财务体系模式分析及架构设计方案
一、企业集团财务体系推荐的组织架构及分工
（一）某集团总部集分权式--层级制财务体系
某集团处于变革时期，集权式财务管理尚未转型期，财务信息化ERP核算系统满足基本要求。集权式管理的业务最先抓的工作是资金集中管理工作（资金集中、融资决策权等），预算管理工作逐步实施和推进，集团层面的税务筹划和税务指导咨询服务工作刚刚起步。投资管理和项目改造投资相关业务由企业管理部（或项目投资部）负责业务集中管控。其中需要说明的事项：
1.各项目子（专业、参股）公司财务人员配备3人是理论上的最少人员配备，
受集团公司财务管理工作项下各财务口径的业务管理和上报数据。财务人员
管理受集团统一安排，岗位调整上报集团公司备案。
2.集团总部财务集权管理的业务是：财务人事权、资金（融资）管理权、预算
管理权。各项目子（专业、参股）公司在财务管理方面分权的是财务核算、
成本控制、经营分析、资金计划、税务筹划、投资测算等。
（二）某集团总部集分权式—扁平化管理财务体系
某新设公司集团层级制管理弱化和投资管理项目公司较少，在集团平台层面下设专业性公司虽以法人实体成立公司仍视为部门服务管理的利润中心，财务管理工作由集团平台财务统一管控，“一套财务班底管理几家公司”类似内部财务集中核算。以扁平化的集分权式财务管理逐步推进，尤其在资金管理、预算管理、投融资管理、财务制度标准化等方面采用集权化业务管理与服务。公司新设和成长期，因财务人员管理仍由项目公司管理层分权管理，财务在集权管控方面虽有集团公司关于“财务一管到底”、“资金管理全控无死角”的管理理念支持，在财务集权管理的博弈中需砥砺前行推进财务管理体系建设。其中需要说明的事项：
1.各项目子（专业、参股）公司财务人员配备3人是理论上的最少人员配备。
2.新设集团平台公司的财务体系建议优先采用集权式管控，保障集团战略落地
实施和促进财务体系建设，把下属公司视为“利润中心”管控。随着企业的发展阶段和情况不同，适当性（或差异性）分权到下属项目公司。
（三）某集团总部集权—共享式管理财务体系
上图组织架构分析：某上市公司的集团总部财务管理采用集权---共享式管理财务体系，依托于成熟化的财务信息化管理系统-SAP，及下属各子公司的业务收入系统与SAP系统的有效衔接，同时，全集团的大部分业务数据、生产数据、成本费用、人工成本等均可以通过SAP实现数据共享、财务核算。在集团总部的集权财务管理体系下，通过财务共享服务中心管理各级子公司，大大减少各子公司（项目公司）的财务人员，仅需在项目现场配备1-2名财务支持或协调人员；不但降低了财务人工成本，同时标准化、规范化的财务管理流水线作业、分工专业细化，大大提升核算准确度和效率；由于共享财务管理的可复制性强，集中全集团资金优势，有助于行业投资的专业性分析研判，各个方面均体现了财务管理服务与集团公司的战略发展，满足集团公司未来快速扩张带来的对财务人员快速对接、资金管控、财务管理等要求。（四）假想的集团总部集分权—嵌入式价值创造型财务体系
总结中国现有的财务建设按照财务成熟度情况可以划分为：核算管控型财务体系、管理集权型财务体系、战略发展型财务体系、价值创造型财务体系等四个阶段。财务管理体系化建设中往往以价值创造的理念推动各项工作，但若实施价值创造的财务体系，需要打破财务固有的单体法人核算制的思维局限，站在集团整个产业链的角度来审视内部协同效益最大化，运营理念、收益管理、税收筹划、绩效考评、人员配备等等都需“一盘棋”的管理布局。
嵌入式价值创造型财务体系就是“棋盘线”。若从企业价值链中分析，直接增值活动为：投融资管理、资金集中管理、项目营运财务管理活动；间
接增值活动为：账务核算、税务筹划、成本分析、决策分析等财务活动。无论哪一项财务活动，若能深入挖潜、顺藤摸瓜都存在价值创造空间，而且通过财务活动的挖潜为企业带来的都是实实在在的利润。“企业越发展，财务越重要”，企业在向业务生产经营要效益的同时，转向通过财务管要效益、要利润。
嵌入式价值创造型财务体系从首创热力现有的产业链角度出发，可以搭建的财务体系占比为：业务支撑财务（30%）、战略管理财务（20%）、资金清算财务（10%）、共享核算财务（40%）。具体解释如下：
业务支撑财务（30%）。主要财务活动为：财务尽调，投资分析，服务业务部门的预算编制、分析等基于平台公司的服务；税务协办，成本管控，预算编制、月度预算分析，财务二级统计核算（库存管理、产品成本归集、收入管理…）等基于项目建设、项目运营的服务等等。
战略管理财务（20%）。主要财务活动为：战略分析，决策支持，投融资复核，预算管理，利润管控，税务筹划，项目投后经济性评价，投融资决策管理，财务制度管理、人员管理等。
资金清算财务（10%）。主要财务活动为：银行管理，收付结算业务，资金收支计划，资金集中，资金分配、资金筹措，金融机构投融资洽谈等。资金清算财务以清算中心或财务公司的实体出现，资金清算的资金管理以规范管理、限额核定、有偿上收、使用自由、监管统筹的原则，统一方式统筹管理各子公司（项目公司）资金。
共享核算财务（40%）。主要财务活动为：财务性基础管理活动，会计核算，纳税申报，资产管理，工程核算管理，应收应付管理，成本管理、费用管理，财务报表，财务分析，管理报告。共享核算财务以共享集中核算的服务外包商业模式服务于平台公司、各专业及子公司。
嵌入式价值创造型财务体系的财务组织架构，是搭建一个财务平台，不再限制每一位财务人员的岗位，而是利用产业链项目的发起组合竞聘上岗，充分调动财务人的积极性，以月底薪制保障，终了绩效考核参考财务人员参与实施财务活动的分值和产业链活动的协同效益溢价的收益系数考核。对于那些财务基础性工作或者参与意向性低的财务活动，要适当调高财务活动分值或收益系数。财务管理组织架构以矩阵式管理组合安排人员配备，产业链活动内的关联性财务活动需合理安排收益系数。
改变旧财务管理模式下以岗定薪，现行固化的组织架构不能有效调动财务积极性，不符合“按劳分配”的管理原则，因此设想建设以提升财务人员主动性、多劳多得的管理理念去搭建价值创造型财务体系。挑战绩效考评体系，模糊财务组织架构，重点在预算管理、投资管理、资金管理的考核上后以全产业链协同效益总额按照一定的比例给予绩效奖金。
财务基础工作保障问题，入职首创热力的每一位财务要保障每年有一定比例的时间分配在财务基础活动工作中，全年按照计划调整工作。同时，新入职的财务人员建议在财务基础工作至少保证入职后12个月的财务基础培养。
通过设想嵌入式价值创造型财务体系，未来集团总部财务管理功能，将更多的由传统的管理功能和信息处理功能转向协调功能和服务功能发展。同时，运作规范、逐步流程化的传统功能将占用较少的人力物力，而较大精力将投向协调和服务功能。
1、协调功能
协调功能是集团总部财务管理的价值延伸。由于集团内部各个子公司均是独立的法人，因此难免会出现同业竞争、重复劳动、资源浪费等情况。因此，发挥集团总部的协调功能，统筹集团内资源，避免子公司重复工作，成为集团总部财务管理的重要职能。主要包括：
（1）政策研究。集团作为一个统一的业务整体，一般来说业务相对集中，而财会政策更具普遍适用性，因此，从集团层面整合政策研究，为下属企业定期提供最新财会政策，发布业务处理指导意见，可以有效免除下属企业重复相似工作，提升集团总部的业务指导能力。
（2）资金集中。成立资金结算中心或财务公司已经成为越来越多的大型企业集团的选择，将沉淀在各子公司的资金统筹集中使用，最大限度发挥资金的价值。如果没有集团总部的协调作用，资金集中是很难实现的。当然，这也是集团总部财务管理的服务功能之一。
（3）纳税筹划。由于集团内部各子公司经营情况不同，或者位于业务上下游，或者盈亏不一，因此，从集团层面来看，纳税筹划的空间很大。这项
工作也只有集团总部财务才能承担。纳税筹划的难点在于如何协调各子公司服从集团整体利益，而同时又不过度干涉各子公司的业务，影响各子公司的经营独立性。
（4）信息系统建设。建立集团范围内统一的财务信息系统其实是财务管理的信息处理功能的必要基础，但此项工作更多的是信息系统基础数据的协调一致，尤其是会计科目设置、供应商和客户的统一规范等。只有集团总部做好顶层设计，才能避免下属企业重复劳动，并为集团内部信息化处理关联交易、合并报表等工作打下基础。
2、服务功能
服务功能是集团总部财务管理价值的更高体现。一般来说，集团总部并非经营实体，很少有盈利来源，因此，总部常常被视作管理臃肿的机构，传统观念则是越精简越有效。但实际上，伴随财务职能的不断拓展，集团总部的财务服务功能越来越重要，它是在协调功能基础上发展起来的，可以发挥集团的整体优势，弥补单个下属企业的劣势。主要包括：
（1）会计集中核算。由于会计基础账务处理的同质性，以及财务信息系统的普及，集团范围内高度集成的会计集中核算更具可行性。目前，集团财务共享中心已经越来越多，有条件的企业集团通过构建统一的财务共享服务支撑平台，将分散在各下属企业的基础账务处理集中起来，既节省了大量基础财务人员的人工成本，将财务人员的工作推向业务前端和决策支撑分析，同时也有效加强了集团总部的集中管控，提高财务信息质量和及时性。
（2）筹融资。与单个企业的单兵作战相比，集团作为一个整体开展筹融资的优势不言而喻。不仅在资金成本上可以获得较大的话语权，有效降低集团整体筹融资成本，而且通过财务公司或结算中心等平台调剂不同子公司间的资金余额，也可以最大限度提高资金使用效率。
（3）业务培训及信息交流。集团总部由于所处位置的特殊性，接触到的政策法规等较为及时，与外部培训机构的沟通也较为畅通，因此，适合开展集团范围内的业务培训。同时，集团总部也可以通过组织会议、视频交流等方式，搭建交流平台，将各下属企业的财务人员召集起来，开展不同专题的业务研讨，互通有无，推动集团内企业取长补短，共同进步。
最后说明：集团总部搭建财务管理服务型平台的目的是通过协调和服务来创造价值，而不是剥夺下属企业的财务管理权。集团内各家子公司作为独立的法人实体，有其自身运作规范的财务管理流程，因此，集团在实施财务系统信息化时，要注意避免影响子公司的正常运营业务，确保子公司的一定的财务独立性。在提供相应服务时，例如资金集中、投融资管理、纳税筹划等，要注意履行必要的公司治理程序，涉及经理层、董事会、股东会决策时，要履行相应程序。
二、传统企业集团财务管理面临的问题
（一）传统集团公司财务理念、管理观念转变较慢
由于长期在思想上受到旧的财务制度的约束，传统财务人员的观念转变较慢，尚未建立起诸如财务管理、资金价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念，未能建立起成本控制与资源优化配置的思想，反映在财务实践中，比如：筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构，投资时不测算风险报酬，不分析现金流量；还有一个原因：传统企业集团公司公司的组织管理框架的不科学，各层次职能部门之间的增值业务活动财务分析不到位。
（二）传统集团公司管理模式落伍，缺乏有效的配合
在旧模式下，企业组织管理架构不科学，职能部门间的权责利关系不明，母公司与子公司，子公司与子公司之间资产权属关系不够清晰，且不少集团公司在财务管理上过度分权，造成对下属企业管理乏力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，导致下属企业各自为政，为追求局部“项目公司利益”，损害集团的整体利益。这种缺乏一体化的财务管理，导致信息沟通的有效性大大降低，阻碍了资源的合理配置、优化组合，导致企业（全产业链）综合效益难以实现。
（三）传统企业集团的财务管理内容不足
目前，仍有不少企业集团的财务管控资金管理混乱，缺乏有效的预算管理。对全集团的资金运作缺乏统一的筹划和控制，往往只重视事后分析，而事后分析多是由于年终考核的需要，在全年利润的基础上辅以相关的会计资料做出的，其有效性也大受影响，缺乏至关重要的事前预算和事中控制，事后分析的效果、意义基本不大。同时，下属项目公司对集团下达决策内容的
整个执行过程便超出了上级公司财务管理的视野，游离于上级公司的财务控制之外。
（四）传统企业集团财务管理的监管缺乏力度
由于管理层对财务定位的权责层次不清。一方面，项目公司领导可能指责财会人员监督不力，财务人员为避免承担较大的经营风险也可能采取较保守的监控方式，上级（或集团）财会部门领导也可能采取较强硬的监控手段，影响下属企业的有效发挥；另一方面，由于财会人员要接受上级主管部门和所在单位的双重管理，要让其肩负起对派驻企业的指导和监督重任，难度较大，要么财会人员为完成监控与所在单位形成对立，工作难以开展；要么财会人员被所在单位收买，实际监控难以到位。
（五）传统集团公司财务信息不准确导致风险不能得到有效的预测和控制
由于各种各样的原因，企业管理者通过将一次性的亏损确认，变更会计方法等手段对会计报表进行合法或非法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响，而集团公司财务组织架构的不科学和财务管理的权责关系不清，导致信息沟通的有效性降低，加大了经营风险和财务风险，使企业的综合效益难以实现。
三、现阶段企业集团财务管理模式及特点
目前，企业集团公司对集团内成员单位的财务管理可分为“集权式”、“分权式”和“集权和分权相结合式”三种模式。
（一）“集权式”财务管理模式
集权管理就是把经营权（包括财务权）特别是决策权集中在集团最高领导层，下属企业只有日常业务决策权和具体执行权，集团领导层控制严格，下属企业基本上按集团的决定从事生产经营活动。其特点：财务管理决策权高度集中于上级公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人、财、物及供销统一由母公司控制，子公司的资本筹资、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由上级公司统一管理。上级公司通常下达生产（业务）经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于集团公司的一个直属分厂式利润中心，投资功能完全集中于集团公司。
（二）“分权式”财务管理模式
分权管理就是把经营管理权限和决策权分配下属单位，集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题。其特点是：在财权上，子公司在流动性借款融入及投出和运用、财务收支费用开支取、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策；在管理上，上级公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司独立
自主、积极参与竞争，抢占市场份额；在利益和资金上，上级公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。
（三）集权与分权相结合的财务管理模式
集权与分权相结合的财务管理模式是一种在集团指导下的分散管理模式，强调分权基础上的集权，集资金筹措、运用、集中与分配为一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集分权模式。其特点是：既能够发挥集团母公司财务调控能力，激发子公司的积极性和创造性，以能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合、集权与分权的优势，是现阶段很多企业集团追求的相对理想模式。
四、选择集团财务管理模式的应考虑的几个因素
（一）企业集团的发展阶段
初始及起步成长阶段的企业集团倾向于采用集权式管理。主要原因是：1、集团组建初期，规模不是很大，下属子公司少，集团总部有能力采用集权式管理；2、集团总部出于市场经营战略的考虑，需要通过管理的集权化来达到其财务战略目标；3、集权式管理有利于母公司发挥财务调控功能和财务专家的作用，降低公司的经营风险和财务风险。
当企业规模越来越大，涉及的业务范围越来越广，所处的市场环境越来越复杂时，集团总部来做出全部财务决策的集权型管理模式已不再可行。这是因为集团生产经营中存在着较大的信息不对称现象，部分的分权管理往往
比企业集团最高管理层（即总部）拥有更多和更及时的关于子公司日常经营的具体信息。基于内部资源配置效率需要，往往不得不授予其下属公司以一定的决策自立权，而开始采用集分权相结合的财务管理模式。
当企业规模处于快速扩张发展阶段，分的权有利于减轻集团公司的决策压力，使集团公司、下属公司都能够集中精力于最重要的事务，采用集分权相结合的财务管理，子公司有充分的积极性，决策快捷，易于抓住商业机会，增加创利机会。
（二）控股公司的技术要求
技术要求高的控股公司大多把主要精力集中在技术开发而不是财务管理上，以便通过不断的技术创新和新产品推出来加强垄断优势，并通过技术控制子公司，因而倾向于分权式财务管理；相反，技术要求低的控股公司，产品和工艺已成熟，公司的竞争优势主要不是来自技术，而在于全盘调度以降低成本，需要重视财务管理，因而倾向于集权式或集分权制财务管理。
（三）市场竞争状况
一方面，若随着市场竞争的加剧，各子公司能否针对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应已成为公司成功的关键因素之一，这就要求子公司拥有更多的经营自主权，包括更多的财务管理决策权；另一方面，若随着生产经营的成熟发展，集中财务管理决策的利益也很明显。因此，集团公司一般在资金返回、转移价格制定、专利权保护和涉及公司整体制造的财务决策方
面趋于集中管理，而在其它财务管理方面趋于分散化，更多是倾向于集分权制财务管理。
（四）三种财务管理模式的优缺点
从对上述三种模式的分别介绍中，我们可以对这三种模式的最主要优点和缺点总结如下表。
三种模式的优缺点比较
通过优缺点对比，“集权型”、“分权型”和“集权和分权相结合型”财务管理模式只是三种不同的财务管理模式，各自并无绝对的优点和缺点，只是
在适用于某一个具体的或者某阶段的企业集团时，体现出来的优越性不同，因此，企业集团在选择自身的财务管理模式时，不要去考虑其集权与分权的具体程度，而是在“遵循自然、顺势而为、创新发展”的管理思想指导下，找到一个适合自己，能够促使自身极大发展的模式。
五、选择集团财务管理模式应遵循的原则
集团根据自身管理体制的需求，选择适合企业集团和科学有效的财务管理模式，企业可从以下几个方面对集团的财企业务管理模式进行调整：（一）集团公司财务管理的基本原则
集团公司大多为跨地区、跨行业、跨所有制或混合资本运营实体，是有多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体。为此，集团公司的财务管理要在保持集团利益的前提下，即发挥集团的整体优势，又要充分尊重公司的法人地位，不宜过度集权的方法，以便发挥子公司的积极性和主观能动性。基于此，集团公司的财务管理应遵循如下的基本原则：
1．集团及其子公司的财务管理必须以资本运营盈利为核心的原则。集团中各具有法人地位的企业，通过资本这一条看不见的纽带把大家的命运连在一起，无论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营的宗旨。而集团及其成员子公司的财务管理也要以资本为核心。集团及其成员子公司要认真贯彻资本运营盈利责任制的原则。
2.集团财务管理要体现集权和分权相结合的原则。集团公司的发展需要调动发挥包括集团总部在内的各个成员子公司的积极性，即：既要发挥集团的战略决策和协同利益最大化的作用，又要调动下属子公司的主动性和创新意识。因此，在财务管理上要适时的运用集权与分权的方法，根据形势与任务的变化，灵活的调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好的完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。
（二）集团公司财务管理的层次划分
由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：第一层，对母公司和全资公司的财务管理必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行；第二层，对控股公司的财务管理要稍微松懈一些，财务管理制度应该允许他们自行拟定财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行；第三层，对参股公司的财务管理要比较松散一些。集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配、资金等重大决策，掌握财务状况、经济效益和运营重大变化等。
（三）集团财务管理的主要内容
集团公司财务管理涉及的内容较多，面较广，并与集团公司的集权和分权模式有关，其主要内容有：
第一、预算管理。集团公司要根据宏观经济政策和产业政策，结合本集团公司的实际情况，提出集团下年度的生产经营总体计划，提供给子公司作为指导性纲要。而各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司的生产经营大纲和检查、复核、指导的依据。
第二、投资管理。集团公司对子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行全过程管理。
第三、融资管理及资金管理。集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层需要统一调度使用。子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责计划、筹划，集团公司予以大力支持和负责审批。
第四、资产管理。集团公司及各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并、租赁、重组、破产等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租应分别经集团公司和有关政府主管部门审批后实行。
第五、价格管理。集团公司内母子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。
第六、财务信息管理。集团公司财务部门应对各子公司的会计报表收集、汇总、分析、并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。
第七、制度管理。集团公司应该按照财政部的要求制定适合本集团公司内部的财务管理的方法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，并根据上级文件变化及时修订。
第八、财务人员的管理。集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作岗位变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。
（四）集团公司财务管理的约束机制
集团公司在宏观政策和形式指导下，应健全各项财务管理制度，敦促成员各子公司各行其职、各保其效，并建立确保资产保值、增值的一系列约束机制。
1.对各类资产进行监督管理，控制资金流向。
2.适时的对成员子公司的成本、费用管理工作进行指导、检查、防止效益流失。
3.财务成果核算与利润分配的管理，维护所有者的权益，保证企业的发展后劲。
4.建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。
康泉十八国际生态健康旅游城有限公司 一、财务管理部组织架构图 2014 年 10 月 10 日 3、 财务管理部门管理职能； 4、 部门各岗位人员职责； 5、财务部管理总流程图 、财务管理部门主要职能 公司财务部职能提要 ：执行国家规定的会计准则、财务通则和有关的统一财经制度，制订公司内部 财务、会计制度和工作程序，经批准后组织实施并监督执行。 一、加强财务管理，实现企业资产保值增值，使财务部门从核算型职能向管理型职能转变。 1. 全面实行财务预决算的计划管理职能。预算管理是当今信息经济社会对财务管理的客观要求。预 算管理在 明确经营目标，协调各职能部门和各环节之间的生产经营活动，控制日常经济和评价工作业绩 等方面有着特殊的作用。 2. 建立健全企业内控制度的财务管理职能。作为财务部门，为有效防范、化解资产损失的风险，就 必须建立 健全内控制度。结合《企业财务通则》 、《企业会计准则》及相关的财务法规制度，确定集团企 业的财务管理制度和规定，加强经营全过程的控制、监督、约束。通过完善的管理机制，使各级子公司 资产运作的各个环节都做到有法可依、有章可循、有据可查，全部资产都纳入财务部门管理之中。 3. 切实加强监管职能。为保证各项财务制度和财务预决算计划等得以贯彻执行，经营责任考核指标 完成是否 真实，有否违反财经纪律和财务制度等，必须履行严格的财务监督职能。财务部门要定期对经 济运行情况进行跟踪，建立主要经济指标偏离预警报告制度，并加强审计监督。 二、主要职能 说明： 1、 财务管 2、 出 纳 员 成 本 会计 组 仓库管理员
1．按制度规定组织进行各项会计核算工作，按时编报各类财会报表，保证及时、准确反映公司财务状况和经营成果。 2．定期进行财务分析，为公司经营管理决策提供详实依据。 3．贯彻执行财经法纪，组织进行会计控制和监督，保护公司财产安全。 4．定期组织进行公司存货、财产、财务的盘点工作，保证账证、账卡、账实相符。 5．根据公司年度经营计划组织编制财务收支计划、信贷计划和成本费用计划。 6．组织进行对公司资金运作的预测、组织、协调、分析和控制，保证有效筹集、分配和合理使用资金。 7．组织考核、分析预算、财务收支计划的执行情况，督促公司各部门降低成本和消耗，节约费用，提出管理上增加效能及减少不经济支出的建议。 8．根据公司业务状况，事前制定税收筹划方案，并及时进行业务形成过程和利润形成过程的税收筹划工作，创建公司税收良好的外部环境和内部节税意识。 9．指导、监督、检查公司各内部独立核算单位的财会工作。 10．参与拟订相关的经济计划、业务计划，监督经济合同的执行。 11．办理其他财务、会计事务。 12．配合培训部组织进行财会人员的政治业务素质培训与考核活动。 13．组织做好会计凭证、账簿、报表等以及其他会计资料和财务资料的保管与定期归档工作。14．严格执行公司组织做好保密工作。 三、更新观念。参与企业资本运作，发挥财务部门的职能作用 1. 提高财务人员业务素质，增强财运营意识，提高理财工作积极性。财务人员要为各级领导提供会计信息，协调内部关系，这不仅要经常关注新的政策法规，拓展知识面，钻研业务，还要通过多种形式的培训，提高技能，增强财务管理意识。 在市场经济中，财务部门制订的各项财务指标都与集团企业的生存与发展有着直接的关系，也与自己的切身利益紧密地联系在一起，财务人员要转变观念，变核算型为管理型，帮助企业分析解决财务管理中存在的问题，制定出符合企业实际的资产保值增值财务指标。变被动为主动，提高理财工作的积极性。 2. 完善财务管理机制，有利于提高资产保值增值率。企业的筹资、投资、分配活动是企业财务管理的主要内容。通过对各级子公司的财务监管，防止经营者不通过投资主体的同意，擅自以公司资产进行抵押、担保、拆借资金，造成公司资产流失或承担连带责任，增加伦业财务风险，给企业的生存与发展带来意想不到的困难。对企业的经营投资，经过合理的分析和预测，实施有效的财务管理，可使企业获得合理的投资回报期，并将对外投资效益纳入经营者业绩考核；对没有达到预期效益，出现亏损局面，主要经营者必须向董事会作出书面汇报。在收益分配中，由于完善的管理机制，能够保证利润分配合理，提高公司资产保值增值率
物业财务部组织架构 第一章财务部组织架构 财务部经理 会计 出纳 第二章财务部职责范围 1．根据国家有关财务制度，结合公司的具体情况，制订适合物业管理需要的会计核算制度和财务管理制度。 2．根据物业管理合同、物业的功能，编制财务预算，确定合理可行的收费标准和分摊比例。 3．组织日常的会计核算，遵守各项收入制度、费用开支范围和开支标准，对不合法、不真实、不准确、不完整的原始凭证及违反财务制度的收支予以抵制，认真做帐、记帐算帐、查帐、报帐。日清日结，做到帐实相符、帐帐相符，帐表相符。 4．准确计算并及时催收各住户应交的管理费、水电费等各项费用，按期上缴各种税收。 5．定期检查财务预算的执行情况，加强与其他部门的协调，发现问题及时调整，确保管理费收支基本平衡。 6．妥善保管会计凭证、会计帐簿、会计报表其他档案资料。 7．参与重大经济合同业务以及合同签约和管理业务开拓的可行性研究，为总经理决策提供参考意见。 第三章岗位职责 一、财务部经理 1．全面负责本部门各项工作，直接对总经理负责。 2．组织公司的财务管理工作，制定和完善财务管理制度和操作流程，协助总经理进行经营管理。 3．审核会计凭证和各类会计报表，编写财务分析，送总经理审阅。
4．加强部门建设，开展业务培训，提高并保持部门员工的总体业务水平。 5．编制财务预算，审核控制各项费用支出，合理安排各项费用。 6．检查、监督各项收入的及时收缴，保证公司资金的正常周转。 二、会计 1．进行本部门的日常管理，协助经理做好会计核算工作。 2．负责会计制证和帐务处理，编制会计报表。 3．审核收费通知单，保证收费标准无误，并做好催缴工作。 4．审核各项费用支出，执行财务预算。 5．检查银行、库存现金、资金帐目，发现问题监督改正调帐，并负责来往帐的 清理。 6．登记帐本，妥善保管会计凭证、帐本、会计报表和其他档案资料。 7．完成经理交办的其他工作。 三、出纳员 1．现金收付，登记现金手册，并编制现金收支日报单。 2．现金及时存行，支票及时进帐，同时保证日常报销所需要的备用金的支取和款项的收取和支付。 3．负责收据和发票等票据的管理。 4．负责代收代付款项的收取和划付。 5．登记现金帐、银行存款帐、管理费用明细帐。 6．计算和发放员工工资。 7．收入类单据的清理并制证或清理后转入会计制证。 8．完成上级交办的其他工作。
一个财务总监对公司财务部组织架构图的调整 下面是一个财务总监对公司财务部组织架构图的调整 第一幅图片是原组织架构，第二幅图片是新组织架构。 思考一下：两个组织架构有什么不同？调整之后将带来什么变化？对于你如何设计复杂架构需如何思考有帮助。 一：原来的组织架构
二：新的组织架构 财务总监不是说在象牙塔里，如何管理下属，尤其是在集团公司的情况下，多主体、多人手、多地区、多层级，管理更加复杂。如何通过组织架构的设计来强化自己的权利和地位（或者相反地减轻压力、腾出时间...）,通过这个小案例来分享一下。 上面的两种组织架构，是典型的集团职能型和分散型财务管理组织结构。 原来的(未调整之前)结构，是分散型财务管理组织，集团总部设置了两个经理，名称不同，但各自管理的事情比较接近。 在这种设置下，同级别的主管、经理从事的工作差不多，在经理层，都要对所管辖的会计主体进行全面管理，对经理和主管的要求比较全面全面，换句话说，他们不易/不能做到有专攻、有专长，练出来的是全能型选手。
而调整后的结构，是集团职能强化的思路。整个财务体系打破会计主体的限制，按照职能来划分。在这种情况下，各个职能，比如资金、财务管理、核算等职能在总部到分/子公司比较清晰地划分，这样强化了每一块职能的专业性，降低了原分散状态下财务经理建立小团体、信息过滤、配合不利，或由于能力不足造成的有些方面管得好，有些方面管的不好 的状况。 本质上是强化了自上而下的管理，也强化了财务总监的地位和作用，统一了不同职能的管理要求。削弱了下属经理的权利范围，深化了他们现有的职能，弱化了分子公司层面的财务权利。 下面附的是该财务总监的职位调整说明，思路清晰，供参考。 思路： 1、增设资金内控部，加强资金管理、政策研究、内部控制 2、财务本部改为管理会计部，新招聘一名会计业务能力强的财务经理，加强会计报表、预算、财务分析的能力 3、撤销北京、南京子公司出纳岗位，总部设置两个出纳岗（华展出纳调回总部），上海设置一个出纳岗，实现减员目的，同时腾出薪资额度给新招聘的财务经理。 4、通过将资金归并到总部统一管理的方式，提高资金余额利用效率，实现一定的经济效益，创造的经济效益中，一定比例用于财务部，一部分用于弥补财务经理岗位薪资高于撤销的两个出纳岗位薪资的差额，一部分用于财务团队过程中奖励 5、通过资金归并到总部统一管理，强化总部对资金的掌控能力，弱化控制产品事业部对资金的掌控能力，协助公司实现转型战略 6、撤销三级责任中心，弱化各组下属小团队概念，增强财务经理对团队的管控能力 7、员工不按负责的业务模块区分岗位，统一称“会计”、“出纳”，引入业务序列职等晋升体系（详见附件），一方面便于财务经理在团队内部根据工作需要分配任务，一方面在职位体系没有太大变化的情况下给员工创造晋升空间，鼓励员工成长。 调整后，团队由原来的17人下降为16人，总薪资略有增长，通过资金集中管理实现效益 来弥补。希望通过调整实现资金的集中管理、财务核算体系与预算体系的更好结合、提高财务数据的及时性与可靠性、逐步提高财务参与经营管理的能力。 调整后各子部门主要职能：
财务部组织架构及岗位职责 一总则 1.1 财务部基本任务是：做好各项财务收支的计划、控制、核算、分析和考核工作；参与经营投资决策；有效利用公司各项资产；努力提高经济效益。 1.2 本制度适用于有限公司的全体财务部员工。 二财务部门组织结构图 会计助理兼文员 三财务部工作职责 3.1 负责公司资金的筹措运用、资本营运、会计核算和成本核算工作。 3.2 负责编制并执行公司年度、月度财务收支计划。
3.3 负责各类经济合同的审核，按规定的程序和条件核付各类款项。 3.4 负责内部费用的支出报销，及时办理职工各类社会保险。 3.5 负责组织财产清查工作，建立各类财务辅助台帐。 3.6 负责组织债权债务的清理和催收工作。 3.7 负责与银行、审计、税务及社保等相关部门的业务联系工作。 3.8 定期整理、装订、备份会计凭证和报表等资料并妥善保管。 3.9 定期分析、比较有关资料，及时编制月份、季度、年度分析报告。 3.10 参与公司投资项目的可行性研究。 3.11 参与制定公司中长期发展计划、项目开发计划，参与编制年度、季度、月度经营工作计划。 3.12 完成公司领导交办的其他工作。 四财务部各岗位职责 4.1 财务总监岗位职责 4.1.1 在公司董事会领导下，负责主持财务部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内的各项工作任务；
4.1.2 贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与生产、业务、采购、仓库等部门的工作联系，加强与有关部门的协作配合工作； 4.1.3 负责组织公司财务管理制度、会计成本核算规程、成本管理会计监督及其有关的财务专项管理制度的拟定、修改、补充和实施； 4.1.4 组织领导编制公司财务计划、审查财务计划。拟定资金筹措和使用方案，全面平衡资金，开辟财源，加速资金周转，提高资金使用效果； 4.1.5 组织领导本部门按上级规定和要求编制财务决算工作； 4.1.6 负责组织公司的成本管理工作。进行成本预测、控制、核算、分析和考核，降低消耗、节约费用，提高监利水平，确保公司利润指标的完成； 4.1.7 负责建立和完善公司财务稽核、审计内部控制制度，监督其执行情况； 4.1.8 并指导及督促仓库主管做好内部管理工作。 4.1.9 负责审核公司的报表、记帐凭证。 4.1.10 负责定期编制财务分析报告，考核经营成果，并及时提出建议，促进公司不断提高管理水平。 4.1.11 负责审核上报财政、税务、工商、海关等部门的税务资料。 4.1.12 负责协助各部门制定考核指标，分析各考核指标的执行情况，并及时提出改进措施。
财务部 财务部组织机构图
质量职能分配表
质量职能分配表
财务部部门职责 部门名称：财务部 下属部门：会计部 部门本职：组织实施公司财务工作 主要职能： 1、研究拟订公司财务管理制度和会计核算办法，并按公司决策组织实施。 2、拟订公司财务预、决算方案及利润分配方案，按公司决策组织实施。 3、负责公司固定资产帐务管理，严格按固资管理办法执行。 4、负责公司资金管理，编制资金计划，保证生产及其他资金的使用。 5、负责编制月、季、年度财务报告，对公司财务状况和资金运用情况进 行预测、控制和分析总结，做到及时、准确。 6、加强公司成本管理，制定并推行责任成本制度，严格控制成本。 7、负责拟订公司经济核算办法，组织经济核算和经济活动分析工作的开 展。 8、负责拟订机关部室费用计划，纳入公司总的财务预算，制定包干经费 管理办法，并组织实施。 9、推行主管会计委派制，建立健全监督检查制度，并组织实施。 10、负责公司财务会计信息化建设，实现数据共享。 下属岗位：总帐、明细帐、成本、资产、出纳。 部门本职：负责公司资金结算、成本核算。 主要职能：
1、负责公司资金结算中心和流动银行的各项业务工作。 2、负责办理公司流动资金贷款、还款手续及提供企业信用等级评定所需 的有关资料。 3、办理公司内部单位借贷资金手续，定期核对及时结算资金占用费利息。 4、按月编制月度资金计划。 5、进行月度成本核算。 6、负责公司本部日常报销。 7、负责机关各部室经费核算。 8、管理核算全公司固定资产。 财务部岗位职责 部长： 1、全面负责财务部的各项工作。 2、重点抓好成本管理及费用管理工作。 3、负责全公司资金管理工作。 部长助理：负责财务部帐务核算报表管理工作。 1、合同的管理。 2、劳保、营业外收支的管理。 3、收付转三类凭证的审核。 4、财务部各类报表的审核。 5、负责财务部的帐务处理、财务核算。 6、印鉴分离后，负责主管章的管理。
集团财务部工作职能及管理体系 一、公司经营模式与组织架构特点 润公集团是以“动漫”产业为纽带，将动漫人才教育和动漫形象设计与其衍生产品开发、销售集为一体的动漫产业集团公司。公司现有动漫人才培训和动漫形象衍生产品销售两大业务板块。 在组织架构上集团在母公司（投资公司-广东润公文化发展股份有限公司）控股的基础上，在全国各大区域设置一级销售分/子公司，一级分/子公司根据业务拓展在其区域内设置销售二、三级公司的一个多层级，跨区域，多核算单位的集动漫产业上下游为一体的动漫产业集团。 二、集团财务总部管理职能 1．为集团公司财务战略、财务政策、基本财务制度（财务组织制度、财务核算制度、财务决策制度、预算责任制度、财务高层人员委派制度、经营绩效激励制度等）、重大融投资及分配方案的制定、决策提供信息支持，发挥咨询参谋作用； 2．在集团公司总裁办的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责； 3．在集团公司执行总裁直接领导下的集团各财务职能部门，从财务角度协助执行总裁高效率完成集团经营目标。实施全面预算控制，对预算执行情况进行监督与考核； 4．保障集团公司财务战略、财务政策的有效实施，负责集团全面预算的编制、实施与监控； 5．规划集团的最佳资本结构，确保母公司对子公司的控制权，满足战略预算对资本的需要，并规划其资本来源渠道和投资方式； 6．协调集团内外部各利益相关者间的财务关系； 7．检查、监督各级分/子公司财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，建立绩效衡量的标准化制度并实施业绩考核； 8．强化财务风险的监测与危机预警功能，建立财务风险监测与危机预警体系； 三、集团财务总部管理模式 1. 建立财权集中，统一组织协调为原则，集团总部以服务和管理支持为主，分/子公司以执行和实际操 作为主。多级管理、分级核算的分工体现协同效应的财务管控模式； 2. 加强集团资金管理，以集团资金结算中心为依托，以收、支两条线，统一管控各分/子公司银行账户
康泉十八国际生态健康旅游城有限公司 一、财务管理部组织架构图 2014年10月10日 说明：1、 2、 3、财务管理部门管理职能； 4、部门各岗位人员职责； 5、财务部管理总流程图。 二、财务管理部门主要职能 公司财务部职能提要：执行国家规定的会计准则、财务通则和有关的统一财经制度，制订公司内部财务、会计制度和工作程序，经批准后组织实施并监督执行。 一、加强财务管理，实现企业资产保值增值，使财务部门从核算型职能向管理型职能转变。 1.全面实行财务预决算的计划管理职能。预算管理是当今信息经济社会对财务管理的客观要求。预算管理在明确经营目标，协调各职能部门和各环节之间的生产经营活动，控制日常经济和评价工作业绩等方面有着特殊的作用。 2.建立健全企业内控制度的财务管理职能。作为财务部门，为有效防范、化解资产损失的风险，就必须建立健全内控制度。结合《企业财务通则》、《企业会计准则》及相关的财务法规制度，确定集团企业的财务管理制度和规定，加强经营全过程的控制、监督、约束。通过完善的管理机制，使各级子公司资产运作的各个环节都做到有法可依、有章可循、有据可查，全部资产都纳入财务部门管理之中。 3.切实加强监管职能。为保证各项财务制度和财务预决算计划等得以贯彻执行，经营责任考核指标完成是否真实，有否违反财经纪律和财务制度等，必须履行严格的财务监督职能。财务部门要定期对经济运行情况进行跟踪，建立主要经济指标偏离预警报告制度，并加强审计监督。 二、主要职能
1．按制度规定组织进行各项会计核算工作，按时编报各类财会报表，保证及时、准确反映公司财务状况和经营成果。 2．定期进行财务分析，为公司经营管理决策提供详实依据。 3．贯彻执行财经法纪，组织进行会计控制和监督，保护公司财产安全。 4．定期组织进行公司存货、财产、财务的盘点工作，保证账证、账卡、账实相符。 5．根据公司年度经营计划组织编制财务收支计划、信贷计划和成本费用计划。 6．组织进行对公司资金运作的预测、组织、协调、分析和控制，保证有效筹集、分配和合理使用资金。 7．组织考核、分析预算、财务收支计划的执行情况，督促公司各部门降低成本和消耗，节约费用，提出管理上增加效能及减少不经济支出的建议。 8．根据公司业务状况，事前制定税收筹划方案，并及时进行业务形成过程和利润形成过程的税收筹划工作，创建公司税收良好的外部环境和内部节税意识。 9．指导、监督、检查公司各内部独立核算单位的财会工作。 10．参与拟订相关的经济计划、业务计划，监督经济合同的执行。 11．办理其他财务、会计事务。 12．配合培训部组织进行财会人员的政治业务素质培训与考核活动。 13．组织做好会计凭证、账簿、报表等以及其他会计资料和财务资料的保管与定期归档工作。 14．严格执行公司组织做好保密工作。 三、更新观念。参与企业资本运作，发挥财务部门的职能作用 1.提高财务人员业务素质，增强财运营意识，提高理财工作积极性。财务人员要为各级领导提供会计信息，协调内部关系，这不仅要经常关注新的政策法规，拓展知识面，钻研业务，还要通过多种形式的培训，提高技能，增强财务管理意识。 在市场经济中，财务部门制订的各项财务指标都与集团企业的生存与发展有着直接的关系，也与自己的切身利益紧密地联系在一起，财务人员要转变观念，变核算型为管理型，帮助企业分析解决财务管理中存在的问题，制定出符合企业实际的资产保值增值财务指标。变被动为主动，提高理财工作的积极性。 2.完善财务管理机制，有利于提高资产保值增值率。企业的筹资、投资、分配活动是企业财务管理的主要内容。通过对各级子公司的财务监管，防止经营者不通过投资主体的同意，擅自以公司资产进行抵押、担保、拆借资金，造成公司资产流失或承担连带责任，增加伦业财务风险，给企业的生存与发展带来意想不到的困难。对企业的经营投资，经过合理的分析和预测，实施有效的财务管理，可使企业获得合理的投资回报期，并将对外投资效益纳入经营者业绩考核；对没有达到预期效益，出现亏损局面，主要经营者必须向董事会作出书面汇报。在收益分配中，由于完善的管理机制，能够保证利润分配合理，提高公司资产保值增值率。
集团财务部门组织架构及岗位职责 财务部的基本任务是做好各项财务收支的计划、控制、核算、分析和考核工作；参与经营投资决策；有效利用公司各项资产；努力提高经济效益。 财务部门组织结构 二财务部门工作职责 1、负责公司资金的筹措运用、资本营运、会计核算和成本核算工作 2、负责编制并执行公司年度、月度财务收支计划。
3、负责各类经济合同的审核，按规定的程序和条件核付各类款项。 4、负责部费用的支出报销，及时办理职工各类社会保险。 5、负责组织财产清查工作，建立各类财务辅助台帐。 7、负责组织债权债务的清理和催收工作。 8、负责与银行、审计、税务及社保等相关部门的业务联系工作。 9、定期整理、装订、备份会计凭证和报表等资料并妥善保管。 10、定期分析、比较有关资料，及时编制月份、季度、年度分析报告。 11、参与公司投资项目的可行性研究。 12、参与制定公司中长期发展计划、项目开发计划，参与编制年度、季度、月度经营工作计划。 13、完成公司领导交办的其他工作。 三财务部各岗位职责 1、财务总监岗位职责 （1）在集团董事长领导下，负责主持财务部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责围的各项工作任务； （2）贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与生产、业务、采购、仓库等部门的工作联系，加强与有关部门的协作配合工作； （3）负责组织公司财务管理制度、会计成本核算规程、成本管理会计监督及其有关的财务专项管理制度的拟定、修改、补充和实施； （4）组织领导编制公司财务计划、审查财务计划。拟定资金筹措和使用方案，全面平衡资金，增收节支，加速资金周转，提高资金使用效果； （5）组织领导本部门按上级规定和要求编制财务决算工作； （6）负责组织公司的成本管理工作。进行成本预测、控制、核算、分析和 考核，降低消耗、节约费用，提高盈利水平，确保公司利润指标的完成； （7）负责建立和完善公司财务稽核、审计部控制制度，监督其执行情况； （8）指导及督促仓库主管做好部管理工作。 （9）负责审核公司的报表、记帐凭证。 （10）负责定期编制财务分析报告，考核经营成果，并及时提出建议，促进公司不断提高管理水平。 （11）负责审核上报税务、工商、财政等部门的税务资料。 （12）负责协助各部门制定考核指标，分析各考核指标的执行情况，并及时提出改进措施。 （13）审查公司经营计划及各项经济合同，并认真监督其执行，参与公司技
万科财务部架构及 岗位职责
财务部构架、职责、制度、及考核办法 一．财务管理部组织结构与责权 部门 部门负责人 直属领导 部门组织结构图 部门编制 经理级1人 主管级3人 根据实际而定 职责 1．健全企业财务管理体系，保证资金正常运转 2．组织编制企业各项财务计划，并对其实施情况进行监督 3．负责开展企业财务预算编制、控制与管理工作 4．组织部门人员定期进行各项财务核算工作，按时向企业高层领导提交相交财务数据 5．根据企业领导指示，拓展融资渠道，做好企业融资管理的各项工作 6．组织相关人员做好年度财务审计及各工程项目的审计工作，并按时提交审计报告 7．统一组织企业的报税工作，并对项目的报税工作进行管理和监督 8．监督各项财务收支工作，对违反财务纪律的事件进行及时处理 9．参与房地产项目的投资决策，为项目开发提供决策参考 权力 1．对对企业对外支付款项的审核权 2．有对企业会计项目的审核权 3．有对企业经营状况、财务状况、楼盘销售状况的建议权 4．有对企业经营成果、财务收支、工程项目效益开展审计的权力 5．有对本部门员工聘任、解聘、提请奖惩的建议权 相关说明 编制人数 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 审计主管 融资助理 财务主管 融资主管 财务管理部经理 会计 出纳 审计员
二财务管理类职位说明书 1 财务经理职位说明书 文件编号： 2 财务主管职位说明书 文件编号：
3 融资主管职位说明书文件编号：
4 审计主管职位说明书文件编号：
5 融资助理职位说明书文件编号： 6 会计员职位说明书文件编号：
财务管理组织构架
财务管理组织构架的暂行规定 第一章集团公司财务管理机构及职能 第一条集团公司实施财务管理的机构为集团公司财务部(含资金管理中心)。财务部工作对集团公司财务总监负责。 第二条集团公司财务部（含资金管理中心）为集团内各下属公司董事会 授权行使财务管理职权的管理机构。 第三条集团公司财务部工作范围：组织实施集团公司范围内的财务核算、 预算管理、内部审计（限于对下属公司的内部审计）及对下属公司的财务评价。 第四条集团公司财务部工作职能：实施集团公司财务管理功能，保证集 团公司财务正常运转；在整个集团公司资金运转的全过程中，发挥预算、核算、分析控制、监督等功能。 第五条在集团公司财务总监领导下，负责集团公司的成本核算和帐务管 理，推行现代化管理方式，进行企业经济核算和分析工作，并反映其成效。 第六条严格执行国家财经制度、财经纪律以及财务会计制度，加强财务 管理，遵守国家政策、法令。保证集团公司利益不受侵犯。 第七条根据集团公司年度生产经营综合计划编制财务收支计划、信贷计 划和成本计划，并加强管理，促进各项经济指标实现。 第八条组织制订储备、生产、成品资金定额，严格费用开支，加强成本 管理，搞好经济活动分析，搜集、整理、积累历年各项原始资料，指导集团公司所属各公司的经济核算工作，促进集团公司经济效益逐年提高。 第九条负责财务历史资料、文件、凭证、报表的整理、搜集和立卷归档 工作，并按规定手续报请销毁。 第十条负责对集团公司重要经济活动的审查会签。并监督经济合同的执 行，确保集团公司利益不受损害。 第十一条负责组织起草财务方面的管理制度及有关规定。 第十二条根据集团公司方针目标展开要求，负责本部门方针目标的展开、检查、诊断和落实工作。 第十三条完成集团领导临时布置的各项任务。
（一）某集团总部集分权式—扁平化管理财务体系某新设公司集团层级制管理弱化和投资管理项目公司较少，在集团平台层面下设专业性公司虽以法人实体成立公司仍视为部门服务管理的利润中心，财务管理工作由集团平台财务统一管控，“一套财务班底管理几家公司” 类似内部财务集中核算。以扁平化的集分权式财务管理逐步推进，尤其在资金管理、预算管理、投融资管理、财务制度标准化等方面采用集权化业务管理与服务。公司新设和成长期，因财务人员管理仍由项目公司管理层分权管理，财务在集权管控方面虽有集团公司关于“财务一管到底”、“资金管理全控无死角” 的管理理念支持，在财务集权管理的博弈中需砥砺前行推进财务管理体系建设。其中需要说明的事项： 1. 各项目子（专业、参股）公司财务人员配备3 人是理论上的最少人员配备。 2. 新设集团平台公司的财务体系建议优先采用集权式管控，保障集团战略落地实施和促进财务体系建设，把下属公司视为“利润中心”管控。随着企业的发展阶段和情况不同，适当性（或差异性）分权到下属项目公司。
二）某集团总部集权—共享式管理财务体系 集团财务 -- 财务共享中心 财务总监财务管理中心（规范财务体系、贯彻落实各项财务制度、理顺管理流程、安排财务人员配备和培训、指导和检查预算、核算等工作控预警等制系度统培维训 护管组理组 人实 上图组织架构分析：某上市公司的集团总部财务管理采用集权--- 共享式管理财务体系，依托于成熟化的财务信息化管理系统-SAP，及下属各子公司的业务收入系统与SAP系统的有效衔接，同时，全集团的大部分业务数据、生产数据、成本费用、人工成本等均可以通过SAP实现数据共享、财务核算。在集团总部的集权财务管理体系下，通过财务共享服务中心管理各级子公司，大大减少各子公司（项目公司）的财务人员，仅需在项目现场配备1-2 名财务支持或协调人员；不但降低了财务人工成本，同时标准化、规范化的财务管理流水线作业、分工专业细化，大大提升核算准确度和效
财务部组织架构及岗位设置 1、财务部组织架构 2、财务部岗位职权 2.1.财务总监 2.1.1岗位使命 组织并负责公司的财务管理、预算管理、会计管理及内部审计监督等方面的工作，参与公司绩效管理、投资管理、预算管理等重要经营问题的研究、分析、论证。 2.1.2主要岗位职责 （1）参加总经理办公会，参与集团公司重大决策； （2）领导制订公司财务管理、预算管理、内部审计监督及会计核算制度，并监督各项 制度的执行； （3）组织公司的会计核算、内部审计、财务预算的编制和财务报表的汇总、审核；确 保财务信息的准确、及时； （4）组织对公司财务指标进行分析与评估，为公司的相关决策提供支持，并为规划、 绩效考核等工作的进行提供事实依据； （5）组织集团公司对外投资的财务可行性研究及收益分析； （6）组织制定公司资金运作与调配流程与规范，制定融、筹资方案并监督执行； （7）与财政、税务、银行、审计等外部机构建立多样的融资渠道，提高融资能力，确 保公司财务管理工作的顺利进行； （8）制定和完善部门内部工作计划、管理制度、业务流程、财务预算等，确保部门工 作有序、高效、协调、规范； （9）负责下属主管的业绩考核，并根据考核结果和实际工作表现实施沟通、培训、奖财务副经理财务管理应收/费用 资金管理成本/应付 财务管理税务财务经理 财务总监 仓库组
惩和工作调整，帮助其进行职业生涯设计，建立有效的激励约束机制。 2.1.3主要管理权限 （1）对本部财务人员和全资公司财务经理的人员招聘、辞退有主要建议权；考核、奖惩和晋升有决策权； （2）对集团公司财务、会计、审计管理制度的制定、修改有审核权； （3）对部门内的工作计划和预算有审核权； （4）对公司一定金额以下的现金支出有审批权；一定金额以上的现金支出有审核权； （5）对下属的全资子公司、控股公司的股权融资、财务杠杆比例一定幅度以上变化有审批权。 2.2.财务经理 2.2.1岗位使命 负责公司财务部日常管理与全面组织公司财务核算工作。 2.2.2主要岗位职责 (1)负责建立和完善公司已有的财务核算体系，生产管理控制流程，成本归集分配制 度； （2）负责对公司财务状况进行专门的分析测算，编写财务状况分析报告，上报季度、年度分析结果； （3）财务预算的编制和财务报表的汇总、复核；确保财务信息的准确、及时； （4）会计凭证与各项报销单据的审核，确保各项支付活动的真实、准确； （5）进行税务规划，审核制定公司内部的税务安排使在合法合规的前提下，减少公司税收负担； （6）制定和完善部门内部工作计划、管理制度、业务流程等，确保部门工作有序、高效、协调、规范； （7）负责下属员工工作调配、业绩考核，并根据考核结果和实际工作表现实施沟通、培训、奖惩和工作调整。 （8）组织对公司固定资产、存货等的盘点、处置等资产监督管理工作，确保公司资产的安全有效； （9）负责建立公司财务与内控制度，并监督公司各项财务管理制度的执行； （10）负责编制公司月度资金计划与付款计划，并对相关收支计划进行监督与执行； （11）其他由公司领导交待的事项。 2.2.3主要管理权限 （1）各项费用报销与支付凭证的审核权； （2）下属员工工作调配与业绩考核权； （3）对公司一定金额以下的现金支出有审批权；一定金额以上的现金支出有审核权； （4）对违反国家政策、财经制度、公司制度的收、支款项有权劝阻、制止，并建议处罚权。 （5）对公司厂内各项资金和费用的使用有检查、监督权。有权根据厂内生产经营情况发生的变化，对资金、费用的使用提出调整建议方案。 2.3.财务副经理 2.2.1岗位使命 负责公司内部审计与财务支收活动的复核与检查、协助财务经理开展相应的财务核算工作。
财务体系模式及组织架构方案(简版)
（一）某集团总部集分权式—扁平化管理财务体系 某新设公司集团层级制管理弱化和投资管理项目公司较少，在集团平台层面下设专业性公司虽以法人实体成立公司仍视为部门服务管理的利润中心，财务管理工作由集团平台财务统一管控，“一套财务班底管理几家公司”类似内部财务集中核算。以扁平化的集分权式财务管理逐步推进，尤其在资金管理、预算管理、投融资管理、财务制度标准化等方面采用集权化业务管理与服务。公司新设和成长期，因财务人员管理仍由项目公司管理层分权管理，财务在集权管控方面虽有集团公司关于“财务一管到底”、“资金管理全控无死角”的管理理念支持，在财务集权管理的博弈中需砥砺前行推进财务管理体系建设。其中需要说明的事项： 1.各项目子（专业、参股）公司财务人员配备3人是理论上的最少人员配备。 2.新设集团平台公司的财务体系建议优先采用集权式管控，保障集团战略落 地实施和促进财务体系建设，把下属公司视为“利润中心”管控。随着企 业的发展阶段和情况不同，适当性（或差异性）分权到下属项目公司。
上图组织架构分析：某上市公司的集团总部财务管理采用集权---共享式管理财务体系，依托于成熟化的财务信息化管理系统-SAP，及下属各子公司的业务收入系统与SAP系统的有效衔接，同时，全集团的大部分业务数据、生产数据、成本费用、人工成本等均可以通过SAP实现数据共享、财务核算。在集团总部的集权财务管理体系下，通过财务共享服务中心管理各级子公司，大大减少各子公司（项目公司）的财务人员，仅需在项目现场配备1-2名财务支持或协调人员；不但降低了财务人工成本，同时标准化、规范化的财务管理流水线作业、分工专业细化，大大提升核算准确度和效率；由于共享财务管理的可复制性强，集中全集团资金优势，有助于行业投资的专业性分析研判，各个方面均体现了财务管理服务与集团公司的战略发展，满足集团公司未来快速扩张带来的对财务人员快速对接、资金管控、财务管理等要求。 （三）假想的集团总部集分权—嵌入式价值创造型财务体系 总结中国现有的财务建设按照财务成熟度情况可以划分为：核算管控型财务体系、管理集权型财务体系、战略发展型财务体系、价值创造型财务体系等四个阶段。财务管理体系化建设中往往以价值创造的理念推动各项工作，但若实施价值创造的财务体系，需要打破财务固有的单体法人核算制的思维局限，站在集团整个产业链的角度来审视内部协同效益最大化，运营理念、收益管理、税收筹划、绩效考评、人员配备等等都需“一盘棋”的管理布局。 嵌入式价值创造型财务体系就是“棋盘线”。若从企业价值链中分析，直接增值活动为：投融资管理、资金集中管理、项目营运财务管理活动；间接增值活动为：账务核算、税务筹划、成本分析、决策分析等财务活动。无论哪一项财务活动，若能深入挖潜、顺藤摸瓜都存在价值创造空间，而且通过财务活动的挖潜为企业带来的都是实实在在的利润。“企业越发展，财务越重要”，企业在向业务生产经营要效益的同时，转向通过财务管理要效益、要利润。
财务部组织架构及岗位职责 1总则 1.1财务部基本任务是：做好各项财务收支的计划、控制、核算、分析和考核工作；参与经营投资决策；有效利用公司各项资产；努力提高经济效益。 1.2本制度适用于北京xxxx公司的全体财务部员工。 2财务部架构图 3财务部工作职责 3.1负责公司资金的筹措运用、资本营运、会计核算和成本核算工作。 3.2负责编制并执行公司年度、月度财务收支计划。 3.3负责各类经济合同的审核，按规定的程序和条件核付各类款项。 3.4负责内部费用的支出报销，及时办理职工各类社会保险。 3.5负责组织财产清查工作，建立各类财务辅助台帐。 3.6负责组织债权债务的清理和催收工作。 3.7负责与银行、审计、税务及社保等相关部门的业务联系工作。 3.8定期整理、装订、备份会计凭证和报表等资料并妥善保管。 3.9定期分析、比较有关资料，及时编制月份、季度、年度分析报告。
3.10 参与公司投资项目的可行性研究。 3.11 参与制定公司中长期发展计划、项目开发计划，参与编制年度、季度、月度经营工作计划。 3.12 完成公司领导交办的其他工作。 4财务部各岗位职责 4.1财务经理岗位职责 4.1.1在公司董事会领导下，负责主持财务部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内的各项工作任务； 4.1.2贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与销售、采购、仓管等部门的工作联系，加强与有关部门的协作配合工作； 4.1.3负责组织公司财务管理制度、会计成本核算规程、成本管理会计监督及其有关的财务专项拨款项目管理制度的拟定、修改、补充和实施； 4.1.4组织领导编制公司财务计划、审查财务计划。拟定资金筹措和使用方案，全面平衡资金，开辟财源，加速资金周转，提高资金使用效果； 4.1.5组织领导本部门按上级规定和要求编制财务决算工作； 4.1.6负责组织公司的成本管理工作。进行成本预测、控制、核算、分析和考核，降低消耗、节约费用，提高监利水平，确保公司利润指标的完成； 4.1.7负责建立和完善公司财务稽核、审计内部控制制度，监督其执行情况； 4.1.8并指导及督促仓库主管做好内部管理工作。 4.1.9负责审核公司的报表、记帐凭证。 4.1.10负责定期编制财务分析报告，考核经营成果，并及时提出建议，促进公司不断提高管理水平。 4.1.11负责审核上报财政、税务、工商、海关等部门的税务资料。 4.1.12参与协助各部门制定考核指标，分析各考核指标的执行情况，并及时提出改进措施。 4.1.13审查公司经营计划及各项经济合同，并认真监督其执行，参与公司技术、经营以及产品开发、基本建设、技术改造和其他项目的经济效益的决议； 4.1.14参与审查调整价格、工资、奖金及其涉及财务收支的各种方案； 4.1.15组织考核、分析公司经营成果，提出可行的建议和措施； 4.1.16负责财会人员的业务培训。规划会计机构、会计专业职务的设置和会计人员的配备，组织会计人员培训和考核，坚持会计人员依法行使职权； 4.1.17负责向公司董事会汇报财务状况和经营成果。定期或不定期汇报各项财务收支和盈亏情况，以便管理层及时进行决策；
金地集团财会系统组织架构图 收入/成本票据稽核明细表 费用/往来系统维护商品售价会审 存货/土地收入/现金稽核积压物品处理 固定资产往来/固定资产自用品定额确定 合同会审存货/成本/费用 票据管理收银员管理 税务合同会审 档案管理税务 预算预算 评价评价 考核考核
各岗位职责说明 职务：财务副经理 姓名： 岗位职责： 1、管理、协调、督促、指导各财务人员做好各项会计核算和财务管理工作；对财务人员培训、考核； 2、公司会计制度、内部控制程序的设计、建立、健全； 3、对公司原始凭证、记帐凭证进行审核； 4、资金计划编制，资金筹措，现金流量分析；督促财务主管做好资金管理工作； 5、汇总编制公司财务预算、决算及财务状况分析，审定公司每月财务状况说明书； 6、督促财务主管及时、准确编制各种会计报表，审定公司会计报表； 7、督促财务主管及时、准确进行纳税申报； 8、组织、督促财务主管及时按要求开展财产清查、盘点工作； 9、督促财务主管做好公司会计档案、财产权证的管理工作； 10、督促相关财务人员做好重要票据管理工作； 11、指导收银主管做好收银员管理工作； 12、指导财务主管做好营运高峰期间收款工作；
13、指导系统维护人员做好会计电算化系统、收银系统硬件、软件的维护工作； 14、协助有关部门做好项目可行性研究分析工作； 15、协调银行、税务、物价、财政、审计、合作局、外管局、司法、会计师事务所、律师事物所等部门做好相关工 作； 职务：财务副经理 姓名： 岗位职责： 1、管理、协调、督促、指导公司本部财务人员做好各项财务管理和会计核算工作；对本部财务人员的培训及考核； 2、对公司本部相关原始凭证、记帐凭证进行审核； 3、公司本部财务预算、决算及财务状况分析，按月编制公司本部财务状况说明书； 4、及时、准确编制公司本部会计报表，审核公司景点、酒店会计报表并编制合并会计报表； 5、及时编制企业所得税、房产税、车船使用税等纳税申报表； 6、编制公司本部土地转让、应交税金、其他业务收支、营业外收支、应收帐款、坏账准备、应付股利、权益类科 目相关记帐凭证并登录相关账簿；编制凭证前审核相关原始凭证； 7、组织、督促相关财务人员及时按要求开展财产清查、盘点工作；
中邮基金财务部 一、财务部组织架构图 二、财务部职能、岗位设置及职责 第一节 总则 第一条为了规范公司财务人员行为，保证会计资料真实、完整，加强日常财务管理工作，特制定本职责。 第二条公司财务人员必须依法设置会计账簿，并保证其真实性、完整性、准确性。 第三条财务总监对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性、准确性负责。 第四条公司财务人员必须根据实际发生的经营业务事项进行会计核算、填制会计凭证、登记会计账簿、编制财务会计报告。任何人不得以虚假的经营业务事项或者资料进行会计核算。 第五条公司财务人员不得伪造、编造会计凭证、会计账簿及其他会计资料，不得提供虚假的财务会计报告。 第六条公司财务人员必须按照国家统一会计制度的规定对所经手的原始凭证进行审核，对不真实、不合法的原始凭证应不予接受，情节严重的并向公司财务总监及总经理报告；对记载不准确、不完整的原始凭证应予以退回。 第七条公司财务人员编制记账凭证应当根据经过审核的原始凭证及有关资料编制，严禁无据编制。 第八条公司财务人员登记会计账簿，必须以经过审核的记账凭证为依据，并符合有关纪律、行政法规和国家统一的会计制度的规定。 第九条会计账簿应当按照连续编号的页码顺序登记，严禁跳页登记，如会计账簿记录发生错误或者隔页、缺号、跳行的，应当按照国家统一的会计制度规定的方法更正，并由当事人（主管会计或出纳）和财务部经理在更正处共同盖章表明。 财务总监财务经理主管会计出纳
第十条公司财务人员不得随意更改电子账证的数据。如确应修改，经公司总经理，财务总监确认同意后，方可改动。 第十一条公司财务人员应当定期（货币资产应以日、星期为单位进行核查；其他项目至少一个月核查一次，如：固定资产）将会计账簿记录与实物，款项及有关资料相互核对，以保证账实、账证、账账、账表相符。 第十二条公司财务人员应保证所采用的会计处理方法、前后各期一致、并不得随意变更；确有必要变更的，应当按照国家有关财务法律、法规的有关规定执行。 第十三条公司财务人员编制的各类公司财务会计报告应当根据经过审核的会计账表记录和有关资料编制，并符合国家有关财务法律、法规的规定。 第十四条公司财务人员对公司会计档案的处理，应严格遵循国家及公司有关规定。 第十五条财务人员不得参与引发日常会计事项的各类经济业务事项，例如直接参与日常采购，保管固定资产等活动。 第十六条严格遵守印章分管的规定，对于在银行预留的各类印章应由财务部经理与出纳人员分管，严禁一人统管。 第十七条公司财务人员发现会计账簿记录与实物、款项及有关资料不相符的，应当立即向公司总经理报告，请求查明原因，做出处理。 第十八条公司财务人员对公司的各类财务数据指标有保密的义务。 第二节部门职能 第十九条认真贯彻国家的法律、法规和税收政策，严格执行国家有关的财务会计制度； 第二十条建立健全公司财务管理的各项规章制度，建立健全内部控制制度，并组织、监督实施； 第二十一条编制公司财务预算，反映、分析预算执行情况； 第二十二条对公司经营活动进行会计核算，真实反映公司的财务状况和经营成果； 第二十三条参与公司经营活动决策，提供财务支撑和财务建议； 第二十四条合理筹集、安排和使用资金，提高资金使用效益； 第二十五条努力增收节支，杜绝不合理的开支，监督、检查、控制内部各部门费用开支； 第二十六条确保公司资产安全和完整，防止资产的浪费和流失； 第二十七条及时上缴各项税收及其它应缴款项； 第二十八条接受证监会、财政、税务、审计机关的监督和检查，接受董事会、审计委员会、公司监察稽核部的监督和检查。 第三节岗位设置 第二十九条财务部由财务总监领导，向公司总经理负责。下设财务部经理、主管会计岗和出纳岗。 第四节财务总监职责