台積電如何做知識管理
(Knowledge Management)
有一年﹐英特爾來台灣準備找工廠代工生產晶圓。到台積發現台積有兩百六十六個缺點﹐就說台積不能當英特爾的代工廠。半年後﹐台積努力將缺點降為六十六個﹐再半年後﹐只剩下六個。「這是非常大的improvement（改進）﹐」交通大學管理科學研究所教授朱博湧說。台積藉由持續的製程改善與製程創新﹐不斷累積精進的代工專業知識。此外﹐九七％的良率也是個「不可能卻達成的任務﹐」朱博湧說。二十一世紀最重要的致勝關鍵是速度。台積內部也不斷在加強各種加速度的戰爭。台積資訊科技資深副總經理林坤喜說﹐當別人由訂貨到交貨時間要八到十個星期﹐台積只要四到六個星期。這些令人驚奇的數字背後﹐正顯示出台積最令人值得挖掘的不是一股可分配多少盈餘﹐股價會漲到多少﹐而是在張忠謀光環的覆蓋之下﹐旁人看不到的台積核心優勢──優異的知識管理能力。組織的知識管理是組織內的經驗﹑知識可以有效記錄﹑分類﹑儲存﹑擴散以及更新的過程。未來的企業一定要有效管理組織內各種專業知識﹐不能像過去只將經營的目光放在有效管理資金﹑設備﹑產品﹑人員等。藉由有效果的知識管理﹐台積在短短十二年內﹐迅速擴建了五個工廠、一個還在南科進行的新廠，以及新加坡﹑波士頓等籌建中的廠。五月中﹐台積總經理曾繁城還在美國矽谷宣布台積要建台灣第一座十二寸晶圓廠。台灣大學國際企業系所教授湯明哲也指出﹐台積是台灣唯一做好知識管理的企業。交通大學管理科學研究所教授朱博湧說﹐台積內部一定有一套非常嚴密的製程不斷更新的流程。而這正是台積知識管理的一個良好典範。
晚春的新竹科學園區﹐經歷過去年一整年的不景氣﹐仍然陽光普照﹐翠綠點點。走進園區三路﹐台積二廠入門大廳﹐迎面而來的大廳牆上﹐誠信與創新兩句毛筆大字﹐緊貼在一幅山水瀑布風景圖兩邊。由強勢領導者張忠謀所領軍的台積﹐給外人的感覺總是氣氛森嚴﹑大氣﹑堂堂正正﹑一絲不苟。曾在一九九五年問張忠謀：「台積的獲利有四○％﹐一定會吸引競爭者投入﹐你如何應付？」張忠謀回答：「市場是大家的﹐你不能限制別人不能做﹐你要反過來自己要求自己。」張忠謀也認為﹐像聯電常常挑戰台積﹐他卻不回應﹐因為他看的都是世界最好的企業﹐不斷地標竿學習﹐不斷要激盪出最好的知識。不斷在激盪出最好的知識台積人隨時非常積極在標
竿學習（bench marking）相關領域最好的知識。長期就近觀察台積的朱博湧分析﹐台積人之所以能不斷開發出新知識﹐與台積內部有一套非常強的標竿學習風氣有關。
台積每人每天由工作中﹑書本中挖掘出最好的工作方式以及專業知識。台積人最感覺痛快的是﹐可以隨時把學到的新技術用在工作當中。「上面很容易接受新技術﹐也一直push我們要這樣做﹐」台積資訊科技處處長林錦富說。在工廠內﹐管工廠的副總經理例如目前在南科蓋廠的陳建邦﹐一讀完什麼新書﹐就叫同仁趕快讀。林錦富就常拿到要他讀的新書。這種分享知識的風氣散布在台積每個樓層。最高領導者張忠謀一看到什麼好文章﹐隨時丟出來與同仁共享﹐台積發言人黃彥群也常在午餐時間﹐與同仁分享他新學習到的新知。即使是出國﹐也不忘吸取最新的知識。「老闆出國﹐也常常在data mining（資訊挖掘）﹐」林錦富說。
台積公司內部的標竿學習也頻頻上演。這個工廠操作這個機器達到最好的效能﹐一定記錄下來﹐供台積別的工廠學習。跨部門的溝通也十分積極。資訊部門也會盡量去滿足生產部門的需求。「台積就是要做到more communication﹐no complain﹐」林錦富說，「要多溝通﹐把一些歧見化解。」戴憲燐就說﹐他有空就去跟資訊處的user溝通﹐所謂的用戶就是台積各個部門的人﹐對於資訊科技﹐需要該部門何種支援？戴憲燐下班時﹐甚至還跟user（資訊科技處的下游客戶，例如需要他支援系統的財會部門）打球﹐培養工作默契。
就像醫院各個專科醫師每天早上一起開晨間會議﹑探討每個病人的診療狀況﹐台積各個工廠每天早上八點半到九點半﹐都會由廠長召開生產會議﹐討論工廠昨天一天發生的事情。開會討論的結果﹐都會列入紀錄﹐再分門別類列入各自相關檔案﹐讓後人也可參閱資料﹐不要再發生同樣的錯誤。台積電有個document center（檔案中心）﹐專門列管相關資料。
台積的標竿學習令人想起新加坡。新加坡就是一個不斷往外學習世界各種最好標的的國家。喜歡做標竿學習的新加坡政府﹐也到台積取經。五月十八日下午﹐新加坡政府高級文官團親訪台積做標竿學習。台積十二年來累積了各種建廠專業知識﹐並且有系統地建檔﹑將各種建廠作業整合成標準化流程﹐並存入電腦檔案。知識管理的一個重要特色是組織中要能將知識儲存﹑標準化﹑建檔﹐同時知識要能在組織內
擴散出去﹐讓沒有經驗的人來接手時﹐只要參考各種有關的工作知識存檔﹐就可立即上線。林坤喜指出﹐台積的成功是全體員工的集體智慧所致。否則，設備大家都買得到﹐蓋廠成本大家都差不多﹐問題是如何使設備最有效率、良率低、製程時間短？
台積最典型的一套知識管理代表作是在兩年前﹐由前營運副總經理蔡力行雷厲風行的技術委員會.。現已轉調世界先進擔任總經理的蔡力行﹐成立幾個以晶圓製造流程為分類的委員會，譬如廠務﹑照相區﹑爐管區等八個技術委員會。台積每個工廠的相關人員都加入相關委員會先做資訊交流及溝通。大家共同討論出哪種機台最好用﹐日後擴建新廠就採用大家共認最好的機台。
聰明複製
林錦富指出﹐台積是用central team（中央檔案）的概念來做smart copy（聰明複製）新廠。也有所謂的copy executive（複製主管）來確保其他廠的人是否做到正確的copy（複製）。
台積內部也有所謂的教戰手冊﹐只要工廠一建好﹐機器一搬進來﹐就會有教戰手冊教新技術員很快就可以上機生產。機台本身也有教戰手冊。由六寸﹑八寸﹑十二寸晶圓﹐教戰手冊會提醒技術員上機時可能會碰到什麼困難，要預先避免犯錯。「要先知道什麼時候會出問題﹐出問題要如何解決，」戴憲燐說。教戰手冊還教導要如何打洞？機房如何設定？「等於是把既有經驗記錄與傳承下去﹐不會因為有人離開而讓經驗中斷﹐」林錦富說。
即使開股東會﹐也可做聰明複製。台積公關經理曾晉皓指出﹐譬如股東大會該怎麼辦﹐每個人要負責什麼事﹐都列入文件檔案中。同時，每年辦完股東會﹐公關部門會再開檢討會﹐並將每年討論出應該改善的項目（譬如經營團隊胸前所別的花不要選擇有花粉的﹐一直到今年乾脆不要別上花朵）打入舊檔案中﹐讓舊工作手冊有更新的機會。「哪天我不在公司了﹐這些東西還會在﹐」
曾晉皓說﹐「這些東西就是科學方法﹐只是你是否習慣這些方法。」
台積工業設計部經理高萬中說﹐台積在累積知識上﹐可說是十年光陰一步一
腳印。他指出﹐台積一定要把最好的機器設備﹑材料以及製程紀錄成為可以共用的know-how﹐並且要能把這套知識快速移植到新廠。「讓客戶覺得把訂單放在台積哪一個廠﹐都可以獲得同樣好的品質﹐」高萬中說。「全世界最好的建晶圓工廠的知識﹐都累積在我們的技術委員會的檔案中﹐」高萬中說。
台積每個工廠都有一個技術整合的人﹐會把最好的技術與知識拿出去分享給技術委員會的成員。黃彥群指出﹐在台積的人事考核項目中﹐能不能將自己的工作經驗記錄﹑編碼﹑儲存﹐並與人分享經驗﹐是重要項目之一。
IT扮演重要角色
在儲存﹑分享方面﹐台積資訊科技部門人員扮演很重要的支援角色。財務出身﹑現為台積資訊處副處長﹑負責財務﹑管理﹑物料等資訊科技支援的戴憲燐指出﹐在公司內部﹐每個部門的人都有他的上下游客戶。所以即使他身在IT部門工作﹐也不要太由技術者的角度來看事情﹐而是應該如何讓user用得很愉快。由於跟建廠有關的知識可以儲存﹑擴散﹐台積三廠﹑四廠﹑五廠等自動化程度已超過95％﹐有的幾乎已達到97％﹑98％左右。「可以自動化就自動化﹐」林錦富說。
支援台積可以做好知識管理的一大工具是資訊科技。台積資訊科技部門十分積極﹐會主動替客戶思考事情要如何完成。台積資訊科技處所持的想法是：想盡辦法讓電腦做到電腦可以做的事情﹐讓人只做電腦無法取代的判斷﹑決策的事。譬如值班人員不見得要鎮日守在自動化機器旁邊﹐但是當電腦網路中斷﹐電腦會自動通知技術人員身上的呼叫器﹐呼叫器立即自動響起﹐通知值班人員前往瞭解機器狀況。「IT 在台積已經變成生活必需品﹐如少了它﹐工作會變得沒有效率﹐」林錦富說。
實現虛擬工廠(virtual fab)
資訊科技也積極讓整個台積製程透明化﹐讓客戶可以透過網際網路﹐將台積的工廠當成自家後院的工廠。遠在歐﹑美的台積客戶（已無晶圓廠的IC設計工廠）可以透過網際網路﹐直接連接台積在新竹的生產工廠﹐馬上及時瞭解他們向台積下單的晶片當下在哪一個生產站﹐是否卡住不動﹐良率如何等。客戶一發現他向台積下單生產的晶片在某一個生產站卡住很久﹐就會打電話或透過電腦向新竹的台積詢
問。也就是說，客戶隨時可以掌握他下單的貨號進度。任何一個客戶只要透過電腦直接向台積敲訂單﹐台積的電腦系統就會自動確認﹑回覆客戶，他所敲定的貨多久可以出貨給他。客戶也可把他對台積的抱怨直接打入電腦﹐透過網際網路登錄台積的資料庫﹐任誰也無法將這些資料殺掉。這種網際網路的及時與便利﹐讓遠在歐美的客戶覺得台積在新竹的工廠就好像在隔壁﹐不用自己設晶圓製造廠﹐讓台積代工就好了。「讓客戶覺得用我們的工廠﹐服務更順暢、製程更透明﹐」林坤喜說。
林錦富指出﹐要累積到這種程度﹐不是一朝一夕。戴憲燐指出﹐IT絕對是做苦工﹐是海底下的冰山﹐沒有人贍養﹐要有出世、不求名利、把事做好的想法。「我們先幫客戶想到方案﹐成為公司的競爭利器，」戴憲燐說。
台積為了保固知識﹐有一個非常安全的防範措施──每一份資料都各自存在兩個不同建築物的電腦內。黃彥群指出﹐台積有形的智慧資本是專利﹑資料﹑客戶檔案﹑製程技術﹑做事的方法以及營業密密等。
台積行銷業務部門目前也積極在累積知識。楊東疆（職稱）指出﹐台積的業務與某客戶企業三個人洽公﹐這三個人各擔當什麼職務、他們對未來市場走向的看法如何、需要台積什麼協調等等，都要列入contact report？。在台積的客戶服務部﹐客戶的型號﹑問題﹐都可以在電腦中查得到。「知識累積很重要﹐否則無法建立虛擬工廠﹐」朱博湧說。
知識擴散
藉由討論﹑分享﹐將每個人的工作經驗以電腦編碼儲存﹐使得台積的新人很快就可以踏著前人的汗水前進。在台積﹐新人一進來都會指派一個資深工作者帶﹐就像母雞帶小雞。以工廠為例﹐通常老人會花兩天的時間﹐告訴新人該如何使用機器﹐並安排上課。同時新人也要花很多時間閱讀編碼儲存的知識。
知識更新
同時，「改善是永無止境的﹐」方萬中說。每個月台積營運的最高主管（之前是前營運副總經理蔡力行以及現在的總經理曾繁城）會定期與四個技術委員會溫習舊
知與新學。所以一個委員會每兩個月會與最高營運主管會面。會中﹐曾繁城會評估，最近兩個月工廠有何重大事情發生？如何避免再度發生？標準化作業進行狀況？有那些事情當天會議就要決議？其他副總經理也都會列席。方萬中指出﹐台積很多標準文件也會定期複習與更新，製程的更新就在這種委員會的定期召開中﹐拍板定案。由於這種標準作業手冊﹐業界流傳一句話：「台積採購是聽工程師的﹐某電則是聽採購的意見。」
五﹑知識管理需要領導人的願力
張忠謀積極以三塊大石「願景﹑文化﹑策略」砌成台積文化，所有訪客都可在台積的接待處，隨手拿到有關台積十誡的簡介。（十誡指的是台積的十大經營理念。）張忠謀常常說：「一個公司沒有危機意識會很危險。」這股危機意識驅策張忠謀邊抽雪茄、不斷思索如何帶領台積成為一個真正世界級的公司。張忠謀一直相信﹐領袖最重要的任務是承載願景。當領袖最重要的是他的個性﹑特質﹐他的vision與他的堅持，以及別人要不要相信他、願不願意跟隨他。「領袖是願景的容物﹐」張忠謀說。
世界級的公司需要好的文化──誠信的文化。好的文化可以使企業愈挫愈勇。世界級的公司也需要好的組織，在張忠謀心中﹐一個組織要不斷創新﹐必須先成為一個學習型組織。台積之所以能不斷累積組織知識﹐並立即轉型成功﹐主因是張忠謀強勢導引台積人一定要熱愛學習﹐要台積成為一個學習型組織。兩年前﹐台積在短短一年中由製造導向調整為客戶導向的企業﹐最主要的原因是台積早已被張忠謀拉拔成一學習型組織。兩年前﹐台積美籍總經理布魯克離職﹐在董事長張忠謀親自擔任總經理的期間﹐全力帶領台積由過去的製造導向轉型為顧客導向的企業。林坤喜指出﹐張忠謀花了一年的時間﹐就徹底將台積轉型成功。
所謂的客戶導向是「客戶要什麼﹐全公司都當一回事﹐想盡辦法去滿足客戶的需求﹐」林坤喜說。也就是客戶要什麼，不管是工廠或業務人員都會集體動起來。張忠謀一接總經理﹐就說要轉型成客戶導向。他以身作則﹐不斷拜訪客戶﹐與客戶討論﹐並隨時隨地告訴台積人：「顧客的價值最大」。林坤喜說：「一個主管重視什麼東西﹐可以由他的談話、要求中﹐體會出來。」楊東疆也指出：「這裡最大的特點是主管會不斷給你挑戰﹐你要不斷走得很快﹐現在有很多競爭者想進來」。強勢﹑冷
靜﹑嚴謹﹑熱愛學習的張忠謀塑造台積熱愛學習的文化﹐因為，不學習﹑一成不變﹑沒有進步就會被組織淘汰。曾主管過台積人事行政好長一段時間的黃彥群指出﹐台積要用的一定是比較活潑﹑樂觀﹑願意學習的人。「你來﹐先上電腦測試你的性向是否外向﹐是否愛交朋友﹐」黃彥群說。同時也要看英文能力﹑談吐﹑回答問題時能不能抓到重點。一個人很願意跟人接觸﹐就表示他很願意學習﹐如果他不願意學習﹐就表示他跟不上別人﹐可能會被進步中的組織淘汰。
張忠謀一年前找來的新加坡籍人事副總經理李瑞華帶來了一套新的人事考核制度──PMD（Performance Management and Development）（績效管理與發展）。這套制度最讓台積人不安的是﹐過去主管績效評估的分布只要有一％的不好即可﹐現在要有五％的不好；過去只要有五％的特優﹐現在要有一○％的特優──也就是要凸顯績效特優與不好的人。「每年把五％的人找出來﹐不是要把他弄掉﹐而是要幫助他﹑提升他﹐」李瑞華說。但此舉實施一年﹐已在台積內部引起反彈。「被打入那五％的人都走了﹐」一名離職者說。一名旁觀者觀察﹐也許這就是張忠謀的震撼療法吧，用以提醒身處順境﹑獎金又多的台積人不要變成公務員﹐藉由這種新制度﹐把危機意識的基因植入每一個台積人的血液中。因為公司每年都會挑出五％表現不好的人。
嚴謹的文化﹑嚴格的制度使得沒有打卡等嚴格瑣碎管理的台積﹐內部卻自然有一種自己不努力工作﹑學習就會被淘汰的企業文化。台積人事部下就有一個學習發展部，不斷為台積人安排各種訓練課程。黃彥群指出﹐每一個新進人員一進台積﹐學習發展部就會先讓他瞭解他要做什麼事情，等他能把事情做好之後﹐公司再安排他進修。李瑞華指出﹐九八年台積就辦了八百個訓練課程﹐參加課程的人次高達三萬五千個﹐訓練人時有二十三萬個人時。在新竹科學園區的台積大樓內﹐有一個樓層就是台積專屬的訓練中心。五月幾日這天晚上七點﹐各種課程如火如荼地進行著。這天，有交通大學管理科學研究所教授朱博湧為台積﹑世界先進﹑宏碁三家公司聯合設計的科技產業分析班﹐這個班上課時間長達三年﹐每週有一個晚上要上三小時﹐每隔半個月有一個禮拜六在交大上一天的課。這天﹐台積一個個可能是博士﹑碩士的員工﹐在忙完一天的工作﹐有的人甚至看得出工作勞累到頭髮稀疏﹐仍然前來上課﹐上完課﹐有的又回去加班。
「台積有非常強的文化﹐非常強的領導﹐」負責設計這個課程的朱博湧說。「在台積電加班﹐沒有人報加班費﹐」一名離開台積電離職者說。他打算再回他離開三年的台積﹐他還是喜歡台積的文化。目前他所任職的半導體公司，由於不景氣﹐公司還在虧損中﹐人員加個班都要報加班費﹐而且還不能罵﹐主管罵人﹐屬下立即辭職。
台積的工廠作業員也有學習再進修的機會。台積的作業員下班後到竹北的明星技術學院上課。為了方便他們去竹北進修﹐公司會派九人座小巴士送作業員去上學。台積的工程師也有碩士學分班可進修。譬如台積與英國的Lister有碩士學分班的合作方案﹐一年有兩個禮拜要去英國上課。有的台積人還自己通勤到台大上課。戴？？就是一個例子。四十幾歲的他大學學的是財會﹐現在轉到台積資訊部門﹐正在設計整個財務﹑會計﹑行政電腦系統。為了更快進入資訊科技系統的世界﹐每個星期有兩天到台大上課。相對照之下﹐台積人人作風驃悍﹐不怕衝突文化。一名教授形容每週三張忠謀召開副總會議時﹐二廠決策樓草木皆兵。董事長開會時「很酷」；台積各廠內的會議﹐也有開會大小聲的。一名離職台積人當初就是受不了老是在開會時與主管吵架而離職﹐如今卻十分懷念這種對事不對人的文化。台積人的學習還延伸到企業外。出身財務的戴？？還利用下班時間到台大上有關資訊系統方面的課程﹐也有很多人就近到交大上課。
張忠謀一向強調台積要成為世界級的企業﹐因此台積人尤其熱衷學習外語。在台積的訓練教室外的公布欄上﹐張貼著英語﹑日語班的招生簡章；台積的新上任人事副總經理李瑞華指出﹐他目前也在排一連串的高階管理班﹐請世界級的講師到台積演講，六月份就要請新加坡國立大學一位教授講「孫子兵法」。「所有人都在學習﹐學習變成不可避免﹐組織與人一定要跟著成長﹐」楊東疆說。
「要想想未來需要什麼？如果你不能提供﹐你就是一個輸家﹐」楊東疆說。林錦富說：「人才要不斷教育訓練﹐讓他覺得工作愉快﹐有前景。」在台積﹐每個人都深深有危機意識。「公司在成長﹐你不能成長﹐會使你的存在成為公司的trouble（麻煩）﹐」黃彥群說。
一個公司不能光靠待遇留住人才﹐黃彥群指出﹐「最重要的是還要讓他有學習發展的機會﹐他才會願意留下來﹐否則他一直在折舊﹐待不久的。」
◆台積電公司治理的典範 全方位的企業社會責任發展 1、台積電公司之公司治理 獨立董事 薪酬委員會、稽核委員會(隸屬於董事會) 2、環保、安全、衛生組織之重視 員工認股方式 3、社會責任型投資績優及環境會計制度 4、文教基金會 ◆企業社會責任(Corporate social responsibility CSR) 的緣起 1、企業是人類經濟活動上的重視發明 2、人類逐漸無法駕馭企業 利害關係人的關念stakeholder v s stockholder 3、企業有責任解決本身引發的問題 ◆安隆公司事件 ◆企業自利層面 形象良好的企業更容易獲得社會大眾肯定，正面形象帶來無限商機： 1、企業形象與品牌價值的提高 品牌是企業最有價值的Asset，如可口可樂，麥當勞 2 、吸引有價值之員工 3 、消費者之認同 4、供應鏈與企業CSR 5、企業CSR與財務績效有正面關係 ◆企業家應負甚麼樣的CSR？ profit ethic vs social ethic(第21頁) ◆CSR最低道德標準：「不危害」的觀點(是消極的) 1、企業的產品會勞務，或產生的過程不危害(機率上) 2、利潤與責任的衝突問題 ◆最高道德標準的觀點 「不危害」+使世界變得更美好，即創造生活價值 ◆法律無法規範完善的CSR 法律僅反應甚麼不該作的低道德標準 ◆市場機制無法規範完善的CSR 價格不見得是良好的道德溝通工具 例如高排放二氧化碳之企業 ◆社會慈善的觀點 取之於社會用之於社會 善因行銷公益行銷策略性慈善
◆建立以員工為核心之社群 CSR是否是企業追求利潤過程的窗飾而已？ 從員工的角度來看企業，企業本身就是壹個社群 企業中主導力從股東轉為員工，更注重永續發展與CSR ◆企業CSR之總架構 philanthropic responsibility----社會慈善的觀點 ethical responsibility---- 最高道德標準的觀點 legal responsibility---- 「不危害」的觀點 economic responsibility---- 最大利潤觀點 ◆企業之利害關係人stakeholder 企業內部員工、工會 管理者 股東、董事會 企業外部債權人、原料供應商 下游廠家、消費者 競爭者 其他政府、社區、社會大眾、生態環境、其他 ◆企業CSR建立在道德研判上 ◆不同觀點之CSR彼此互補 ◆台達電得遠見雜誌之「企業社會責任獎」 第二章道德法則 ◆窮人的銀行 孟加拉2006諾貝爾獎經濟學家尤努斯(Muhammad Yunus) 「信用是窮人打破貧窮最後的機會」 貸款給婦女。 「使用乾淨的水，小孩必須受教育，必須修建廁所，必須互相幫助。」好人，積極行善的例證 ◆道德法則Moral Principle 實然倫理：已存在的倫理實務 應然倫理：從哲學所發展出來的理想 ◆如何判斷道德 目的論(teleology) ：從目的來判斷 實用主義(utilitarianism) 義務論(deontology) ◆應用倫理：基於實際需要 ◆個人的道德特質 Kohlberg 之道德層級架構 階層一服從與懲罰—守規矩以避免被處罰
资料来源：中国教育在线 https://www.doczj.com/doc/9f10163220.html,/ 资料来源：中国教育在线 https://www.doczj.com/doc/9f10163220.html,/ 现在我发现迷茫的时候换一个角度想，我应该庆幸！因为那代表着我不只一条路能选择…不是吗？！ 事情发生的就是那么的……不一样！有点措手不及…本来我是铁了心的考高复！知道文凭的重要性！～心想：再怎么苦也就一年半！不怕不怕~暑假花了好多的时间复习，可是连个高复选拔我都没进去…没办法，只能工作去了！ 后来有公司来招聘了…我报了台积电和宏力，也有一些英文的资料要背，都是专业术语…很难背！高复没考到没信心了当时我都没有花时间去背…只是在台积电笔试前的一小时硬背了…后来感觉自己英语考得还不错，发现自己记性也还好，都记住了…可是，我连台积电的笔试都没有过…连个面试的机会都没有…因为试卷上不只是有英语还有逻辑数学…当时挫败感倒还好，因为和我一起报名的很多人都没进，甚至英语背的滚瓜烂熟的凌宗花也没进…呵呵！看来我们逻辑数学太烂了，有点脑瘫吧！不过彭凯丽。秦怡还有蔡丽婷进了，有了面试的机会…再后来，面试通过了蔡丽婷和彭凯丽！当时觉得她们真棒~！因为他们没有靠路子！（台积电后门走进去很多人的，其实没有招多少人）台积电和宏力是女生的首选，真心的为她们高兴~！ 台积电就这么错过了…后来宏力，班级里面有几个同学去都没有去，因为没信心了，觉得肯定不进的…当时我也觉得肯定不会进的…但是还是去了，不能放弃！试试总归没损失的呀！宏力考试的时候我是压根没知道自己会进，因为宏力要背的比台积电多很多，我看都没看，所以宏力的英语做都做不出，不过宏力和台积电一样，英语只是三分之一，可能我后面的逻辑还有计算机的做的还好吧…就这样我有了面试的机会…真是没想到啊！面试的时候好紧张，虽然我知道面试绝对不能紧张…但是原本一个多班的人要面试后来他们一个一个进去，我轮到了最后第二个，hoho ～当时的心情…后来终于轮到我面试了…我只记得当时脸好热好热我很紧张～！面试的时候我知道自己有些面试问题回答很好有些问题都把我的缺点表露出来了…呵呵！现在终于相信老师说的了，面试官真的都是很有经验的！那面试官说我————固执 哈哈！就这样我通过了面试…机会只给有准备的人…我想我能通过运气是有的但是也代表着我有能力！和我一起的同学有凌宗花和朱琳，以后大家就是同事了！不过不能高兴太早，听说宏力会删人的，唉，我进去了还要努力呀！不能被删了！还有宏力很辛苦的，一天要做１２个小时了，恩恩！加油！努力！不要放弃～
知识管理案例分析 盛大网络知识管理 专业信息管理信息系统 帅威 学号 100497119 指导老师郭亚军 2011-6-02
1.案例 1.1盛大网络公司简介 盛大（NASDAQ: SNDA）是中国领先的互动娱乐传媒公司，致力于通过互联网为用户提供多元化的娱乐服务。上海盛大网络发展有限公司成立于1999年11月，公司秉承运营网络娱乐媒体的雄厚实力，通过专业化的团队及先进网络技术，最大限度为用户挖掘网络娱乐产业的乐趣。盛大的服务、技术及管理团队每时每刻为用户提供优质服务，保障用户的娱乐需要。 1.2盛大遇到的问题 盛大CEO天桥最近为一个事情而头痛，史玉柱旗下的征途网络2005 年发布的同名网游《征途》与天桥此前发布的《英雄年代》极为相似，无论史如何辩解，事实就是这《征途》的研发队伍几乎全部来自盛大，而网游界后辈征途现在已成为盛大有力的竞争对手。这件事留给天桥心中多大的痛，这些员工的跳槽，带走了大量的盛大公司资料，以至于盛大处于被动的处境。这究竟是为什么？该怎么解决？怎么去防止一个员工的离开，整个计划就瘫痪的情况？ 1.3盛大的解决办法 对于盛大而言，除了企业的惨痛教训之外，还有其更深远的想法。在人们的印象中，互联网企业更多的是抓住产业的发展，寻找一些机会和点子，而在管理方面难以和传统企业相比，盛大也未能免俗。2005年盛大转型做的盒子娱乐计
划市场反应不理想，同时盛大主营的网络游戏的收入持续下滑。2006年第一季度的财报显示，盛大净营收3.414亿元，同比下滑31.3%;净利润1180万元，同比下滑95%。与此同时，网易凭借网络游戏《梦幻西游》的成功，逐渐超越了盛大。天桥当时经受了来自华尔街和舆论界的多方质疑。 2006年，当媒体蜂拥报道盛大进行战略调整，天桥在盛大部狠抓管理和控制，寻求一套机制以实现“没有天桥，盛大也能运转”时，少有人注意到，信息化已纳入天桥的视野。实际上，在制造业等传统行业，ERP等信息化系统早就是企业的重要战略支撑，但是在互联网这个新兴行业，没人关心“向管理要效率”。显然，当天桥不管有多忙，每周五必到IT部门的例会上报到时，信息化已开始成为盛大的一项重要的企业策略。米丹宁告诉记者，“盛大开始把知识管理当做企业的一个战略来进行。” 而盛大在2007年脱胎换骨般的表现似乎在印证着天桥的正确。 1.31天桥的项目 盛大是在2006年5月启动知识管理项目的，当时盛大的情况并不乐观。实际上，短短几年来，盛大从最初的几个人发展到几千余人，在急剧转型扩背后，各种管理问题纷至沓来。员工频繁流动是其中的问题之一，往往一名员工走后，随身带走U盘或移动硬盘，就带走了盛大的很多资料。 不会有人比天桥更能感受到这种痛了。在2006年年初IT部门的一次例会上，天桥了解到目前在实施的工作流系统具备的一部分文档管理功能后，他觉得远远不够。后来在听了米丹宁介绍的知识管理后，天桥当即决定上知识管理项目。实际上，这个信息化项目竟然与盛大的其他业务项目一起，名列盛大 2007年的十大项目。当天桥开始寻求信息化的支持时，他再一次体现了其做事的超前性和前瞻性。也许是天桥太超前了，米丹宁与其产生了一点分歧，他认为当时并不是上这个项目最合适的时间。“这个项目真的能做起来吗?”当时来自盛大其他高层的质疑声也不断，原来盛大2004年上马的ERP系统并不成功，至今只用到财务等少数模块，盛大上下由此对信息化项目不“感冒”。当时的工作流系统还没开始运行，效果好坏有待考察，紧接着就上知识管理，看上去怎么都有些冒险。 但在盛大这样一个企业中，天桥的想法是别人很难撼动的，这一次依然如此。但天桥却无法左右知识管理界。当米丹宁带着他的团队考察了包括IBM、微软等国外七八家企业的产品后，心里凉了半截。原来，知识管理系统供应商本来就没有几家，而且提供的产品并不成熟，各家产品多数倾向于某一方面而非一个全面的平台，有的公司冠名的知识管理系统实际上只是在OA软件上加了一些功能。 而对互联网行业信息化水平的调查同样不容乐观。按常理，互联网企业的员工本身就在IT圈里，企业的信息化基础应该不差。但互联网企业没有像传统企业那样，把信息化单独提出来做，更多的是在做业务系统时顺带做的，而知识管理系统更是鲜有企业在做。最终，盛大选择了微软的平台，出动了部最优秀的员工和微软部分资深的技术员一起，一共耗费100多人/月合作开发了盛大的知识管理系统。对于自己开发这一事实，米丹宁有几分无奈：“这条路是很艰难的一条路，其实是没有办法才选择自己开发。” 实际上，一切似乎有些机缘巧合。10年前的方正基本上是一年员工数量翻一番，半年业务模式可能发生变化，信息化建设追不上企业发展的脚步，市场上“没有几个像样的系统”。而在10年后，盛大面临了同样的问题，米丹宁的选择
1企业面临的知识管理问题 随着信息技术日新月异的发展以及经济全球化竞争的加剧，人类社会已经进入一个以知识为基础的经济时代，知识已成为主要的经济资源和占支配地位的---甚至可能是唯一的---竞争优势之源泉（彼得·德鲁克，《大变革时代的管理》）。 当知识成为企业最重要的资源的时候，最大限度地掌握和利用知识已经成为提高企业竞争力的关键，知识管理也已成为当今企业管理者最为关注的话题。随着人员的流动日趋频繁，知识管理的难度也越来越大，那么如何进行知识管理？具体而言，我们会遇到以下种种问题： （1）如何将分散在不同的分支机构、不同人的办公室、文件柜、计算机和大脑中的知识管理起来，实现知识的积累、共享、重用、进化和创新？ 企业机构多地区化已经成为现代企业的常态，资料档案分散、人员分散，如何能让分布在不同地区、不同岗位的人员及时地、全面地了解相关知识经验而少走弯路？ （2）如何将工作过程中的知识进行管理？让知识管理自然而然、水到渠成？ 技术资料、图纸、规范、体系文件、生产数据、计划总结、经营报表、客户信息等等的管理倒不是难题，只要严格要求也可以收集得到，但如果将收集管理的工作都压给知识管理部门，那可是既吃力而效果又不好的工作，那么如何做到知识管理自然而然，不增加业务部门额外的工作量？ 如果说技术资料等以上的知识文档收集起来并不是一个难题，那么一个决策过程中的讨论交流、头脑风暴、各抒己见也都是一种知识的体现，又该如何完成这些知识的积累？其他的，例如与客户交往过程信息、记录以及信件、文档报告这些也是一种知识，如何进行管理？ （3）如何帮助新员工更快地熟悉工作？如何更好地帮助老员工学习新的知识？ 如何让有限的经验交流，发挥最大化的效果？ 一个优秀的师傅如何才能多带几个徒弟，让人才培养的速度跟上企业的快速发展？ （4）如何解决规章制度（例如ISO9000体系文件等）和行为相分离的问题？ 如何避免数据上报不及时、资料归档不统一的问题？ 学习就是为了使用，培训员工花了很多精力，可是在做的时侯总是有人不按规则办事，如何规避？ （5）如何更好地营造一个沟通、交流、创新、信任的文化氛围？更好地激励每一位员工尤其是激励知识工作者？
张忠谋：台积电老将的传奇人生要是一个好的职业经理人，也要是一个好的创业者，要能开创一个行业，当然也要能轻而易举影响一个行业，要全球化，但一定要世界级的。 这句话用来形容台积电董事长张忠谋，是再贴切不过的了。或许你并不了解张忠谋，但是说起手机、数码相机、电脑、电视机你一定不会陌生，而要制造出这些东西，有一样东西不可或缺，那就是芯片，台湾积体电路制造股份有限公司（以下称“台积电”），正是全球最大的晶圆代工企业。在这一干全球科技产业的“幕后英雄”中，独有它享有无可动摇的地位。而它的掌门人，就是全球最佳职业经理人之一的张忠谋。 张忠谋是一个有着传奇故事的人，他的传奇也就是台积电的传奇。 高瞻远瞩开创先河 任何事情的诞生总会有一个故事，台积电也不例外，并且还有着不同寻常的意义，似乎在诞生之初就承载着某种使命。 一九八七年，全球第一家专业晶圆代工厂台积电在新竹诞生，当年台积电董事长张忠谋向岛内企业简报晶圆代工时，感觉自己犹如外星人；经过二三十年的努力，台积电早已成为世界第一，为台湾赢得专业晶圆代工王国美誉。 一九八五年，是诞生前的台积电关键的一年，也是张忠谋转换人生跑到关键的一年。时任工研院董事长的徐贤修、政务委员李国鼎等人力邀他回台接掌工研院院长，徐贤修还亲自到纽约拜访他三次。由于先前自爱美国德州仪器做到集团副总裁、通用器材总裁，负责企业经营职务前后二十一年，经济上已独立，他正好想找一个新的挑战，张忠谋说，“工研院研究成果可以技术移转给台湾很多公司以创造利润，对我是很大的吸引力。”当年台当局推动成立大型半导体公司，是李国鼎的点子。美国有三家由华人创办的IC设计公司如国善、华智、茂硅，他们没有晶圆厂，希望台湾当局能够资助设厂。李国鼎属意由张忠谋筹办一家半导体公司，已有二十多年半导体管理经验的张忠谋，几天之内提出晶圆代工模式，他向李国鼎报告，“台湾要做半导体，只有生产方面有竞争力，而晶圆代工最有成功希望。”张忠谋有着自己的独立思考，他选择方向，往往是选择最有利的，他明白世界上所有的决定都是如此，一定会有缺点，只是这个决定优点多，成功的可能性比别的选择大。所以他选择了晶圆代工。“当年台湾唯一的优势是生产，不是营销、设计、品牌。”张忠谋说。 创新一直是台积电的核心价值，“一个人最大的敌人是自己，维持不
台积电的知识管理 台积电流传着一个神奇故事。 有一年，英特尔来台湾准备找工厂代工生产晶圆。到台积发现台积有两百六十六个缺点，就说台积电不能当英特尔的代工厂。 半年后，台积努力将缺点降为六十六个，再半年后，只剩下六个。「这是非常大的improvement（改进）。」交通大学管理科学研究所教授朱博涌说。台积电藉由持续的制程改善与制程创新，不断累积精进的代工专业知识。此外，九七％的良率也是个「不可能却达成的任务，」朱博涌说。二十一世纪最重要的致胜关键是速度。台积内部也不断在加强各种加速度的战争。台积信息科技资深副总经理林坤喜说，当别人由订货到交货时间要八到十个星期，台积只要四到六个星期。 这些令人惊奇的数字背后，正显示出台积电最令人值得挖掘的不是一股可分配多少盈余，股价会涨到多少，而是在张忠谋光环的覆盖之下，旁人看不到的台积核心优势─优异的知识管理能力。 组织的知识管理是组织内的经验、知识可以有效记录、分类、储存、扩散以及更新的过程。未来的企业一定要有效管理组织内各种专业知识，不能像过去只将经营的目光放在有效管理资金、设备、产品、人员等。藉由有效果的知识管理，台积在短短十二年内，迅速扩建了五个工厂、一个还在南科进行的新厂，以及新加坡、波士顿等筹建中的厂。五月中，台积总经理曾繁城还在美国硅谷宣布台积要建台湾第一座十二吋晶圆厂。 台湾大学国际企业系所教授汤明哲也指出，台积是台湾唯一做好知识管理的企业。交通大学管理科学研究所教授朱博涌说，台积内部一定有一套非常严密的制程不断更新的流程。而这正是台积知识管理的一个良好典范。 晚春的新竹科学园区，经历过去年一整年的不景气，仍然阳光普照，翠绿点点。走进园区三路，台积二厂入门大厅，迎面而来的大厅墙上，诚信与创新两句毛笔大字，紧贴在一幅山水瀑布风景图两边。由强势领导者张忠谋所领军的台积，给外人的感觉总是气氛森严、大气、堂堂正正、一丝不苟。 朱博涌曾在一九九五年问张忠谋：「台积的获利有四○％，一定会吸引竞争者投入，你如何应付？」张忠谋回答：「市场是大家的，你不能限制别人不能做，你要反过来自己要求自己。」张忠谋也认为，像联电常常挑战台积，他却不回应，因为他看的都是世界最好的企业，不断地标竿学习，不断要激荡出最好的知识。 不断在激荡出最好的知识台积电人随时非常积极在标竿学习（bench marking）相
台积电如何做知识管理 台积电流传着一个神奇故事。 有一年﹐英特尔来台湾准备找工厂代工生产晶圆。到台积发现台积有两百六十六个缺点﹐就说台积不能当英特尔的代工厂。半年后﹐台积努力将缺点降为六十六个﹐再半年后﹐只剩下六个。这是非常大的improvement（改进）﹐交通大学管理科学研究所教授朱博涌说。 台积由持续的制程改善与制程创新﹐不断累积精进的代工专业知识。此外﹐九七％的良率也是个不可能却达成的任务﹐朱博涌说。二十一世纪最重要的致胜关键是速度。台积内部也不断在加强各种加速度的战争。台积信息科技资深副总经理林坤喜说﹐当别人由订货到交货时间要八到十个星期﹐台积只要四到六个星期。 这些令人惊奇的数字背后﹐正显示出台积最令人值得挖掘的不是一股可分配多少盈余﹐股价会涨到多少﹐而是在张忠谋光环的覆盖之下﹐旁人看不到的台积核心优势──优异的知识管理能力。组织的知识管理是组织内的经验﹑知识可以有效记录﹑分类﹑储存﹑扩散以及更新的过程。 未来的企业一定要有效管理组织内各种专业知识﹐不能像过去只将经营的目光放在有效管理资金﹑设备﹑产品﹑人员等。藉由有效果的知识管理﹐台积在短短十二年内﹐迅速扩建了五个工厂、一个还在南科进行的新厂，以及新加坡﹑波士顿等筹建中的厂。五月中﹐台积总经理曾繁城还在美国硅谷宣布台积要建台湾第一座十二寸晶圆厂。组织。两年前﹐台积美籍总经理布鲁克离职﹐在董事长张忠谋亲自担任总经理的期间﹐全力带领台积由过去的制造导向转型为顾客导向的企业。林坤喜指出﹐张忠谋花了一年的时间﹐就彻底将台积转型成功。
所谓的客户导向是客户要什么﹐全公司都当一回事﹐想尽办法去满足客户的需求﹐林坤喜说。也就是客户要什么，不管是工厂或业务人员都会集体动起来。 张忠谋一接总经理﹐就说要转型成客户导向。他以身作则﹐不断拜访客户﹐与客户讨论﹐并随时随地告诉台积人：顾客的价值最大。林坤喜说：一个主管重视什么东西﹐可以由他的谈话、要求中﹐体会出来。杨东疆也指出：这里最大的特点是主管会不断给你挑战﹐你要不断走得很快﹐现在有很多竞争者想进来。强势﹑冷静﹑严谨﹑热爱学习的张忠谋塑造台积热爱学习的文化﹐因为，不学习﹑一成不变﹑没有进步就会被组织淘汰。曾主管过台积人事行政好长一段时间的黄彦群指出﹐台积要用的一定是比较活泼﹑乐观﹑愿意学习的人。你来﹐先上计算机测试你的性向是否外向﹐是否爱交朋友﹐黄彦群说。同时也要看英文能力﹑谈吐﹑回答问题时能不能抓到重点。一个人很愿意跟人接触﹐就表示他很愿意学习﹐如果他不愿意学习﹐就表示他跟不上别人﹐可能会被进步中的组织淘汰。 台湾大学国际企业系所教授汤明哲也指出﹐台积是台湾唯一做好知识管理的企业。交通大学管理科学研究所教授朱博涌说﹐台积内部一定有一套非常严密的制程不断更新的流程。而这正是台积知识管理的一个良好典范。 晚春的新竹科学园区﹐经历过去年一整年的不景气﹐仍然阳光普照﹐翠绿点点。走进园区三路﹐台积二厂入门大厅﹐迎面而来的大厅墙上﹐诚信与创新两句毛笔大字﹐紧贴在一幅山水瀑布风景图两边。由强势领导者张忠谋所领军的台积﹐给外人的感觉总是气氛森严﹑大气﹑堂堂正正﹑一丝不苟。 朱博涌曾在一九九五年问张忠谋：台积的获利有四○％﹐一定会吸引竞争者投入﹐你如何应付？张忠谋回答：市场是大家的﹐你不能限制别人不能做﹐你要反过来自己要求自己。张忠谋也认为﹐像联电常常挑战台积﹐他却不回应﹐因为他看的都是世界最好的企业﹐不断地标竿学习﹐不断要激荡出最好的知识。 不断在激荡出最好的知识台积人随时非常积极在标竿学习（bench marking）相关
知识管理核心流程工作模式及其策略 在知识管理工具的运用中，企业管理者需要把重点放在企业成功的核心流程和活动上。要想对其有更好的把握，经理人需要对核心流程所涉及到的每个工作进行细致的评估与分类。 对于员工从事的工作，可以从两个角度进行评估：其一是“依赖性”，指个人和组织需要与其他单位互相合作及互动的程度：另一个是“工作的复杂性”，指员工需要运用其判断力和需要对多元化信息做诠释的程度。 由这两个角度，可以将核心流程分为四个“工作模式”： 1、交易工作模式： 此工作模式的依赖性与复杂性都较低，大多属于例行性的工作，工作特色一般具有既定的工作规则、步骤与训练。从事此工作型态的人员，大都无须运用个人的判断能力。其工作重心为制定标准化的工作知识，以确保工作绩效的统一，所以经理人需要将知识纳入特定系统的“自动化模式”或“例行化模式”，将知识纳入特定的政策或步骤，对员工进行一定的教育训练，以实现工作行为的标准化。 2、整合工作模式： 此类模式的依赖性较高，属于一种有系统的重复性动作，依赖于一定的流程、方法与标准，需要相关部门功能的紧密整合。其主要目标是促成组织各单位间的协调沟通，策略为使用具有整合各功能使之标准化的流程或方法；或采用较柔性的做法来达成目标，如成立跨功能团队、建立回馈系统或达成各单位充分了解其它单位的工作目标等。 3、专家工作模式： 此类模式依赖性较低，工作性质复杂性高，尤其依赖个人经常运用其判断力，需要具备专业判断力的员工，通常情况下多由组织内部明星级员工来负责。由于个别知识工作者是知识管理工作成败的关键，所以大多公司采取的策略是用高薪在同行业内挖角或在企业内长远培养专业人才。 4、合作工作模式：
如何做知识管理
台积电如何做知识管理 台积电流传着一个神奇故事 有一年,英特尔来台湾准备找工厂代生产晶圆.到台积发现台积有两百六十六个 缺点,就说台积不能当英特尔的代工厂﹒半年后﹐台积努力将缺点降为六十六个﹐再半年后﹐只剩下六个﹒ 「这是非常大的improvement(改进)﹐」交通大学管理科学研究所教授朱博涌说。 台积藉由持续的制程改善与制程创新﹐不断精进的代工专业知识﹒此外﹐九七％的良率也是个「不可能却达成的任务﹐」朱博涌说﹒二十一世纪最重要的致胜关键是速度﹒台积内部也不断在加强各种加速度的战争﹒台积信息科技资深副总经理林坤喜悦﹐当别人由订货到交货时间要八到十个星期﹐台积只要四到六个星期﹒ 这些令人惊奇的数字背后﹐正显示出台积最令人值得挖掘的不是一股可分配多少盈余﹐股价会涨到多少﹐而是在张忠谋的覆盖之下﹐旁人看不到的台积核心优势----优异的知识管理能力﹒组织的知识管理是组织的经验、知识可以有效的纪录、分类、储存、扩散以及更新的过程。 未来的企业一定要有效管理组织内各种专业知识，不能像过去只将经营的目光放在有效管理资金、设备、产品、人员等。藉由有效果的知识管理，台积在短短的十二年内，迅速扩建了五个工厂、一个还在南科进行的新厂，以及新加坡、波士顿等筹建中的厂。五月中，台积总经理曾繁城还在美国硅谷宣布台积要建台湾第一座十二晶圆厂。 台湾大学国际企业系所教授汤哲明也指出，台积是台湾唯一做好知识管理的企业。交通大学管理科学研究所教授朱博涌说，台积内部一定有一套非常严密的制程不断更新的流程。而这正是台积知识管理的一个良好典范。 晚春的新竹科学园区，经历去年一整年的不景气，仍然阳光普照，翠绿点点。走进园区三路，台积二厂入门大厅，迎面而来的大厅墙上，诚信与创新两句毛笔大字，紧贴在一幅山水瀑布风景图两边。由强势领导者张忠谋所领导的台积，给外人的感觉是气氛森严、大气、堂堂正正、一丝不苟。
如何运用知识管理来打造有"记性"的企业 我们看到中国很多知识管理的项目，或者实践，经常看到一种情况，我上了一个知识管理系统，或者上了一个文档管理系统，大家一开始非常热情，过了一个月之后，热情慢慢淡掉了，两个月这个系统就没人了。有很多这样的例子。我今天讲的内容想探讨几个事情： 1、企业为什么需要知识管理。 2、为什么众多的知识管理项目以失败而告终。 3、知识管理推进的策略与关键因素。 4、案例分享。 03年的时候，跟一个知名企业做知识管理的咨询交流，他的原因非常简单，就是几年前请了IBM做了战略咨询，现在发现当时IBM 做的文件，没有人找得到了，几百万的东西打水漂了。其实这个需求很简单，就是把以前显性的文档保留下来。 后来去年我们接触一个企业，也是一个很类似的，一个大型的集团，集团企业每天分公司上来的东西非常多的，我也有档案室，但是找起来不方便，领导一出差，我可能打电话找一圈人才能找到东西。怎么样能够提高现有的一些信息利用的效率，这是很多企业考虑的第二个问题。第一个就是管起来，第二个利用起来。第三个，张益波先生刚才讲了万科的情况，地产公司是项目的企业，项目企业对知识管理是非常现实的，我在A项目里面得到的经验教训，怎么样在B项目里面得到应用。上海万科的刘总就说过，万科在停车位旁边种了榕
树，榕树叶子掉在车上，很脏，很难擦。停车位旁不能种榕树，这个怎么让所有万科人都知道，就是写在标书里面去，这就是他考虑的时候项目之中的经验。 我们有些公司A品牌可能运作的非常好，同时运作B品牌的时候，以为是很简单的，现实往往离梦想差距很远。所以就考虑到底这是什么问题。当然这个问题并不完全是知识管理的问题，但是A品牌运作里面的经验积累沉淀，以及整理的事情，无疑对解决这个问题是有帮助的。 另外非常长远的问题，北京很多高科技企业现在人员流畅非常平常，一个销售人员可能走的时候，手里的客户资源都带走了，一个研发骨干走的时候，手里研发资料也带走了，这些东西怎么能够变成公司的资产，而不是一个个人的资产。我花了钱请你做事，这个资源并不是你个人的资源，而是整个社会的资源。知识管理就是解决很多企业普遍存在的问题，就是显性的东西怎么管，怎么利用起来，核心的经验怎么能积累下去，这是企业做知识管理要解决的问题。 但并不是所有的企业都需要做知识管理的，其实知识管理，是当你一个企业的规模，就是刚开始初创期的时候，几个人，几十个人的时候，这个东西离你核心业务很远的。企业做知识管理，往往面临的是说管理者，我的创业者，企业家的个人能力已经不能够覆盖到整个企业快速成长的时候，面临核心的问题怎么让一些东西标准化，提升整个企业的运作能力，这是最核心的，企业需要知识管理的一个核心点。企业生命周期是国际上一个管理大师提出的概念，和人一样，
台積電如何做知識管理 (Knowledge Management) 有一年﹐英特爾來台灣準備找工廠代工生產晶圓。到台積發現台積有兩百六十六個缺點﹐就說台積不能當英特爾的代工廠。半年後﹐台積努力將缺點降為六十六個﹐再半年後﹐只剩下六個。「這是非常大的improvement（改進）﹐」交通大學管理科學研究所教授朱博湧說。台積藉由持續的製程改善與製程創新﹐不斷累積精進的代工專業知識。此外﹐九七％的良率也是個「不可能卻達成的任務﹐」朱博湧說。二十一世紀最重要的致勝關鍵是速度。台積內部也不斷在加強各種加速度的戰爭。台積資訊科技資深副總經理林坤喜說﹐當別人由訂貨到交貨時間要八到十個星期﹐台積只要四到六個星期。這些令人驚奇的數字背後﹐正顯示出台積最令人值得挖掘的不是一股可分配多少盈餘﹐股價會漲到多少﹐而是在張忠謀光環的覆蓋之下﹐旁人看不到的台積核心優勢──優異的知識管理能力。組織的知識管理是組織內的經驗﹑知識可以有效記錄﹑分類﹑儲存﹑擴散以及更新的過程。未來的企業一定要有效管理組織內各種專業知識﹐不能像過去只將經營的目光放在有效管理資金﹑設備﹑產品﹑人員等。藉由有效果的知識管理﹐台積在短短十二年內﹐迅速擴建了五個工廠、一個還在南科進行的新廠，以及新加坡﹑波士頓等籌建中的廠。五月中﹐台積總經理曾繁城還在美國矽谷宣布台積要建台灣第一座十二寸晶圓廠。台灣大學國際企業系所教授湯明哲也指出﹐台積是台灣唯一做好知識管理的企業。交通大學管理科學研究所教授朱博湧說﹐台積內部一定有一套非常嚴密的製程不斷更新的流程。而這正是台積知識管理的一個良好典範。 晚春的新竹科學園區﹐經歷過去年一整年的不景氣﹐仍然陽光普照﹐翠綠點點。走進園區三路﹐台積二廠入門大廳﹐迎面而來的大廳牆上﹐誠信與創新兩句毛筆大字﹐緊貼在一幅山水瀑布風景圖兩邊。由強勢領導者張忠謀所領軍的台積﹐給外人的感覺總是氣氛森嚴﹑大氣﹑堂堂正正﹑一絲不苟。曾在一九九五年問張忠謀：「台積的獲利有四○％﹐一定會吸引競爭者投入﹐你如何應付？」張忠謀回答：「市場是大家的﹐你不能限制別人不能做﹐你要反過來自己要求自己。」張忠謀也認為﹐像聯電常常挑戰台積﹐他卻不回應﹐因為他看的都是世界最好的企業﹐不斷地標竿學習﹐不斷要激盪出最好的知識。不斷在激盪出最好的知識台積人隨時非常積極在標
知识管理演讲稿 篇一：知识管理实践演讲稿 讲主题：百年青啤的知识管理实践 演讲人：青岛啤酒副总裁姜宏： 青岛啤酒是XX、XX年开始做知识管理，也经历了几个阶段，有一个由浅入深的过程，在这个过程当中有一些实践，今天我与大家分享的就是青岛啤酒知识实践的应用。一、青岛啤酒为什么要做知识管理二、三力合一推进知识管理的方法的道、法、术。三、知识实践的价值体现。 百年青啤的知识管理实践——第七届知识管理高峰论坛演讲：一、青岛啤酒为什么要做知识管理青岛啤酒为什么要用知识管理基于三个主要的原因：一是百年老店知识资产的传承;百年老店业务管理需求;百年老店是不是企业常青。青岛啤酒具有百年的沉淀，有大量的知识资产，但缺少共享平台。第二青岛啤酒学习型文化和组织已经创建，但是缺少相应的管理机制支持其落地。第三，知识管理活动开展也是比较分散，未形成连续的管理过程。我们做知识资产就是把百年沉淀的知识资产管理并经营出去，这是青岛啤酒做知识管理的主要动力。 业务和管理的需求，一是战略发展的需求;二是商业模式转型的需求;第三，价值链的延伸和快速反应。基于管理的要求，也就是员工由个人学习转向学习型组织的创建。第
二个层面是资产负债表所表现的都是有形资产，无形资产没有表现在资产负债表。青啤更加重视无形资产的价值。我们的愿景是创建国际化大公司，我们要走向国际化。 作为一个企业，在做大做强的过程当中如何提高企业的能力一个是我们每一个企业成立的时候体现的主要是个人，这是我们提出来的自爱。当组织走到一定的规模，就会形成一个小团队，小团队之间的相互默契和相互配合支撑和引导这个公司的发展，我们称为互爱。当公司发展到一定的规模，要形成一个组织能力，就是我们要有友爱，依靠团队的支撑和系统能力的支撑来发展。 最终我们要形成一个跨组织能力的社会责任的公民企业，就是大爱。企业不仅要为股东获取利益，为员工创造价值，同时要为社会创造税收，要帮助社会的贫困包括一些灾难要捐助，还有慈善机构等等，是跨组织的社会系统的能力组合。所以说，我们的理念是，你尊重多少人，就有多少人尊重你;你能帮助多少人成功，就有多少人帮助你成功。我们的责任是什么你能帮助多少人赚钱，就有多少人帮助你赚钱;你能为多少人负责，就有多少人为你负责。 我对知识管理的理解是这样的，我们开始的时候知识管理实际上就是简单数据的整理、收集，因为散落在企业当中100多年有很多数据，比如说生产数据、质量数据、财务数据等等。我们公司1993年上市的时候，整理了90年一共是
台積電的知識管理 台積電流傳著一個神奇故事。 有一年，英特爾來台灣準備找工廠代工生產晶圓。到台積發現台積有兩百六十六個缺點，就說台積不能當英特爾的代工廠。 半年後，台積努力將缺點降為六十六個，再半年後，只剩下六個。「這是非常大的improvement（改進）。」交通大學管理科學研究所教授朱博湧說。台積藉由持續的製程改善與製程創新，不斷累積精進的代工專業知識。此外，九七％的良率也是個「不可能卻達成的任務，」朱博湧說。二十一世紀最重要的致勝關鍵是速度。台積內部也不斷在加強各種加速度的戰爭。台積資訊科技資深副總經理林坤喜說，當別人由訂貨到交貨時間要八到十個星期，台積只要四到六個星期。 這些令人驚奇的數字背後，正顯示出台積最令人值得挖掘的不是一股可分配多少盈餘，股價會漲到多少，而是在張忠謀光環的覆蓋之下，旁人看不到的台積核心優勢──優異的知識管理能力。 組織的知識管理是組織內的經驗、知識可以有效記錄、分類、儲存、擴散以及更新的過程。未來的企業一定要有效管理組織內各種專業知識，不能像過去只將經營的目光放在有效管理資金、設備、產品、人員等。藉由有效果的知識管理，台積在短短十二年內，迅速擴建了五個工廠、一個還在南科進行的新廠，以及新加坡、波士頓等籌建中的廠。五月中，台積總經理曾繁城還在美國矽谷宣布台積要建台灣第一座十二寸晶圓廠。 台灣大學國際企業系所教授湯明哲也指出，台積是台灣唯一做好知識管理的企業。交通大學管理科學研究所教授朱博湧說，台積內部一定有一套非常嚴密的製程不斷更新的流程。而這正是台積知識管理的一個良好典範。 晚春的新竹科學園區，經歷過去年一整年的不景氣，仍然陽光普照，翠綠點點。走進園區三路，台積二廠入門大廳，迎面而來的大廳牆上，誠信與創新兩句毛筆大字，緊貼在一幅山水瀑布風景圖兩邊。由強勢領導者張忠謀所領軍的台積，給外人的感覺總是氣氛森嚴、大氣、堂堂正正、一絲不苟。 朱博湧曾在一九九五年問張忠謀：「台積的獲利有四○％，一定會吸引競爭者投入，你如何應付？」張忠謀回答：「市場是大家的，你不能限制別人不能做，你
如何管理自己的知识 管理自己的知识方法 三石：“目前是为自己和组织，用知识让自己成为更加卓越的管理者。” wind：“个人做知识管理。长期目标就是从将书本看来的知识很好的输入，能化为行动，要方便查找。” 伊伊：“(1)为自己的专业知识储备做知识管理;(2)长期目标：在工作中更好的调用现有知识库，结合知识管理的方法争取更好的利用知识，争取能结合自己的兴趣去创新知识，达到物尽其用。” 阿砖：“我近期有为公司也有为个人进行知识管理的目标，长期目标是建立公司及个人的知识体系。1)近期先搭框架，选出个人和公司感兴趣的主题2)然后围绕主题，进行知识的梳理，找到主题比较有名的书籍、网站、或者咨询信息。3)组织成自己的语言。” 小c的画册：“个人和组织都有。组织来讲，我负责联络大家，组织知识分享会，事后分享笔记。个人来讲，因为我现在有特别想要了解的主题，比如任务管理，时间管理，精力管理，我希望能够给自己总结出一套适合自己的方法，所以在这些主题上管理知识的兴趣比较浓郁。长期目标：我希望自己了解过的东西都可追溯。” 有效管理自己的知识源
一、扫描现有信息摄入源 1、日常都从哪里获取知识或信息? 微信、微博、网站、书本、朋友同事聊天、在读课程、视频、邮件推送等等。你需要全面扫描自己一天甚至一周都接触哪些信息源。你花了多少时间在每种知识源上?时间花越多该信息源对你的影响越大。 例如：通过观察发现我的主要知识源在微信订阅号，youtube 视频，几个新闻类网站，随机搜索的信息，少量在书本、课程、朋友聊天。 2、这些地方摄入的信息有用吗? 信息主要有两种用途：一为娱乐、二为成长。娱乐性信息属于看了笑了感动了就忘了，信息本身作用就是让你舒服;成长性信息是那些可以提升你事业与生活质量的信息。 我突然意识到这些现有知识源，在我人生中起到的作用多数是娱乐而非成长，而一些看似成长的知识源，其实对我事业与生活没有直接帮助，它们本身只是以信息的模式存储在大脑中，让我知道世上有这么一回事。 你是不是也常摄入此类信息? 二、筛选增减知识源 除娱乐外个人所摄入的知识最好是当下或未来所需要的知识，而信息来源地最好具备行业权威性。权威性很重要，因为错误知识的摄入会误导而非提升你。 可以通过机构与个人品牌、过往信息准确度、垂直领域专业度、对信息本身反思，来判定某个信息源是否具有权威性，是否
个人知识管理 一、为什么要进行知识管理？ 1、10年后见高低 大学毕业10年后同学聚会，当初在同一起跑线的人，往往各自境遇相差很大。很多人说是机遇。不排除这种机遇对人巨大的改变，但是，一定要正视一点：低概率事件，不能作为判断事情的因素。 那么，常规来说，我们又分为努力、勤奋、执着、思考……。 我看了成千上万的失败者、成功者，导致成功失败的常规因素，我归结为一个缩写，叫做“PKM”。 中文的意思是：个人知识管理。我本人，自从关注这个领域之后，愈发的感觉到对于人生的长远影响如此深刻。 2、个人知识管理（以下简称PKM）的难与易 难，在于长久的坚持。易，在于法门极其简单。 麦肯锡之所以在管理咨询领域的强大，在于其核心竞争力为有效的知识管理与卓越的学习机制。如果我们把麦肯锡看到是一个人，像我们一样的人，那么，这就是个人知识管理的重要性，这是作为一个职场人，核心竞争力到底在哪里的最佳解释。 PKM有5个核心的环节：学习-保存-共享-使用-创新。 学习。越来越多的人追求高效的学习以及苦恼于该学什么。其实，即便你解决了这个疑问，也仅仅是走出了PKM的第一步，这在人生中的影响，看起来很重要，实质很有限。譬如爱读书者众多，就算你一年读了50本书，就算你学习了各种领域，那么，很多人或许感觉到，自己的知识杂乱无章毫无系统，仅仅是聊天谈话的时候，彷佛无所不知，是个健谈者，但对于工作、公司而言，有多大的用处呢？所以，我们需要—— 保存。很幸福，我们处在电脑普及的时代。那么，无论是思维导图爱好者，还是用纸质笔记本记录者，还是用电子文档记录者，我们都意识到了我们的知识需要保存，需要我们随时调用。那么，起到随时调动的目的，才是我们保存的目的。为了复习而保存？别逗了，信息爆炸的时代，有几个人真的可以去复习？这不是简单的毅力的问题，而是如何对待知识的问题。大家都下载过很多资料，我相信，95%的人下载的资料，大多没看。换个角度去看，假如这个下载的成果，成为你的知识库的一个索引呢？ 共享。名角们，尤其是专业类型的，你们为什么写原创写专栏写博客？很简单，写出来的原创东西，我们需要有人看，这个精神叫做共享精神，对他人很
张忠谋：台积电老将的传奇人生 要是一个好的职业经理人，也要是一个好的创业者，要能开创一个行业，当然也要能轻而易举影响一个行业，要全球化，但一定要世界级的。 这句话用来形容台积电董事长张忠谋，是再贴切不过的了。或许你并不了解张忠谋，但是说起手机、数码相机、电脑、电视机你一定不会陌生，而要制造出这些东西，有一样东西不可或缺，那就是芯片，台湾积体电路制造股份有限公司（以下称“台积电”），正是全球最大的晶圆代工企业。在这一干全球科技产业的“幕后英雄”中，独有它享有无可动摇的地位。而它的掌门人，就是全球最佳职业经理人之一的张忠谋。 张忠谋是一个有着传奇故事的人，他的传奇也就是台积电的传奇。 高瞻远瞩开创先河 任何事情的诞生总会有一个故事，台积电也不例外，并且还有着不同寻常的意义，似乎在诞生之初就承载着某种使命。 一九八七年，全球第一家专业晶圆代工厂台积电在新竹诞生，当年台积电董事长张忠谋向岛内企业简报晶圆代工时，感觉自己犹如外星人；经过二三十年的努力，台积电早已成为世界第一，为台湾赢得专业晶圆代工王国美誉。 一九八五年，是诞生前的台积电关键的一年，也是张忠谋转换人生跑到关键的一年。时任工研院董事长的徐贤修、政务委员李国鼎等人力邀他回台接掌工研院院长，徐贤修还亲自到纽约拜访他三次。由于先前自爱美国德州仪器做到集团副总裁、通用器材总裁，负责企业经营职务前后二十一年，经济上已独立，他正好想找一个新的挑战，张忠谋说，“工研院研究成果可以技术移转给台湾很多公司以创造利润，对我是很大的吸引力。”当年台当局推动成立大型半导体公司，是李国鼎的点子。美国有三家由华人创办的IC设计公司如国善、华智、茂硅，他们没有晶圆厂，希望台湾当局能够资助设厂。李国鼎属意由张忠谋筹办一家半导体公司，已有二十多年半导体管理经验的张忠谋，几天之内提出晶圆代工模式，他向李国鼎报告，“台湾要做半导体，只有生产方面有竞争力，而晶圆代工最有成功希望。”张忠谋有着自己的独立思考，他选择方向，往往是选择最有利的，他明白世界上所有的决定都是如此，一定会有缺点，只是这个决定优点多，成功的可能性比别的选择大。所以他选择了晶圆代工。“当年台湾唯一的优势是生产，不是营销、设计、品牌。”张忠谋说。 创新一直是台积电的核心价值，“一个人最大的敌人是自己，维持不断创新是内在最大的挑战。”张忠谋指出，台积电以高于底薪数十倍的红利奖励成功的创新，台积电不会惩罚失败的创新。 最早晶圆代工的业务是用IDM厂用的，IBM、东芝、三星等都曾在产能利用率低时，经营代工业务，到了旺季的时候，设计客户却拿不到产能，台积电的出现，正好补足产业的这一空档。就这样，晶圆代工在张忠谋带领的台积电手里，发扬光大。 1994年台积电在证券交易所上市，隔年台积电营收超过10亿美元，说到台积电对产业最大的意义是把晶圆代工从一个副业，变成一个行业。张忠谋在他的《前传》里这么说，“专业代工的出现，不仅大幅提升了晶圆代工的品质，也大幅增加晶圆代工的可依赖度。” 2000年元旦前后，台积电分别宣布并购德基、世大积体电路，导致不少世大主管及工程师出走上海，包括中芯半导体创始人、前CEO张汝京，意外地奠下了大陆半导体工业基础。他曾说，“这二三十年的半导体时代中，张忠谋的地位无人能及。” 2005年7月1日，张忠谋转任董事长，将台积电CEO职位传给蔡力行，这仿佛是场宁静革命，在悄悄上演。而这，也是台积电重要的分水岭，之前，张忠谋每星期数次往返新竹、
作为一名领导者如何做好知识管理 据权威的调查证实了一个令人不安的趋势：通过对108家公司的研究，他们发现那些主动进行知识管理的公司与其财务回报之间并没有任何联系。下面小编为你整理作为一名领导者如何做好知识管理，希望能帮到你。 如何使知识管理产生切实的成果并不是一件简单的事。知识有各种形态，它可以嵌入到设备、工具、流程以及聪明人的头脑中，并使他们都做得更好。知识的外在形态并不重要，从知识运用中所学到的经验是相同的，与知识的外在形态并没有联系。 不管是什么知识形态，要获得成功的规则都是类似的，你必须做好两件事情： 第一，尽力共享最佳想法、促进同事之间的对话与交流以及给公司的每一位员工都提供他们工作所需的知识。这是人们常说的知识管理的主要内容，它很容易说到，但要真正做到却很难。
第二，要主动地去寻找和运用这样一些知识，它们能够极大地而且不断地增进公司为客户服务的能力。知识管理的范围可以大到像通用电气所使用的一些方法和理论，如根据需求来生产、六西格玛质量管理，也可以小到像英国石油与schlumberger合作开发新的水平孔钻探技术。 千万不要以为你能够通过上面两项工作的任何一项就能获得成功，如果你跳过其中任何一项工作，你就会坠入无法真正改善财务底线或者无法改变公司文化的境地。传统的知识管理可以帮助促进公司文化的变革，而你也更需要注重产生成果的驱动力，这种成果将确保最终的变革。 知识管理的理论基础其实很简单：如果你让每一位员工都能够得到另外的人所掌握的知识，并且得到他们完成其工作时所需要的核心内容和信息，那么每一个人的决策都会更优，公司运转将更为健康更有效率，而每一位员工也会更快乐。 当然，真正要做到并不简单。因为知识管理要求人们做他们并不熟悉的事情：首先，它要求人们将其最好的创意无私地与他人共享，放弃一定的个人竞争优势，并且往往得不