今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名教练式领导力培训专家谭小芳老师总结了教练式领导力的十大案例：
联想教练式领导
联想集团2012财年的销售额、市场份额和除税前溢利均创下历史新高，集团全年销售额同比年增长近37%，达296亿美元。同时，联想在本财年跃升成为全球第二大电脑厂商，全年市场份额达12.9%，再创新高。在这一财年，联想继续在成熟市场及新兴市场有力执行“保卫和进攻”战略，并在所有区域、客户市场和产品类别上取得均衡增长，集团的全年除税前溢利同比增长63%，达5.82亿美元。
杨元庆把这张靓丽的成绩单，部分归功于联想强大的全球领导力组织，把一支多样、老练的领导团队与促动频繁协商及有效决策的组织结构结合起来，使得领导者们在扮演其领导角色中快速发挥其专长、应用其洞见。其中的频繁协商的风格，是联想集团实施教练式领导的一个显著成果。
从世界杯来看教练式领导力
不管你喜不喜欢足球，肯定会记得2001年中国男子足球队第一次在世界杯出线的情景。那一刻，举国欢腾。而帮助中国人实现积压44年梦想的人是时任国家队主教练的米卢。被称为“神奇教练”的米卢，是中国队出线的功臣。他寓教于乐的欢乐足球教练法，使足球竞技回归到游戏的本质。在重要赛事来临前，他善于调整每个球员的心态到最佳的位置，因此也有“心理按摩师”的称号。教练对体育项目来说是不可或缺的，教练的指导方式对企业界的意义在哪里呢。实际上，自从上个世纪AT&T将网球教练添·高威，TimothyGallway请到公司给经理们讲课获得很好的反馈以来，教练式的领导方式就逐步在波音、宝洁、爱立信、美孚等公司蔓延开来。在教练式领导被广泛采用的美国，据一项调查显示，在所有实行教练制度的公司中，有77%的管理者认为，采取有系统的“教练”能够降低职员的流失率及改善整体表现。在中国，也有越来越多的公司高管开始采用教练式领导。
韦尔奇的教练式领导力
“伟大的领导人，是最伟大的教练。”他将自己一半的时间花在人才问题上。在通用电气管理发展学院，韦尔奇亲自上阵，鼓励学员说出自己的想法，哪怕“尽情地咒骂、猛烈地抨击，也丝毫没有顾忌”。在他的直接教导下，通用电气不仅发展出了自己精锐的经理人队伍，还培养了170多位财富500强的CEO。
台湾IT界“教父”施振荣，教练式领导的代表
1990年，他宣称要在1997年前培养出100位可
以独当一面的经理人。1991年又提出“群龙计划”，安排各分公司的高级管理人员到总部上课，由著名的管理专家主讲，而施振荣本人也借此机会向台下的各级高管传授经验。
柳传志的教练式领导力
柳传志的“建班子、定战略、带队伍”被认为是联想大厦的坚实地基，而“建班子”和“带队伍”，很大部分内容是和教练式领导相关联的。柳传志不仅经常抽出时间和高管们单独面谈，也会利用各种会议和培训的场合对管理层言传身教。1996年，柳传志看到韩国LG公司前总裁所著的《道路只有一条》一书，十分认同LG的放权思想和做法，就拿给高管们传阅，同时结合公司实际对书中的内容做了探讨，比如何时应该放权、权力应该放多少等。通过讨论，其他的人也获益良多。
柳传志教练式领导二
柳传志写给杨元庆的一封信，让我们学到了教练式领导的重要方法—提问。信很短，从内容上看，是联想收购IBM个人电脑业务后写下的。信中表达了对杨元庆的认可和要求，末尾处，柳传志还建议他进一步找出自己的优点和缺点，为未来“向更高的台阶迈进”做好准备。信以两个问题结束：1，你是不是真有这份心思吃得了苦、受得了委屈，去攀登更高的山峰？2，你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么？
惠普中国前任总裁孙振耀的经历
在谈到自己被教练的经历时曾经讲过这么一个故事。作为销售代表的孙振耀花了三个月的时间争取一个客户的单子，他与客户的相关负责人往来了十几封信，详细介绍了惠普的产品。虽然惠普的产品在几个方面都领先于竞争对手，客户的回信看上去却并不乐观。
孙振耀的主管经理知道了以后，和他一起回顾了业务推进方式。当知道他和客户主要通过通信保持联系时，主管沉吟片刻，“振耀，你认为他是不喜欢你的产品，还是不喜欢你这个人呢，”事后，孙振耀用“醍醐灌顶”形容当时的感觉。后来的三个星期内，他主动驱车拜见客户，与客户结下了友谊，也如期拿到了单子。
麦当劳中国教练式领导
教练的工作和干脆和升职直接挂钩，如果不能培养一个人接替你的岗位，你就不能升迁。因此在麦当劳，教练—培训—继任的链条环环相扣，推动着教练式企业文化的形成。
1970年代美国AT&T公司的教练是领导力开创
1970年代美国AT&T公司将网球教练提摩西葛维（TimothyGallwey）请到公司来为经理做管理培训。当时，曾在美国海军担任军官的葛维向公众声称他能够让一个完全不会打网球的人在20分钟内学会打网球，这一声明引起了美国ABC电视台的兴趣，他们找来了20个经过签署法律文件证明
不会打网球的人，并从中挑选了一个很少参加体育锻炼、身体条件十分糟糕的55岁肥胖女子。果然，在短短20分钟内，葛维就让这名女子自如地打起了网球。事后葛维解释说，他并没有在这20分钟内传授打网球的技巧，而只是帮助她打破了自己不会打球的固有信念，让她的心态从“我不会打网球”转化为“我会打网球”，而这名女子也证实，葛维所做的就是不断叮嘱她“把注意力放在球上”，集中精力，忘却恐惧，注意球飞过来的弧线是怎么样的，甚至闭上眼聆听球飞行的声音，而不是学习打球技巧方面的事情。
葛维卓有成效的教练方式引起了AT&T公司的兴趣，于是他们把葛维请到公司来给经理们授课。在葛维给经理们讲授如何教运动员打网球时，经理们却在笔记本上把它翻译成了企业管理的内容。不仅葛维的讲课启发了AT&T的经理们，葛维自己也从AT&T经理们的行为中受到了启发。随后，葛维连续撰写了《网球的灵魂游戏》（TheInnerGameofTennis）、《高尔夫的灵魂游戏》（TheInnerGameofGolf）和《赢的灵魂游戏》（InnerGameofWinning）等畅销书，并创立了一家名为TheInnerGame的企业教练服务公司，在AT&T之后还为苹果电脑、可口可乐和IBM等公司进行教练培训。
CE中国教练式领导力
在GE中国，员工的直接主管每年通过绩效考核系统获知或者激发员工的发展需求，按照每个人的不同需要安排他在培训发展中心的学习。据戴一楠介绍，自从培训发展中心投入使用以来，这里每周的课程都排得满满当当的。她还讲了一个将教练与培训结合的典型例子。研发中心金融工程师Bob一直表现出色，加入到“加速成长（AccelerationProgram）”项目中。该项目的主管找到Bob，确认他愿意往更高的方向发展，愿意付出更多的精力和时间在工作上。直接主管为他量身定做了培训方式，用18个月的时间将Bob从金融工程师培养成地区经理，而正常情况下晋升到这个职位会需要3至4年。