战略地图-老板的思维方式和沟通路径 老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上，老板看到的是趋势，想的是未来，而员工经常看到自己的本职工作，想的是现实。这两种思维经常没有交叉点，即便有，也很模糊。所以有管理专家说，战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。 所谓战略执行出了问题，首先在源头上就出现了偏差，就是老板和员工的沟通出了问题，老板没有有效地把自己的思想传达给员工，导致战略是战略，执行是执行，员工做的事情和老板的战略没有关系，这样的做法，怎么可能帮助老板实现战略目标？ 所以，还是沟通的问题。那么，老板该怎么和员工沟通呢？战略地图这个工具可以帮助老板实现这一点。 战略地图对于业务部门尤其适用。通过战略地图的图解，可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径，把老板的想法清晰地表达出来，当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解老板的想法了，这时候，模糊的战略方面描述就形成了可以理解的语言，员工理解和接受起来就更加容易了。 图1是一个战略地图的框架，这也是帮助老板梳理战略思路的有效工具。 图一战略地图框架模型
首先我们要理解总体思考路径，先是财务层面，财务层面强调的是股东价值，就是股东怎么看待我们，通常会表现为利润增长；然后是客户层面，财务收入是谁带来的？客户，客户层面强调的是如何满足客户需求，从而带来业务收入；第三个层面是内部流程层面，强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力；第四个层面是学习与成长层面，这个层面强调的无形价值，主要包括人力资本，人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现，信息资本，使用什么信息系统保障快捷沟通，提升沟通效率？组织资本，组织氛围如何改善？ 1、财务层面 在财务层面，重点有两个方面，一个是开源，一个节流。 开源就是哪些方面可以带来业务收入，表现在地图上就是营收增长战略，这是一个战略主题，在这个主题下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来营业收入，结合案例，老板可以和员工清晰描述收入来源的渠道，比如说，老客户带来多少收入，新客户带来多少收入，老产品（比如杂志广告）带来多少收入，新产品（比如HR调研）带来多少收入；而在增加客户价值方面，可以描述为通过客户综合购买，比如既购买杂志，又购买调研报告，所带来的单个客户贡献，也就是增加单个客户购买量的增加，带来客户增值收入。 节流是指成本控制和提高资产利用率，要想实现利润目标，除了增加收入外，还要注意改善成本结构，降低成本费用率，这是老板要关注的目标。另外，除了直接降低成本外，老板也可以考虑利用现有的资产，带来的更多的收入，也就是说收入增加，但是资产投资不增加，对于杂志编辑部门，关键资产还是人力资本，企业应注重提高人均产值。 2、客户层面 为了满足财务层面的目标，企业如何看待客户，如何更好地满足客户？就需要把客户层面的目标描述清楚。 客户层面又包括三个主题，分别是产品/服务、关系和形象。 产品/服务这个主题，主要关注的是客户体验，也就是产品能为客户带来什么价值，可以从价格、质量、时间、功能和选择的多样性角度进行思考，结合案
《战略地图》读书心得 突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略 “如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”这句话是本书的精髓所在，战略地图从财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面四个维度非常清晰直观的描述了组织战略，是组织与战略协调一致；平衡计分卡从每个层面量化细分出的指标来衡量战略执行的程度，从而使战略成为每个人的日常工作。如何管理战略，《战略中心型组织》提出了更全面的方法，这是卡普兰和诺顿的另外一部力作。因此上面的公式我们可以重新写为： 突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织 战略地图使上至制定政策的高层领导，下至基层员工都能够直观清晰的了解组织的战略目标，促成了从上层到基层的良好沟通，使组织全体员工可以为同一个共同目标而努力。平衡计分卡通过将战略目标层层分解到不同的部门和个人，在中层、基层保持纵向、横向协调一致，最终保证战略管理的协调一致。 一、财务层面实现长短期对立力量的战略平衡 财务目标的长短期战略平衡。这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。 二、客户层面实现差异化的价值主张 在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。满意的客户是企业生存的根本。客户维度的衡量指标以客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额和客户份额为主。这些指标有着明显的因果衔接，客户的满意度是客户保持率的基础，只有客户满意了才有可能实现客户保持率，而客户保持又比客户获得容易得多，保持一个客户比重新获得一个客户更节省成本。客户的保持率受产品品牌形象影响，客户的获得率受产品服务以及企业的客户伙伴关系影响。有了客户保持率才能讨论客户获利率，客户获利率受产品质量、价格因素等影响。依据这三个比率的比重，以及产品或服务的特征（包括价格、质量、可用性、选
浅析战略地图在管理会计实务中的运用 1992年，罗伯特.S.卡普兰教授和大卫.P.诺顿博士在对Analog Device公司的战略制定模式进行了两年的研究后，第一次将“平衡计分卡”作为一项管理工具提出。1996年，两人的著作《平衡计分卡——化战略为行动》的出版，标志着平衡计分卡理论的确立。随着实践的推进，在短短十年间，平衡计分卡作为一项战略制定工具不仅在美国的众多企业中得以运用和实施，而且在越来越多的全球企业中得到推广。战略地图就是从平衡计分卡的基础上发展而来，除了继承了平衡计分卡在制定战略时考虑的财务、客户、内部流程和创新与成长维度，战略地图将每一维度延伸出一套更为具体的指标体系，并将各维度联系起来，给平衡计分卡增加了动态层面，将战略规划过程描述成一个更贴合实际的动态过程。（见图1） 迄今为止，在美国《财富》杂志前一千的企业中，已有超过40%的公司引进战略地图，战略地图已成为全球企业战略与绩效管理的最重要的工具。然而，我国引入战略地图思想较晚，战略地图的运用还停留在理论阶段，并且具体解析企业实务运用的理论不多。在2016年12月14日，财政部起草了《管理会计应用指引第100号——战略管理》等22项管理会计应用指引征求意见稿，向社会各单位组织征求意见。相比于国外未能在管理会计应用领域形成系统、完整的体系架构，我国的管理会计应用指引体系是一套立足于管理会计实践、服务单位管理会计活动的指导性体系，这在全球管理会计领域具有开创
性。虽然我国引入管理会计理论较晚，但是管理会计理念的实践在我国早已有之，战略地图、目标成本法等管理会计工具的应用水平也在不断提升。此次应用指引（见征求稿）将战略地图作为工具方法指引提出，对指导单位和企业应用战略地图具有重要意义。本文就将结合应用指引（征求意见稿）中有关战略地图的相关指导，论述在管理会计实务中如何有效设计和落实战略地图。 一、战略地图的应用环境 战略地图作为管理会计工具方法，其本质是为了满足战略管理的需要，战略地图的应用环境应遵循战略管理对应用环境的一般要求。战略地图作为企业长期性的发展规划，旨在保持企业长久的竞争优势，追求长期利益。这就要求企业在设计战略地图时必须立足于长远的发展目标，把握市场变动趋势和经济发展动向，同时密切联系政治、文化、社会环境。不仅要关注企业内部的决策、计划及控制，还要站在战略的高度，关注对企业影响长远的外部环境因素，尤其是可能发生巨大变化的经济因素、制度因素、科技进步因素等。如果不能适应外部环境的变化，战略地图则不具有长期性，也无法达到战略管理的长远目标和全局利益。 企业进行战略管理、运用战略地图，应当设置专门的机构和部门。协同管理原则是企业进行战略管理应遵循的重要原则，也是战略地图全局性特征的体现。与目标成本法、边际分析等管理会计工具不同的是，在战略地图中，部门与部门之间并不是孤立存在的，战略地图的成功设计和落地，不仅需要每一个部门都充分发挥他们的职能，还要
如何构建企业的人力资企业培训源战略地图 人力资源管理如何为企业创造价值?企业人力资源管理的终极目的是什么?如何衡量人力资源管理的战略意义？人力资源战略地图的构建和人力资源计分卡的应用很好的回答了这一问题。 一、平衡计分卡和战略地图 战略地图是由罗伯特?卡普兰和戴维?诺顿提出的，是在平衡计分卡的基础上发展来的，以平衡计分卡的四个层面目标（财务层而、客户层而、内部运营层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层而目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 战略地图的核心内容是企业通过运用人力资木、信息资本和组织资木、企业文化等无形资产（学习与成长），创新和建立战略优势和高效的运营系统（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户角度），实现股东价值（财务角度）。从而实现企业的战略目标。通过这种价值传递关系把企业希望达到的战略目标与目标的驱动因素连结起来,战略地图用图的逻辑形式很好地描述了企业的价值传递与战略实现路径。 二、如何构建战略地图 绘制战略地图的目的是明确战略目标实现的路径，战略地图的出发点是企业的战略选择，因此，构建战略地图时要从企业的战略选择出发, 沿着“为股东创造的价值“一“给客户带来的价值”一“高效的内部运营系统”一“学习与成长”这条反向的因果链,制定从“财务角度” 的目标到“学习与成长“角度的目标，然后使之相互之间关联,这样最
终就可以绘制一幅“战略地图” 了. 三、企业人力资源管理的价值实现过程 企业人力资源管理的价值实现过程是在分析企业业务战略的基础上制定人力资源战略，根据企业的价值链确定员工的能力素质要求，通过招聘甄选、培训开发配置企业战略实现的人员，通过业绩评价、薪酬激励引导员工的绩效行为指向企业的战略目标，其具体过程如下：1、制定符合企业战略目标的人力资源战略 人力资源部门要根据企业总体战略，在对企业内外部人力资源状况分析的基础上制定人力资源战略，并将企业战略和人力资源部门的职能战略进行对接； 2、分析企业的价值链确定人力资源能力需求 企业战略的实现是建立在企业经营绩效提升的基础上的，企业的绩效实现是通过企业的价值创造活动实现的。因此通过对企业价值链的分析，可以明确实现企业绩效所需要的人力资源能力，以及与此配套的政策和措施； 3、明确战略实现的的绩效目标 企业的战略目标是在企业的经营绩效和管理能力与之相匹配的前提下实现的。因此只有当整个组织的绩效水平达到预定目标，才能够对企业战略目标的实现提供现实的业绩支撐；因此必须明确企业的经营绩效和管理绩效目标。 4、明确员工的能力素质结构 根据绩效目标的要求确定员工需要具备哪些能力和素质才能实现相应
如何构建企业的人力资源战略地图 瑶臣猎头09-08-11 11:34:42 关注度：302 人力资源管理如何为企业创造价值？企业人力资源管理的终极目的是什么？如何衡量 人力资源管理的战略意义？人力资源战略地图的构建和人力资源计分卡的应用很好的回答 了这一问题。 一、平衡计分卡和战略地图 战略地图是由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的，是在平衡计分卡的基础上发展来的，以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 战略地图的核心内容是企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本、企业文化等无形资产（学习与成长），创新和建立战略优势和高效的运营系统（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户角度），实现股东价值（财务角度）。从而实现企业的战略目标。通过这种价值传递关系把企业希望达到的战略目标与目标的驱动因素连结起来，战略地图用图的逻辑形式很好地描述了企业的价值传递与战略实现路径。 二、如何构建战略地图 绘制战略地图的目的是明确战略目标实现的路径，战略地图的出发点是企业的战略选择，因此，构建战略地图时要从企业的战略选择出发，沿着“为股东创造的价值”—“给客户带来 的价值”—“高效的内部运营系统”—“学习与成长”这条反向的因果链，制定从“财务角度”的目标到“学习与成长”角度的目标，然后使之相互之间关联，这样最终就可以绘制一幅“战略地图”了。 三、企业人力资源管理的价值实现过程 企业人力资源管理的价值实现过程是在分析企业业务战略的基础上制定人力资源战略，根据企业的价值链确定员工的能力素质要求，通过招聘甄选、培训开发配置企业战略实现的人员，通过业绩评价、薪酬激励引导员工的绩效行为指向企业的战略目标，其具体过程如下： 1、制定符合企业战略目标的人力资源战略 人力资源部门要根据企业总体战略，在对企业内外部人力资源状况分析的基础上制定人力资源战略，并将企业战略和人力资源部门的职能战略进行对接；
【案例】S企业战略地图绘制及赏析 文/赵日磊 上文，我们对什么是目标管理、什么是平衡计分卡以及什么是战略管理做了详细的阐述，并且用了一个房地产企业的例子对如何进行战略梳理做了详细的介绍。下面，我们结合一个农药化工企业的案例，对如何在战略梳理的基础上绘制战略地图进行介绍，来理解战略地图和内涵以及形成过程。 S企业一家总部在上海的农药化工企业，有两个生产基地，一个生产基主要生产农药的原药，另外一个生产基主要生产农药制剂。S企业的销售网络遍布全国，主要优势市场是河南、江苏和山东等地。2011 年，年销售收入2亿元强一点，人员数量300人左右。 为了快速拓展市场，提高市场份额和品牌知名度，S企业投资5000万元建设一个非常现代化的生产基地，主要设备设施都是国内一流的，也得到农业部、工信部、经信委等部门的高度认可和重视，多次派人到基地进行考察。 为了与过硬的硬件设施相匹配，S企业决定对企业进行管理变革，提高软实力水平。2011年，S企业对未来三年的发展战略进行了系统梳理。通过梳理，得出了如下结论。 1.宏观环境层面的机会 （1）政策方面。国家出台了一系列管理办法，规范行业竞争规则。在强大的政策压力下，行业竞争将进一步规范，未来低价竞争、无序竞争的压力将趋缓。 （2）经济方面。经济将保持持续快速健康发展，农民收入不断增加，国家继续加大对“三农”的补贴，这将带动农药行业持续稳定发展。 （3）社会方面。社会环保意识、健康意识的日趋强化，为高效、低毒、无残留、精细化、智能化、绿色产品发展提供了社会文化基础。 （4）技术方面。相比而言，国内各厂家的技术积累没有形成较大的技术优势，绝大多数厂家仍处于仿制阶段，有利于企业形成研发优势。 2.宏观环境层面的威胁 （1）政策方面。政府加大了监管力度，规范了竞争规则，提高了环保要求，
战略地图讲解 Revised as of 23 November 2020
战略地图-老板的思维方式和沟通路径 老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上，老板看到的是趋势，想的是未来，而员工经常看到自己的本职工作，想的是现实。这两种思维经常没有交叉点，即便有，也很模糊。所以有管理专家说，战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。 所谓战略执行出了问题，首先在源头上就出现了偏差，就是老板和员工的沟通出了问题，老板没有有效地把自己的思想传达给员工，导致战略是战略，执行是执行，员工做的事情和老板的战略没有关系，这样的做法，怎么可能帮助老板实现战略目标 所以，还是沟通的问题。那么，老板该怎么和员工沟通呢战略地图这个工具可以帮助老板实现这一点。 战略地图对于业务部门尤其适用。通过战略地图的图解，可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径，把老板的想法清晰地表达出来，当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解老板的想法了，这时候，模糊的战略方面描述就形成了可以理解的语言，员工理解和接受起来就更加容易了。 图1是一个战略地图的框架，这也是帮助老板梳理战略思路的有效工具。 ?
图一战略地图框架模型 ? ? 首先我们要理解总体思考路径，先是财务层面，财务层面强调的是股东价值，就是股东怎么看待我们，通常会表现为利润增长；然后是客户层面，财务收入是谁带来的客户，客户层面强调的是如何满足客户需求，从而带来业务收入；第三个层面是内部流程层面，强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力；第四个层面是学习与成长层面，这个层面强调的无形价值，主要包括人力资本，人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现，信息资本，使用什么信息系统保障快捷沟通，提升沟通效率组织资本，组织氛围如何改善 1、财务层面 在财务层面，重点有两个方面，一个是开源，一个节流。 开源就是哪些方面可以带来业务收入，表现在地图上就是营收增长战略，这是一个战略主题，在这个主题下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来营业收入，结合案例，老板可以和员工清晰描述收入来源的渠道，比如说，老客户带来多少收
一、什么是战略地图 战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 二、内容 简介：战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 六步绘制企业战略地图：第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，
距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标； 第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定； 第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来； 第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程； 第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本； 第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。 三、与价值链比较 虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。所以从这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。 1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点 价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产战略和增长战略的执行情况，而生产战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。 2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处 价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本活动是实现价值创造的直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来，
我的个人职业发展“战略地图” 文/赵日磊 曾经，你所立下的所有誓言、目标和计划，都像是一面镜子，每当看到它的时候，它都会告诉你：无论你走多远，你都要记得你当初的样子！无论现在的状态是成功还是失败，你都要明白，和曾经的你相比，你已经走了很远！ 2007年1月22日，我正式进入管理咨询行业，到今天刚好满10年。10年的管理咨询生涯给我了很多，有痛苦，有困惑，有惊喜。最初的时候，我只是把管理咨询当作一份工作，一份收入相对不错的工作，可以养家糊口，顺便学习各种知识，促进自己的成长。现在，我其实更多的是把管理咨询看作是一种生活方式，一种可以很好平衡工作和生活的方式，甚至可能终其一生都不会离开这个行业。 下图是2017年我按照个人想法写的未来三年的个人规划。 图2- 2017-2019年个人规划 未来三年甚至更多的十年、二十年，我会按照这张图的目标完善自己的职业生涯，体验更深层次的管理咨询生活。
于是，我提出了我的使命：致力于帮助中国企业营造绩效文化、塑造绩效领导力，也明确了我的个人愿景：成为共同工作理念和教练式咨询模式的知名推广人。 进而，我采用咨询工作中经常为客户实施的平衡计分卡战略地图的形式梳理了我个人的战略目标，包括： 1.财务层面的目标 （1）年度总收入3年累计×××万：××万/2017年-5 ××万/2018年- ××万/2019年 （2）单位时间价值持续提高：在项时间：220天/2017年-180天/2018年-150天/2019年 2.客户层面的目标 （1）创新定制化咨询产品价值：聚焦于阿米巴绩效模式创新、战略创新与转型，提供差异化价值：追本溯源、量身定制、逻辑简洁、情感注入、务实执行（2）强化伴随式服务品质：差异化服务：职业态度、贴身服务、共同工作、二楞精神、价值创新 （3）塑造务实、专业、合作的品牌影响力：着力点——高手身影般案例提炼、深度专业文章、个人博客深耕、和君产业思想实践、阿米巴模式组织变革，提高在公司和市场上的知名度 3.内部运营层面的目标 （1）教练式咨询模式创新与应用：深化“共识报告形成+共识报告行动转化”两大阶段，“以终为始+问题清单+作业准备+专家会议+共识报告+行动转化”为核心的教练式咨询模式 （2）以客户为是的客户启示总结：以客户为是，持续有意识地总结提炼项目中客户给予的启示，提炼总结，贯穿于咨询实践，做到知行合一（3）发展变革领导力：提高变革领导力，有意识地强化咨询项目中的客户变革意愿度评估，把握好咨询手感，做可以推动客户改变的咨询方案 4.学习与成长层面的目标 （1）建设“羽泉式”团队：团队认可，公司知名，用“造钟”的理念建设团队，致力于共同工作，推动团队高效合作，追求合作长期化，固定化
什么是战略地图 战略地图由 罗伯特 卡普兰（Robert S. Kaplan ）和戴维 诺顿（David P. Norton ）提岀。 他们是平衡记分卡 的创始人，在对实行 平衡计分卡 的企业进行长期的指导和研究的过程中， 两位大师发 现， 企业由于无法全面地描述 战略，管理者之间及管理者与 员工之间无法 沟通， 对战略无法达成共识。 平衡计分卡”只建立了一个战略框架， 而缺乏对战略进行具体而 系统、 全面的描述。2004年1月，两位创始人的第三部著作《战略地图 一一化无形资产为有形成 果》岀版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与 平衡计分卡相比，它增加了两个层次 的东西，一是颗粒 层，每一个层面下都可以 分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也 就是说战略地图是动态的，可以结合 战略规划 过程来绘制。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与 增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的 企业战略因果关系图 EEC 战略图 企业发晨目揉和策鹫 窗H 并持集改善借1±這斥和制度 内容 简介：战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等 无形资产（学习与成 长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使 公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股 东价值（财务）。 六步绘制企业战略地图：第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如 说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元， 距离股东的价值预期还班务方面 凰揖术平 费产 押 ■ 客户方面 1褪髙市境 播高審户 罡利 提高绘销 南 淸蕙度 户赌意度 建立底奸的企 业和詰牌旳慕 內部营运方面 创新枣平 提哥供应诫 曾理水平 学习与成长方面 持纹提高费 工技能水平 创建企业 堤咼闵工 -鴻磁 槌高血用基统 的应用水平 捋鬲睁责 产回按率 茶■皆水 平 直温至悴劳动生产率
战略地图——化无形资产为有型成果读书笔记 第一篇:总论 (1)企业的战略描述了它如何为股东、客户和国民创造价值,如果企业的无形资产占到75%以上的市值,它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用和协调。 (2)平衡计分卡框架的重要因素:财务层面,客户层面,内部层面,学习与成长层面。四个层面之间有着一定的因果关系。战略应该是平衡的,四类内部流程中,每类至少有一个主题被包含进来。 (3)无形资产创造价值的特点:价值创造是间接的,价值与战略环境有关,价值是潜在的,资产是相互配套的。 (4)财务层面是长短期对立力量的战略平衡,他保留利润最大化为公司的最终目标。公司财务业绩改进的基本方法:收入增长——通过加深与现有客户的关系,企业能够创造盈利性收入增长;通过销售全新的产品,企业也能够创造收入增长。生产率提升——公司降低直接成本和间接成本来降低总成本,通过更有效地利用它的财务和实物资产,减少支持业务所需的营运和固定成本。 (5)客户层面:战略的基础是差异化的价值主张。在客户层面,收入增长战略要求特殊的价值主张,它描述了企业将如何为客户创造差异化、可持续的价值。常用的客户成果指标客户满意度,客户保持率,客户获得率,客户获利率,市场份额,客户份额。客户层面不同的价值主张有:最佳购物或总成本最低;产品创新和领导;提供全面的客户解决方案;锁定——是指公司为客户创造高转换成本时发生的。 (6)内部流程实现的两个关键的战略要素:它们向客户生产和传递价值主张;为了财务的生产率要素,它们改善流程并降低成本。 四组内部流程:
1.运营管理流程:从供应商获得原材料→将原材料转变为产成品→向客户分销成品→管理风险 2.客户管理流程:选择目标客户→获得目标客户→保持目标客户→增长目标客户 3.创新流程:识别新产品和服务的机会→对研究和开发进行管理→设计和开发新产品和服务→将新 产品和服务推向试产 4.法规与社会流程:环境→安全和健康→招募实践→社区投资 (7)学习与成长:无形资产的战略协调一致。平衡计分卡的战略地图的第四个 层面,学习与成长描述了组织的无形资产及其在战略中的地位。三类无形资产:人力资本:支持战略所需技能、才干和知识的可用性;信息资本:支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的可用性:组织资本:执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力。 第二篇:价值创造流程 (1)四个运营管理流程: 1开发并保持供应商关系。其中供应商关系管理的目标有:降低总获得成本, 获得及时交付的供应能力,开发高质量供应商能力,运用来自供应商的新理念,实现供应商伙伴关系,外包成熟、非核心产品和服务。2生产产品和服务,其管理目标有:降低生产产品和服务成本,持续改进流程,改进流程反映程度,提供固定资产利用率,提高运营资本。
战略地图简评 一、总裁办 层次清晰，对公司战略理解比较深刻，“术”在战略地图中有所体现，体现了“平衡”的思想；部分二级战略主题分解不够准确；工程进度、风险控制在战略中体现不足。 战略主题转化很准确的体现了公司的四年战略，且分解准确，很多指标的分解体现了标杆企业战略落地的思想和方法。 二、员工服务部 一级战略主题比较清晰；学习成长纬度的战略主题分解比较准确；财务纬度的战略主题分解不够细化；顾客纬度的对提升客户满意度支撑不够充分；对外部资源的整合欠考虑。
战略地图上的战略主题和战略主题转化表中的战略主题部分发生了偏离，导致主题分解责任到部门的时候，发生了一些偏离。 三、企业发展部 战略重点体现比较充分；财务纬度的战略主题单薄，没有分解和支撑；客户纬度的战略主题没有分解；外部各种合作单位资源的整合运作没有体现；知识准备度这一主题分解不够全面和准确。 没有提交战略地图转化表。 四、规划设计部 整个体系逻辑严密，结构全面，层次清晰，但整体跟随，局部突破的思想体现不足；财务和客户纬度的战略主题没有分解和支撑；内部运营纬度表述清晰，但是对外部协作资源的整合能力有所忽略；学习提升纬度的主题分解结构不是很清晰，有交叉重复。 战略地图转化没有完全按照战略地图来分解。
五、建设管理部 没有清晰的表达公司一级战略主题；战略主题对战略的描述和公司战略有所偏离；财务纬度只从成本角度分解欠全面，切与公司的战略也不符；顾客纬度的战略主题层次不够清晰，结构上没有反映重点；内部运营纬度对产品研发和流程建设体现不足，只是各方面工作的简单罗列；学习成长纬度的战略主题分解不细致，战略重点反映不够鲜明。整体来看，战略主题分解过于琐碎，不足以提升到战略层面，也无法突出重点。 战略主题转化表中对战略主题的分解不够细致，部门价值提炼不够清晰。 六、客户服务部 此战略地图对集团的开发业务有较强的系统的描述，但是重点体现不充分；财务纬度的描述对“持续”这个主题支撑不够，战略主题分解不够细；客户纬度的描述比较充分，能较好的支撑公司近几年的战略在客户纬度的导向；内部运营纬度对外部资源整合的体现不足；学习成长纬度战略主题比较能体现公司在这方面的导向，主题转换分解还可以更突出重点。 没有提交战略地图转化表。
我所认识的中国外交 当前国际形势错综复杂。新兴大国在世界多极化进程中取得重要进展；美国调整全球战略强化对亚太介入，东北亚局势更加复杂；欧盟正在面临欧债务危机，且中欧关系面临新考验；俄罗斯全方位外交活跃，俄与美欧关系明显改善等。虽然全球局部冲突时起时伏，恐怖主义活动、毒品走私、跨国犯罪、环境污染、严重传染性疾病和重大自然灾害等对人类社会构成威胁，贸易纠纷和摩擦上升，资源能源问题突出；但总体上大国关系保持稳定，经济全球化和区域合作不断深入发展，“和平、合作、发展”仍然是当今世界三大主题。 我国在不断变化的国际环境中，机遇与挑战并存，我国依靠自身具有中国特色的外交手段，在保障国家利益、促进国际经济复苏以及维护世界和平等方面发挥了重要的作用。本文将从政治、经济、文化、军事、气候以及能源等六个方面，阐述我所认识的中国外交。 2.我国外交所面临的国际环境 虽然当前国际环境变化复杂，但对我国经济发展整体上有利。因此，随着我国经济的不断增长以及国力不断增强，我国在国际活动的空间和影响力不断增大，这就容易引起其他国家的警觉。纵览当今的世界战略地图，从我国周边再到全球范围来看，我国当前主要被三个国家集群所环绕。 （1）周边国家集群 立足我国周边可以看到，朝鲜半岛局势紧张；中日之间有关东海划界和钓鱼岛问题的争执急剧升温；印度这个急起直追的新兴大国显然加强了对华防范；东南亚一些国家针对我国南海的小动作频繁不断；美国加大在南海诸岛等问题上的介入力度，利用一切机会挑拨中国与东南亚国家关系，试图拉美抑中，这从目前的中菲对峙事件中也可以看出。因此可以看出目前我国周边环境面临着复杂、严峻的挑战。 （2）欧美发达国家集群 由于欧美发达国家经济放缓，但它们总体经济发达，美国仍然是全球经济与贸易总量第一的超级大国。因此，我国需要不断从这些欧美发达国家学习先进技术、管理经验等。但是近年来，我国与发达国家之间经常会出现贸易纠纷，我国同欧美等发达国家的关系紧密而脆弱，处理好与他们的关系，不仅能获得经济支持，还能获得相对安全的政治环境。 （3）亚非拉、东欧等发展中国家集群 亚非拉、东欧等发展中国家由于其在全球分布广阔，且文化传统、政治制度等方面差异也很大，这些国家大部分在历史上被侵略过。我国在拉美、西亚、北非、东欧等区域有着巨大的政治、经济利益，且这些国家都有着反霸权的利益诉求，我国能在这方面对其给予支持和尊重。因此我国能够在这些国家中获取崛起所需要的资源。 因此，我国外交所面临的复杂外交环境，将迫使我国外交战略发生转变，改变以往“不结盟”、“韬光养晦”的原则。 3.政治外交 3.1政治文化与外交 自1949年以来，我国始终奉行独立自主的和平外交政策，这是与我国的政治文化有关的。因此政治文化与外交天生就是一对孪生兄弟。 政治文化的特征主要有两个方面：一是民族性，即不同的国家和民族的政治文化是存在差异的；二是继承性，即不同民族的政治文化代代传承。当然，当代社会在有选择地继承传
如何构建企业的人力资源战略地图（上） [我的钢铁] 2009-08-11 10:27:16 人力资源管理如何为企业创造价值？企业人力资源管理的终极目的是什么？如何衡量人力资源管理的战略意义？人力资源战略地图的构建和人力资源计分卡的应用很好的回答了这一问题。 一、平衡计分卡和战略地图 战略地图是由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的，是在平衡计分卡的基础上发展来的，以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 战略地图的核心内容是企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本、企业文化等无形资产（学习与成长），创新和建立战略优势和高效的运营系统（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户角度），实现股东价值（财务角度）。从而实现企业的战略目标。通过这种价值传递关系把企业希望达到的战略目标与目标的驱动因素连结起来，战略地图用图的逻辑形式很好地描述了企业的价值传递与战略实现路径。 二、如何构建战略地图 绘制战略地图的目的是明确战略目标实现的路径，战略地图的出发点是企业的战略选择，因此，构建战略地图时要从企业的战略选择出发，沿着“为股东创造的价值” —“给客户带来的价值”—“高效的内部运营系统”—“学习与成长”这条反向的因果链，制定从“财务角度”的目标到“学习与成长”角度的目标，然后使之相互之间关联，这样最终就可以绘制一幅“战略地图”了。 三、企业人力资源管理的价值实现过程 企业人力资源管理的价值实现过程是在分析企业业务战略的基础上制定人力资源战略，根据企业的价值链确定员工的能力素质要求，通过招聘甄选、培训开发配置企业战略实现的人员，通过业绩评价、薪酬激励引导员工的绩效行为指向企业的战略目标，其具体过程如下: 1、制定符合企业战略目标的人力资源战略 人力资源部门要根据企业总体战略，在对企业内外部人力资源状况分析的基础上制定人力资源战略，并将企业战略和人力资源部门的职能战略进行对接； 2、分析企业的价值链确定人力资源能力需求 企业战略的实现是建立在企业经营绩效提升的基础上的，企业的绩效实现是通过企业的价值创造活动实现的。因此通过对企业价值链的分析，可以明确实现企业绩效所需要的人力资源能力，以及与此配套的政策和措施； 3、明确战略实现的的绩效目标 企业的战略目标是在企业的经营绩效和管理能力与之相匹配的前提下实现的。因此只有当整个组织的绩效水平达到预定目标，才能够对企业战略目标的实现提供现实的业绩支撑；因此必须明确企业的经营绩效和
重新认识战略地图 企业一把手的思维和员工的思维经常不在一个频道上，企业一把手看到的是趋势，想的是未来，而员工经常看到自己的本职工作，想的是现实。这两种思维经常没有交叉点，即便有，也很模糊。所以有管理专家说，战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。 所谓战略执行出了问题，首先在源头上就出现了偏差，企业一把手和员工的沟通出了问题，双方对于战略的沟通不在一个频道，大家说的是一个词，意思完全不一样的现象非常普遍。 企业一把手没有有效的工具向员工传递自己的战略思想，导致战略是战略，执行是执行，员工做的事情和企业的战略没有关系。这样的做法，怎么可能帮助企业实现战略目标？ 所以，战略问题是沟通的问题，更是沟通模式的问题。企业需要一个工具来梳理一把手头脑中的战略思想，把相对抽象的战略目标具体化为可以沟通和理解的语言，这个工具就是战略地图。 通过战略地图的图解，可以很好地帮助企业分析实现盈利的路径，把一把手的想法清晰地表达出来。当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解企业一把手的想法了。通过这个过程，模糊的战略方向就形成了员工可以理解和执行的语言，员工理解和接受起战略目标就更加容易了。 首先我们要理解总体思考路径。首先看财务层面，财务层面强调的是股东价值，就是股东怎么看待企业，股东要求的回报是什么？通常会表现为利润增长、EVA（经济增加值）等；然后是客户层面，我们明确，企业的财务收入是谁带来的？是客户。客户层面强调的是企业如何满足客户需求，如何做到客户满意，产生持续购买和新的购买，从而为企业带来业务收入；第三个层面是内部流程层面，强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力；第四个层面是学习与成长层面，这个层面强调的无形价值，主要包括人力资本，人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现，信息资本，使用什么信息系统保障快捷沟通，提升沟通效率？组织资本，组织氛围如何改善？ 下面我们分别来解读一下各个层面的战略目标如何阐释。
HR战略地图，还HRM一个本原 默认分类2008-10-15 12:38:09 阅读66 评论3 字号：大中小 从人事管理过渡到人力资源管理，以为能够摆脱人力资源管理的尴尬地位，能够从二流部门前移到一流部门，孰不知，如果人力资源管理不能清楚界定本部门能够为企业带来什么价值，将终究避免不了被边缘化，直至被取消番号的命运。 一直以来，我们人力资源部门始终没有清晰地禅述这个部门的价值在哪儿？ 老板不清楚，只是感觉没有这个部门不行，至于为什么要花钱供养这个部门，老板心中是一笔糊涂帐，如果他清楚地知道这个部门并没有为他带来什么价值，终有一天，他会毫不犹豫地撤掉这个部门。 人力资源部门不知道，只是感觉有做不完的工作，老板吩咐的，其他部门交待的，员工期望的，都是他们的工作，他们自己也感觉要做许多工作，只是从来不知道为什么要做这些工作，做完这些工作，其成果从价值方面又如何衡量。 相关部门更不知道，只是感觉需要打杂了，如果找不了行政部门，就要人事部门，什么招聘、辞退、办个手续，搞个什么满意度调查，好象都是人力资源部门的事，在他们心里是从来看不上这个只拿钱，没有什么产出的部门。 员工对这个部门既爱又恨，很少会说这个部门一丝一毫的好。 这究竟是为了什么呢？ 是因为大家都不知道人力资源管理的本原是什么，他能够为企业带什么样的价值贡献。 事实上，真正的人力资源部门在实现公司股东长期价值过程中，主要成果有以下两条：提升人力资源的生产效率和实现HR增产战略。 HRM本原之一：提升人力资源的生产效率 如何提升人力资源管理的生产效率呢？一般是通过以下两个途径，一是优化HR价值组合；二是优化HR转换成本。所谓优化HR价值组合，就是通过薪酬安排，福利安排，健康与社会保险的安排，正确处理劳资关系和权益保障，对企业所能够给HR部门的各种价值进行最佳组合，以实现企业人力资源管理成本的最小化。二是优化HR转换成本，就是通过有效的人力资源规划，进行相应的工作分析，现有人力资源的分析，提出未来人力资源需求；同时进行合适的HR配置，在合适的时候招聘到合适的任岗人员，通过素质模型建立、培训和职业生涯设计来达到较好的人岗适配，人尽其才，才尽其用，同时还要通过绩效管理和竞聘上岗及合理的淘汰机制，淘汰不能胜任岗位的人，使企业的HR转换成本最小化。 HRM本原之二：实现HR增产战略 实现HR增产战略，主要有两个路径：一是提高HR准备度，二是提高HR的增量产出。 提高人力资源准备度，需要从企业战略出发，进行HR战略规划，制定企业HR战略地图，准确规划设定出对企业战略实现最关键的战略工作群组，确定各
基于价值链视角的互联网企业战略地图研究从价值链分析角度确定战略目标构建战略地图,是一种新的有意义的视角。价值链分析通过对企业外部利益相关者和内部价值创造活动的分析覆盖了企业战略管理的全过程,更有利于企业制定符合自身发展状况的战略,在将总体战略分解至战略地图各层面时,也可以与价值链各关键环节相对应进行分析,可以更准确有效地确定各层面的战略目标。传统的战略地图中没有将社会责任的考量提升到一定的高度,而仅仅在内部运营流程中有所体现。互联网企业庞大的用户群决定了其对于社会有着重要的影响,积极履行社会责任赢得社会尊敬也成为互联网企业树立企业形象提升企业价值的关键目标之一。 将社会责任层面作为一个单独的维度,提升其在企业战略评价中的权重是很有必要的。互联网行业是当前我国的新兴战略性产业,在国民经济中发挥了非常重要的作用,是经济增长的支柱产业之一。理论界和业界在传统企业的战略地图问题上已经有所研究,我国2017年制定的《管理会计应用指引第101号——战略地图》中就对企业运用战略地图工具的程序作了简单的介绍,并以制造业为例绘制出战略地图。与传统企业不同,互联网企业的价值链具有自身的特点,腾讯公司作为互联网行业的“巨头”之一,经营范围广泛,拥有庞大的基础客户群以及很强的运营推广能力,从价值链的角度运用战略地图对其企业战略的描述、执行进行分析研究,对互联网其他企业有一定的借鉴意义。 本文首先分析了互联网企业应用战略地图工具进行战略规划及落地的必要性;然后按照战略地图体系的管理流程从使命和愿景的确定、价值链—战略分析、绘制战略地图、构建战略实施指标体系以及战略地图后续实施五个方面构建了基于价值链视角的互联网企业战略地图体系。其中,价值链—战略分析部分是通过对互联网企业的内外部价值链进行分析,识别各环节的优势和不足,从而制定出企业的战略;从财务、客户、内部运营、学习与成长、社会责任五个方面细化战略目标绘制出战略地图;最后将上述流程应用于腾讯公司,构建了其基于价值链的战略地图体系。
如何建立企业人力资源战略地图 一、平衡计分卡和战略地图 战略地图是由罗伯特?卡普兰和戴维?诺顿提出的，是在平衡计分卡的基础上发展来的，以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 战略地图的核心内容是企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本、企业文化等无形资产（学习与成长），创新和建立战略优势和高效的运营系统（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户角度），实现股东价值（财务角度）。从而实现企业的战略目标。通过这种价值传递关系把企业希望达到的战略目标与目标的驱动因素连结起来，战略地图用图的逻辑形式很好地描述了企业的价值传递与战略实现路径。 二、如何构建战略地图 绘制战略地图的目的是明确战略目标实现的路径，战略地图的出发点是企业的战略选择，因此，构建战略地图时要从企业的战略选择出发，沿着“为股东创造的价值”—“给客户带来的价值”—“高效的内部运营系统”—“学习与成长”这条反向的因果链，制定从“财务角度”的目标到“学习与成长”角度的目标，然后使之相互之间关联，这样最终就可以绘制一幅“战略地图”了。 三、企业人力资源管理的价值实现过程 企业人力资源管理的价值实现过程是在分析企业业务战略的基础上制定人力资源战略，根据企业的价值链确定员工的能力素质要求，通过招聘甄选、培训开发配置企业战略实现的人员，通过业绩评价、薪酬激励引导员工的绩效行为指向企业的战略目标，其具体过程如下： 1、制定符合企业战略目标的人力资源战略 人力资源部门要根据企业总体战略，在对企业内外部人力资源状况分析的基础上制定人力资源战略，并将企业战略和人力资源部门的职能战略进行对接； 2、分析企业的价值链确定人力资源能力需求 企业战略的实现是建立在企业经营绩效提升的基础上的，企业的绩效实现是通过企业的价值创造活动实现的。因此通过对企业价值链的分析，可以明确实现企业绩效所需要的人力资源能力，以及与此配套的政策和措施； 3、明确战略实现的绩效目标 企业的战略目标是在企业的经营绩效和管理能力与之相匹配的前提下实现的。因此只有当整个组织的绩效水平达到预定目标，才能够对企业战略目标的实现提供现实的业绩支撑；因此必须明确企业的经营绩效和管理绩效目标。
