的实践》一书是由有关管理性质、原则和企业管理理论的框架性著作。《管理的实践》的根本目的在于通过对管理原则、责任和实践的研究，探索如何建立一个有效的管理机制和制度。而衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降低到最低限度。这其实也是美国宪政制度的核心和基石。相反，先生的另外一本著作《卓有成效的管理者》则从管理者的培养和教育角度阐述了有效的管理者应该具备的基本技巧和素质。一个再高明的制度如果没有具有职业道德的员工和管理者的遵守，制度很快就会瓦解。一个再高效的组织，如果没有有效率的管理者和员工的支撑，组织的效率也不可能得到实现。现代工商管理的教育一方面需要教育学生明白现代管理制度建立的基本原理和准则，同时也要培养一大批具有优秀管理技能的职业经理人。前者是“宪政教育”的范畴，而后者则是马基亚维里强调的“君主教育”的精髓。一个有效的组织既离不开良好的制度保证，同时也离不开有效的管理者。两者缺其一不
关于德鲁克管理学心得体会五篇 心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。是指将学习的东西运用到实践中去，通过实践反思学习内容并记录下来的文字，近似于经验总结。下面是小编搜集的关于德鲁克管理学心得体会五篇，希望对你有所帮助。 德鲁克管理学心得体会(一) 首先感谢王总给我们推荐了《管理的实践》这本书，真可谓开卷有益，爱不释手。 学习了德鲁克先生的《管理的实践》确实受益匪浅，它启发 了我对企业管理问题更深入的思考，以及在今后的工作中，怎样借鉴别人的经验，做好自己的工作。同时通过阅读《管理的实践》，也提醒了我，必须不断学习，不断思考，不断创新，才能不断提高自己的管理水平。 现在我结合在公司一年多的感受来思考我们公司的管理问题：首先，在空调最大的感受就是，企业里的大部分员工在做“越位思考”! 也就是说，大多数管理者不去研究如何提高自身的管理效果与速度，整天看到的是下属的缺点、其它管理部门的不协同情况，琢磨的是如何改变下属及其它部门的缺点;而下属不是研究自己怎样落实公司的任务，而在批评公司政策不符合实际情况，等待别人或领导将困难解决，琢磨的是如何改变公司的管理决策。于是，员工谈管理、谈流程、谈策略，管理者谈执行、谈方法、谈心态。 企业的各个层面的管理就是处于这种“不务正业”的状态：基层的作业品质不提高，管理层就无法确保任务完成的实际效果;管理的品质不提高，管理者就反成为目标达成的障碍;领导者在战略与用人上的决策品质不提高，企业就会航行在充满暗礁与冰山的海洋中。 还有一种常见的情况就是，“这不是归我管，你找谁谁谁吧”，许多事情能推就推，大家能够逃避则逃避，碰到问题往往绕道走，当面说好，转身就发表所谓的“高见”，事不关己，高高挂起，当好好先生的处世心态较为普遍。这样的直接危害就是公司表面一团和气，管理层甚至对外宣称“氛围好”，其实其内部没有原则，价值观混乱，均不对公司的结果负责。对于公司的管理夸夸其谈浮其表
德鲁克——管理的实践摘要 (2009-06-28 12:13:15) 转载 分类：心灵簿记 标签： 杂谈 人力资源是所有经济资源中，使用效率最低的资源。 人力资源有一种其他资源所没有的特性：具有协调，整合，判断和想象的能力。事实上，这是人力资源唯一的特殊优越性；其他方面，无论是体力，手艺或感知能力上，机器都超过人力。 恐惧——产业工人的传统激励因素，在西方国家已经基本不复存在。恐惧不再是员工工作的主要动机 工作的组织方式必须设法让个人所有的长处，进取心，责任感和能力都能对群体的绩效和优势有所贡献。 企业必须要求员工的是，员工应该主动积极，以企业目标为努力的方向。而不是被动接受劳动力工作。 人的本性就是追求最好的表现，而不是最差的员工变成所有人的榜样。
企业对员工的另外一个要求就是员工必须愿意接受改变。 今天典型的训练计划往往把员工变得不知变通，缺乏弹性，只传授做生意的花招，而不要求全盘理解。当员工需要具备的技能和知识水平都越来越高时，企业也必须训练员工学习和抛弃所学的能力。 如果改变不能明显加强员工心理上的安全感，就必然会遭到抗拒。一方面，企业要求员工具备改变的能力，另一方面也必须积极采取行动，帮助员工建立改变的能力。 员工对企业的要求：通过工作，在职位上发挥所长，建立自己的地位；要求企业通过公平的升迁机会，实现社会正义；要求从事有意义的严肃工作。要求建立高绩效标准，具备组织和管理工作的高度能力。 要求员工对企业绝对忠诚，就好象企业承诺对员工负起百分之百的责任一样，都是不对的。 企业内部的经济体系不是采用市场经济模式，而采用“重新分配”模式，全体产品会按照预设的公式分配给企业成员。无论市场经济或计划经济，都是基本的经济形态，但是只有在企业中，两者的关系才如此密不可分。 企业管理层必须努力追求更高的收益，也就是必须提高生产，而员工注意的焦点却是，无论总产出有多少，怎么样才能分到更大的一杯羹。
学习《卓有成效的管理者》心得体会管理大师德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中阐述了成为一个卓有成效管 理者的五项要素，包括：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。上述五点言简意赅，通俗易懂，但细细想来，确实也是切中要害。对于管理者特别高层管理者而言，有效决策应该是至关重要的，读后深受启发和教育。 《卓有成效的管理者》告诉我们：一群平凡人，能做出不平凡的事业，只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。 但怎样才能成为卓有成效的管理者呢？通过阅读德鲁克的《卓有成效的管理者》，我认为关键有以下几点： 首先要把工作当成一种乐趣，要有敬业的精神。学之不如好之，好之不如 乐之”只有对自己所从事的工作有着浓厚的兴趣和发自内心的喜爱，才有可能在工作中用心思考，努力完成。通过工作来学习，获得经验和知识，实现自我价值，投入的热情越多，效率也会越高，将工作当成自己的事，将敬业当成一种习惯，这样才能更好的投入到工作中。 其次要善于利用有限的时间，集中精力于重要领域。如何管理时间是管理者 必须要解决的问题，一个人的精力是有限的，因此合理的分配自己的时间是很重要的，决定了个人的成就。在我们的日常工作中，总会有许多琐事占用了
大量的时间，使我们总是感觉每天都处于忙碌中，但效率却不高。因此有必要对时间做合理的分配，将有限的时间和精力集中于重要的领域，按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守有限次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放。 管理是实践，管理不在于知，而在于行”其验证不在于逻辑而在于成果。管理就是决策”是美国著名管理学家西蒙的一句名言，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。一个人的知识10%是培训中得到的，20%来自向有经验的人学习，剩下的70%是在实战中获得，因此只有不断的学习-实践-再学习，才能使自己的能力得到提升。 管理者不能仅执行命令，还必须能做出决策，并承担做出贡献的责任，不能推脱，要愿意承担全部责任，为自己所做决定引起的错误与缺点所造成的损失承担责任。如果他企图回避这项责任，那么他将失去下属的信任。别总带着问题找领导，因为领导不是为你打工的，领导有自己的事情和责任，他更需要的是你对问题的见解和解决方案！因此作为一个有效地管理者，需要从多方面考虑做出正确决策，而不是研究能为人接受”的决策是什么。 决策是一种判断，是若干项方案中的选择。管理者的职责就是把该做的事情做好，就是要进行有效地决策。决策是不同意见的讨论”的基础上的判断，不是一致意见”的产物。他们需要的是正确的思考和研究，一个人是否可以做正确的决策是长期经验的积累。 在做出决策时，要确实了解问题的性质，仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再做出决策；决策的同时兼顾执
管理与实践 ——读《德鲁克管理思想解读》有感在现代管理思想史发展过程中，管理理论总总而生、林林而立，各种管理思想和理论不断涌现，却又昙花一现，只有德鲁克的管理思想传播范围最广泛，影响最大也最持久。 彼得·德鲁克先生是当代著名的思想家，一代管理学宗师。他的特殊的家庭背景、传奇似的经历、渊博的知识及睿智的才思，使他在政治、法律、社会、管理、历史等多个学科领域都留下了精辟的见解和耐人寻味的启示。管理学更是他一生耕耘的主要天地，被人们誉为“现代管理学之父”。 他在过去几十年中提出许多观点，把管理学变成一门科学，更重要的是他把管理学这个范畴，灌输在社会的每一个角落，让社会的每一个组织、不管是盈利性组织、非营利性组织，还是政府组织，都能更有效的提高他们的功能、潜能和责任意识，让整个社会在一个更整合的范畴中可以共融发展。 管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。德鲁克先生有关管理实践的思想给了我们非常明确的指引，让管理实践本身具有真实可行的价值。德鲁克先生的管理思想的精髓主要体现在三点：其一、企业的目的就是创造顾客。 从一开始，德鲁克先生管理思想的核心就是以顾客为中心，德鲁克先生在《管理的实践》这本著作中，明确的告诉我们：“如果我们
想知道企业是什么，我们必须先了解企业的目的，而企业的目的必须是超越企业本身，事实上，企业是社会的一分子，因此企业的目的必须在社会之中，关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。
”在德鲁克先生看来，市场是有企业家创造的，企业家必须设法满足顾客的需求，顾客决定了企业是什么，因为只有顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转化为财富，把物品转化为商品，才会有企业存在的价值。 要了解企业就要了解企业的外部，要了解企业的外部就要从企业的顾客开始，这是德鲁克管理实践的基本逻辑。在企业实践的时间坐标上不管是今天还是明天，企业都必须面对和思考一个问题——“我们的事业是什么”。这是决定企业成败最重要的问题，而这个问题的答案只能从顾客那里寻找。企业的产品并不会最终影响企业的前途或成功，而是顾客最后决定的。德鲁克先生说：“顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将能够创造财富的资源托付给企业，也是为了满足顾客的需求。”沿这个思路下去，我们发现，德鲁克先生给出常胜公司的秘籍就是不断地为顾客创造价值。 顾客要什么、想什么、相信什么、期望什么，这些永远是企业高管必须接受的客观事实。 其二、学会卓有成效的管理。 对于传统的管理者，他们的首要特征是专注于琐碎的事务中，他们只关心发生的事务，所以他们将所有时间都用在处理别人的事情上，也就是说传统管理者时间属于别人。他们的另一个特征就是身在什么岗位就用什么样的思维方式看待问题，所以导致部门之间不合作，不知道整个系统所需要的条件是什么。同时，传统管理者专注于
德鲁克管理基础和定义 “管理是一种实践，其本质不在于’知’而在于’行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。” 德鲁克的1358—1—管理的定义 那国毅 什么是"德鲁克的1358"？即关于管理的一个定义；关于管理的三大任务；管理者的五项工作和企业需要设定目标的八大领域。这些都是德鲁克管理思想的精髓。 目前，中国的经济飞速发展，而管理却相对滞后。由于全球经济一体化和中国加入了世界贸易组织，我们面对的挑战是，如何能迅速培养成千上万的管理者与世界顶极强手同台竞技并且胜出。为了积极应对这个无法回避的挑战，我们首先要了解世界顶级强手的管理方式。经过几年的研究，我发现：不管是比尔·盖茨还是杰克·韦尔奇，或者是《财富》500强中的许多管理者，都深受一位管理大师的影响，他就是现代管理学之父--彼得·德鲁克。2000年，我前往美国德鲁克管理研究生院师从彼得·德鲁克。今天，我愿借此机会与中国的管理者一起来分享彼得·德鲁克管理思想的精髓，即：德鲁克的1358。什么是德鲁克的1358呢？它对于提升我们的管理能力有什么帮助？在本文结束之时，这些问题的答案将成为你管理思想的一部分。 彼得·德鲁克在1939年出版了他的第一本书《经济人的末日：论极权主义的根源》(The End of Economic Man)，他当时只有30岁。2004年，彼得·德鲁克已是95岁高龄的老人，他又向我们展现了他的新作《德鲁克选集》（The Daily Drucker）。在过去的65年里，彼得·德鲁克已出版了36本著作，这些书加在一起应超过1万页，这还不算他在《哈佛商业评论》、《华尔街日报》、《大西洋月刊》等刊物上发表的各种文章。由于工作的关系，在过去的几年中，我在全国各地讲授德鲁克的管理课程，学员经常问我：德鲁克写了这么多书，我应该读哪一本？有的学员对我说，我参加您的课是来听您讲德鲁克的书，其实，德鲁克的书我也有，就放在床头柜上，总想读，但总没有时间。还有的学员说，德鲁克的著作浩如烟海，博大精深，您能不能用简短的话来概括他的管理思想的精髓？ 经过多年对德鲁克管理思想的系统研读和讲授，我尝试着将他的管理思想整合在一个框架之内。这样做的目的在于，能使工作繁忙的管理者在短时间内掌握德鲁克的管理思想精髓，便于中国管理者在日常工作中有意识地去实践德鲁克的管理思想。管理是一种实践，管理者就是实践者。而管理者的实践是由其认知所决定的，因此，在这个意义上，管理者能否认知正确的管理思想对于企业的成败至关重要。 通过我对德鲁克管理思想系统的研究，我将他的管理思想整合在一个简明的管理框架内，我把这个框架称为"德鲁克的1358"，"1"就是德鲁克关于管理的一个定义；"3"是指德鲁克提出的管理的三大任务；"5"是指德鲁克列举的管理者的五项工作；"8"是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。这些都是德鲁克管理思想的精髓。
学习卓有成效的管理者读后感心得体会 管理大师德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，包括：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。上述五点言简意赅，通俗易懂，但细细想来，确实也是切中要害。对于管理者特别高层管理者而言，有效决策应该是至关重要的，读后深受启发和教育。 《卓有成效的管理者》告诉我们：一群平凡人，能做出不平凡的事业，只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。 但怎样才能成为卓有成效的管理者呢？通过阅读德鲁克的《卓有成效的管理者》，我认为关键有以下几点： 首先要把工作当成一种乐趣，要有敬业的精神。“学之不如好之，好之不如乐之”，只有对自己所从事的工作有着浓厚的兴趣和发自内心的喜爱，才有可能在工作中用心思考，努力完成。通过工作来学习，获得经验和知识，实现自我价值，投入的热情越多，效率也会越高，将工作当成自己的事，将敬业当成一种习惯，这样才能更好的投入到工作中。
其次要善于利用有限的时间，集中精力于重要领域。如何管理时间是管理者必须要解决的问题，一个人的精力是有限的，因此合理的分配自己的时间是很重要的，决定了个人的成就。在我们的日常工作中，总会有许多琐事占用了大量的时间，使我们总是感觉每天都处于忙碌中，但效率却不高。因此有必要对时间做合理的分配，将有限的时间和精力集中于重要的领域，按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守有限次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放。 管理是实践，管理不在于“知，而在于”行“，其验证不在于逻辑而在于成果。”管理就是决策“是美国着名管理学家西蒙的一句名言，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。一个人的知识10%是培训中得到的，20%来自向有经验的人学习，剩下的70%是在实战中获得，因此只有不断的学习-实践-再学习，才能使自己的能力得到提升。 管理者不能仅执行命令，还必须能做出决策，并承担做出贡献的责任，不能推脱，要愿意承担全部责任，为自己所做决定引起的错误与缺点所造成的损失承担责任。如果他企图回避这项责任，那么他将失去下属的信任。别总带着问题找领导，因为领导不是为你打工的，领导有自己的事情和责任，他更需要的是你对问题的见解和解决方案！因此作为一个有
《德鲁克谈自我管理》摘要 一，“学习如何学习”（learning how to learn）。（P7-P9） 德鲁克讲的很清楚，他告诉我们，“学习如何学习”（learning how to learn）有两个很重要的关键：第一，学习“忘记”（unlearn）；第二，要做总结。 所谓的“忘记”，就是学习了一段时间以后就暂时不要继续学习了，把已经学到的知识忘掉。......一直学习并不代表是有效的学习，学习本身也可能变成学习的障碍，可能变成学习中的问题。 当我们做一件事情，或者我们学习一门功课以后，一定要学做总结，哪怕只有一个字，或只有一句话。 二，你根本不必改变自己。（P26） 德鲁克：“你根本不必改变自己。” 我（作者詹文明）说：“那我该怎么办？” 他说：“你不用改变自己。你要了解、认识你自己。......了解自己什么呢？了解自己的限制，了解哪些事情是自己不想做、不能做、不该做的，了解自己应该坚持、坚持、再坚持的是什么。” 三，自己负责自己的成长。（P40-P42） 员工的成长是要自己负责的。 德鲁克说：“真正的成长是要靠员工自己，而不是老板。老板只能提供一个好的环境给员工，其他的都要靠员工自己。员工要善用公司的资源，要真正能够体会到自己在这个工作上
得到的利益。这时候，员工就会慢慢明白，原来自己要负责自己的成长，老板不负责，公司不负责。” 这就是说，一个人在成长的过程中，要反思自己而不是要求别人。 四，组织中没有朋友。（P92） 人际关系通常指的是什么？人们常常想用非正当的做法来建立人际关系。比如一起打牌等。他们说：“这就是联络感情啊，这就是建立人际关系啊。”德鲁克说：“不对，这不叫建立人际关系，这反而对人际关系有害。” 他说：“如果你是领导，你这样做的话，当你需要做重大决策的时候就会受到不利的影响。” 他认为：“一个人在组织里面不应该有朋友。” 五，专业人士具有教导别人的责任（P108） 德鲁克说：“不是说，你是主管，你就应该教导他们。事实上刚好相反，应该是由工程师来教你认识什么叫专业，什么叫真正的专业的流程。一个美发设计师要教他的店长。店长虽然不懂得设计，但是他要了解什么叫设计，他不一定要会操作，但是他一定要了解其中的道理，而这些知识，是需要设计师教给他的。这就是说，专业人士具有教导别人的责任。” 六，承担正当的风险，创新精神（P120-P122，P124） 德鲁克有一段话说的非常经典，他说：“如果有一项值得我们投资的事业，有40%成功的可能性就跳下去的人，叫企业家；有80%成功的把握才敢跳下去的人，叫经理，也就是主管；有100%成功的机会，可以马上收回成本，又可以创造一个不一样的未来，但还是不敢跳下去的人，叫政府官员。”