战略管理制度和工作流程
目录
一、 战略发展部职能、组织结构与管理制度
1.战略发展部在战略管理中的定位与职能
2.岗位职责和设置
3.管理制度
二、 战略发展部战略职能工作流程
1.研究管理指导流程
2.集团战略规划编制流程
战略规划编制指导流程
年度经营计划编制指导流程
偏差分析指导流程
核心竞争力管理指导流程
并购整合监督流程
非收购重大投资管理流程
咨询诊断服务指导流程
信息管理与工作协调指导流程
三、相关文本与格式附件
1.相关文本清单
2.格式附件
一、战略发展部职能、组织结构与内部管理制度
1.战略发展部的职能定位与工作范围
战略发展部的定位
集团战略管理与决策支持
战略管理支持、监督
战略发展部的职能
咨询诊断服务
2.战略发展部的组织结构与岗位职责
组织结构和岗位划分
理,行业分析师,战略控制员,咨询诊断师,并购整合师,
信息管理员
岗位职责：见
3.战略发展部管理制度
战略发展部会议制度
周例会、月度工作例会和年度总结会议 xxxx 总部召开,由战略发展部负责会议组织,行政部负责会议接待和食宿安排; 战略发展部信息管理制度 以股东意见书名义交流;
经总经理批准由相应责任人编写案例;
作为修订流程的依据; 战略发展部预算与费用管理制度 战略发展部每年11-12月编制下年度部门费用预算,报财务部根据集团总体预算平衡、审核、调整并批准后执行 战略发展部员工发生的所有费用均根据预算科目分类
登记,报销前经部门登记,统一报总经理特殊情况报副
总经理签字认可,并由财务部预审,财务部总经理确认
后方可报销;
二、战略发展部职能工作流程
1.研究管理指导流程 由战略发展部进行的相关研究的目的在于为集团战略
投资提供决策支持,为集团/SBU 战略规划提供支持和
为SBU 发展寻找机会
研究的范围包括：与SBU 相关的项目或行业的研究和
即将转入战略投资的项目或行业研究
研究管理指导流程
服务于战略投资的机会判断性行业/项目研究程序
课题提出/来源：执委会指派,SBU 提出,部门自己提出
计划与审批：执委会指派和SBU 提出的研究课题,由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁
批准；部门自己提出的研究课题,由研究员编制研究
计划书,计划不牵涉外委研究的直接报部门总经理批
准,牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批
准
组织实施：对简单行业/项目的研究/评估,采用研究
员个人单独承担的方式；对较大行业/项目的研究,采
用项目组承担的方式,研究员作为项目经理联合SBU/
其它部门/外部咨询机构等,组成项目组实施研究；作
为项目经理的研究员的主要职责是：进行项目计划,
组织和协调资源,监督项目进程和质量,汇总、评估和
提交报告
报告与结果输出：由研究员单独承担的简单研究,由
研究员负责编制报告,经部门审核后提交执委会/SBU/
相关部门；由项目组承担的较重要的研究,由研究员
组织项目组人员共同编制报告,提交部门讨论评审,评
审通过后向执委会提交报告,必要时向总裁办公会议
做演示报告;根据评估决策情况,一般有四个输出方
向：
1研究已充分证明项目具备投资价值,经执委会批准进
入投资立项阶段,研究资料移交SBU
2研究证明项目具备投资价值,但尚不足以支持决策,
决定进入下阶段做进一步深入研究
3研究证明项目具备投资价值,但不适宜纳入战略投资
范畴,决定转交投委会秘书处继续研究
4研究证明项目不具备投资价值,研究中止,研究资料
部门存档
服务于战略投资的行业进入研究程序
计划与审批：对已完成机会判断性研究的行业,由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批
准；对已由投委会完成深入研究的行业,由研究员编
制战略评估研究计划书报部门总经理审批
报告与结果输出：对已完成机会判断性研究的行业,
由研究员组织项目组人员共同编制报告,提交部门讨
论评审,评审通过后向执委会提交报告,并向总裁办公
会议做演示报告;战略投资进入研究的结果根据评估
决策情况,有三个输出方向：
1研究已充分证明项目具备战略投资价值,经执委会批
准进入投资立项阶段,与SBU对接
2研究证明项目具备战略投资价值,但尚不足以支持决
策,决定进入下阶段做进一步深入研究
3研究证明项目不具备战略投资价值,研究中止,研究
资料部门备案
对已由投委会秘书处完成深入研究的行业,由研究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论
1支持集团战略规划的宏观环境及非SBU行业研究,研
究报告提供集团战略规划小组和执委会,作为集团战Array略规划编制和决策的参考
服务于战略规划的SBU所在行业持续跟踪研究程序
课题提出/来源：由部门总经理下达,负责跟踪对口
SBU的战略控制员提出
计划与审批：由战略控制员编制研究计划书报部门总
经理审批
组织实施：由对口SBU的战略管理员指导SBU相关部
门实施研究
报告与结果输出：由战略控制员会同SBU相关部门编
制报告,经战略发展部审核后提交执委会;研究结果的
输出：
1研究报告提供SBU,作为SBU战略规划的参考
2研究报告提供集团战略规划小组,作为制定集团战略
规划的参考
服务于战略规划的集团/SBU能力分析程序
课题提出/来源：由部门总经理下达,负责集团战略规
划的研究员,负责跟踪对口SBU的战略控制员提出
计划与审批：由负责集团战略规划的研究员/负责跟
踪对口SBU的战略控制员编制研究计划书报部门总经
理审批
组织实施：集团能力分析由负责集团战略规划的研究
员作为项目经理会同咨询诊断师,必要时邀请外部咨
询专家参加,组成项目小组实施研究；SBU能力分析由
对口战略控制员会同咨询诊断师指导SBU实施
报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员编制
报告,经部门审核后提交执委会；战略控制员会同SBU
战略部编制报告,经战略发展部审核后提交执委会;研
究结果的输出：
1研究报告提供集团战略规划小组,作为制定集团战略
规划的参考
2研究报告提供SBU,作为SBU战略规划的参考
各种类型研究的内容和报告格式：见
2.集团战略规划编制流程
集团战略规划是依照集团董事局提出的发展愿景,经Array过科学和充分的分析论证程序而提出的包括可量化的
战略目标及相应的实施规划的文本文件;规划包含集
团未来三至五年的全面工作,是指导集团经营行为和
方向的基本依据;
每年8月10日前,战略发展部收集各SBU,非SBU的战
略规划草案非SBU战略规划草案由投资管理部牵头在
8月10日前完成,结合行业分析资料,组织投资管理
部、财务部和其他相关单位研究提出集团战略目标草
案,报交执委会;执委会据此并综合考虑集团的投资结
构、新的投资方向等因素在8月31日前明确/调整集
团的愿景、使命和发展目标,以集团愿景、目标指引
书方式下达战略发展部;
战略发展部依照执委会下达的文件修正战略目标并编
制正式的集团战略规划草案,在9月10日前报集团执
委会;
自9月10日起至11月底,执委会组织,在总裁办公会
例会或专题会议上,对集团战略规划草案和SBU、非
SBU战略规划草案进行讨论;涉及战略规划研讨的总裁
办公会应通知相关的SBU、非SBU董事长、总经理和
规划编制人员参加;经过讨论,达成各方都能接受的一
致意见,由战略发展部整理成书面文件及时发至各SBU
股东意见书、经投资管理部发至各非SBU;文件同时送
财务部供其组织编制财务预算参照;
每年12月15日前,各SBU、非SBU由投资管理部组织
向战略发展部提交正式的SBU战略规划、非SBU战略
规划文本和下年度的SBU年度经营计划、非SBU年度
经营计划;战略发展部会同投资管理部、财务部在12
月20日前编制出正式的集团战略规划预案和下年度
集团年度经营计划预案报集团执委会;集团执委会在12月30日前报集团董事局审批;预案一经批准即为正式的规划和计划;
每年12月31日由集团董事局主席或总裁签发集团战略规划;
战略规划编制指导流程
战略规划编制程序
服务于战略规划的有关研究工作；每年6月初向SBU
提出制订或滚动修订战略规划的股东意见书;
战略控制员,与SBU战略规划领导小组沟通,参与、指
导、监督SBU战略规划的起草过程,必要时以联席会
议形式,协调、解决战略规划制定过程中难于确定的
重点战略问题;
战略规划论证与审批程序
股东意见书意见不一致时,集团执委会应及时召集专
门会议与SBU董事会协商解决分歧;
战略规划效果评估程序
评估的依据主要有：
1上年度SBU战略规划
2SBU所在行业研究报告
3SBU内部分析报告
4SBU偏差分析报告
5SBU核心竞争力评价报告
6SBU年度经营分析报告
7SBU并购评估报告
8整合效果评估报告
评估的内容包括：
1战略目标偏差
2主要战略的适宜性检讨包括：业务战略,核心竞争
力发展战略,并购整合战略,国际化/国际营销战略,合
作/联盟战略等
3SBU竞争地位评价
SBU战略规划评估报告,经部门审核后一份提交执委会作为对SBU评价及相关决策参考,一分递交SBU作为SBU下阶段战略规划编制参考
战略规划格式：见
年度经营计划编制指导流程
战略发展部和投资管理部负责集团战略规划的实施监
和非SBU年度经营计划,其中SBU战略规划和SBU年度
经营计划的实施监督由战略发展部负责,非SBU战略
规划和非SBU年度经营计划由投资管理部负责;
战略发展部协助SBU根据SBU战略规划,在每年11月
底前完成SBU年度经营计划;
SBU年度经营计划报战略发展部组织审核;审核通过后,
战略发展部将批准的SBU年度经营计划用股东意见书
的方式提供给SBU董事会,由SBU董事会批准后下达执
行;
年度经营计划格式：见
战略规划编制进度汇总表
偏差分析指导流程
经营偏差分析和纠正程序
键因素指标权重比例不同,SBU偏差分析指标重点是年
度经营计划中的关键因素;
或年度审定;
半年、年度偏差分析报告,上报执委会;
战略收缩和退出程序
核心竞争力管理指导流程
核心竞争力是指企业在特定市场中为客户创造价值,
使企业取得持续竞争优势的独特组织能力,核心竞争力是集团决定进入或退出行业,及发展规模和速度的基本依据;
必须在战略规划中有专门的篇幅描述核心竞争力,并
将核心竞争力的培育规划作为战略规划的基本组成部分,SBU 核心竞争力培育计划贯穿在SBU 战略规划的实施过程中;SBU 在年度经营计划制定和实施过程中,必
须明确加强核心竞争力的具体措施;
战略发展部组织人员每半年对SBU 核心能力鉴定评估,与SBU 共同编制SBU 核心竞争力鉴定表,此表的格式和内容由执委会认定,并在每年的战略规划研讨会上确定;对已具备的核心竞争力,战略发展部与SBU 共同商
讨提出核心竞争力的监测指标,并形成固定的SBU 核心竞争力的监测指标格式由SBU 按季度填报,作为战
略发展部监测依据;
对不具备核心竞争力的产品、项目或企业,SBU 应严格控制此方面的新增投资,战略发展部将监测SBU 不具备核心竞争力的新增投资或退出;
在SBU 的并购和新的战略性投资可研中,核心竞争力分析是必备要件;
并购整合监督流程
并购管理指导流程
1提出并购的理由和相应的论据 2并购目标的现状和近3年的历史资料 3并购后SBU 三年经营效果预测模拟
4影响和控制并购目标的关键人员、机构及其与并购目标的利益关系 5实施并购的方法和程序 6推荐的实施并购的项目组成员 7并购后整合的建议 对并购目标企业的论证程序
并购目标企业经战略部组织论证后,由战略部出具目
标企业评估报告和并购指导意见,提交执委会讨论通过后送投资管理部编制并购方案和实施并购;
包括：1对外参股设立新公司包括二板； 2独资成立；
3收购; 按投资额,在：
1500万元以内的,SBU 上报,战略发展部审批；
2500-1000万元的,SBU 上报,战略发展部组织论证,报主管执行总裁审批；
31000万元以上的,SBU 上报,战略发展部组织论证后,
向执委会或董事局提交正式并购议案,执委会或董事局在收到正式并购议案后15日内审批;
战略部负责将SBU 的并购议案审批结果以股东意见书
方式通知SBU;
在此情况下,战略发展部是与并购目标公司谈判的主
责任部门,并购实施前由战略发展部确定并购项目组
成员和协调SBU 派人参加并购项目组并购项目组必须有法律顾问参加,并决定谈判组长,同时,战略发展部
开始监控实施过程,组织研究重组过程和整合方案; SBU;
整合管理指导流程
战略发展部咨询诊断师可根据SBU 的要求提供整合方案设计帮助和辅导,整合方案应经法律顾问审核出具意见;以下情况下SBU 应向战略发展部提交整合方案并由战略发展部组织审议：
1执委会明确由投资管理部牵头组织实施的并购案; 2SBU 委托投资管理部组织实施或SBU 独立实施,但战略发展部以书面方式要求SBU 提交整合方案的; 1并购提案中的整合建议；
2在并购过程中提出的整合草案; 整合方案必须包含以下内容： 1业务重组方案 2激励方案 3组织和人事方案 4整合后的财务模拟
对重大整合失误向战略部提交重大整合偏差总结报告;
非收购重大投资管理流程
重大投资是指不在SBU战略规划和SBU年度经营计划
项目投资计划书由主管执行总裁审批；1000万以上的
投资项目由执委会或报董事局审批;法律顾问的法律
意见书是审批必备文件之一;
经审批后的投资项目,由战略发展部以股东意见书送
至SBU;如需要论证的,战略发展部会同投资管理部、
财务部、人力资源部、外部专业机构和SBU进行投资
可行性论证,评估投资方案的可行性,形成SBU非收购
重大投资评估报告并提交执委会决策;决策意见由战
略发展部用股东意见书发至SBU,由SBU董事会批准,
项目投资计划书获得批准后,由SBU负责实施,战略发
展部支持和监督实施过程;
项目结束后,SBU上报项目投资总结报告,战略发展部
负责对投资效果作出评估
咨询诊断服务指导流程
对SBU 进行咨询诊断的目的在于发现问题和解决问题 咨询诊断包括SBU 管理诊断服务和SBU 管理改善支持两方面内容
咨询诊断服务指导流程 管理问题诊断流程
当SBU 管理层面临管理问题,需要借助外部力量支持时,可以通过对口的战略控制员向战略发展部提出SBU 管理问题诊断申请；SBU 管理问题诊断申请需详细注明问题产生的背景、问题本身的描述、问题对组织造成的影响及其诊断期限的要求等；
战略发展部收到SBU 管理问题诊断申请后,根据问题所涉及的范围及估计的工作量,安排咨询诊断师三日内提出SBU 管理问题诊断计划,通过战略控制员递交
SBU 确认；
SBU 确认SBU 管理问题诊断计划后,由战略控制员通知咨询诊断师,并协调做好诊断准备,咨询诊断师按经确认的SBU 管理问题诊断计划实施诊断； 完成诊断后,向SBU 提交SBU 管理问题诊断报告; 管理改善咨询流程
SBU 通过对口的战略控制员向战略发展部提出SBU 管
理改善咨询申请；
战略发展部安排咨询诊断师根据SBU 管理改善咨询申请的要求及相关描述,与战略控制员协调编制SBU 管理改善咨询计划,递交SBU 确认；
咨询诊断师在战略控制员的协助下开展工作,与SBU
相关人员一起制定SBU 管理改善方案,提交SBU 审议； SBU 管理团队推动实施经批准的SBU 管理改善方案,咨询诊断师根据需要提供培训和指导；
阶段完毕,咨询诊断师会同SBU相关部门编制SBU管理改善阶段工作报告提交SBU和战略发展部,必要时将管理改善过程编写为管理改善案例,充实内部培训教材,交信息管理员备案;
战略及经营计划管理程序 1.目的 明确公司发展方向，规划业务发展目标策略，提升公司业务竞争能力，保证公司持续、稳定、健康地发展，特制订本程序。 2.适用范围 适用于公司战略制订、分解、实施、修订等全过程。 3.引用文件 无 4.术语 无 5.职责 5.1 集团董事会 （1）董事会：具有战略的批准权。 （2）审核和批准公司战略，并监督实施； （3）审核和批准本公司提出的调整战略建议。 5.2 集团预算办：具有战略的审定权。 （1）批准战略管理的制度和流程，审批本公司工作计划并监督实施； （2）负责审定事业部战略草案，上报董事会批准后组织实施； （3）组织战略实施和战略评估、调整工作，需要调整战略时上报董事会审批。 5.3 集团办公室：负责组织公司战略管理工作，具有战略管理工作的组织权、公司战略的编制权等。 （1）负责制定和完善战略管理的制度流程，编制战略管理工作计划； （2）负责战略信息的搜集和分析工作； （3）组织公司战略制定工作； （4）组织公司战略的实施工作； （5）负责战略实施效果评估、调整工作。 5.4 总经理 （1）负责参与集团战略制定；
（2）负责战略分解、经营计划制定、实施跟进。 5.4 各事业部：具有战略拟定权、战略执行权和调整建议权。 （1）搜集本事业部业务的行业信息，进行业务环境分析； （2）拟定本业务单元的战略，上报公司总经理批准； （3）负责组织实施公司批准的本业务单元战略； （4）协助集团办公室进行战略实施评估和调整工作。 6.流程图 7.流程描述 7.1内外部环境分析 公司管理层组织进行内、外部环境分析，内、外部环境分析包含以下内容：
战略管理制度和工作流程
目录 一、 战略发展部职能、组织结构与管理制度 1.战略发展部在战略管理中的定位与职能 2.岗位职责和设置 3.管理制度 二、 战略发展部战略职能工作流程 1.研究管理指导流程 2.集团战略规划编制流程 战略规划编制指导流程 年度经营计划编制指导流程 偏差分析指导流程 核心竞争力管理指导流程 并购整合监督流程 非收购重大投资管理流程 咨询诊断服务指导流程 信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件 1.相关文本清单 2.格式附件 一、战略发展部职能、组织结构与内部管理制度 1.战略发展部的职能定位与工作范围 战略发展部的定位 集团战略管理与决策支持 战略管理支持、监督 战略发展部的职能 咨询诊断服务
2.战略发展部的组织结构与岗位职责 组织结构和岗位划分 理,行业分析师,战略控制员,咨询诊断师,并购整合师, 信息管理员 岗位职责：见
3.战略发展部管理制度 战略发展部会议制度 周例会、月度工作例会和年度总结会议 xxxx 总部召开,由战略发展部负责会议组织,行政部负责会议接待和食宿安排; 战略发展部信息管理制度 以股东意见书名义交流; 经总经理批准由相应责任人编写案例; 作为修订流程的依据; 战略发展部预算与费用管理制度 战略发展部每年11-12月编制下年度部门费用预算,报财务部根据集团总体预算平衡、审核、调整并批准后执行 战略发展部员工发生的所有费用均根据预算科目分类 登记,报销前经部门登记,统一报总经理特殊情况报副 总经理签字认可,并由财务部预审,财务部总经理确认 后方可报销;
二、战略发展部职能工作流程 1.研究管理指导流程 由战略发展部进行的相关研究的目的在于为集团战略 投资提供决策支持,为集团/SBU 战略规划提供支持和 为SBU 发展寻找机会 研究的范围包括：与SBU 相关的项目或行业的研究和 即将转入战略投资的项目或行业研究 研究管理指导流程 服务于战略投资的机会判断性行业/项目研究程序 课题提出/来源：执委会指派,SBU 提出,部门自己提出 计划与审批：执委会指派和SBU 提出的研究课题,由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁 批准；部门自己提出的研究课题,由研究员编制研究 计划书,计划不牵涉外委研究的直接报部门总经理批 准,牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批 准 组织实施：对简单行业/项目的研究/评估,采用研究 员个人单独承担的方式；对较大行业/项目的研究,采 用项目组承担的方式,研究员作为项目经理联合SBU/ 其它部门/外部咨询机构等,组成项目组实施研究；作 为项目经理的研究员的主要职责是：进行项目计划, 组织和协调资源,监督项目进程和质量,汇总、评估和 提交报告 报告与结果输出：由研究员单独承担的简单研究,由 研究员负责编制报告,经部门审核后提交执委会/SBU/ 相关部门；由项目组承担的较重要的研究,由研究员 组织项目组人员共同编制报告,提交部门讨论评审,评 审通过后向执委会提交报告,必要时向总裁办公会议 做演示报告;根据评估决策情况,一般有四个输出方 向： 1研究已充分证明项目具备投资价值,经执委会批准进 入投资立项阶段,研究资料移交SBU 2研究证明项目具备投资价值,但尚不足以支持决策, 决定进入下阶段做进一步深入研究 3研究证明项目具备投资价值,但不适宜纳入战略投资 范畴,决定转交投委会秘书处继续研究 4研究证明项目不具备投资价值,研究中止,研究资料 部门存档 服务于战略投资的行业进入研究程序 计划与审批：对已完成机会判断性研究的行业,由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批 准；对已由投委会完成深入研究的行业,由研究员编 制战略评估研究计划书报部门总经理审批
战略管理制度与工作流程 战略管理部
目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部在战略管理中的定位与职能 2.岗位职责和设置 3.管理制度 二、战略管理部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程 9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件
1. 相关文本清单 2. 格式附件 一、战略管理部职能、组织结构与部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作围 1.1 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务
2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经 理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨 询诊断师，并购整合师，信息管理员 2.1.2 战略管理部的部组织结构见左图： 2.2 岗位职责：见
3. 战略管理部管理制度 3.1 战略管理部会议制度 3.1.1战略管理部部会议制度 3.1.1.1 战略管理部部会议包括：临时会议、周 例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2部会议由主管战略的执行总裁或战略管 理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参 加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪 要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会议制度 3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU 重大项目调 研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委 会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报 和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部组 织的SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召开， 由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU 每季度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2 战略管理部信息管理制度
战略管理部管理制度与工作流程 一、管理制度 1.组织结构：战略管理部门应当根据企业的规模、行业特点和战略需 求设计合理的组织结构，明确部门内各岗位的职责和权限。 2.人员配备：应根据战略管理部门的任务和工作量，确定合适的人员 配备和个人素质要求，确保部门成员能够胜任各自的工作。 3.岗位职责：制定详细的岗位职责，明确各岗位的职责范围和工作内容，以便部门成员能够清晰地了解自己的工作职责。 4.决策权分配：明确战略管理部门对于战略决策的参与程度和决策权限，确保战略管理部门在制定和实施策略过程中有足够的发言权和决策权。 5.绩效评估：建立科学合理的绩效评估制度，定期对战略管理部门的 工作进行评估，包括完成战略目标的情况、工作过程的效率和质量等方面。 二、工作流程 1.战略规划：战略管理部门应定期组织公司战略规划的制定过程，包 括收集和分析市场环境、竞争对手和企业内部资源的情况，形成全面的战 略规划文件。 2.目标制定：战略管理部门应根据战略规划的结果和公司的实际情况，制定具体的战略目标，并与各部门进行沟通和协调，确保目标的有效实施。 3.实施方案：制定详细的战略实施方案，明确各项战略举措的时间表、责任人和资源需求，确保战略的有效落地。
4.信息收集与分析：战略管理部门应密切关注市场、竞争和技术等方 面的信息，进行全面的信息收集和分析，为决策提供可靠的数据支持。 5.决策与协调：战略管理部门应参与公司重大决策的制定过程，为决 策者提供专业意见和建议，并与各部门进行协调和沟通，确保决策的顺利 实施。 6.监控与评估：战略管理部门应定期对战略的实施情况进行监控与评估，及时发现问题并采取措施予以解决，保证战略目标的实现。 总之，战略管理部门的管理制度和工作流程的设计，应当符合企业的 战略需求，注重组织结构、人员配备、决策权分配和绩效评估等方面的合 理安排；同时，工作流程的设计应包括战略规划、目标制定、实施方案、 信息分析、决策协调和评估监控等环节，确保战略的顺利制定和有效实施。
公司战略规划部管理规章制度 一、总则 为了规范公司战略规划部管理工作，提高部门运行效率和工作质量，特制定本管理规章制度。 二、部门职责 公司战略规划部是负责公司长期发展战略的制定和规划工作的部门。具体职责如下： 1. 参与制定公司长期发展战略，提供专业建议。 2. 开展市场调研、竞争分析等工作，为战略决策提供可靠数据支持。 3. 制定和更新公司战略计划，并监督执行情况。 4. 协调各部门间的沟通和协作，推动战略目标的顺利实施。 5. 定期向公司高层汇报战略规划部的工作进展和成果。 三、岗位设置及职责 1. 部门经理 职责： - 统筹部门日常工作，制定部门发展计划和年度工作计划。 - 指导、督促下属开展工作，并对工作进展进行跟踪和评估。 - 协调各个项目组的工作进度和资源分配。
2. 战略规划分析师 职责： - 负责市场调研和竞争分析，为战略决策提供支持。 - 参与制定公司长期发展战略和战略计划。 - 分析公司内外部环境，并提出切实可行的建议。 3. 项目经理 职责： - 负责具体战略项目的实施和管理。 - 确定项目目标、策略和计划，并制定相应的项目管理方案。 - 组织项目团队，协调各方资源，推进项目的顺利进行。 四、工作流程 1. 战略规划流程 - 收集信息：战略规划分析师负责对行业、市场、竞争对手等进行调研和数据收集。 - 分析评估：分析师根据收集到的信息，进行数据分析、市场评估和风险预测。 - 制定战略：部门经理主持会议，与相关人员共同讨论，制定公司长期发展战略和战略计划。
- 审批批准：将制定的战略提交给公司高层进行审批和批准。 2. 项目管理流程 - 立项阶段：项目经理与部门经理商讨项目目标和可行性，提出立 项申请。 - 规划阶段：项目经理编制项目计划和资源配置方案，并征求相关 人员意见。 - 执行阶段：按照项目计划的安排，组织项目团队进行实施，并监 督工作进展。 - 监控阶段：项目经理定期检查、评估项目进展情况，及时纠正偏差。 - 结束阶段：项目完成后，总结项目经验教训，撰写项目总结报告。 五、工作纪律 1. 准时上班：全体员工应按公司规定的上班时间准时到岗。 2. 书面报告：部门经理要求下属提交书面报告，如工作计划、调研 报告等。 3. 保密规定：部门内部讨论和文件资料应保密，未经批准不得外泄。 4. 会议纪要：每次会议结束后，由相关人员撰写会议纪要，并及时 发送给参会人员。 六、奖惩制度
战略管理部职能工作流程 战略管理部（Strategic Management Department）是企业中负责制 定和实施战略的部门。它的职能是为企业设定长期目标和方向，并制定相 应的策略来实现这些目标。战略管理部还负责监测和分析外部环境和市场 趋势，以及内部资源和能力，以便及时调整战略以适应变化。下面将详细 介绍战略管理部的职能和工作流程。 1.制定战略目标：战略管理部负责与高层管理人员合作，设定企业的 长期目标和战略方向。这包括确定市场、技术、人力资源和财务方面的目标，以及与之相适应的时间表。 2.环境分析：战略管理部需要密切监测外部环境和市场趋势，以识别 机会和风险。这包括追踪竞争对手的动向、行业趋势、消费者行为等，并 通过市场研究和数据分析来收集相关信息。 3.内部资源评估：战略管理部还需要评估企业内部的资源和能力，包 括产品、技术、人力资源和财务状况等。通过评估内部资源，战略管理部 可以确定企业的核心竞争优势，并确定如何利用这些优势来实现战略目标。 4.策略制定：在了解外部环境和内部资源的基础上，战略管理部制定 相应的战略。这包括确定市场定位、产品组合、销售渠道、市场推广和合 作伙伴等方面的策略。通过制定明确的战略，战略管理部确保企业能够有 效地实施战略。 5.监控和评估：战略管理部需要不断监控战略的实施情况，并评估其 效果和成果。这包括制定关键绩效指标（KPIs），以及定期进行战略回顾 和评估。通过不断的监控和评估，战略管理部可以及时调整战略，以适应 变化的市场环境。
1.环境分析：战略管理部根据企业的范围和行业特点，进行外部环境和市场趋势的分析。这包括市场调研、竞争对手分析、行业报告等。 2.内部资源评估：战略管理部对企业内部的资源和能力进行评估。这包括产品分析、技术评估、人力资源评估和财务状况分析等。通过评估内部资源，战略管理部可以了解企业的实际能力，并确定战略目标和策略。 3.制定战略目标：基于环境分析和内部资源评估的结果，战略管理部与高层管理层合作，设定企业的战略目标和长期方向。这包括确定市场份额、销售增长目标、产品创新目标等。 4.制定战略：战略管理部根据战略目标，制定相应的战略方案。这包括市场定位策略、产品组合策略、市场推广策略、合作伙伴策略等。在制定战略时，战略管理部需要考虑外部环境和内部资源的影响，并与其他部门进行协调。 5.战略实施：战略管理部需要与其他部门合作，推动战略的实施。这包括制定行动计划、分配资源、制定绩效指标等。战略管理部还需要监督战略的实施过程，并及时调整战略，以确保战略的顺利实施。 6.监控和评估：战略管理部定期对战略的实施情况进行监控和评估。这包括收集和分析数据、评估战略效果、评估绩效指标等。通过监控和评估，战略管理部可以及时发现问题，并提出调整方案。 总结起来，战略管理部是负责制定和实施企业战略的部门。它的职能包括制定战略目标、环境分析、内部资源评估、战略制定和监控评估。战略管理部的工作流程包括环境分析、内部资源评估、制定战略目标、制定战略、战略实施以及监控和评估。通过有效的战略管理，企业可以顺利实现长期目标，并适应不断变化的市场环境。
公司战略规划管理制度 企业的成功建立在明智的战略规划上。在今天的快速变化、经济全 球化和竞争加剧的环境下，企业必须有强大的战略规划和管理措施才 能取得成功。在此背景下，公司战略规划管理制度应运而生。 一、战略规划的重要性 战略规划是企业未来的蓝图，为企业提供了许多好处。首先，它使 企业能够在竞争激烈的市场上保持一定的优势。其次，它可以使企业 适应市场的变化。最后，它可以帮助企业管理者全面了解自己的企业，发现问题，并进行改进。 二、公司战略规划管理制度的基本原则 有效的公司战略规划管理制度，必须遵循以下基本原则： 1.与企业使命和方向相一致：战略规划必须与企业的目标相一致，与企业的现实情况相协调。 2.全面有效的意见征集：战略规划的构成应该考虑到各个层面的 员工，要能全面征听各方建议。 3.具有可行性：战略规划必须考虑到企业目前的资源水平和内外 环境的状况，具有可行性。 4.落实机制健全：战略规划不仅仅是一份计划性文件，需要有效 执行，只有健全的落实机制才能落实。 三、公司战略规划管理制度的基本流程
公司战略规划管理制度包含以下基本流程： 1.规划：指明企业的愿景、目标和战略方向。 2.编制：制定中、短期战略和实施计划。 3.审批：由公司高层领导审批。 4.发布：向员工宣传企业的使命、目标和计划，提供明确的方向。 5.执行：按照计划执行。 6.监测：对计划执行过程进行监测，实施过程中及时发现偏差。 7.纠偏：对计划执行过程中发生的偏差及时进行纠正。 8.总结：定期总结企业的规划执行情况，修改和完善战略规划管 理制度。 四、公司战略规划管理制度的实施 为了让公司战略规划管理制度真正起到作用，需要对它进行细致的 实施。以下是一些重要的实施要点： 1.分工明确：将责任和权力分配给专门的负责人，明确工作职责，确保规划的实施。 2.立项审核：对规划的立项进行审核，以确保其符合公司的利益。 3.明确目标指标：根据规划的目标，制定明确的实施指标和绩效 目标，有利于跟踪企业的实施情况。
战略管理流程
1、目的 为实现公司的持续、稳定、健康发展，不断地完善和优化公司经营结构，增强公司的核心竞争力，促进公司自主创新，构建公司战略管理动态系统，规划公司经营战略，制定公司长期、中期发展计划，并保证其实施，有效控制因战略规划失误而丧失发展机遇和动力，或因过度扩张而经营失控、浪费资源等风险。 2、适用范围 本制度适用于结合公司使命、愿景和实际经营状况制定的战略规划管理，涉及战略的提出、制定、实施、评估与调整。 3、定义 3.1战略规划：公司在对现实状况和未来形势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的具有全面性和长期性的发展目标与规划。 3.2经营计划：公司根据市场需求和内外环境与条件变化并结合长远和当前的发展需要，合理地利用人力、物力和财力资源，在一个年度内确定和组织全部生产经营活动的综合规划。 3.3战略地图：是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 3.4平衡计分卡：（BalancedScoreCard，简称BSC），是从财务、客户、内部流程、学习 与成长四个角度，将公司的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。它将公司战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为公司战略目标的完成建立起可靠的执行基础。 4、战略管理组织及职能 4.1战略管理组织体系 按照角色定位与职能不同，公司战略管理组织分为两个层次：战略委员会与战略规划部。战略委员会是战略决策中心，战略规划部是战略管理平台，各系统各部门是战略执行实体。 4.2战略委员会职能 战略委员会是董事会下设的专门工作机构，行使董事会授予的权力，履行职责，向董事会报告工作并对董事会负责，协助董事会完成相关工作，以提高董事会的工作效率、报告水平、透明度及客观度。战略委员会可根据需要，委聘社会专业人士担任委员会相关问题的顾问。 战略委员会，主要负责研究公司重大战略问题；研究国家宏观经济政策对公司的影响；研究公司的战略发展方向，拟订公司发展长远规划、重大项目方案或战略性建议；对公司投资项目、资本运作进行可行性研究建议；并监控战略的执行，适时调整公司战略和管治架构，
企业战略与创新管理流程 近年来，市场竞争愈发激烈，传统经营模式已经不能满足企业 的发展需求，而企业战略与创新管理流程的制定和执行，对于企 业的长期发展至关重要。 一、企业战略 企业战略是企业长期发展目标的规划，包括制定营销策略、产 品开发、人员培养等。在这个过程中，企业必须分析外部环境、 竞争对手、市场需求等因素，同时也需要评估公司内部资源和能力。只有了解这些因素，企业才能制定出符合自身实际情况的战略，找到最符合企业定位和目标的路径。 在企业的战略规划中，关键在于明确企业的目标和愿景。目标 和愿景是企业发展的方向和动力，也是管理者制定战略的出发点，只有目标清晰，才能确保企业每一个阶段的决策都与企业战略保 持一致，避免迷失方向。此外，在定制企业战略的同时，注重市 场营销和企业形象建设，使企业形象和市场形象更加统一、明确。 二、创新管理流程 除了企业战略的制定之外，还需要在企业内部建立创新管理流程，管理员工的研究和开发等创新工作。这个流程包括从产品开发、市场调研、创新思维的引导，到知识管理等多个环节。只有
建立了科学的创新管理流程，企业才能形成具有核心竞争力的产品和服务，不断提高在市场竞争中的竞争力。 在创新管理流程中，需要注重以下三个方面的内容： 1.引导员工创新思维 创新思维是企业的源动力，如果员工缺乏创新思维，企业也难以实现创新。在这个过程中，企业管理者需要重视员工创新能力培养，给予员工更多创新思维的引导和激励手段，让员工在激烈的市场竞争中脱颖而出。 2.建立知识管理体系 企业需要建立完善的知识管理体系，让员工可以更好的管理和应用内部的知识资产。此外，企业需要注重知识共享和沟通，将内部的知识与外部的市场环境融合，实现企业的长期发展。 3.持久的投资 企业在建立创新管理流程的时候，需要在预算上进行一定的投资，如人力、技术等，以确保创新管理流程的持续和可行性。在投资上，企业需要注重持续性和效果，并进行实际效果的评估和分析。 三、总结
企业战略管理的流程与方法 随着市场竞争的日益激烈，企业战略管理显得尤为重要。好的 企业战略不仅需要市场前瞻性、竞争力等要素，同时还需要有具体、可操作性的战略管理流程。企业战略管理流程包括战略制定、战略执行和战略监控等环节，这些环节都是相互关联、不可或缺的。 战略制定 战略制定是企业战略管理流程中最为重要的环节之一。在制定 战略的过程中，需考虑内外环境因素、市场变化趋势以及竞争对 手的行为等多种因素。制定战略需要选用合适的方法，如SWOT 分析法、五力模型、PEST分析法等，从市场需求、企业资金、人 力等资源的角度进行分析，形成一系列可行的战略方案。 战略执行 战略执行是落实战略的一环节，它需要将制定的战略方案转化 成实施计划并落实到位。在战略执行过程中，需要明确任务的分 配和职责的划分，并设立合适的激励机制以推动战略顺利实施。
此外，还需要加强和改善组织管理和人员培训，提高企业整体绩效。 战略监控 战略监控是企业实施战略后的最后一环节。在这一环节中，需 要将制定的战略方案与实际执行情况进行对比，及时发现问题并 加以解决。同时需要设立合适的绩效指标体系，监测企业整体绩效，并及时进行调整和优化。 总体来说，企业战略管理是一个系统工程，需要按照流程全面、客观、科学的运作。企业在实施战略管理流程时，还需要注意以 下几个方面： 1.充分了解市场需求，把握企业优势与劣势。 2.建立完善的企业核心价值观，形成共识，增强企业凝聚力和 集体意识。
3.注重内部组织和管理工作，完善人才梯队建设，提高企业竞 争力。 4.在战略制定过程中，走向立体化发展，控制风险，明确企业 发展目标，制定优秀的战略方案。 5.强化战略执行过程的监督，遵循科学管理、科学决策，确保 战略目标的实现。 6.始终保持敏锐的市场洞察力，及时发现新机会，创新。不断 适应市场的发展变化。 7.注重企业文化的建设，提高员工的职业素养和社会生存能力，增强企业的自主创新、竞争力和抗风险能力。 在实施企业战略管理流程的过程中，应注重方法和策略的选择。具体可以采用市场分析、客户需求挖掘、商业模式创新、技术创 新和营销战略制定等方法。同时，还应该围绕品牌建设、人才培养、信息化建设、风险控制等方面进行策略制定，注重资源整合，提高企业竞争力。
公司战略规划管理办法 第一章总则 第一条为提升公司战略管理水平,推动公司战略规划管理的科学性、民主性和规范性,根据XX 集团公司发展战略和规划管理办法、XX公司章程及相关制度规定,制定本办法; 第二条本办法所称战略规划,是指公司为实现中长期可持续发展所作出的未来一个时期全局性、长远性和方向性的发展规划; 第三条XXXX有限公司战略规划管理应遵循以下原则： 一战略导向;公司各项经营管理活动都应与发展战略保持一致; 二适应环境;注重对规划期内外部经营环境的分析与研判,并以此作为战略管理的重要依据; 三整体最优;注重以公司整体最优为目标协调各部门经营管理活动,坚持局部服从整体; 四全员参与;战略管理工作需要公司各部门及全体员工的共同参与和支持; 第二章职责分工 第四条 XXXX有限公司战略管理的组织架构包括：董事会,高级管理层,办公室战略规划归口管理部门,各业务部门; 第五条董事会决定公司发展战略,对公司战略规划进行审议,确保公司战略规划与经营情况和市场环境的变化相一致; 第六条高级管理层负责公司战略规划的实施;职责包括：审核公司战略规划及战略规划修订调整方案,并报董事会审批；为公司战略规划实
施建立健全必要的制度、流程、计划和方案,确保战略规划分解落实；为公司战略规划实施提供必要的资源保障；向董事会报告重大战略问题和战略实施情况；其他战略规划相关工作; 第七条办公室是XXXX有限公司战略规划的归口管理部门;主要职责是： 一编制公司战略规划,并提交高级管理层审核; 二拟定公司战略管理的制度办法和工作流程,并提交高级管理层审批; 三督促各部门按照公司战略规划要求,制定相应的部门战略规划; 四组织开展战略规划执行情况的跟踪评估,提出公司战略规划的修订完善建议,并提交高级管理层审核; 五其他战略规划相关工作; 第八条各业务部门应根据职责分工,做好本部门战略规划工作,推动本部门工作与公司战略规划对接;主要职责是： 一根据公司战略规划要求和本部门战略规划工作需要,编制本部门战略规划; 二做好部门战略规划实施、评估、修订等战略管理工作; 三确保本部门经营管理与公司战略规划保持一致; 第三章战略规划的制定 第九条公司战略规划应包括但不限于以下内容： 一内外部形势分析;包括上期战略规划实施情况的简要回顾和总结,本期战略规划期内宏观经济、同业等外部环境,公司所处发展阶段、市场地位、竞争优劣势等内部条件,以及面临的战略风险状况;
企业管理流程大全 在现代商业社会中，良好的企业管理是保持业务稳定和实现长期成 功的关键。一个高效的管理流程可以帮助企业提高生产力、优化资源 利用、提供优质的客户服务以及实现商业目标。本文将详细探讨企业 管理的流程和步骤，帮助读者了解如何构建一个有效的管理流程，并 最大限度地提高企业的运营效率。 第一步：制定战略目标 企业管理的第一步是制定战略目标。战略目标是企业长期发展的指 导方针，应该明确、可衡量和与企业使命和愿景相一致。在这一阶段，企业管理团队的重要成员将聚集在一起，通过深入的市场研究和内部 分析来确保战略目标的可行性和适应性。 第二步：规划组织结构 一旦战略目标确定，接下来是规划组织结构。组织结构是企业内部 权力和职责分配的蓝图。它应该具有清晰的层次结构，明确的职能和 责任分工，以便员工能够理解和执行他们的任务。此外，一个好的组 织结构还应该促进有效的沟通和协作，减少决策制定的时间和资源浪费。 第三步：制定运营流程 运营流程是企业实现战略目标的关键。它是一个涵盖从产品开发、 供应链管理到市场营销和售后服务等各个环节的系统性过程。确保运 营流程的高效性和稳定性是提高企业生产率和客户满意度的关键因素。
此外，运营流程还应与员工培训和绩效管理等管理实践相结合，以确 保员工能够适应和执行流程。 第四步：制定绩效评估体系 绩效评估体系是评价员工和团队绩效的工具。它可以帮助企业管理 团队了解员工的工作表现、识别问题和潜在的改进机会。一个好的绩 效评估体系应该是公正、透明和基于可衡量的指标。此外，为了激励 员工和提高自我意识，绩效评估还应与员工培训和个人发展规划相结合。 第五步：建立沟通和反馈机制 一个良好的沟通和反馈机制是一个高效的管理流程的关键组成部分。它能够促进信息流动、增进员工参与和建立团队合作。企业管理团队 应该建立一个开放和透明的沟通渠道，如员工会议、电子邮件和内部 社交媒体等，以便员工可以分享意见、表达关切和提出建议。 第六步：持续改进和创新 持续改进和创新是一个成功企业管理的基石。企业管理团队应该不 断评估和改进管理流程，以适应不断变化的商业环境和客户需求。他 们还应该鼓励员工提出创新想法，并为他们提供合适的资源和培训来 实现这些想法。 总结 企业管理流程是一个复杂而多样化的过程，涵盖了多个方面，包括 战略制定、组织结构、运营流程、绩效评估、沟通和反馈以及持续改
企业管理流程大全 1.组织目标设定：企业管理的第一步是设定组织的目标和愿景。管理 者应该明确企业的使命和价值观，然后制定可衡量和可实现的目标，为企 业的发展提供方向。 2.环境分析：在设定组织目标之后，管理者需要对外部环境进行分析。这包括市场趋势、竞争对手、政策法规等方面的研究，以便更好地把握市 场机会和应对挑战。 3.内部分析：同时，管理者还需要对企业内部环境进行分析。这包括 组织的资源、能力和竞争优势的评估，以及人力资源、财务状况、技术研 发等方面的审核。 4.制定战略：基于对内外环境的分析，管理者可以制定企业的战略。 战略是企业长期发展的方向和路径，包括市场定位、产品策略、渠道策略 等方面的规划。 5.制定计划：战略不仅要有长远的规划，还需要根据实际情况制定详 细的年度和季度计划。这些计划是具体可操作的，包括市场推广、销售计划、财务预算等方面的安排。 6.资源配置：在制定计划之后，管理者需要对资源进行合理的配置。 这包括人员、资金、设备和材料等方面的安排，以确保计划的顺利实施。 7.组织架构设计：为了实现计划，企业需要建立一个合理的组织架构。这包括部门设置、岗位职责、权责关系等方面的规划，以便实现工作的分 工协作。
8.建立绩效评估机制：为了提高企业的绩效，管理者需要建立一套科 学的绩效评估机制。这包括制定指标、设定目标、进行考核和激励等方面 的规定。 9.实施计划：一旦计划和机制制定完毕，管理者就需要开展实施工作。这包括协调各个部门的合作，资源的调配，以及对进展情况的监控和控制。 10.监督和控制：在实施过程中，管理者需要对工作进行监督和控制。这包括跟踪进展、分析问题、及时纠正和调整计划等方面的工作。 11.绩效评估和反馈：定期对企业的绩效进行评估，根据评估结果及 时进行反馈和改进。这能帮助企业识别问题所在，优化管理流程，提升绩效。 12.持续改进：管理过程是一个不断反思和改进的过程。管理者需要 根据经验教训和市场变化，不断完善和优化企业的管理流程。 以上是企业管理流程的大致步骤，不同行业和不同企业可能会有一些 差异，但总体上它们都包括了目标设定、环境分析、战略制定、计划实施、绩效评估和持续改进等环节。合理、科学地应用这些管理流程，可以帮助 企业提高管理水平和运营效率，保持竞争优势，实现可持续发展。
公司战略规划管理制度集团战略管理制度 战略规划管理制度 第一章总那么第一条为标准某〔以下简称公司〕及控股子公司战略规划管理工作，充分发挥战略规划在公司和子公司各项工作中的统领作用和协同效应，确保公司开展规划目的的顺利实现，特制定本制度。 第二条战略规划编制管理流程主要包括战略研究、规划制定、目的分解、消费经营年度方案安排、过程监控、评估修订等局部。战略规划以五年为周期，通过滚动规划、年度方案的施行与管理使战略规划获得实效。 第三条公司战略规划的编制和管理遵循以下原那么： 〔一〕合法合规的原那么。规划内容必须符合国家、行业、集团等的法律法规和相关文件的要求，符合集团和公司战略开展要求。 〔二〕公司战略规划制定遵循“科学、客观、可行”的原那么；战略规划施行遵循“快速、高效、务实”的原那么。 〔三〕协同一致的原那么。公司战略管理必须以公司开展战略和总体规划为总纲，各主营业务〔产业〕规划、职能部门
专项规划、各子公司规划的制定与施行必须服从和效劳公司整体战略规划。 〔四〕全过程管理的原那么。公司对战略规划活动实行全过程管理。在做好战略研究、规划制定和决策管理工作的根底上，加强战略规划施行过程的监控力度，并根据形势变化和开展要求修订战略规划。 第四条本方法适用于公司本部及子公司。 第二章组织机构及职能第五条集团是公司战略规划管理的最高决策机构，对公司开展战略、总体规划、年度经营方案和各项战略事项等具有最终决策权。 第六条公司战略规划管理指导小组由公司总经理层成员、子公司主要负责人和公司主要职能部门负责人等组成。战略规划管理指导小组组长由公司总经理担任，副主任由分管战略规划业务的副总经理任担任。 战略规划管理指导小组负责组织公司开展战略、总体规划、各产业规划、职能工作规划及专项规划的制定，讨论并确定公司战略规划和业务开展规划。对科技质量局部解落实的公司战略规划和各业务开展规划进展监控和支持，对公司战略规划和各业务开展规划的效果进展评价与考核。
公司发展战略管理办法 第一章总则 第一条为建立健全公司（以下简称公司）战略管控体系，规范战略管理流程，切实推进战略实施，确保战略目标实现，根据《集团公司战略管理办法》等有关规定，制定本办法。 第二条本办法适用于公司本部及所属各单位。 第三条本办法所称战略，是指在研究分析宏观环境、内外部条件及其变化趋势的基础上，以贯彻落实集团公司战略、实现价值最大化为目标，对公司生存发展所作出的方向性、整体性、全局性的谋划。 第四条战略管理是公司进行战略制定、实施、评估与调整的全过程闭环管理活动，是各项经营管理活动的纲领和依据。战略通过规划与计划形成“战略-规划-计划”体系，贯穿各项经营活动，有效实现战略引领规划、规划指导计划，使其成为有机整体。 第二章管理职责 第五条公司董事会履行以下职责： （一）下达公司战略制定、调整或评估任务； （二）审核公司战略，上报集团公司审批；
（三）审批公司战略评估报告及调整建议。 第六条公司党委会履行以下职责： （一）审批公司战略编制工作方案； （二）前置研究讨论公司战略; （三）下达公司战略评估任务; （四）前置研究讨论公司总体战略评估报告及工作建议。 第七条公司战略规划管理部门履行以下职责： （一）组织开展战略编制工作，制定战略编制工作方案，编制公司战略； （二）组织开展战略评估工作，制定战略评估工作方案，编制战略评估报告，提出战略调整建议； （三）组织开展战略研究，编制宏观经济与市场分析研究报告及相关专题研究报告； （四）对口联系协调各盟市能源发展战略及相关产业发展战略管理部门； （五）对公司重要会议材料、对外宣传材料中的战略规划事项进行审查； （六）组织落实公司研究决策的战略性重大事项； （七）组织制订和修订公司战略管理相关制度。 第八条本部其他部门履行以下职责： （一）配合编制公司战略，提出职责范围内相关专业、产
一、战略管理流程 1目的与合用范围 为了增强 XXXX企业战略管理工作，拟定本流程。 本流程合用于 XXXX企业战略管理。 2术语 企业战略规划：是指 XXXX企业一年以上的生产经营、经济技术发展的大纲性计划。内容包含：企业的发展方向和预约目标；以及怎样分期组织实行等内容。长久规区分为“五年” 、“十年”战略规划或某一专项规划。 3管理职责 3.1 企业企业总经理负责XXXX企业战略规划的编制。 3.2 企业企业投资规划部负责组织拟定XXXX企业整体战略规划及监察实行，并详细负责拟定投资规划草案，经同意后组织实行。 3.3 企业企业营运管控部负责拟定XXXX企业业务战略规划草案，有关部门进行 辅助。 3.4 企业企业采供管理部负责拟定XXXX企业采买管理战略规划草案。企业企业 营运管控部、技术管理部和有关职能部门及子企业辅助。 3.5 企业企业办公室负责拟定XXXX企业人力资源战略规划、员工培训规划草案 和综合管理规划草案。企业企业各职能部门及子企业辅助。 3.6 企业企业技术管理部负责拟定XXXX企业安全、质量、技术管理战略规划草案。企业企业营运管控部、各子企业等单位辅助。 3.7 企业企业财务部负责拟定XXXX企业财务管理规划草案。 3.8 企业企业督察审计部负责制定XXXX企业督察、审计规划草案。 4管理原则 4.1 战略规划应该拥有系统性、科学性、相对稳固性。 4.2 编制企业战略规划要贯彻有关国家、地域有关目标政策和经济发展规划，从XXXX企业实质状况出发，剖析全世界经济形式，在深入调研、论证的基础长进行。 4.3 各部分内容一定包含现状、发展假想、保证举措等。要有说明、有剖析、有 依照，不可以只列纲要。
企业战略管理流程战略治理部
目录 一、战略治理部职能、组织结构与治理制度 1. 战略治理部在战略治理中的定位与职能 2.岗位职责和设置 3.治理制度 二、战略治理部战略职能工作流程 1. 研究治理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营打算编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力治理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资治理流程 9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息治理与工作和谐指导流程 三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件
一、战略治理部职能、组织结构与内部治理制度 1. 战略治理部的职能定位与工作范畴 1.1 战略治理部的定位 1.1.1 集团战略治理与决策支持 1.1.2 SBU 战略治理支持、监督 1.2 战略治理部的职能 1. 2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力治理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务
2. 战略治理部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略治理部设8个岗位：总经理，副总经 理，总经理助理，行业分析师，战略操纵员，咨 询诊断师，并购整合师，信息治理员 2.1.2 战略治理部的内部组织结构见左图： 2.2 岗位职责：见
3. 战略治理部治理制度 3.1 战略治理部会议制度 3.1.1战略治理部内部会议制度 3.1.1.1 战略治理部内部会议包括：临时会议、 周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略 治理部总经理召集，战略治理部成员部分或全部 参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议 纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略治理部成员依照工作需要，能够提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略治理部的对外会议制度 3.1.2.1战略治理部负责的集团/SBU 重大项目 调研终止后，由战略治理部负责会议落实，由执 委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇 报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略治理部组 织的SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召开， 由战略治理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略治理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略治理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略治理部战略操纵员参加SBU 每季度〔或月度〕召开的经营分析例会。 3.2 战略治理部信息治理制度
战略管理部管理制度与职能工作流程 （第二版） 战略管理部 2023年3月
目录 一、战略管理部职能、组织构造与管理制度 1. 战略管理部定位与职能 2. 战略管理部组织构造与岗位职责 3. 战略管理部管理制度 二、战略管理部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU关键竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程 9. SBU征询诊疗服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、有关文本与格式附件
1. 有关文本清单 2. 格式附件 一、战略管理部职能、组织构造与内部管理制度 1. 战略管理部旳职能定位与工作范围 1.1 战略管理部旳定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2 战略管理部旳职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 关键竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 征询诊疗服务
2. 战略管理部旳组织构造与岗位职责 2.1 组织构造和岗位划分 2.1.1 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经 理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，征 询诊疗师，并购整合师，信息管理员 2.1.2 战略管理部旳内部组织构造见左图： 2.2 岗位职责：见
3. 战略管理部管理制度 3.1 战略管理部会议制度 3.1.1战略管理部内部会议制度 3.1.1.1 战略管理部内部会议涉及：临时会议、 周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略旳执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部组员部分或全部参加，主要会议须作会议统计，会后整顿成会议 纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略管理部组员根据工作需要，能够提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部旳对外会议制度 3.1.2.1战略管理部负责旳集团/SBU 重大项目 调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执 委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研报告和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部组 织旳SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。