库存管理案例分析报告
一、公司概况
安科公司是一家专门经营进口医疗用品的公司，2001年该公司经营的产品有26个品种，共有69个客户购买其产品，年营业额为5800万元人民币。对于安科公司这样的贸易公司而言，因其进口产品交货期较长、库存占用资金大，库存管理显得尤为重要。
二、ABC分类的理论依据
ABC分类法是意大利经济学家帕累托首创的，1879年，帕累托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人口收入的大部分，而多数人的收入只占一小部分。该方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素；：“20—80”原则是ABC分类法的指导思想，所谓：“20—80”原则简单的说就是20%的因素带来80%的结果。但是：“20—80”原则也不是绝对的，可能是25%—75%或者16%和84%等。总之，：“20—80”原则作为一个统计规律，是指少数的因素起着关键作用。ABC分类法正是在这个原则的指导下，试图对物料进行分类，以找出占用大量资金的少量物料，并加强对它们的控制与管理，对那些占用少量资金的大多数物料，则施于较送的控制和管理。一般地，人们将占用了65%到80%的价值的15%到20%的物品划分为A类，占用15%到20%的价值的30%到40%的物品划分为B类，将占用5%到15%的价值的40%到55%的物品划分为C类。不过这重=划分也不是绝对的，要根据实际情况加以划分。ABC分类法不仅应用了上述理论，它还由于了数理统计、运筹学、系统工程的方面的知识，并结合库存的实际情况采用定性和定量相结合的分析方法进行库存管理。
三、ABC分类法在安科公司的应用
安科公司按销售额的大小，将其经营的26种产品排序，划分为ABC类。排序在前3位的产品占到总销售额的97％，因此，把它们归为A类产品；第4、5、6、7种产品每种产品的销售额在0.1％～0.5％之间，把它们归为B类；其余的21种产品(共占销售额的1％)，将其归为C类。其库存物品统计如下表：
表1安科公司医疗用品库存物品的ABC分类
类别库存物品销售价值（万
元）
销售价值百分
比
占总库存比例
A 3种5625 97 11.5
B 4种116 2 15.4
C 19种58 1 73.1
安科公司库存ABC分类的帕累托曲线
从安科公司的ABC分类的帕累托曲线可以看出，A类产品只占总库存的11.5%，而其A类产品的销售价值占总销售价值的97%，B类产品占总库存的15.4%，其销售价值占总销售价值的2%左右，C类产品占总库存的73.1%，销售价值占总销售价值的1%左右。
在此基础上，安科公司对A类的3种产品实行连续性检查策略，即每天检查其库存情况。但由于该公司每月的销售量不稳定，所以每次订货的数量不相同，另外，为了防止预测的不准确及工厂交货的不准确，该公司还设定了一个安全库存量，根据案例资料显示，该类产品的订货提前期为2个月，即如果预测
在6月份销售的产品，应该在4月1日下订单给供应商，才能保证产品在6月1日出库。该公司对A类产品的库存管理方案如下：
安全库存=下一个月预测销量的1/3
订货时间为：当实际的存货数量+在途产品数量=下两个月的销售预测数量+安全库存时，就下订单。
订货数量=第三个月的预测数量
安科公司对B类产品的库存管理，该公司采用周期性检查策略。每个月检查库存并订货一次，目标是每月检查时应有以后两个月的销售数量在库里(其中一个月的用量视为安全库存)，另外在途还有一个月的预测量。每月订货时，再根据当时剩余的实际对于库存数量，决定需订货的数量，这样就会使B类产品的库存周转率低于A类。
对于C类产品，该公司则采用了定量订货的方法。根据历史销售数据，得到产品的半年销售量，为该种产品的最高库存量，并将其两个月的销售量作为最低库存。一旦库存达到最低库存时，就订货，将其补充到最低库存量。这种方法比前两种更省时间，但是库存周转率更低。
安科公司在对产品进行ABC分类以后，该公司又对其客户按照购买量进行了分类。发现在69个客户中，前5位的客户购买量占全部购买量的75％，将这5个客户定为A类客户；到第25位客户时，其购买量已达到95％。因此，把第6到第25的客户归为B类，其他的第26--69位客户归为C类。对于A类客户，实行供应商管理库存，一直保持与他们密切的联系，随时掌握他们的库存状况；对于B类客户，基本上可以用历史购买纪录，以需求预测作为钉货的依据；而对于C类客户，有的是新客户，有的一年也只购买一次，因此，只在每次订货数量上多加一些，或者用安全库存进行调节。
三、ABC分类后，安科公司库存管理的效果
对于安科公司这种经营进口产品且产品种类繁多、各产品的需求量变化幅度较大的企业来说，库存管理显得尤为重要，甚至关系到企业的生死存亡，所以，必须采取适当的措施对库存实施控制与管理。而安科公司是对库存进行ABC分类控制与管理，这是符合该企业的企业特点的。首先，该公司经营的产品种类繁多且各产品的需求量变化幅度较大，对其产品进行ABC分类，有利于库存管理、销售量的统计、需求预测、订货计划的编制、成本控制及其会计核算等环节的实施。并对其产品进行重点控制，这样大大降低了由于上述原因而造成的库存管理成本，提高了此类产品的库存周转率。其次，在ABC分类的前提下，该公司对A类产品进行连续性检查策略，这样防止了由于A类产品缺货而造成的缺货损失，同时也避免了由于盲目进货而带来的不必要的存储成本。由于A类产品的订货周期为2各月且销售价值占总销售价值的97%左右，所以，对A类产品实施重点控制和管理是有必要的，也可以尽可能地把库存成本降至最低。再次，该公司对客户也进行了ABC分类管理，这以一方案的实施，不但有利于掌握重要客户的市场信息，而且还可以增强这类客户的满意程度。除此之外，更有利于公司对未来市场的需求预测，从而避免了由于信息的不对称而带来的盲目预测销售量而使公司蒙受损失的情况。最后，有什么样的企业管理体制，就有什么样的企业形象，安科公司对其产品和客户ABC分类后，该公司的内外经营环境得到里很大的改善，树立了一个良好的企业形象，提升了企业的市场竞争力。综上所述，ABC分类以后，安科公司的库存管理效果主要体现在以下几各方面：
1、降低了库存管理成本，减少了库存占用资金，提高了主要产品的库存周转率。
2、避免了缺货损失、过渡超储等情况。
3、提高了服务水平，增强了客户的满意程度。
4、树立了良好的企业形象，增强了企业的竞争力。
四、小结
现今的企业环境，零库存只不过是以种理想状态，对于大量、大批生产型的企业来说，这是不可能做到的。所以，必须对库存实施控制与管理，应用定量和定性相结合的分析方法对企业进行全面的分析，采用适当的库存管理方法，使库存管理成本降至最低。目的只有一个，那就是长期使企业的利益最大化。
附件：提高物流管理水平，是企业增加竞争力的重要手段，库存管理在企业的物流管理中起着至关重要的作用。现代库存管理的理论和方法很多，ABC分析法就是其中的一个，并且在懔际中被广泛地应用。
ABC分析法是经济学中帕累托原理在库存管理上的一种应用，它将公司的产品按照销售额和客户的购买额分为ABC三类，对于不同类的产品、不同类的客户采用不同的管理方法。
安科公司是一家专门经营进口医疗用品的公司，2001年该公司经营的产品有26个品种，共有69个客户购买其产品，年营业额为5800万元人民币。对于安科公司这样的贸易公司而言，因其进口产品交货期较长、库存占用资金大，库存管理显得尤为重要。
安科公司按销售额的大小，将其经营的26种产品排序，划分为ABC类。排序在前3位的产品占到总销售额的97％，因此，把它们归为A类产品；第4、5、6、7种产品每种产品的销售额在0.1％～0.5％之间，把它们归为B类；其余的21种产品(共占销售额的1％)，将其归为C类。
对于A类的3种产品，安科公司实行了连续性检查策略，即每天检查库存情况，随时掌握准确的库存信息，并对其进行严格的控制，在满足客户需要的前提下维持尽可能低的安全库存量。通过与国外供应商的协商，并且对运输时间进行了认真的分析，算出了该类产品的订货提前期为两个月，即如果预测在6月份销售的产品，应该在4月1日下订单给供应商，才能保证产品在6月1日出库。
由于该公司的产品每个月的销售量都不稳定，因此，每次订货的数量都不同，要按照实际的预测数量进行订货。为了预防预测的不准确及工厂交货时间的不准确，还要保持一定的安全库存，安全库存是下一个月预测销售数量的1／3。该公司对该类产品实行连续检查的库存管理，即每天对库存进行检查，一旦手中实际的存货数量加上在途的产品数量等于下两个月的销售预测数量加上安全库存时，就下订单订货，订货数量为第3个月的预测数量。因其实际的销售量可能大于或小于预测值，所以，每次订货的间隔时间也不相同。这样进行管理后，这3种A类产品库存的状况基本达到了预期的效果。由此可见，对于货值高的A类产品应采用连续检查的库存管理方法。
B类产品的库存管理，该公司采用周期性检查策略。每个月检查库存并订货一次，目标是每月检查时应有以后两个月的销售数量在库里(其中一个月的用量视为安全库存)，另外在途还有一个月的预测量。每月订货时，再根据当时剩余的实际对于库存数量，决定需订货的数量，这样就会使B类产品的库存周转率低于A类。
对于C类产品，该公司则采用了定量订货的方法。根据历史销售数据，得到产品的半年销售量，为该种产品的最高库存量，并将其两个月的销售量作为最低库存。一旦库存达到最低库存时，就订货，将其补充到最低库存量。这种方法比前两种更省时间，但是库存周转率更低。
该公司实行了产品库存的ABC管理以后，虽然A类产品占用了最多的时间和精力进行管理，但得到满意的库存周转率。而B类和C类产品，虽然库存的周转率较低，但相对于其很低的资金占用和很少的人力支出来说，这种管理也是个好方法。
在对产品进行ABC分类以后，该公司又对其客户按照购买量进行了分类。发现在69个客户中，前5位的客户购买量占全部购买量的75％，将这5个客户定为A类客户；到第25位客户时，其购买量已达到95％。因此，把第6到第25的客户归为B类，其他的第26--69位客户归为C类。对于A类客户，实行供应商管理库存，一直保持与他们密切的联系，随时掌握他们的库存状况；对于B类客户，基本上可以用
历史购买纪录，以需求预测作为钉货的依据；而对于C类客户，有的是新客户，有的一年也只购买一次，因此，只在每次订货数量上多加一些，或者用安全库存进行调节。这样做，一方面可以提高库存周转率，另一
方面，也提高了对客户的服务水平，尤其是A类客户对此非常满意。
通过安科公司的实例，可以看到将产品及客户分为ABC类以后，再结合其他库存管理方法，如连续检查法、定期检查法等，就会收到很好的效果。
案例讨论题
1．ABC分类的依据是什么
2．ABC分类以后，安科公司库存管理的效果如何
和瑞公司实施库存控制分析 一、采用的库存控制方法的定义 库存控制是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制是使用控制库存的方法，得到更高的盈利的商业手段。库存控制是仓储管理的一个重要组成部门。它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。 二、和瑞公司企业简介 和瑞公司系于1999年组建的股份制企业，是当地最大的面粉企业之一。公司年加工小麦42万吨，拥有员工500余人，总资产亿元。年产优质小麦专用粉和高等级面粉10万吨、食用油3000吨、豆粕万吨。2000年实现销售收入亿元，创利税2846万元。面粉厂新上优质小麦专用面粉生产线，总投资5000万元，被全国光彩事业促进会和省人民政府列为“全国光彩事业重点企业”和省重点扶持建设小麦加工转化龙头企业，现已达到日处理小麦600吨，可生产蛋糕粉、面包粉、方便面专用粉、水饺、馒头专用粉、拉面、烩面专用粉7个种类产品，年可实现销售收入亿元，创利税2920万元，2006年年底新上日处理小麦1000吨的面粉厂。 三、详细分析,需要回答以下几个问题： 1 企业实施库存管理的前的状况 随着企业逐步的发展壮大，原材料和备品备件的采购资金占公司总体成本的70%以上。生产规模的不断扩大，经济形势的变化，原辅材料的价格频繁调高，存货积压不断上升，使产品成本有了较大的增长。但是对于公司原材料仓库的管理方法一直很落后，存货不合理，查询不方便等。因此，公司内物品超储、积压现象严重、资金占用多、周转速度慢等情况已成为存货管理中相当严重的问题。公司物品品种成百计，其重要程度、消耗数量、资金占用等各不相同。 2 企业实施库存管理技术的后的状况 （一）优化存货管理流程 1、优化存货管理流程的思路 利用物流的先进管理理论和管理方法，对公司存货管理的全过程进行优化组合和合理配置，使存货管理活动中的订单流、物流和资金流处于最佳状态，以最少的投入获得最大的产出，这是现代存货管理的趋势和重点。加强存货管理的所有资源，通过业务流程重组，增强物流信息系统自动处理功能，进而缩短存货周期，提高管理效率，使存货管理各业务环节真正实现其控制作用，促进存货管理目标的实现。 2、存货管理流程设计 (1)产品入库验收控制 主要是指产品入库的数量和质量，一定要做到准确、安全入库，并标明库位号，因为这直接关系到存货产品的警戒线和印制数量的实施。 (2)建立严格发货制度 发货是公司的主旋律，产品只有发出去，才能变现，才是真正的“流动资产”。仓库保管人员要核查发货单。无论是何种形式的发货单，均要有营销业务经手人签字和部门负责人批准签字，储运人员仔细验单、核发数量，并在实物出库凭证上签字。存货发出后，仓库保管人员及时登记存货记录卡片，计算结余数，并与存货产品警戒线对照。以便及时、准确地掌握存货的数量。 (3)退货的控制
库存管理分析报告的范文(汇总17篇) 公司在20xx物资管理过程中认真贯彻“集约、统筹”的发展要求， 牢牢把握“经营、履约、创效”管理主线，坚定“11236”工作目标和思路，以转型发展和提质增效为重点，积极落实集团、局、公司的各项管理 规定，现将一年的工作整理汇报如下： 一、物资工作总结 一是指标完成保持在较好水平，呈现出稳中向好的发展态势，全年完 成采购业务193笔，采购物资总额亿元，平台电子化采购总额亿元，电子 化采购率达，特别是自七月份开始集约化采购后，公司集采中心全年实现 采购总额亿元，公司垫付周转资金4000余万元，采购降低额达万元。二 是成立了物资分公司，将公司物资资源集中管理，年内完成了周转物资租 赁调配试点业务，实现租费收入万元，盘活了公司闲置的易周转类物资。 三是物资前期策划实施成果突出，在以长江航道项目为试点的过程中首次 实现了物资部门牵头设计变更，降低物资采购成本251万元，更加凸显物 资管控的.重要性。四是全年组织多次培训，牵扯到物资业务、试验知识、岗位廉政、政策宣贯等方面，以思想、技能、业务水平提升为抓手，打造 专业化团队，实现专业的人干好专业的事。五是成本对标找差距，学习蒙 华项目物资管控经验和成果，认真贯彻成本核算要求，做好项目物资控制 和采购潜力挖掘。六是落实考核与帮扶相结合，以信息化管理和差异化考 核体现不同板块管理区别，针对不同项目管理模式和重点，进行人员分配、业务兼容、专业优化，推动物资管理向资源集约化迈进。 二、工作存在的困难和问题
一是思想上存在“等靠要”，行动上表现为“路径依赖”，与转型发展、提质增效要求存在差距，特别在物资集采平台招标时存在模式简单、 时间短促、三家投标等应付思想和现象。二是业务能力与新兴项目模式的 需求还存在差距，接受新鲜事物能力不强，增值税意识不高，获取税额计 算还不十分清晰，合作项目管控模式适应缓慢，管理流程执行僵硬，存在 算盘珠现象。三是供应链认知与项目成本间的矛盾了解还存在差距，供货 商考核还停留在纸面，供货商更换缓慢，采购模式相对单一，尚不能满足 不同物资种类的采购特征。四是物资资源现状与产业结构不相适应，不同 施工领域周转物资种类、数量及服务水平不够，公司内部资源共享意识和 效率有待提高。五是物资人员与项目需求存在差距，高素质业务人才匮乏 严重，已经出现物资主管难以调配情况，项目物资管理人员的经验和能力 明显不足，专业人员的学历和持证情况低于公司平均水平，制约了项目履 约和创效。 三、物资管理重点工作规划 一是全面分解落实局下达的考核任务，贯彻公开招标要求，确保各项 物资管理考核指标完成;重点强化集约化采购管理，全年采购目标确保5 亿元，争取6亿元;尝试开发新的采购模式，以更为便捷、更为有效方式 满足不同种类物资采购特征，并将采购范围向高性价比的辅助物资逐步延伸。 二是认真整理物资管理前期策划经验，深入推进前期策划在新开工项 目中落实实施，严控物资消耗，抓好成本管理，明确主要成本风险点，做 好应对方案，提升物资基础管理水平。 三是注重供应链管理，严格执行供应商准入、分级、考核、退出机制，更加科学有效地布置好供应链、管理好供应商。
企业库存管理系统实例 目录 一、沃尔玛物流与供应链管理案例分析 (2) 1 沃尔玛公司简介 (2) 2 沃尔玛发展史 (2) 3 沃尔玛在人力资源管理方面的政策 (3) 4 沃尔玛物流与供应链管理 (3) 4.1降低成本系列方法在物流配送中心的应用 (3) 4.2 物流信息技术的应用 (4) 4.3 “无缝”供应链的运用 (5) 4.4 沃尔玛物流与供应链管理的启示 (5) 二、戴尔电脑公司的供应链管理 (6) 1 戴尔公司简介 (6) 2 戴尔成功的诀窍 (6) 2.1供应商管理——严格遴选，控制风险 (6) 2.2库存控制——物料的低库存与成品的零库存 (7) 2.3流程管理——电子化贯穿始终 (8) 3 戴尔直销模式 (8) 3.1 直销模式介绍 (8) 3.2 直销模式成功的原因 (9) 4成功经验总结 (9) 5 戴尔公司库存危机 (10) 5.1库存过量 (10) 5.2存货风险 (10) 5.3库存过量引发重大的省思 (11) 三、海尔物流案例分析 (12) 1 海尔物流概况 (12) 2 海尔物流发展的三个阶段 (12) 3 “一流三网”——海尔独特的物流运作模式 (13) 3.1 海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征： (13) 3.2 海尔物流的“一流三网”的同步模式可以实现的目标： (13) 4 海尔物流执行系统HLES(Haier Logistics Execution System) (14) 4.1 HLES简介 (14) 4.2 HLES的架构 (15) 5 讨论题 (15) 6 参考答案 (15) 7 总结：海尔成功的经验 (16) 附：术语表： (17)
库存分析及报告范文 一、库存分析 库存是指企业在生产、采购和销售过程中，暂时占用的各种物资和半 成品、成品的数量。它是企业生产运营中必不可少的环节之一，对企业的 经营管理起着重要的作用。下面将从库存水平、库存成本以及库存周转率 等方面进行库存分析。 1.库存水平 库存水平反映了企业实际储备的货物数量。库存水平的过高或过低都 将对企业的经营产生不利影响。过高的库存水平将导致企业资金固化，增 加存货滞销的风险，同时也增加了库存管理的成本。而过低的库存水平则 会影响到企业的正常运营，可能导致供应链中断，影响订单交付。 2.库存成本 库存成本是指企业为储存和维护库存所需支付的费用，包括储存费用、损耗费用以及机会成本等。库存成本对企业经营管理的成本和效益有着直 接的影响。在进行库存分析时，需要对库存成本进行合理的估计和控制， 以最大限度地减少成本。 3.库存周转率 库存周转率是指企业在一定时期内，将存货转化为销售收入的能力。 它是衡量企业库存管理效率的重要指标。较高的库存周转率意味着企业能 有效地控制库存水平，减少滞销风险，提高资金的利用效率。而较低的库 存周转率则可能表明企业库存管理存在问题，需要进行调整和优化。 二、库存报告
根据库存分析的结果，可以生成库存报告，向企业的决策者提供有关 库存状况和管理建议。下面是一个可能包含的库存报告的示例：报告目的：向企业决策者汇报库存状况，提供相关的数据和分析，并 提出库存管理的建议。 I.库存总览 1.总体库存水平：列出当前的库存水平，包括原材料、半成品和成品 三个方面的库存量以及库存水平百分比。 2.库存成本：列出当前的库存成本，包括储存费用、损耗费用和机会 成本等。 3.库存周转率：计算当前的库存周转率，并与过去同期和行业平均水 平进行对比分析。 II.库存分析 1.存货结构分析：对不同类型的存货进行分类汇总，并分析存货结构 的合理性。 2.存货周转率分析：分析不同类型存货的周转率，找出低效存货，并 提出调整建议。 3.存货滞销分析：对滞销存货进行分析，找出滞销原因，并提出解决 方案。 III.库存管理建议 1.调整库存水平：根据库存水平分析结果，提出调整存货水平的建议，合理配置存货。
海尔实施库存控制分析 一、采用的库存控制方法的定义 库存控制（Inventory Control），是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制是使用控制库存的方法，得到更高的盈利的商业手段。库存控制是仓储管理的一个重要组成部门。它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。库存控制要考虑下边几个方面，销量，到货周期，采购周期，特殊季节特殊需求等等。库存需要控制利用信息化手段，每次进货都记录下来，要有盘库功能，库存的价值与市场同步涨跌，要有生产计划，根据生产计划 海尔公司简介： 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌 海尔以前与现在库存管理状况对比： 以前厂家生产难免有大量库存，产品如果卖不出去，就要折价出售，而在新的合作模式下，厂家可以实现成品“零库存”，仓库内库存的不再是成品，而是模块，顾客需要什么产品，厂家就利用这些模块快速组装为成品，然后以最快速度送到顾客手中。 海尔库存管理： 海尔集团过去是基于传统观念的库存管理认识，认为库存在功能上仅仅相当于纯粹意义上的仓储确立了新的重组战略，对集团内组织作了相应创新之后，就可以对具体的物流层面进行创新了。这在海尔集团来说，最主要可以体现在库存作业的现代化和库存管理方法的创新上。 ?库存作业现代化 1．1999年，海尔在青岛海尔信息园建立了一座立体仓库 2．2000年，海尔在青岛海尔开发区工业园建造了国际化全自动物流中心， 3．海尔开发区工业园国际化全自动物流中心将全部实现自动化，高效率，通过物流和大型的计算机数据库管理能够最大限度地降低物流成本，包括销售、生产、采购供应、售后服务过程中的成本。 ?库存管理方法的创新 1．ERP（企业资源规划）。海尔在整个物流的供应链过程中实施了ERP。 海尔在实施过程中采取了分步进行的方法： 第一步，应用在库存管理； 第二步，应用在车间的生产计划管理； 最后，逐步应用在供应链的全过程管理。 通过实施ERP，采购计划的制定，采购过程的控制和跟踪，物流的存取和配送，实现信息化管理，大大降低了重复简单的劳动，提高了工作效率和工作质量。 2．JIT（及时生产模式）。
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和瑞公司实施库存控制分析 一、采用的库存控制方法的定义 库存控制是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制是使用控制库存的方法，得到更高的盈利的商业手段。库存控制是仓储管理的一个重要组成部门。它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。 二、和瑞公司企业简介 和瑞公司系于1999年组建的股份制企业，是当地最大的面粉企业之一。公司年加工小麦42万吨，拥有员工500余人，总资产亿元。年产优质小麦专用粉和高等级面粉10万吨、食用油3000吨、豆粕万吨。2000年实现销售收入亿元，创利税2846万元。面粉厂新上优质小麦专用面粉生产线，总投资5000万元，被全国光彩事业促进会和省人民政府列为“全国光彩事业重点企业”和省重点扶持建设小麦加工转化龙头企业，现已达到日处理小麦600吨，可生产蛋糕粉、面包粉、方便面专用粉、水饺、馒头专用粉、拉面、烩面专用粉7个种类产品，年可实现销售收入亿元，创利税2920万元，2006年年底新上日处理小麦1000吨的面粉厂。 三、详细分析,需要回答以下几个问题： 1 企业实施库存管理的前的状况 随着企业逐步的发展壮大，原材料和备品备件的采购资金占公司总体成本的70%以上。生产规模的不断扩大，经济形势的变化，原辅材料的价格频繁调高，存货积压不断上升，使产品成本有了较大的增长。但是对于公司原材料仓库的管理方法一直很落后，存货不合理，查询不方便等。因此，公司内物品超储、积压现象严重、资金占用多、周转速度慢等情况已成为存货管理中相当严重的问题。公司物品品种成百计，其重要程度、消耗数量、资金占用等各不相同。 2 企业实施库存管理技术的后的状况 （一）优化存货管理流程 1、优化存货管理流程的思路 利用物流的先进管理理论和管理方法，对公司存货管理的全过程进行优化组合和合理配置，使存货管理活动中的订单流、物流和资金流处于最佳状态，以最少的投入获得最大的产出，这是现代存货管理的趋势和重点。加强存货管理的所有资源，通过业务流程重组，增强物流信息系统自动处理功能，进而缩短存货周期，提高管理效率，使存货管理各业务环节真正实现其控制作用，促进存货管理目标的实现。 2、存货管理流程设计 (1)产品入库验收控制 主要是指产品入库的数量和质量，一定要做到准确、安全入库，并标明库位号，因为这直接关系到存货产品的警戒线和印制数量的实施。 (2)建立严格发货制度 发货是公司的主旋律，产品只有发出去，才能变现，才是真正的“流动资产”。仓库保管人员要核查发货单。无论是何种形式的发货单，均要有营销业务经手人签字和部门负责人批准签字，储运人员仔细验单、核发数量，并在实物出库凭证上签字。存货发出后，仓库保管人员及时登记存货记录卡片，计算结余数，并与存货产品警戒线对照。以便及时、准
库存管理案例分析报告 一、公司概况 安科公司是一家专门经营进口医疗用品的公司,2001年该公司经营的产品有26个品种，共有69个客户购买其产品，年营业额为5 800万元人民币.对于安科公司这样的贸易公司而言，因其进口产品交货期较长、库存占用资金大，库存管理显得尤为重要. 二、ABC分类的理论依据 ABC分类法是意大利经济学家帕累托首创的,1879年，帕累托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人口收入的大部分，而多数人的收入只占一小部分.该方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次,识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素;：“20—80"原则是ABC分类法的指导思想，所谓:“20—80”原则简单的说就是20％的因素带来80%的结果。但是:“20—80”原则也不是绝对的,可能是25%—75%或者16%和84%等.总之，:“20—80”原则作为一个统计规律,是指少数的因素起着关键作用。ABC分类法正是在这个原则的指导下，试图对物料进行分类,以找出占用大量资金的少量物料,并加强对它们的控制与管理,对那些占用少量资金的大多数物料，则施于较送的控制和管理。一般地，人们将占用了65%到80%的价值的15％到20％的物品划分为A类，占用15%到20%的价值的30%到40％的物品划分为B类，将占用5％到15％的价值的40％到55%的物品划分为C类.不过这重=划分也不是绝对的，要根据实际情况加以划分。ABC分类法不仅应用了上述理论，它还由于了数理统计、运筹学、系统工程的方面的知识,并结合库存的实际情况采用定性和定量相结合的分析方法进行库存管理。 三、ABC分类法在安科公司的应用 安科公司按销售额的大小，将其经营的26种产品排序，划分为ABC类.排序在前3位的产品占到总销售额的97％，因此，把它们归为A类产品；第4、5、6、7种产品每种产品的销售额在0。1％～0.5％之间，把它们归为B类；其余的21种产品（共占销售额的1％），将其归为C类。其库存物品统计如下表: 表1 安科公司医疗用品库存物品的ABC分类 安科公司库存ABC分类的帕累托曲线 从安科公司的ABC分类的帕累托曲线可以看出，A类产品只占总库存的11。5％，而其A 类产品的销售价值占总销售价值的97％，B类产品占总库存的15。4%，其销售价值占总销售价值的2％左右,C 类产品占总库存的73.1％，销售价值占总销售价值的1%左右.
广东美的存货管理案例分析 1. 问题背景及公司情况简介 2. 存货管理存在的问题 3. 存货管理的重要性 4. 存货管理方法和流程 5. 存货管理实施后的成效 6. 存货管理带来的经济效益 7. 存货管理的可持续性 1. 问题背景及公司情况简介 广东美的作为一家拥有20多年制造家电产品的知名企业，其 业务范围已覆盖了热水器、洗衣机、冰箱、饮水机等多个领域。然而，由于企业在物资存货管理方面存在的问题，给公司带来了一定的困扰。因此，作为该企业的毕业导师，需要对此问题进行深入的分析和研究，提出一系列的解决方案，帮助企业更好地管理物资存货，提升企业的运营效率和经济效益。 2. 存货管理存在的问题 广东美的企业制造出的产品具有较高的市场竞争力，然而，由于企业的物资存货管理问题，导致公司在运营过程中遇到许多困难，如存货积压、采购订单没有及时处理、回收物资管理不善等。这些问题在企业进行供应链管理时会造成非常严重的影响。此外，由于企业的制造流程中需要使用大量的零部件，若是对存货管理不善，会增加企业的生产成本，间接影响企业的价格竞争力。
3. 存货管理的重要性 物资存货管理是企业发展的重要组成部分。通过合理的物资存货管理，可以有效避免物资积压的问题，降低企业的库存成本，优化采购与销售环节的利润率，提升企业的盈利能力。合理的存货管理可以降低企业的风险、促进企业的发展，还能提升企业在市场竞争中的地位和品牌形象。 4. 存货管理方法和流程 针对广东美的存货管理问题，可以采用以下措施： (1) 建立合理的物资清单 建立一份完整的物资清单，该清单需包括物资品名、数量、规格型号、仓库、操作人等信息，清单需定期更新。建立物资清单的目的在于把握物资的数量和状态，利于管理和加强进出仓库的管理，预防盗窃、浪费和损失，也降低了企业处理物资时的时间和成本。 (2) 实行科学的采购管理 实行科学的采购管理，建立严格的采购流程，明确采购的标准和方法，制定科学的采购计划，制定科学合理的采购定额、价格体系和优惠机制，扩大采购渠道，保证物资的质量、减少库存占额，优化企业的成本、时间和效益。
存货分析报告 存货分析报告是企业会计报告中的一个重要部分，它能够帮助企业了解自己的库存状况，优化库存管理，提高企业效益。本文将介绍存货分析报告的基本内容、编写方法，并列举三个案例供读者参考。 一、存货分析报告的基本内容 1.存货种类与数量：包括原材料、半成品、成品等种类的存货数量统计，还要对库存量进行分析。 2.存货变化情况：记录每个季度的存货数量变化情况，可以发现趋势并进行调整。 3.存货周转率：计算存货周转率，了解企业库存流动情况。 4.存货成本与价值：计算每个月存货成本的变化情况，了解成本价格变化趋势。 5.存货损失与报废：记录每个月存货报废量和损失量，了解并分析导致损失的原因，避免这种情况再次发生。 二、存货分析报告的编写方法 1.统计数据：核实存货数量、种类、品质等统计数据，包括采购、销售和库存。
2.分析成本：根据上述数据计算成本，并分析其中的成本变化 情况。 3.确定存货价值：确定存货的实际价值。 4.开发存货解决方案：根据上述数据和分析结果，决定如何处 理存货，包括加速销售、减少库存数量等方案。 三、案例1：某食品制造公司 该公司在一次存货分析报告中发现，其原材料和成品库存数量持续增加，而销售量缓慢增长。针对这种情况，公司采取了以下措施：对生产日程进行调整、增加对新市场的拓展、减少每个月的原材料采购量。这些措施有效地减少了库存数量，而销售量也随之增加。 四、案例2：某零售商 某零售商在存货分析报告中发现，其库存总量超过了销售总量的3倍。针对这种情况，该公司决定缩减存货并开展库存清理。公司加快了促销计划和打折活动，推销过期产品，并以比正常售价更低的价格售出有限的急需商品。这些举措使得公司在清空库存的同时提升了品牌形象。 五、案例3：某制造商 该制造商在存货分析报告中发现，其成品库存仍然比预期高出20%。为了解决这一问题，该公司推出了新产品线，并对现有
京东库存管理的案例分析 在零售行业中，持续的现金周转率是零售企业在商业竟争中脱颖而出的关键。零售业的典范企业沃尔玛通过自身强大的信息系统中将现金周转率控制到30天左右，国内连锁零售巨头苏宁和国美控制到40天左右，而京东商城目前可做到10天。 之所以京东可以做到如此短的时间，得益于其将物联网技术应用于供应链管理中，井然有序的供应链管理让京东的现金周转率持续降低。下面具体从采购、仓储、配送分拣、运输等环节来具体分析一下京东商城是如何将物联网技术融入供应链管理环节的。 （1）在采购环节，京东商城依靠其包含RFID、EPC、GIS、云计算等多种物联网技术的先进系统对一个区域进行发散分析，从而了解客户的区域构成、客户密度、订单的密度等，根据这些数据提前对各区域产品销售情况进行预测，根据预测销售量备库，同时决定采购商品分配到哪些区域的仓库，及各仓库分配数量。 物联网技术的应用可以使京东由产品销售总量的预测细化到各个区域，根据销售前端传来的详细信息，有利于采购人员做出更合理的采购决策。例如，在京东成熟的3C数码市场领域，其产品平均库存周转率约为11.6天，京东采购人员会对相关产品进行频繁采购，同时
开放平台的供应商可以在其后台即时查看产品销售情况以及时补货。在这个环节上，物联网技术减少了用户在下订单出现缺货现象的可能性，有利于顾客更快做出购物决策，增加购物的流畅感，提高了顾客的消费体验。从成本管理角度分析，物联网技术可以帮助采购人员更合理的做出采购决策，加速了产品库存周转率，提高了产品合理分配仓库程度，节约了属于作业成本范畴的采购成本、库存成本、物流成本；销售数据与供应商的直接交流，允许供应商自行补货，也降低了交易成本的谈判成本、协调成本、信息成本。 （2）在仓储环节，京东商城应用的主要是RFID技术、EPC库存取货技术、库存盘点技术以及智能货架技术，以此实现仓库自动化管理。京东商城将自身库房划分为三大区域，分别为收货区、仓储区、出库区。在收货区，京东商城首先对供应商送来的商品进行质量抽检，然后利用EPC和电子标签技术给每一件商品贴上条形码标签，作为该件商品的独一无二的身份识别证据，随后全部商品在仓储区域上架入库，每一货架均有唯一编号。上架时，京东仓库商品管理人员会利用PDA（手持终端）设备扫描商品条形码和商品进行关联后传入信息系统。这样，用户订单下达后，仓库商品管理人员可以依据系统记录直接到相应的货
库存管理案例分析 在现代商业运营中，库存管理是一个至关重要的环节。良好的库存管理可以帮助企业降低成本、提高效率，更好地满足客户需求。然而，不良的库存管理可能导致资金被困、产品过期、客户流失等问题。本文将通过一个实际案例，来分析库存管理的重要性以及对企业经营的影响。 某家电子产品制造商在过去的一段时间里，面临着库存管理方面的挑战。由于市场需求的波动性较大，该公司在过去几年内一直处于库存过剩的状态。这不仅导致了资金的浪费，还影响了公司的生产计划和客户满意度。为了解决这一问题，公司决定进行库存管理的全面分析和改进。 首先，公司对过去几年的销售数据进行了详细的分析。他们发现，产品的销售量存在着明显的季节性变化，而库存水平却没有相应地做出调整。这导致了一些产品在淡季库存积压，而在旺季则出现供不应求的情况。为了解决这一问题，公司决定采用更加灵活的库存管理策略，根据市场需求的变化来进行库存的调整。他们将库存分为基本库存和安全库存两部分，基本库存用于满足常规销售需求，而安全库存则用于应对市场需求的波动。通过这种方式，公司成功地降低了库存水平，提高了资金的周转效率。 其次，公司还对供应链进行了优化。他们与供应商进行了深入的合作，共同制定了库存管理的计划。通过与供应商的紧密合作，公司成功地降低了库存的持有成本，并提高了供应链的灵活性。同时，他们还加强了对供应商的质量管理，确保了产品的质量稳定性，减少了因为质量问题而导致的库存积压。 最后，公司还引入了先进的信息技术来支持库存管理。他们建立了一个全面的库存管理系统，实现了对库存的实时监控和分析。通过这个系统，公司能够更加准确地把握市场需求的变化，及时地调整库存水平。同时，他们还利用数据分析的方法，对产品的销售趋势进行预测，从而更加精准地进行库存管理。
案例分析 雀巢与家乐福供货商治理库存系统 雀巢公司为世界最大的食品公司,由车利•雀巢设立于1867年,总部位于瑞士威伟市〔Vevey〕,行销 全球超过81国,200多家子公司,超过500座工厂,员工总数全球约有22万名,主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等.台湾雀巢成立于1983年,为台湾最大的外商食品公司,产品种类包括婴幼儿奶粉、米麦粉、 奶粉、乳制品、咖啡,即溶饮品、冰品、快餐汤及粥、厨房调理食品、巧克力及糖果与宠物食品等.台湾雀巢的销售渠道主要包括现代型渠道〔特别是量贩店〕、代送商〔23家〕与专业经销商〔14家〕,以及非专业 经销商〔如餐饮业者,约100多家〕等渠道. 家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团,1959年设立于法国,全球有9061家店,24万名员工.台 湾家乐福为台湾量贩店龙头,拥有23店. 现况问题与需求 1 .缘起 雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商,在EC盼面的推动更是不遗余力.1999年两家公 司协议在ECRT面做更密切的合作,台湾地区分公司也被指示进行供货商治理库存示范方案,并要把相关成果移转至其他厂商.台湾雀巢也在1999年10月积极开始与家乐福公司合作,建立整个方案的运作机制, 总目标要增加商品的供应率,降低顾客〔家乐福〕库存持有夭数,缩短订货前置时间以及降低双方物流作业 的本钱. 2.现况简介 就雀巢与家乐福既有的关系而言,只是单纯的买卖关系,唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客,所以设有相对应专属的业务人员,买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权,决定以购置那些产品与数量.在系统方面,双方各自有独立的内部ERP系统,彼此间不兼容,在推动方案的同时,家乐福 也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广方案,与雀巢的VMI方案也打算以EDI的方式进行联机. 3.VMI供货商治理库存简介 VMI是ECR中的一项运作模式或治理策略,主要的概念是供货商依据实际销售及平安库存的需求,替零售商下订单或补货,而实际销售的需求那么是供货商依据由零售商提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的,整个运作上通常供货商由一套治理的系统来做处理.如此做法将可大幅改进供货商面对市场的响应时间,较早地得知市场确实销售情报,而降低供货商与零售商用以应对市场变化的不必要库存, 也可提早引进或生产市场所需商品,降低缺货率.但实际在实施与运用上,却因供货商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同,而很难有具体的合作应用. 方案介绍 1.方案范围 整个方案主要是在一年之内,建立一套VMI的运作环境并且可以顺畅地不断执行下去.具体而言分为 系统与合作模式建立阶段以及实际实施与改善阶段,在第一个阶段约占半年的时间,包括确立双方投入资源、建立评估指针或评量表、分析与协议所需的条件,确立整个运作方式以及系统建置.第二个阶段为后续的半年,以先导测试方式不断修正使系统与运作方式趋于稳定,并以评估指针不断进行问题寻找与改善, 一直到达不需人工介入为止. 在人力投入方面,雀巢与家乐福双方分别设置有一个全职的对应窗口,其他包括如物流、业务或采购、 信息等部门那么是以协助的方式参与方案,并逐步转变物流对物流,业务对采购以及信息对信息的团队运作方式.经费的投入上,在家乐福方面主要是在EDI系统建置的花费,也没有花费额外的投入,雀巢方面除 了EDI建置外,还引进了一套VMI的系统花费250万新台币. 2.方案目标 方案目标除了建置一套可行的VMI运作模式及系统之外,具体而言还要依据自行订定的评量表以到达：雀巢对家乐福物流中央产品到货率达90%,家乐福物流中央对零售店面产品到货率达95%,家乐福物流 中央库存持有夭数下降至预设标准,以及家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10 %等具体的目标.另外雀巢也期望
医药品库存分析报告 一、概述 医药品库存分析报告是对医疗机构或医药企业的库存情况进行详细分析和评估，以便制定合理的库存管理策略和决策。本报告将以分析实际案例为基础，深入研究医药品库存现状及其对企业经营的影响，以期在提高效率、减少成本、保证品质的同时，优化库存管理。 二、库存现状分析 1. 药品分类与品种 从药品的分类和品种上分析，将库存中的药品按照药理学分类、剂型、功效等进行划分，进一步分析不同分类的药品在库存中的比例及价值，以此为依据制定库存调整和采购计划。 2. 库存周转率分析 根据过去一段时间的数据，计算库存周转率，并与同行业的平均水平对比。通过库存周转率的分析，可以评估库存的流动性，及时发现和解决库存积压、滞销问题，从而提高库存资金的利用效率。 3. 库龄分析 通过对库存中不同批次的药品的库存时间进行统计和对比，分析库龄的分布情况，查找以及淘汰过期药品的原因，并采取相应措施减少过期药品损失。 4. 库存规模与销售额的关系分析
通过分析库存规模与销售额之间的关系，确定合理的库存水平。过高的库存规模将占用过多的企业资金，过低的库存规模则容易导致供应链中断、影响销售业绩。通过寻找最佳的库存规模，既能确保供应的稳定性，又能使资金的占用最小化。 三、库存管理策略建议 1. 优化供应链管理 与供应商建立紧密的合作关系，通过合理的采购计划、合理的供货周期和供货量，确保药品的按需供应，避免库存积压和短缺情况的发生。 2. 加强库存数据分析 建立完善的库存数据系统，及时采集和录入进货、销售等相关数据，并利用数据分析工具进行深度挖掘和分析，为库存调整和决策提供科学依据。 3. 精细化库存管理 根据药品的特性和需求进行精细分类，对不同品种的库存采取合理的管理策略，如ABC分类法、库存定量管理等，以优化库存的结构和数量。 4. 开展库存盘点及分类处理 定期进行库存盘点和分类处理，及时发现和解决过期药品、损耗品以及滞销品的问题，避免资金的浪费。
库存管理案例分析 在当今竞争激烈的市场环境中，有效的库存管理对企业的运营和发展至关重要。本文将通过一个实际的案例，对库存管理进行深入分析，探讨其对企业经营的影响和作用。 某电子产品制造企业在市场竞争中始终处于领先地位，但近年来却频频出现库 存积压、资金周转困难的问题。经过调查分析，发现其库存管理存在一系列问题。首先，企业对市场需求的预测不准确，导致生产计划和采购计划的失衡，造成部分产品库存过剩，而另一部分产品却出现缺货现象。其次，企业的仓储管理不规范，没有建立科学的库存分类和标识体系，导致货物堆积如山，难以快速找到需要的产品，影响了出货效率。此外，企业对库存周转率的监控不到位，导致部分产品长时间滞留在仓库中，造成资金占用和库存积压。 针对以上问题，企业采取了一系列有效的库存管理措施。首先，通过引入先进 的市场预测模型和销售预测软件，提高了对市场需求的准确预测能力，使生产和采购计划更加合理和有效。其次，对仓储管理进行了全面的改革，建立了科学的货物分类和标识系统，优化了仓库布局和作业流程，提高了仓储效率和货物查找速度。同时，企业加强了对库存周转率的监控，建立了定期清理滞销产品的机制，有效减少了库存积压和资金占用。 这些措施的实施，使企业的库存管理取得了显著的成效。首先，产品的库存周 转率得到了明显提高，大大缩短了产品在仓库中的滞留时间，有效释放了资金，提高了资金周转效率。其次，产品的缺货现象得到了有效遏制，提高了客户满意度和市场竞争力。此外，企业的库存成本得到了有效控制，降低了库存积压带来的各种费用支出。 综上所述，库存管理对企业的经营发展至关重要。通过本案例的分析，我们可 以清晰地看到，科学的库存管理措施能够有效提高企业的资金利用效率、降低库存成本、提高客户满意度，对企业的发展起到了至关重要的作用。因此，企业在日常
库存管理案例资料库存管理相关案例 库存管理案例资料资料案例1: 一位富于理想的企业家 一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具。在这之前，他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌。这位有志于成为企业家的人表达了他的思想，这看起来更富于理想化而非商业化。他相信，享受职业乐趣的氛围而获得成功。他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后，分享企业利润。 试分析： 1．对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报？它们可能会怎样影响企业的成功？ 答：其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时间。 这个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判断力或商业背景。他的基本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感。这些动机可以保证产品的质量，如果他再掌握一些经营管理方面的知识，就有可能成功。 2.你愿意对他的新企业投资吗？
答：他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作经验。而对未来的发展和变化很少有计划，缺乏长远的打算，所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。 库存管理案例资料2：购买一家现存企业 创立企业四年之后，老王打算卖掉自己的企业——奔马公司。奔马公司是老王亲手创立的，因为他喜欢制作奔马。经过几年的经营，已经相当成功，收入以年平均50%的增长率增长。奔马在全国范围的玩具店都有出售。老张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的，他想从大公司退休，并认为这个企业是一个好机会。 库存管理案例资料资料案例试分析： 1.你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业，为什么？ 答：如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息，采用市场评估法比较合适。收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。这家公司即没有出现财务困难，也没有利润减少的明显迹象。 2.老张还需要考虑什么会计信息？需要做出哪些调整？ 答：会计人员应该检查账目以确定他们是否采用了合适的会计方法。需要对任何以公司费用名义出现的个人费用的账目做出调整。
2022 年奥运会后，由于迅速扩张导致了高库存问题，并连 带引起了库存成本增高、现金流短缺及盈利变差等较为严峻的问题。本报告分析了2022 年以来李宁在清理渠道存货、优化产品上市流程和改善供应链三个方面所做的变革内容及影响，并给出今后在运营管理方面的建议。 库存、现金流、供应链、库存周转天数 渠道存货的清理、供应链管理水平的提高及产品上市流程的优化。 李宁公司是中国“体操王子”李宁先生于1990 年创立的体育用品公司，并于2004 年6 月在香港上市。公司主要生产运动及休闲鞋类、服装、器材和配件产品，经过20 多年的探索发展，该公司已逐步成为代表中国的、国际率先的运动品牌公司。 2022 年北京奥运会时，中国体育用品格业的发展达到顶峰，李宁、安踏等体育用品公司加大马力生产运动产品，导致各大体育用品商都面临了高库存问题。产业链过长造成李宁对终端消费者需求把握不足，而产业链终端的需求波动在上游被成倍放大；通过开设新店和压货带来的只是虚假繁荣。高库存及其产生的问题导致了李宁公司营业收入及利润大幅下滑，甚至在2022 年浮现亏损。 由表1、表2 及表3 可知，李宁公司在不断扩张过程中，随着库存及成本等问题的愈演愈烈，虽然零售店铺数量增加，但其营业收入却发生了减少，而其利润也由2022 年的1333 百万到2022 年降至415 百万，减少69% 。2022 年，李宁公司迎来了创建以来的最大的亏损，总亏损将近20 亿。 在渠道上，前期大规模扩张及采用传统的批发式定货，浮现了大量的库存，这些库存占领了渠道上各相关者的现金流，导致存货周转率下降和流动资
金减少。同时，存货随着时间的推移会不断贬值，特别是在现有的市场环境 下，消费者差异化需求越来越高，贬值速度也愈演愈烈。过高的库存已经成为 妨碍李宁发展的一个重要因素，能否处理好库存问题，走出库存压滞的恶性循 环关系变成李宁公司未来发展态势的关键。 营业收入 (百万) ¥10,000 ¥8,000 ¥6,000 ¥4,000 ¥2,000 ¥0 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 营业收入 零售店铺数量 9000 8255 7915 7249 6245 6434 5915 6133 5233 4000 3000 2000 1000 0 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 8000 7000 6000 (家) ¥6,690 ¥4,349 ¥6,727 ¥5,824 ¥6,739 ¥8,929 ¥7,089 ¥9,479 ¥8,387 5626