能力库 (2)
任务分配能力 (2)
影响力 (3)
积极性 (3)
判断能力 (4)
项目管理能力 (5)
个人驱动能力 (5)
关系网建立 (6)
专业学习能力 (7)
团队精神 (7)
分析能力 (8)
创新能力 (9)
建立信任的能力 (9)
以客户为本 (10)
培训发展他人的能力 (10)
沟通能力 (11)
决策力和水准 (12)
组织内活动能力 (12)
自信 (13)
展望力 (14)
激励和关心下属 (15)
督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） (15)
预期应对能力（INITIATIVE） (16)
判断能力（JUDGMENT） (17)
倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING） (18)
组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS） (18)
主动性（PERSONAL DRIVE） (19)
关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING） (20)
能力库
任务分配能力
任务分配能力：为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力
第一级 第二级 第三级 第四级
?要给予充分的指导，提出的需求和
要求明确、具体 ?提出要求时提供清晰的目标和参
数
?能检查员工是否知道对他们的期
望 ?可以将个人从常
规事物中解脱出
来，进行更有价值
的或长远工作的
考虑，有系统明确
地分配常规工作
细节
?在分配工作和从
别人那里接受工
作时要坚定而自
信（如：对于不合
理的要求要勇于
说“不”）
?设立可测量的员
工绩效优良标准。
?根据被接受的标
准和目标，检查并
反馈进度。
?进行一致性的交
流以提供高质量
的绩效、产品和服
务
?抓住对质量负责
的员工。
?告戒失败的后果
或定期预测的好
处，来采取措施提
高绩效问题。
?采取明确的行动
或坚定的立场，纠
正绩效问题，保证
制定出可行性计
划。
?在适当时候，有效
运用纪律/惩处程
序
影响力
影响力：说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力 第一级 第二级 第三级 第四级
?清晰地解释相关事实；呈现合理的
准备充分的案例。?运用直接的证明诸如关于实质特
征的数据、意见一
致范围与利益等
进行说服。
?提出有说服力的论据以支持个人
观点，要求对方做
出承诺或保证 ?通过指出他们的
忧虑以及强调共
同利益来说服他
人。
?预期别人怎样反
应，并采取相应的
表现方式。
?根据相应的需要
采取实时的风格
和语言应对。
?用案例或论据创
造出一个“双赢”
的解决方案实现
双方目标。
?运用新的宣传媒
介吸引听众。
?开发有选择性的
信息发送媒介，每
种媒介适应不同
听众的兴趣。
?使用的宣传方式
适于整合关键听
众的“兴奋点”，
并结合其它关键
事件和策略以提
高你的影响力。
?通过第三者或专
家来施加影响。结
成联盟，建立幕后
支持，构成影响别
人行为的有利形
势。
?精心策划事件以
间接影响他人（如
计划时间的安排，
策划关键事件，预
测有关关键联盟
的提议，影响证言
等）。
积极性
积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性 第一级 第二级 第三级 第四级
?在阻力和反对面前要坚持住。当事
情进展不顺利时
千万不要放弃。要
确保任务按照被
认可的标准完成。?表现出高度的毅力以确保按要求?不需要催促，意识
到并能根据当前
的机遇行事，迅速
坚定地解决目前
问题。
?在被问及或受到
指示之前积极寻
求解决办法。
?在他人来没有意
识到机遇或问题
所在时，鼓励他们
采取行动。
?提醒别人意识到
问题所在。
?促使别人不坐等
指示，积极开始行
?通过预测组织内
外客户和关键性
市场的趋势，采取
措施创立未来
2—5年的战略定
位。
?鼓励和奖励为长
远利益作出贡献
实现目标。 ?在事情变得被动
前行动。 动。 者。
?实施那些可以为
长期战略打下坚
实基础的事情和
行为。
判断能力
判断能力：说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力 第一级 第二级 第三级 第四级
?考虑到必要的事实、信息、决定公
司政策和纲领，进
行理性的直接判
断。客观估计形
势。
?从不同渠道搜集相关信息以得出
合理的结论。 ?做选择时考虑正反两个方面、风险
以及影响等因素。?认真判断形势，从
正反两方面客观
衡量每一个备选
方案。中等风险水
平。
?决定具体的行动
前系统比较多种
信息资源，决策时
考虑到方方面面。
?考虑多种不同的
被选方案，避免任
何个人偏见，认真
评估风险。
?考虑不同的意见、
选择，不带偏见。
?在多方利益发生
冲突时，仍能保持
客观。
?客观判断那些对
组织有长期影响
的因素。考虑到所
有信息，估价风险
和所有未来的有
关事宜。
?选择最优长期方
案时应参考大量
的数据和选择。
?思考战略性的问
那提时包括尽可
能多的视角。
项目管理能力
项目管理能力：是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。 第一级 第二级 第三级 第四级
?计划与控制个人日常工作，预算准
时间，高效利用资
源和精力。 ?管理短期目标，为
自己及别人开发
并执行预测未来
短期的、逐周的计
划。
?确保计划有清晰
的目标与里程碑。
?利用程序、系统有
效管理项目。
?开发与执行计划，
逐月预测未来的
中期目标。确保每
组计划得以完成。
?将商业战略转化
为可操作的目标。
?在计划阶段确定
并考虑到彼此任
务间的相互依赖。
?确保每个组织成
员实现目标计划
和完成工作。
?开发执行包括影
响组织其它部门
的行动计划。为可
能影响组织战略
的突发事件准备
对策。
个人驱动能力
个人驱动能力：驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。
第一级 第二级 第三级 第四级
?弄清客户、经理、同事期望的标准。?定期检查个人进展，做出必要改变
以确保达到期望
标准。
?在期限之内实现公认的目标。 ?设立优秀绩效标
准，努力实现这些
意义重大又决非
不可能实现的目
标。
?获得优于已定期
望的结果，承担比
以前更复杂更困
?为自己或别人设
定界定出清晰、长
期成功的目标和
推动业务发展的
目标
?识别部门或组织
的未来机遇，将其
转化为新的目标
?面对不确定性，设
法控制风险的同
时，利用重要的组
织与个人资源实
现显著困难的目
标。
?利用组织资源实
现困难的目标，获
难的目标。 和行动。
?识别高利润产品/
方案/服务，使其
与新的或现有客
户的需要结合起
来，将可能性最大
化。
?调整个人与部门
的目标以适应其
它组织，实现一个
更为强大、更广泛
的战略。
得重要的新业务
主动权。
?承担并管理对业务有积极或消极
影响的风险。
关系网建立
关系网建立：指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。
第一级 第二级 第三级 第四级
?有效参与同事间非正式交谈，与同
事建立非正式的
相互往来。
?建立、改善与团队内其他人的关系。?与他人维持积极有效的关系（例
如：对他人的工作
表示出兴趣）。 ?建立直接联系之
外的正式非正式
关系。
?促进本团体之外
的正式的或非正
式的接触联系。
?建立并维持有用
的联系资料库。
?与团队的外部人
员维持联系。
?与其他职能范围
内的重要人物建
立有效联系。促进
功能交叉工作的
发展。
?利用其关系网络
将自己的工作与
公司内其它部门
正在进行的工作
进行整合。
?与别的组织内有
影响力的个人创
建有效联系。开发
广泛的组织内外
联系网络。
?与外部同事共同
推动能促进双方
业务发展的信息
与程序互动。
?与外部有经验和
专业技术的人建
立联系。
?与其它组织共享
经验与专业技术。
专业学习能力
专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。 第一级 第二级 第三级 第四级
?在专业方面展示基本的知识。使这
些知识有效地用
于实践。
?与专业知识保持同步发展。 ?运用专业知识与经验解决问题，帮
助他人。 ?与他人分享经验，
并在公司众多的
建议中，使自己的
提议与众不同，能
够被执行。
?了解专业领域的
最新发展情况并
思考怎样运用；
?用技术/专业经验
证实项目是否可
实现；
?运用技术与专业
能力促进项目与
局面的拓宽。
?利用本专业范围
外知识来提升业
务。
?利用本专业内能
促进其它领域工
作或项目的专业
知识提高其他部
门的效率
?寻找能利用专业
知识促进别人项
目发展的机会。
?
?在公司工作范围
外寻找机会以提
高自己新知识的
水平，并通过在专
业杂志上出版自
己的文章来展现
自己这方面的能
力。
?充当起最新技术
的倡导者与传教
士的角色；
?抓住机会了解外
部公司的技术/进
展；
团队精神
团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。
第一级 第二级 第三级 第四级
?信息共享：使员工及时了解公司的
成绩，分享所有有
关信息。 ?评价他人意见和
经验的价值。征求
他们的意见、创意
和经验，通过这些
?公开表扬工作有
贡献和有出色业
绩的员工。鼓励并
授权给他们，促进
?能对于团队的冲
突和问题，采取有
益的解决方法。
?必要时，重新分配
?大方地传播别人需要的信息，让同
事跟上自己的行
动；
?书面文件要准确，易于别人阅读与
理解；
来作出决定/计
划。要求公司的员
工都参与到这一
工作中。
?确保每一个成员
的参与经过深思，
如果拒绝，说明理
由；
良好的品行和合
作关系。把团队的
冲突公开化。
?了解激励不同员
工的方式，有针对
地选择最有效的
赞誉方式；
?只要发现有冲突，
就亲自过问帮助
解决问题，并弄清
问题的实质。
工作、职责和上下
级关系；
?当冲突因工作问
题引起时，搜集所
有相关信息，采取
适当的培训，或惩
罚。
?
分析能力
分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。 第一级 第二级 第三级 第四级
?发现根本联系：迅速意识到现状与
过去形势间的相
似之处。找出直接
的因果关系，得出
可能的解决方案。?可以做出简单的分析判断 ?发现多元联系：透
过问题的表面现
象，发现问题的根
源。发现问题的发
展趋势。
?分析问题各部分
间的联系，拟定可
能的解决方案。
?对于有多个因素
决定的问题能给
与正确的答案
?分析多维度问题：
分析产生问题的
多方面原因。必要
时搜集一定时期
的信息，综合分
析。
?
?分析不明确的问
题：分析复杂的涉
及多方面关系的
问题。必要时采取
非正常途径搜集
必要信息。
?将多样的信息数
据综合在一起以
便有一个解决问
题的框架。
创新能力
创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力
第一级 第二级 第三级 第四级
?借用其它领域的方法：创立或引进
新的观念或程序：
参照系统以外的
观点与方式。 ?在工作中能偶尔有创新 ?打破腐朽：建设性
地促进不断进步，
而不受当前的问
题的影响。
?能清楚地看到企
业中的效率的环
节，并能将它完善
?培养创新性：承认
并鼓励别人的创
新性。允许他人实
验，尝试新事物。
帮助引进新的观
念、方式与程序。
?能激励他人，引导
他人创新
?创造利于培养创
新的环境：承认并
奖励那些有创造
性的人；与他人开
诚布公地讨论问
题。
?创造学习型组织
的企业文化，塑造
新型的团队管理
理念
建立信任的能力
建立信任的能力：坚持原则且促进信任与尊重的能力。
第一级 第二级 第三级 第四级
?实现承诺：追随公司的标准、政策以
及与自己工作相
关的目标。只有能
够实现时才能做
出允诺。 ?表里如一：少说多
做；行为与信仰保
持一致。对别人尊
重、公平、守信用。
?处事客观，没有以
公报私现象，能正
确对待他人对自
己的批评
?有亲和力
?在多元的环境中
展示你的品德修
养：报忧也报喜。
危机时刻保持远
见。反对走捷径行
为。
?培养别人的道德
行为：为他人充当
起道德行为的楷
模；
?将员工的福利和
组织的成功放在
个人利益之上。找
寻解决问题的体
制方案，而不是指
责个人。
以客户为本
以客户为本：帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。
第一级 第二级 第三级 第四级
?承担个人责任：追随客户的需要与
咨询，有责任矫正
客户服务的问题。
迅速解决问题。要
表现的有责任感。?解决潜在需求：了
解客户业务。了解
客户现实的与潜
在的需要，提供与
之相应的产品与
服务。
?增加附加值：做出
坚实的努力为客
户提供附加价值，
以某种的方式改
善客户服务。
?以长远的眼光解
决客户问题。
?对于客户需求有
预见性，能提前与
至客户满意度、客
户需求的变化。
?做客户的同伴：主
动参与客户决策
过程。
?为了客户的最佳
利益，调整组织行
为。为客户提供专
业的建议。
?
培训发展他人的能力
培训发展他人的能力：提供恰当的需求分析，辅导和其它支持，帮助别人的学习与进步的能力。
第一级 第二级 第三级 第四级
?提供直接指导：给予具体的指导、建
议以及工作示范。?提供必要的工具支持他人的发展。?提供其他与培训有关的信息，帮助
他人发展 ?提供随时的辅导：
识别组员的长项
与发展需要，提供
及时的反馈与强
化。挫折之后，重
新确认并鼓励他
人。
?创造发展机会：安
排并开发恰当的
任务、正规的培
训，促进个人的学
习与发展。
?在工作中有意识
的帮助他人，为他
人制造学习机会，
并随时对他人进
行鼓励，激励它保
持良好的学习期
望
?维护组织学习：识
别根本性的培训
和发展需要。为组
织成员、同事与客
户创造一个不断
学习的环境。
沟通能力
沟通能力：一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。 第一级 第二级 第三级 第四级
?谈话中，不善于抓住谈话的中心
议题；
?表达自己的思想、观点不够简
洁、清晰； ?以自我为中心，谈话中，缺乏对他
人应有的尊重。 ?能以开放、真诚
的方式接收和传
递信息；
?知道交流的重
点，并能通过书面
或口头的形式表
达主要观点；
?尊重他人，能倾
听别人的意见、观
点。
?能用清楚的理由
和事实支持自己
的观点；
?身体力行，通过
自己的行为与言
谈的一致来沟通
相关信息；
?善于倾听，适当
提问以获得对信
息的准确理解，
?保持沟通清
晰、简洁、客观，
且切中要害；
?针对不同听
众，调整适当的
语言和表达方式
以取得一致性结
论；
?能发展并保
持广泛的人际网
并适时地给予反
馈；
络。
决策力和水准
决策能力和水准：依据对形势分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动 第一级 第二级 第三级 第四级
?做出常规决定：利用较为充足的信
息，作出常规决策 ?较少作出决策，决策犹豫，或忽略决
策的影响信息； ?作决策时表现出很大的随意性。?面对有竞争性的
方案做出抉择：及
时不拖延地做出
决定。
?在本工作领域内，
能客观分析形势，
并作出初步判断；
?能够根据相关程
序 在上级及相关
资源的指导下，对
日常的，一般性的
问题作出决定，并
采取行动。
?做出有冒险性的
决定：当决策会带
来一定的风险时，
及时做出抉择。要
衡量潜在的收益。
?能分析较广泛领
域内的复杂情况，
对决策可能产生
的影响有清晰的
认识；
?能依据已有数据、
知识和经验，作出
对公司有着一定
程度影响的决策，
并付诸实施。
?做出有长期影响
的决策：在复杂，
模糊风险很高的形
势下，毫不犹豫地
做出决策。
?需要对多种领域
内的各种信息进行
深度分析，在缺乏
指导原则和经验的
基础上，及时进行
判断，并在重大领
域内进行战略性决
策；
?在必要时，作出
不易被轻易理解的
艰难决策，并付诸
实施；
?承担预计到的风
险和一切后果责
任。
组织内活动能力
组织内活动能力：一种能了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者。
第一级 第二级 第三级 第四级
?了解人员的角色/职责，来推动和完
成某任务。
?有效利用关键的制度、政策和程
序，来运作事情。?通过对正式组织结构的认识来运
作事情。 ?利用自己组织内
有影响力的人(对
决策者有重大影
响的人物)来实现
目标，完成任务。
?利用其它组织内
有影响力的人(对
决策者有重大影
响的人物)来实现
目标，完成任务。
?利用客户组织内
有影响力的人(对
决策者有重大影
响的人物)来实现
目标，完成任务。
?计划行为和计划
时，体现对不同文
化（如种族、民族、
地域等）的认识。
?体现对各职能部
门（如工程部、财
务部等）文化的认
识。
?具体体现对业务
一线的文化认识。
?策划行为与战略
时，具体体现对长
期决策有重大影
响的潜藏的文化
和政治压力。
?计划行为和计划
时，体现对不同潜
在文化（如种族、
民族、地域等）的
认识。
?对潜在的文化和
政治因素/事件有
识别，以免遭遇困
惑。
?
自信
自信：一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰。 第一级 第二级 第三级 第四级
?自信地展示自我。?证明对自己独特能力充满信心。 ?坚定而有建设性地提出观点和想
法。 ?没有明确的指示
也能独立工作。
?突破明确指挥的
传统和标准。
?必要时，即使别人
反对，也能独立行
动并对后果承担
?承担有挑战，有风
险的工作，因为有
挑战而兴奋，不断
寻找和追求新的
责任。
?接受困难的工作
分配，事情出现问
?建设性地挑战决
策、战略。
?提出独立的观点，
对别人认为重要
的问题提出异议。
?受到批评或被激
怒时，保持客气和
责任。 题时仍保持积极
的心态。
?积极对待困难任
务/形势。
建设性态度。 ?
展望力
展望力：理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力。
第一级 第二级 第三级 第四级
?理解并遵守公司实行的法规、价值
和他人对于未来
的展望。相应规范
自身行为。 ?调整个人行为与公司核心价值观
保持一致； ?遵循公司法规； ?确保个人工作行为与公司远景保
持一致。 ?依据公司远景和
价值观来协调团
队，以达到团队的
目标。
?开展能强化公司
核心价值观的活
动；
?在组织核心价值
的范围内发展团
队目标；
?设立团队与个人
目标时，确保他们
支持公司的远景
目标与使命。
?创新：依据公司远
景和价值观来改
变现有行为。
?实现远景：参与公
司的运做和明确
未来的展望以创
建一个令人瞩目
的未来。
?依据公司远景发
展出部门的远景
以激励大家；
?让组员参与设定
其远景与行动计
划；
?在实现组织文化、
价值观方面起主
导的影响作用。
?
激励和关心下属
激励和关心下属：通过给与下属正向激励，发展和提高下属的能力
第一级 第二级 第三级 第四级
?与下属沟通不足，对下属的指
导、建议较少。 ?对下属的需求了解不够，很少为下
属提供发展的指
导。 ?能与下属就其工
作表现进行沟通，
并给予反馈和适
当地引导；
?当下属遇到问题
时，能提供帮助，
解决难题；
?了解下属的发展
需求，并为其选择
合适的培训课程。
?为下属的工作及
时地提供正确的
反馈与指导；
?对下属的能力与
技能水平有准确
的判断，根据下
属的不同特点，
为其制定发展计
划；
?为下属提供为了
自我学习而需要
的机会、工具、
辅导以及各种资
源。
?为下属创造合适
的发展空间；
??充当下属的职
业生涯发展的“导
师”，真正以发展
下属为己任。
督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）
为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。 一级
做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。 行为示范：
1．给出非常具体的指导方向。
2．清楚解释支持目标的原理/理论。
3．提出要求时提供清晰的目标和参数。
4．检查员工是否知道对他们的期望。
二级
有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。
行为示范：
1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。
2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。
3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。
4．分配工作时，给予充分的自主。
三级
建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
行为示范：
1．设立可测量的员工绩效优良标准。
2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
四级
采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。
行为示范：
1．抓住对质量负责的员工。
2．告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。
3．采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。
4．在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。
预期应对能力（INITIATIVE）
一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。
一级
表现出坚持性：在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。
行为示范：
1．采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻易放弃。
2．表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。
3．受阻时要克服阻碍。
二级
积极面对当前机遇与问题：。不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。
行为示范：
1．在事情变得被动前行动。
2．在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。
3．迅速采取行动解决当前问题。
引发别人去行动：在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。
行为示范：
1．通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心。
2．提醒别人意识到问题所在。
3．促使别人不坐等指示，积极开始行动。
推动长期行为：预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。建立明确的长期目标、发动他人实干。
行为示范：
1．通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2—5年的战略定位。 2．鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。
3．实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。
判断能力（JUDGMENT）
一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。
做出直接判断：考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断。客观估计形势。
行为示范：
1．从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。
2．做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。
3．保持客观。
做出中等复杂的判断：认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案。中等风险水平。
行为示范：
1．决定具体的行动前系统比较多种信息资源。
2．决策时考虑到方方面面。
做出复杂判断：考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。
行为示范：
1．考虑不同的意见、选择，不带偏见。
2．衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。
3．在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。
判断长期影响：客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宜。
行为示范：
1．兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险。
2．选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。
3．思考战略性的问那提时应包括尽可能多的视角。
倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING）
一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。
倾听：通过倾听获取与别人的信息。
行为示范：
1．运用非言语信号证明你在注意倾听。（如眼神接触、姿势、点头和微笑等）。
2．用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）。
3．准确地记住和记录有关事实。
主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息。提出问题来检验你是否理解正确。引发交流。
行为示范：
1．总结主要观点或问题。
2．提出疑问以检验假设。
3．用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。
适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。
行为示范：
1．促进开放的讨论，建立讨论平台（共同的理念，感触）。
2．对对方的情绪、感受表示同情。
3．理解别人的观点和感受。
4．积极获取反馈：接受反馈意见；保持冷静。
对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心。然后，巧妙推动形势向前发展。
行为示范
1．交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。
2．鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系。
3．总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。
组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）
一种能了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者。了解组织结构：识别和运用组织的正式结构，制度与规则以及标准程序。
行为示范：
1．了解人员的角色/职责，来推动和完成某任务。
2．有效利用关键的制度、政策和程序，来运作事情。
3．通过对正式组织结构的认识来运作事情。
了解非正式结构：识别并利用组织的非正式结构，包括了解组织内部的关键性人物及对其有影响的人物。
行为示范：
1．利用自己组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。 2．利用其它组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。 3．利用客户组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。
了解风气和文化：接受并运用组织文化和组织语言以规范自己的行为。了解特定的情况下哪些能做，哪些不能做。
行为示范：
1．计划行为和计划时，体现对不同文化（如种族、民族、地域等）的认识。
2．体现对各职能部门（如工程部、财务部等）文化的认识。
3．具体体现对业务一线的文化认识。
了解组织的潜在问题：了解组织行为的原因和潜在问题或影响组织与外部关系的政治压力。 行为示范
1．策划行为与战略时，具体体现对长期决策有重大影响的潜藏的文化和政治压力。
2．计划行为和计划时，体现对不同潜在文化（如种族、民族、地域等）的认识。
3．对潜在的文化和政治因素/事件有识别，以免遭遇困惑。
主动性（PERSONAL DRIVE）
驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。
努力满足别人的标准：努力工作以满足优良绩效标准。
行为示范
1．弄清客户、经理、同事期望的标准。
2．定期检查个人进展，做出必要改变以确保达到期望标准。
3．在期限之内实现公认的目标。
建立挑战性的目标：设立优秀绩效标准，努力实现这些意义重大又决非不可能实现的目标。 行为示范
1．获得优于已定期望的结果。
2．承担比以前更复杂更困难的目标。
3．定期识别出优于最初计划/标准的机会
4. 提前获得高质量成果。
推进业务发展：为自己或别人设定界定出清晰、长期成功的目标和推动业务发展的目标
行为示范
1．识别部门或组织的未来机遇，将其转化为新的目标和行动。
2．识别高利润产品/方案/服务，使其与新的或现有客户的需要结合起来，将可能性最大化。3．调整个人与部门的目标以适应其它组织，实现一个更为强大、更广泛的战略。
勇于冒险：面对不确定性，设法控制风险的同时，利用重要的组织与个人资源实现显著困难的目标。
行为示范
1．利用组织资源实现困难的目标，获得重要的新业务主动权。
2．承担并管理对业务有积极或消极影响的风险。
3．为遭到强烈反对或较少支持的新业务提供有意义的个人的或组织资源支持。
关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING）
指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。
维持有效的工作关系：有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。
行为示范
1．建立、改善与团队内其他人的关系。
2．参与同事们每天的交谈与来往。
3．与他人维持积极有效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣）。
促进关系的发展：建立直接联系之外的正式非正式关系。
行为示范
1．建立与直接接触团体以外人员的联系。
2．促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。
3．建立并维持有用的联系资料库。
4．与团队的外部人员维持联系。
建立交叉职能的关系：与其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能交叉工作的发展。
行为示范
1．利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。
2．发展并维持与其它部门人员的有效联系。
3．适当的时候支持联合计划和资源共享。
4．寻找交叉功能的合作。
建立外部联系：与别的组织内有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织内外联系网络。行为示范
1．发展并维持有效的关系网络。
员工素质模型(技术人才) 技术人才素质要求 发展潜力沟通协调 4.0 关注细节 4.0 经验开放性 4.0 前沿追踪 4.0 信息分析 4.0 学习发展 4.0 价值观与态度进取心 3.5 敬业 4.5 团队合作 4.0
责任心 4.0 组织认同 4.0 职业适应性诚信 5.0 弹性与适应 3.5 同理心 3.5 行动力 4.0 自信 3.5 沟通协调 【定义】妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合的能力。 积极沟通重视且乐于沟通，愿意与人建立联系；在遇到沟通障碍时，能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避。 换位思考能够打破自我中心的思维模式，尝试从对方的角度和立场考虑问题，体察对方感受，促进相互理解。 及时反馈重视信息的分享，用心倾听各方的意见，并根据实际情况及时做出调整和回应。 机制保证能够有意识地在组织中搭建沟通平台，通过机制建设确保沟通渠道的顺畅。 【行为例】乐于求教，主动与他人建立联系。 【行为例】能够妥善处理上上下下的关系，获得各方支持。 【行为例】面对冲突和矛盾，不急躁，不逃避，而是以耐心和换位思考积极应对。 关注细节 【定义】关注事实和细节，而不是抽象的概念；既考虑到全局，又深入了解关键细节，以细节的完美作为重要的努力方向。 精益求精学习掌握各种可以提升和改进细节的方法，努力做到更好。 严谨工作作风严谨务实，有强烈地寻求事实依据的倾向，愿意看到并尊重事实。
细节取胜相信只有可操作的细节作为保障，才能确保整个计划的成功；对工作各个环节进行多角度、全方位的考虑，确保计划的严密性。 【行为例】做事一丝不苟，不毛躁。 【行为例】学习并尝试各种改进细节的方法。 【行为例】讲求“以事实说话”。 【行为例】善于发现计划中的细节缺失和漏洞，并关注细节的完美。 经验开放性 【定义】拥有开放的心态，勇于尝试，并乐于与人分享。 信息获取保持对新信息的掌握和了解，能够利用多种途径搜集和获取信息。 开放的知识结构知识结构呈网络化，留有很多出口，使得新信息可以快速融入到已有的知识结构当中，知识、技能和观念更新迅速；有强烈的好奇心和探究欲，乐于了解和接受新鲜事物。 勇于尝试喜欢以开创性的方式探索提升工作效率的方法，勇于实践，有一定的冒险精神和承受失败挫折的能力。 乐于分享乐于向他人学习，也乐于将自己的心得体会以及经验教训与他人共享，相信彼此分享，能带来创新的火花。 【行为例】不保守不保留，善于与他人一起进行钻研探讨，分享成果和实践过程。 【行为例】不固步自封，勇于接受新知识，工作思路开阔。 【行为例】不怕失败，勇于尝试。 【行为例】利用多种途径采纳新鲜信息，并使之很快融入自己的工作，把自己的经验与大家分享。 【行为例】虚心向他人学习。 前沿追踪 【定义】密切关注理论与实践前沿，追踪本组织所在行业发展的热点。
胜任力素质分级指标
————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期： ?
胜任力分级素质词典（通用素质部分) 第一部分词典介绍 该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。它集二十多年素质研究之精华,在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证,其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改,变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。 收录在该词典里的通用核心素质,标准系列共有18个素质，通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组)
第二部分通用素质(按英文字母顺序排列） 1．成就导向（ＡCＨ): 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之)；或一种客观衡量标准（只论结果)；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事(改革性）。因此一种独特的成就也可定为AＣＨ。(是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险?） 这种人： 1)要把工作做好:努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。 2)自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准,采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量 标准有自然兴趣者需具体分析）。 3)业绩有改善:对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效;改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先 设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的,仍要计分。） 4)为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可能失败。其努力肯定是超常的，却又不时不实际或不可能的。或者,以最初某 基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时,工作效率为2０%,现在提高到了85%。”(如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析?作为于传统标准相竞争的证据。如果计为4级,那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。) 5)有做成本-效益分析:在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。家对商业结果做分析。(计 算分析时,这人应:１）具体提到过成本和2）效益和3)基于成本效益考虑的决定。 6)明知有风险仍一往无前:为提高效益调动最大资源和/或时间(明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标，等）。如计算分析时为6级,应注意计算低级的 ACH作为证据以充分抓住访谈者ＡCH的深度及广度。 2．演绎思维(AＴ)： 喜把事物拆分成小块小块来理解,或用步步推进的方法对事物进行解剖。演义思维包括对问题、局势等系统地、组织结构地理解；进而对不同特性或方面进行系统比较;理性地制定出先后对策；确定时间秩序，因果关系或如果这样?便会那样的关系。(这人是否理解因果关系链？) 这种人: 1)拆分问题:把问题拆分成一系列小任务或活动,不强调其价值。列小项目时没有特别轻重缓急排列或先后秩序排列。 2)可见基本关系：把问题拆分成小块。用一个链把个小块联系起来:A导致B；可分为两部分：正面和反面。根据重要性把各任务列出轻重缓急来。 3)可见多重关系：把问题拆分成小块。划分出多重因果链来：事件的几个潜在原因，行为的几个必然结果，或事件的多方因果关系链（Ａ导致B导致C导致D）。对一 个问题或局势的诸多方面分析其相互关系。对障碍有前瞻性、提前考虑该进行的步骤。（如对访谈者所拆分的问题或局势的复杂性把握不准,可简单地计算为２级）。 4)作出复杂的计划或分析：采用几种分析技巧把复杂的问题拆分成各种组成部分。再利用几种分析技巧确定出几个解决方案并权衡其利弊。(４级者不仅仅是问题的线性拆分, 而是多重原因?引导因素导致一个以上的解决方案)。
新进大学生 1. 调查汇总 在访谈中，我们与九个分公司的总经理、副总经理、市场部经理、网络部经理和人力资源部有关人员等关键岗位任职人员进行深入的访谈，了解他们对新进大学生素质要求的看法，通过对原有记录进行整理分析得出新进大学生素质要求是： 学习成绩，基本技能，综合能力，个性外向，爱好，思想活跃，实践动手能力，务实，吃苦耐劳，责任心，组织认同，热情开朗，热爱工作，团队协作意识，忠诚度，稳定性，思路清晰，考虑全面，逻辑思维，价值观，心理健康，适应能力，分析、决策能力，发现问题、解决问题，表达能力，承受挫折能力，创新能力，学习发展，积极主动，积极向上，可塑性，人品，思维的开拓性，沟通能力，专业知识，反映敏捷 在访谈中，各个素质要素分别被提到的频度见下表。 新进大学生素质要素访谈调查统计结果
从统计表格中可以看出，学习发展被提到了八次之多，实践动手能力、责任心被提到了七次，成绩被提到了五次，思路清晰、逻辑思维能力、积极主动、可塑性与适应能力被分别提到了四次，热爱工作、心理健康、个性外向、务实、热情开朗、人品被分别提到了三次。显然，这些素质要素是被调查者认为，作为合格的、适合本公司发展需要的新进大学生所应具备的。 2. 模型设想 作为一名新进大学生，由于他们在公司中的具体工作岗位还未完全决定，有待于进一步考察、调整，直至将其调整到合适的岗位、实现人岗匹配。在这个工作完成之前，我们无法确定某个岗位对他们的素质要求，只能从公司业务发展方向、工作基本性质、企业文化对他们的基础素质的要求来确定素质模型及其要素构成。 通常在实际招聘对大学生过程中主要考虑他们有无发展潜力、学习能力强弱、是否能顺利地和他人进行沟通，价值观有无偏颇、有无责任心、对工作的认识是否实际等基础素质要求。因此，在确定大学生素质模型及其素质要素中，主要考虑工作对他们的基本素质要求，而暂时撇开具体的工作岗位对他们的素质要求。 鉴于以上访谈调查的统计结果，对新进大学生基础素质要求的分析，我们将新进大学生的素质模型分为发展潜力、价值观与态度、职业适应性三大素质簇: 发展潜力素质簇：信息分析、沟通协调、经验开放性和学习发展四个通用素质要素，另外针对不同类别的人员有一些特殊的核心素质，营销类：人际交往；行政综合类：条理性、人际交往；财务类：关注细节；技术类：关注细节、前沿追踪。 价值观与态度素质簇：进取心、敬业、团队合作、责任心和组织认同五个素质
能力素质库 (1) 任务分配能力 (1) 影响力 (2) 积极性 (2) 项目管理能力 (3) 关系网建立 (3) 专业学习能力 (4) 团队精神 (4) 分析能力 (5) 创新能力 (5) 建立信任的能力 (6) 以客户为本 (6) 培训发展他人的能力 (7) 沟通能力 (7) 决策力和水准 (8) 组织内活动能力 (9) 自信 (9) 展望力 (10) 激励和关心下属 (10) 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） (113) 预期应对能力（INITIATIVE） (11) 判断能力（JUDGMENT） (12) 倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING） (134) 主动性（PERSONAL DRIVE） (13) 能力素质库 任务分配能力
望别人那里接受工 作时要坚定而自 信（如：对于不合 理的要求要勇于 说“不”）务正绩效问题，保证 制定出可行性计 划。 ?在适当时候，有效 运用纪律/惩处程 序 影响力 积极性
确保任务按照被 认可的标准完成。?表现出高度的毅力以确保按要求 实现目标。 问题。 ?在被问及或受到 指示之前积极寻 求解决办法。 ?在事情变得被动 前行动。 ?提醒别人意识到 问题所在。 ?促使别人不坐等 指示，积极开始行 动。 2—5年的战略定 位。 ?鼓励和奖励为长 远利益作出贡献 者。 ?实施那些可以为 长期战略打下坚 实基础的事情和 行为。 项目管理能力 关系网建立
相互往来。 ?建立、改善与团队内其他人的关系。?与他人维持积极有效的关系（例 如：对他人的工作 表示出兴趣）。?促进本团体之外 的正式的或非正 式的接触联系。 ?建立并维持有用 的联系资料库。 ?与团队的外部人 员维持联系。 功能交叉工作的 发展。 ?利用其关系网络 将自己的工作与 公司内其它部门 正在进行的工作 进行整合。 广泛的组织内外 联系网络。 ?与外部同事共同 推动能促进双方 业务发展的信息 与程序互动。 ?与外部有经验和 专业技术的人建 立联系。 ?与其它组织共享 经验与专业技术。 专业学习能力 团队精神 团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。 第一级第二级第三级第四级
公司员工胜任能力素质模型工具汇编 （1）冰山素质模型的应用 冰山素质模型主要说明了素质的构成要素，可以帮助我们分析哪些是决定个人绩效的因素、哪些上表象的因素，具体内容如图所示。
“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量产部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。 而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
使用冰山模型的时候需明确“水面上”知识与技能等仅是冰山一角，“水面之下”更宏大的潜在对绩效起到更大的决定作用。对于潜在的难以挖掘感知的潜能，应尽量量化和具体化，构建胜任能力素质模型时不能够忽略。 （2）洋葱素质模型的解析 洋葱素质模型将人的素质分成了三种，三者的内容和评价的难度如图所示。 洋葱素质模型示意图 洋葱素质模型或以用来建立各职类、职层人员产生高绩效所需的潜在类型的要求与标准，判断某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位，为企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升提供依据。 2。胜任能力素质模型的构建 （1）胜任能力模型的建立需要依据测评对象、测评目的进行选择，描述了五种常用的胜任能力素质模型建立的方法
胜任能力素质模型是绩效优秀的员工与表现一般的员工相区别的个体特征，包括知识、技能、态度、特征和自我认知等。胜任能力素质模型的构建是从企业战略要求出发，将相关要素与战略联系起来的过程。其构建步骤如图所示。
图 胜任能力素质模型构建步骤 对胜任素质确定方法的介绍和说明详见表。
人才素质模型 1. 调查汇总 在访谈中，我们与九个分公司的总经理、副总经理、市场部经理、网络部经理和人力资源部有关人员等关键岗位任职人员进行深入的访谈，了解他们对新进大学生素养要求的看法，通过对原有记录进行整理分析得出新进大学生素养要求是： 学习成绩，差不多技能，综合能力，个性外向，爱好，思想活跃，实践动手能力，务实，吃苦耐劳，责任心，组织认同，热情爽朗，热爱工作，团队协作意识，忠诚度，稳固性，思路清晰，考虑全面，逻辑思维，价值观，心理健康，适应能力，分析、决策能力，发觉咨询题、解决咨询题，表达能力，承担挫折能力，创新能力，学习进展，主动主动，主动向上，可塑性，运气，思维的开拓性，沟通能力，专业知识，反映灵敏在访谈中，各个素养要素分不被提到的频度见下表。 新进大学生素养要素访谈调查统计结果
从统计表格中能够看出，学习进展被提到了八次之多，实践动手能力、责任心被提到了七次，成绩被提到了五次，思路清晰、逻辑思维能力、主动主动、可塑性与适应能力被分不提到了四次，热爱工作、心理健康、个性外向、务实、热情爽朗、运气被分不提到了三次。明显，这些素养要素是被调查者认为，作为合格的、适合本公司进展需要的新进大学生所应具备的。 2. 模型设想 作为一名新进大学生，由于他们在公司中的具体工作岗位还未完全决定，有待于进一步考察、调整，直至将其调整到合适的岗位、实现人岗匹配。在那个工作完成之前，我们无法确定某个岗位对他们的素养要求，只能从公司业务进展方向、工作差不多性质、企业文化对他们的基础素养的要求来确定素养模型及其要素构成。 通常在实际聘请对大学生过程中要紧考虑他们有无进展潜力、学习能力强弱、是否能顺利地和他人进行沟通，价值观有无偏颇、有无责任心、对工作的认识是否实际等基础素养要求。因此，在确定大学生素养模型及其素养要素中，要紧考虑工作对他们的差不多素养要求，而临时撇开具体的工作岗位对他们的素养要求。 鉴于以上访谈调查的统计结果，对新进大学生基础素养要求的分析，我们将新进大学生的素养模型分为进展潜力、价值观与态度、职业适应性三大素养簇: 进展潜力素养簇：信息分析、沟通和谐、体会开放性和学习进展四个通用素养要素，另外针对不同类不的人员有一些专门的核心素养，营销类：人际交往；行政综合类：条理性、人际交往；财务类：关注细节；技术类：关注细节、前沿追踪。 价值观与态度素养簇：进取心、敬业、团队合作、责任心和组织认同五个素养要素， 职业适应性素养簇：诚信、弹性与适应、行动力、同理心、自信五个素养要素。 素养模型
谈人才管理，躲不开各种人才模型，今天梳理一下几个典型派别。 一 能力派——ATD为例 这个门派信徒众多，常见的有“xx人才发展模型、xx胜任力模型、xx领导力”，他们共同点都是以“能力”为中心，尽管不同的派别对“力”有不同的理解。 “能力派”的逻辑很容易理解，主要路径：企业发展靠的是“核心竞争力”（战略、技术、运营等）-->核心竞争力来自企业“关键人才”（核心员工、高管、骨干等）-->关键人才重点要做“能力输出”（领导力、创新力、洞察力等） 只要提到“人才模型”，很多大机构和企业，都是以“能力发展”为轴心， 以ATD最新的2019年版的人才发展模型为例。ATD（Association for talent development）是美国著名的人才发展协会。
这个人才模型怎么理解？ 三种颜色代表三个领域的核心能力——“个人能力”、“专业能力”、“组织能力”，请大家重点关注“个人能力”与“组织能力”。 1、个人能力——指普通人才的能力提升指南，包括沟通、决策、领导力、项目管理、合规、终生学习等七大项。 2、专业能力——指专业性人士的能力提升蓝图，包括技术应用、知识管理、领导力发展、教练技术等，也是七大项。
3、组织能力——这个内容比较多，包括业务洞察、业务伙伴、组织发展、变革管理、数据分析能力等八大项，适合公司所有人才。 这个模型给谁用的？ ATD说，只要是从事人才发展相关领域工作的人都可以这个模型作为指导。换句话说，这个模型主要给咨询公司和培训公司的人才顾问用的，不是直接给HR用的。 就像每年巴黎时装周，模特穿什么衣服代表什么潮流，这是给服装产业做“风向标”的，不是让老百姓直接照样式做服装。 所以，这个模型对HR来说，最主要的作用是了解“人才发展”趋势的。 二 战略派——DDI为例 这个派别的模型也不少，他们的“人才模型”主要逻辑是“上接战略、下接运营”，到底怎么接的呢？ 我们来看，另一家人才管理机构DDI的“人才战略发展模型。”
人才测评师告诉你——建立岗位胜任力模型的好处 通过建立岗位胜任力模型，可以帮助企业从大量的简历中，更有针对性、更准确地选择出符合岗位需求的人员简历。 一、岗位胜任力模型能够帮助企业设定准确的绩效考核指标。 绩效考核是企业管理人力资源的重要工具之一，然而现在许多公司的绩效考核系统过于强调考核而忽视了员工素质能力的开发和提升，导致公司的绩效考核系统达不到预期目的。建立以胜任素质为基础的模型与绩效考核系统相结合能够解决许多相应的问题。胜任力模型与企业的战略目标相结合，可以描述出与完成任务与否至关重要的那些技能、知识以及特征，从而可以更加准确设定与达到绩效优秀标准的考核指标，使员工明确公司对他们的期望。 二、岗位胜任力模型的建立有效地服务于薪酬体系的建立。 企业能够基于能力素质模型对员工的能力进行评估，以充足懂得员工的能力状况与其所任职位的能力素质等级进行相应匹配，从而可
以打破传统的岗位等级的特点，肯定员工的执行薪酬等级或薪点数。薪酬设计要素应该更多地关注与工作相关的知识、技能、能力等，而不仅仅是岗位分析。基于胜任力模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能和能力，进而提升企业人力资源的综合素质，帮助员工提升核心专长和技能。企业还可以根据不同的能力结构的员工设计不同的薪酬结构，来支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。 三、岗位胜任力模型能够为员工职业发展生涯规划提供方向。 指导员工进行职业发展生涯规划是现代人力资源开发的一个基本理念。通过开发胜任力模型，对员工的胜任力潜能进行评价，帮助员工了解自身特质与行为特点及发展需要，为员工职业发展生涯规划提供方向来指引员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。能力素质模型不仅仅强调知
苏州供电公司 业务流程优化设计项目 关键绩效指标库和能力素质模型
2004年1月
关键绩效指标库和绩效考核流程
文件名 (File Name): MIL_第三阶段项目领导委员会汇报材料_Phase III SC meeting.ppt
创建人 (Prepared By): Winnie Wu 审核人(Reviewed By): Michael Ding
第1页
－保密－ 埃森哲版权所有，仅供江苏电力公司和苏州供电公司内部使用
公司战略
《公司2000年-2020年的发展战略目标》
? ? 同同行行领领先先
以江苏省电力 公司的集团化 、多元化、现 代化、国际化 的战略思想为 指导，超前发 展，同行领先 ，率先把苏州 供电公司建成 具有国际一流 水平的现代化 供电企业
? ? 国国际际水水平平 ? ? 江江苏苏特特色色 ? ? 人人才才高高地地
平衡积分卡 考核
财务
? 企业价值最大化 ? 高盈利,低风险 ? 成本管制
客户
? 公共关系和社会 形象和整体满意 程度
内部流程
? 优化资产管理 ? 可靠性 ? 员工生产效率 ? 工作环境
员工学习/发展
? 发展与培训 ? 交流与沟通 ? 绩效与薪酬
文件名 (File Name): MIL_第三阶段项目领导委员会汇报材料_Phase III SC meeting.ppt
创建人 (Prepared By): Winnie Wu 审核人(Reviewed By): Michael Ding
第2页
我们在项目第二阶段已经设计了 苏州供电公司的公司级考核指标
公司级建议指标
财务 ? 经济价值增值/股东价值增值 ? 每公里线路运行维护成本
客户 ? 负荷系数 (%)－配电 ? 客户满意度指数 (%)
投诉数量 ? 客户盈利性 内部流程 ? 总毁损率 (%) ? 元/兆瓦小时售电量（运营和维护成本） ? 供电可靠性 (SAIDI/SAIFI) ? 电能质量(电压合格率) ? 每客户全职职工数 ? 每公里线路全职职工数 ? 兆瓦小时配电量全职职工数 ? 安全事故数 学习与发展 ? 内部员工满意度指数 (%) ? 员工年均培训时间 ? 员工培训率 ? 执行基于风险的薪酬计划的员工比例
(％)
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本汇宝官网：https://www.doczj.com/doc/9e15376169.html, HR招聘人才的三大素质模型 HR是现代管理学发展带来的产物，而所谓的现代管理学就是指脱离常识奔向通识。人的经验不再是必要的东西，占主导作用的是来自社会学、统计学、心理学、神经科学等多种学科提供给我们的各种理论和应用工具。 其中HR招聘人才有三大素质模型，在选择该职位任职人员素质的对照模型。 其一，品质 包括我们常见的结构化面试、无领导小组讨论、公文筐测试等比较常用的面试方法。通过专家进行交叉式、模块式的观察受试者的行为及心理活动，对受试者的素养、专业能力、行为模式甚至价值观等比较难量化的要素进行切块评分，最终得出量化结果，与模型进行比对，选择匹配度最高的那个。 其二，能力 与品质不同的是，能力这个问题其实是双维度，有一方面的能力是可以用成绩来说明的，比如文案、码农、医生、土木工程师等职业的专业能力，我把这种能力称为产出能力，这种能力是有实际的产出物的。这一类的问题通过笔试、成果展示、角色扮演（等方式能很容易的测评出来。 还有另一种能力，就不是那么容易显现。比如所谓的领导能力、沟通能力、协调能力、抗压能力、时间管理能力等等，我把这一类能力称为索取能力，因为我发现这一类的能力都相似，就是要向团队内部和外部索取足够的资源来保证工作的正常运转。这一类能力隐藏的比较深，而且是动态发展的，这一种能力可以通过评价中心技术和试用期这两种方式来进行观察来评价。 还有第三种能力，包括创新能力、开拓性、悟性这一类的更虚拟的能力。我把这种能力称为问题能力，一方面是说这种能力最大的价值就是能够创造新的问题以供企业前进之用；另一方面是说这种能力是不是真的能带来价值是存在问题的，双刃剑。 其三，特点 三观也是很重要的，基本上还是通过面谈、笔试、行为观察等方法进行判断，但是比较不准，真的必须要三观合适才能招的岗位，被试者与面试者的交流周期会很长，至少一个月，多的好几年。所以一般会用储备干部、候选人的模式来观察好长时间，一般也不回往外部寻求相关资源。
素质模型的构建方法 素质模型（Competency Model，简称CM）作为现代人力资源的基础性管理工具之一，在企业人才招聘、选拔、考核和培训当中都发挥着极为重要的作用。而如何从企业自身的需要出发构建和应用符合本企业特点的素质模型体系，则是企业的人力资源决策者们需要认真考虑的问题。本文将对目前比较流行且便于操作的素质模型的主要构建方法进行介绍，供企业进行相关决策时参考。 素质模型的构建方法主要有行为事件访谈（Behavioral Event Interview，简称BEI）、专家小组(Expert Panel)、评价中心(Assessment center)和问卷调查(Survey)等四种。这些方法各有优缺点，在实际应用当中，企业应当从自身的需要去选择适当的一种方法或采用多种方法的组合，下面分别加以介绍。 1、行为事件访谈法 这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码，然后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心素质。具体的操作程序如下图： 行为事件访谈法对访谈者的要求非常高，只有经过专业培训的访谈者才能在访谈过程中通过不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体事件。在国内一般的企业当中，目前尚不具备独立使用这种方法来构建素质模型的条件，主要有以下几个原因：一是过去的考核体系不是很完善，很难区分出绩效优秀群体和绩效普通群体。这对于选取正确的访谈对象以及在不同群体间进行比较等方面难以保证客观性、准确性。二是需要大量的被访谈者，牵涉面比较广，中小型企业无法取得足够的访谈样本，即使部分企业有足够的访谈样本，也需要大量的人力、财力和物力去支持，这从企业投入与回报的评估角度来说可能不令人满意。在实际应用当中，行为事件访谈法更多地使用其简化模式，并与其它方法相结合。简化模式主要保留行为事件访谈的信息收集方法，用于确定素质模型的操作定义和行为描述。 不论是复杂的行为事件访谈还是简化的行为事件访谈，对其结果的要求都是必须能够直接应用于人才选拔、考核或培训。所以在成果上要有能够直接观察的行为指标作为依据。这
人力资源盘点和素质模型 每年的岁末年初，是各公司进行人力资源盘点的时间。进行人力资源盘点，就是针对公司战略目标和任务的需要对内部人才的质量、数量及结构进行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有的资源状况及其利用和发挥效用的情况。人力资源盘点的结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面，它可以更客观地为组织机构和工作岗位的设置以及人员编制确定提供依据。 传统的人力资源盘点主要是员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计工作，这些信息很重要，但是这种静态盘点在竞争日益激烈的今天往往不奏效。这是因为年龄并不能表明一个人的经验，而学历也不代表一个人的能力，因为一个人毕业3年不去充电，那么他拥有的知识早已落伍了。因此人力资源盘点的重点是企业员工的能力盘点，这是衡量一个企业人力资源实力的最具有说服力的指标。 能力盘点当然要比静态的信息盘点难的多。大家知道，人力资源管理的根本问题是人岗是否适配的问题，企业用人标准并非越高越好，而是适合的才是最好的，要把合适的人配置到合适的岗位上最重要。 为解决人岗适配的问题，进行人力资源盘点时首先要确立一套标准，这套标准就是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型。这个名词是由英文Competency Model翻译而来，Competency一词目前在国内有不同的译法，如“资质”、“素质”、“胜任能力”等，反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。 一般来讲，素质模型包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓“能力”，是指企业经营管理上对某个职级、岗位所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四大模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有领导能力，是指不同职位和级别的人所需要的领导能力，是领导者带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还有就是专业能力，是指某一岗位之际或者某一个岗位所需要的特定的专业能力。 素质模型的建立是进行人才盘点的基础，不同企业，其自身战略规划不同，素质模型也不同。 万科的素质模型叫做人才资质模型，是2001年请上海某机构开发的，最初，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导，因此并不成功。2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标。最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”这一核心技术上的优秀表现而中标。
胜任素质词典 注：以下排列不分先后 代码表示含义： A-1:不合格的胜任特征行为A-0:合格的胜任特征行为 A+1:优秀的胜任特征行为A+2:卓越的胜任特征行为 全局观念（OVV） 【定义】从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展。? 认清局势深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用。 ? 尊重规则有较强的法律、制度意识，尊重企业运作中的各种规则，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡与秩序。 ? 团结协作倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。 ? 甘于奉献明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑；以企业发展大局为重，在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。 信息分析（INF） 【定义】能够把那些原始的、零散的材料经过归纳整理，综合分析，去粗取精，去伪存
真，变成系统的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。 ? 信息搜集能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获得大量信息。 ? 信息管理能够有意识地做好信息的分类、整理和贮存，以便在必要时可以迅速调用。 ? 信息加工能够从零散的信息中，敏锐地洞察社会、行业以及市场等的新动向、新趋势，并判断分析出潜在的发展机会。 ? 整合与应用能够将来源不同的信息整合起来，并将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业实际相联系，提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。 战略思考（STG） 【定义】深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现。 ? 战略理解对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解，并向下属正确的传达与解释。 ? 战略分析分析市场环境的机遇与挑战，组织的优势与劣势，探寻实现战略的机会，确定达到战略目标的实施策略。 ? 战略实施结合组织现实的资源状况、运作模式和企业文化，制定与战略目标一致的具体行动计划，并在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差。
第二章能力素质指标体系（模型）的建立 第一节能力素质模型概况 一、能力素质模型含义 模型是所研究的系统、过程、事物或概念的一种表达形式。模型可以是物理实体，也可以是某种图形或者是一种数学表达式。用这种方法处理可以大大减少实验工作量，还有助于了解过程的实质。概念结构是对现实世界的一种抽象，是从实际的人、物、事和概念中抽取所关心的共同特性。通过忽略非本质的细节，把这些特性用各种概念精确地加以描述，这些概念组成了某种模型。 模型按人们对事物发展过程的了解程度分类： ●白箱模型：指那些内部规律比较清楚的模型。如力学、热学、电学以及相关的工程技术问题。 ●灰箱模型：指那些内部规律尚不十分清楚，在建立和改善模型方面都还不同程度地有许多工作要 做的问题。如气象学、生态学、经济学等领域的模型。 ●黑箱模型：指一些其内部规律还很少为人们所知的现象。如生命科学、社会科学等方面的问题。 但由于因素众多、关系复杂，也可简化为灰箱模型来研究。 素质模型有什么用？无论是在企业还是在现代公共部门的人力资源管理中，素质模型日益成为整个人力资源的基础。就是我们在任用人才的时候，我们一定要分析，这个职位需要什么素质，然后我们在选拔人的时候要考察一下他具备不具备这样的素质。我们选拔人才的时候，怎么考察一个人的素质呢？可以通过笔试、面试，甚至可以通过心理测试的手段，也可以通过调查研究。可以访问一下和他接触认识的人。如果选拔一个重要的干部，应该细致一些。 国家发改委曾经要一个学生，他是到投资公司工作，这个部门经过几次的选拔，几轮面试。第一轮面试，第二轮面试，第三次面试是一个无领导讨论，等到小组讨论的时候，每个人都可以发言，这个发言当中看出一个人的素质。结果这个部门还是不放心，尽管经过这么几次笔试、面试，又到我们学校里来调查一下，了解他的导师，这个学生平时道德如何？学习怎么样？态度怎么样？因为他们要选一个很重要的人，这个岗位比较重要。 现在有很多企业选人很随便，不像我刚才说的那个孩子，作公务员去的。选公务员还是比较慎重的。素质模型目前已经成为人力资源决策的基础，通过建立素质模型明确某一个职位的素质要求。可以为人员选拔，人员测评，绩效考核，培训与开发提供基础性的平台。 能力素质模型（Competence model）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 从企业角度来看，能力素质模型有以下作用： 1)是推进企业核心能力的构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器； 2)有利于企业进行人力资源盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距； 3)建立了一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工； 4)可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标； 5)便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展； 6)建立了能力发展阶梯； 7)便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。 而从员工角度来看，能力素质模型也对员工的工作和发展有良好的作用：
能力指标库
目录 1.01领导能力 (2) 1.02战略规划 (2) 2.01计划执行 (3) 2.02决策能力 (4) 2.03培养指导 (5) 2.04影响能力 (6) 2.05组织协调 (6) 3.01成本意识 (7) 3.02客户导向 (8) 3.03专业性 (8) 4.01创新能力 (9) 4.02分析判断 (10) 4.03归纳思维 (10) 4.04信息收集 (11) 4.05学习领悟 (12) 5.01成就动机 (12) 5.02沟通能力 (13) 5.03关注细节 (14) 5.04积极主动 (14) 5.05坚持不懈 (15) 5.06灵活性 (16) 5.07人际交往 (16) 5.08自控能力 (17) 5.09自信心 (18) 6.01诚信正直 (19) 6.02敬业精神 (19) 6.03全局观念 (20) 6.04团队合作 (21) 6.05责任心 (22) 6.06组织承诺 (22)
1.01领导能力 定义： 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。 关键点： 激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。 行为分级： 一级：告知团队 -主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。 -以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。 二级：维护群体 -确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资源。 -保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队利益的重视。 三级：做好表率 -通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 -在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。 四级：激发士气 -针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 -善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 -采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。 五级：创造氛围 -成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工作能力在下属和同事间树立威信。 -鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。 1.02战略规划 定义： 通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整体发展目标有效结
人才发展能力的BSC模型 --------------------------- 如果把企业的人力资源作为人力资源部的产品来看的话，那么企业的HR部门的招聘和绩效评价部门自然就是这个产品的原材料引进的质量检验单位，在原材料质量上严格把关，可以为企业节省更多的开支，创造更多的效益， 如何在recruitment和performance评价过程中确保引进的原材料更有竞争力是企业HR的重大课题，通过什么工具才能去确保人才的素质是企业人力资源原材料的竞争优势呢，如何去确保所要招聘或者培训以及提升的员工是否在未来的业务中有更好的绩效表现呢，最原始的简单面试到现在的结构化面试，从心理测评到评价中心。人才评价的工具越来越多，也越来越先进，总之，无论是什么测评工具，目的均是要考察candidates或者具有leader潜力者是否拥有企业人力资源原材料所必备的素质。企业对人才素质的需要越来越表现为多样化，那么对相应的人才测评工具也提出了更高的要求。如果能在找到人才发展通用的素质模型来确保HR活动的人才是有潜力成长向上的员工，那么这种问题就迎刃而解。 《哈佛商业评论》在庆祝创刊80华诞之际，隆重评选推出了“过去80年来最具影响力的十大管理理念”，现任哈佛商学院领导力教授罗伯特·卡普兰和其同事大卫·诺顿教授发明的平衡计分卡（Balance Score Card，简称BSC）名列第二。与此同时，世界500强中有80%的企业在应用BSC；平衡计分卡不仅可以作为衡量企业绩效的工具，而且还可以被用来作为企业实现其战略的战略执行工具；BSC可以作为企业绩效的考核工具，BSC的四个指标是企业绩效考核的四个KPI指标，那么在人才测评过程中，是否可以借鉴于此，作为人才素质的通用指标呢。 正如平衡计分卡的四个指标一样，人才发展素质的指标可以定义如下： 顾客满意度：顾客怎么看我们，企业必须拥有忠诚的顾客群体和牢固的市场地位，能够真正树立以顾客为“衣食父母”、为“上帝”的经营宗旨和诚信理念，为其提供全方位、多样化、个性化的优质产品和服务。作为个人来讲，其家庭、朋友、亲属、对本人的评价，当然，更重要的是以前曾经服务过的公司和客户对他的评价是相当重要的。 内部运营：如何改善流程，企业必须具有高效率的内部运作机制，能够围绕特定的价值链及时调整、优化和再造企业包括物流、信息流和资金流等在内的内部流程。正如企业的内部运营一样，个人的内部运营却大部分表现在个性、价值观等人格性向特征之上，学习和创新：如何提高应变和持续改进能力，企业必须能够不断适应、选择和改善自身的生存环境，提高自身的创新和学习能力。不断获取创新学习能力，具有新制度变革、新产品开发、新市场开拓的创新活力和学习动力。学习型企业是以学习型员工为基础的，所以学习和创新指标是四个指标中最重要的考察指标。 财务状况：股东怎么看我们，企业必须将创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等围绕公司总体战略目标整合起来，将之转化为、最种体现为有效的财务业绩。因此，创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络层面的绩效是财务经济效益的前提和驱动力，而财务经济效益是最直观、最综合的企业绩效量度，它是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效的结果和最终体现.，个人的财务情况不仅表现在自己所能支配的货币的多少，还可以表现在曾经的价值体现，比如：职业生涯的发展，特殊的待遇等等。
员工素质模型(高级技术人才 ) 高级技术人才素质要求 自我管理弹性与适应 3.5 学习发展 4.0 专业化 4.5 自我控制 3.5 协同合作沟通协调 4.0 培养他人 4.0 团队合作 4.5 以客户为中心 4.0
关注细节 【定义】关注事实和细节，而不是抽象的概念；既考虑到全局，又深入了解关键细节，以细节的完美作为重要的努力方向。 ?精益求精学习并督促下属掌握各种可以提升和改进细节的方法，努力做到更好。 ?严谨求实工作作风严谨务实，有强烈地寻求事实依据的倾向，愿意看到并尊重事实。 ?细节取胜相信只有可操作的细节作为保障，才能确保整个计划的成功；督促下属对工作各个环节进行多角度、全方位的考虑，确保计划的严密性。 【行为范例】能够认识到“技术无小事”，并做到不放过任何小的隐患。 【行为范例】以“细节处见真功夫”的观点考量下属的工作表现。 【行为范例】学习并鼓励下属尝试各种改进细节的方法。 【行为范例】引导下属“以事实说话”。 【行为范例】善于发现计划中的细节缺失和漏洞，引导下属关注细节的完美。 排除疑难 【定义】对于工作中出现的问题，能够抓住其本质，提出创造性的解决方案，并付诸实施。
?客观界定问题能够客观地审视情境，剥离表面现象，迅速理清各种有利与不利因素，判断问题产生的根源，澄清问题的关键。 ?依靠团队有团队意识，懂得利用团队成员之间的社会助长效应，突破个人的思维定势、激发灵感，创造性地解决问题。 ?解析备选方案鼓励提出各种备选解决方案，并对每一方案的利弊做出合理评估，迅速缩小“最优解决方案”的范围。 ?决断与行动能够快速作出合适的决定，促成团队迅速采取行动；在解决问题的过程中，有适当的冒险精神。 ?总结与提升善于并乐于总结经验教训，在以往成败经验的基础上，不断提升对变革的应对能力和问题解决能力。 ?应变能力头脑反应敏捷，对工作中的突发事件或意外事件有一定的应急处理能力。 【行为范例】问题分析客观到位，能够迅速理清思路、抓住关键。 【行为范例】在问题发生时，能够尽可能地征求大家的意见和解决方案。 【行为范例】能够有所舍弃，迅速采取行动以解决问题，不会优柔寡断、患得患失。 前沿追踪 【定义】密切关注理论与实践前沿，追踪本组织所在行业发展的热点。 ?知识面广博有深厚扎实的专业理论基础，同时具有一定的未来学和预测知识，关注企业成长、壮大的历程与经验，关注不同国家、不同企业经济管理模式的相关知识。 ?行业动态积极主动去了解、探求本行业发展的趋势与前景，关注本行业的经济形势与竞争态势。 ?专业灵敏度对本专业技术的前沿问题具有比较敏锐的洞察力，能够认识、预测到将来发展的广度和深度。 【行为范例】能够了解竞争对手，做到知己知彼。 【行为范例】不断钻研新技术，在打造企业竞争优势上起到关键作用。 【行为范例】关注行业动态，为策略的调整积累依据。