世界越变越小，市场越来越大，世界经济一体化的进程正加速发展，全球的贸易、金融、投资等经济要素日益融合，中国复关之后，面对新的竞争条件，中国企业必须重新定位，分析外部环境的机遇与威胁，结合企业内部的优势与劣势，选择适合自身发展的更具潜力的市场;随着经济全球化进程的加快，跨国经营已经成为越来越多企业的必然选择，那么跨国经营都有哪些成功的模式呢?
事实上，多年来众多的，不同行业和特点的世界性跨国公司积累了大量在国际化经营策略方面的实践经验，基本可以归结为四大主要国际化经营策略或模式。这些策略较少以单一的形式出现，企业很可能会同时采用一种以上的策略，每种策略均具有其不同的“内部成功要求” (Internal Success Requirements, ISR)，因此，不同策略的应用很大程度上受到企业所经营的行业重点所影响。
国际著名跨国经营策略专家Fayerweather和Kapoor经过长年对众多跨国公司的跟踪研究发现，大多数跨国经营的公司在充分考虑外部环境，竞争因素和企业自身资源的情况下，都较重点地采用以下的一种或一种以上的国际经营策略。
一、高新技术导向策略(Dynamic High-Technology Strategy)。
在某些行业，企业能够通过技术的创新建立独特的竞争优势从而成为市场领导者。由于对国际高新技术的引进需要，大多数国家的**非常欢迎和支持这类企业在当地投资，甚至不惜提供诸多优惠待遇。微软、IBM、西门子等就是全球化高科技企业的典型例子。
二、低端或稳定的技术策略(Low or Stable Technology Strategy)。
这类策略模式以松下、伊莱克斯、Caterpillar等众多全球化经营，以耐用品为主的企业居多。采用这类策略的企业必须具备这些优势，如企业良好的信誉和知名品牌、专有生产技术、较大的经营规模、以及全球化生产的能力等等。由于行业不同，进入的障碍大小各异，所以在全球范围松下和三菱空调是竞争对手，但是在不同的地区性市场都有不同的竞争品牌，如中国的海尔、科龙等。
三、先进管理技术策略(Advanced Management Skill Strategy)。
不少地区性和全球性的企业都会采用这种策略。典型的有宝洁、联合利华等全球消费品企业。通常，在企业战略规划、营销、财务管理、人力资源等方面过人的管理技术优势，加上其通过管理体系和人力资源向其他国家输出它们这些管理优势的能力，形成了这类企业策略在全球范围内的独特竞争优势。
四、全球化生产策略(Production-Market Rationalization Strategy)。
应用全球性化生产策略的企业必须满足以下四个关键因素：
(1)产品的价值/重量(体积)比相对较高，因此可以抵消了从产地运到消费地增加的运输成本。
(2)产品的部分生产过程应该是劳动密集型的，而且可以安排在低劳动成本的国家进行。
(3)生产流程的控制非常关键，以确保各种生产部门之间的有效协调和统一检验标准以保障产成品的质量水平。
(4)企业需要紧密地协调国际营销和相关物流配送机构以确保产品及时送达世界各地市场。
只有清晰地明确企业自身的战略发展方向和与之相符的经营策略，企业的营运才能有限地进行资源配置，重点创建企业核心竞争优势，反之，则“面面俱到”浪费资源，或“策略一年一大变”，造成企业大起大落。跨国公司的全球化生产策略是对中国改革开放初期经济发展影响**的一种经营策略模式，例如80年代沿海地区的“三来一补”，直至近年来大家熟悉的所谓“贴牌生产”，OEM则一直是影响着中国经济发展的重要经营模式。
综观这些主要的跨国经营策略模式，中国企业的全球化策略规划初期应用较多地考虑低端或稳定的技术策略和全球化生产策略，前者比较适合于“华为”、“珠江钢琴”等具有一定技术含量和品牌优势的企业，而全球化生产策略则适用于较多中国现有的出口型制造商，如“美的”，“格兰仕”以及其他大量的外向型企业。事实上，这些企业已经基本完成了“出口策略”阶段，正逐步向“国际化策略”发展，即从单纯的出口向国际营销过度，形成企业自己规划和控制的销售渠道，品牌推广，特别是市场信息管理和相应的研发策略。
把握经济全球化是一个大趋势，对发展中国家来说，参与经济全球化，有机遇，也有风险，只有积极地参与，才能尽快改变落后面貌，迎头赶上。积极开展国际化经营是必然选择，也是企业提升国际竞争力的必然途径。中国的企业应该学会如何“与狼共舞”，才能在大浪淘沙中生存并发展壮大。
企业战略管理试题及答案（一） 一、名词解释：(每小题4分，共20分) 1.转向战略：指当企业现有的经营领域的市场吸引力微弱，失去了发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动困难时，或者发现了更好的领域或机会时，为了从原来的领域脱身，转移阵地所实行的战略。 2.企业愿景：是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起职工的热情。 3.成本领先战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 4.战略联盟：指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定的方式组成的网络式联合体。 5.进攻型研究与开发战略：是以集中进攻的方式，努力进行技术革新，追求企业技术领先地位和竞争优势，以实现企业市场扩张和多元化经营成长。 二、判断正误(在正确表述后的括号里划“√”，在错误表述后的括号里划“X”，每小题1分，共9分) 1.产品与市场领域应当依据企业当前的具体产品组合与当前的市场领域来确定。( ╳ ) 2.进入威胁的大小主要取决于进入壁垒高低，以及现有企业的反应程度。 (√ ) 3.如果一个企业的成长不好，则表明其未来的盈利下降。 ( ╳ ) 4.战略目标的可接受性是指战略目标要为公司的股东所接受。 ( √ ) 5.特许经营是指特许方利用自己的品牌、专利或技术，通过签署特许协议，转让特许权，让受让方利用这些无形资产从事生产经营活动的战略联盟形式。 ( √ ) 6.新兴产业的企业最适合于开展集中化战略。 ( ╳ ) 7.市场进入战略，根据不同的情况和条件，可以采取不同的战略方式：它包括强化营销、一体营销、多元化营销。 ( √ ) 8.技术复合是指在不影响原有个别技术特征的前提下，把两种或两种以上的技术结合在一个系统里。 ( √ ) 9.有限的战略变化是企业在原有的产品系列基础上向新的市场推出新的产品时只需做出局部的变化。 ( √ ) 三、单项选择题：(每小题1分，共9分) 1.多元化战略是由新产品领域与( )组合而成的一种企业成长战略。A．现产品 B．原市场 C．现市场 D．新市场 2.竞争对手各种行为取向的最根本动因是( )。 A．自我假设B．现行战略C．未来目标 D．潜在能力 3.环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和( )两种。 A．核心能力分析B．SWOT分析 C.财务分析D．生命周期分析法 4.战略目标的定量化是使目标具有( )的最有效方法。 A．可接受性 B．可实现性C．可检验性 D．可挑战性 5.电视机制造企业兼并显像管制造企业，这种一体化类型属于( )。A．前向一体化 B．后向一体化 C．横向一体化 D．混合一体化
中小型企业网络营销策略分析 一、网络营销的概念及其发展 网络营销是企业整体营销战略的一个组成部分,是为实现企业总体经营目标所进行的,以互联网为基本手段营造网上经营环境的各种活动,包括树立网络品牌,开拓产品或服务市场,发布企业信息,提供技术支持,进行网上市场调研等。企业通过互联网捕捉信息,创造商机,使网上经营活动的整体效益最大化近年来,网络营销在我国的发展已经初具规模并逐渐走向成熟。网络营销能力通过对网络的利用使大学生熟知网络营销的知识。 二、我国中小型企业开展网络营销的必要性 1、有利于中小企业以较低的成本获取较大的市场,网络营销可以以较低的价格在互联网上发布企业产品或服务信息,扭转了中小企业在传统营销中信息滞后的被动局面。中小企业在传统商务模式上不具备与大企业抗衡的资金、人才和管理等优势,但网络营销给其带来了新的机遇。它打破了时空限制,以方便快捷的沟通方式,将企业与顾客联结在一起,为企业赢得更多更广泛的市场空间;它强调信息的交流与传递,以满足顾客多样化的个性需求为中心,使中小企业能够降低促销、采购等成本,在信息获取及销售上与大企业站在同一起跑线。我国的生产成本在全球是最低的,但交易成本却很高,网络交易比市场节约了更多的交易成本,同时也极大地降低了时空成本。 2、中小企业规模小,灵活的扁平化组织结构更容易适应并发挥大规模定制要求下的产品差异优势。由于组织机构灵活、内部信息互动效果好,能够及时满足客户的个性化需求。 三、我国中小型企业开展网络营销的现状及分析
我国目前有2/3 以上的中小企业建立了自己的网站,各种网络调研、网络广告、网络分销、网络服务等网络营销活动,已不同程度地进入到中小企业的生产经营中。大部分企业尚处于信息发布阶段,一部分企业开始通过网站接受订单,处理顾客意见,进行市场调研,少数企业进入到了电子商务阶段。网络营销在中小企业中已获得初步应用。据统计,目前中国的企业域名有70 万个左右,大部分为中小企业所拥有。但在中国2000 多万家中小企业中,利用互联网开拓市场的不足100 万,其中取得一定业绩的还不到十分之一。可见,虽然网络营销概念很热,但目前中小企业对网络营销的应用能力还比较薄弱。 1、中小企业网络营销意识不强,对网络营销认识不清。许多中小企业认为在网络上建立了自己的网站就是开展了网络营销,这与真正意义上的网络营销相去甚远。目前,建立了自己的网站或网页的企业,对网站进行有效推广的很少。上网营销的中小企业不多,分布不均。据Garner Group 国际权威调查公司公布的2006年数据显示,美国60%的公司都在使用网络营销工具,并且将其作为公司的核心策略之一;而我国,这个比例仅为2%,且多集中在北京、上海、广东等发达城市,中西部地区为数很少。 2、网络营销目的不清。一些企业没有既定的明确目标和清晰的策略,追求形式,网站缺乏有效信息。在企业网站建设中,一些中小企业的网页只有简单的企业介绍,具体生产什么产品、产品特点如何、价格多少等既无文字也无图片,更没有信息反馈栏目。导致企业失去了许多市场机会。许多企业建立网站后,没有及时维护,失去了营销意义。 3、网络利用率不高,营销方式单一。我国中小企业对网络资源开发利用率较低,网络营销仅停留在产品的网络广告、网络宣传促销上,自主建立企业门户网站和竞价排名是近年来中
“十三五”规划期的四大产业发展战略 2015-07-08 09:00 来源：光明日报作者：黄群慧贺俊 核心提示：从中国来看，目前中国已成为一个工业和贸易大国，是世界产业分工格局中的重要力量，但仍存在产业发展水平低、处于全球分工格局低端等问题，未来有望从全球价值链的低端向中高端升级，并在全球价值链治理中发挥越来越积极的作用。 原标题：“十三五”时期的产业发展战略 从全球来看，在未来五到十年，随着新一轮产业革命的不断拓展，技术突破和业态创新将逐步融合产业边界，全球投资贸易秩序将加速重构，产业内和产品内分工的重要性也将日益突出，服务贸易在全球产业分工中的重要地位将更加突出，服务业甚至研发活动都将呈现深入的产业内垂直分工的特征。从中国来看，目前中国已成为一个工业和贸易大国，是世界产业分工格局中的重要力量，但仍存在产业发展水平低、处于全球分工格局低端等问题，未来有望从全球价值链的低端向中高端升级，并在全球价值链治理中发挥越来越积
极的作用。在这种背景下，“十三五”时期我国三次产业发展的定位、方向和政策都将面临重大的变化。 “十三五”时期应对产业结构升级思路进行重大调整：摒弃以往追求产业间数量比例关系优化的指导思想，产业结构调整的主线是提高生产率。 基于一般意义的三次产业结构演进的规律，我国五年规划一般将三次产业产值和就业比例关系作为产业结构优化升级的指标，比如，“十二五”规划提出服务业增加值占比从2010年的43%提高到47%。但世界各国的经验表明，在不同的经济发展阶段并不存在一个严格意义的三次产业数量比例关系，尤其是在当今工业化和信息化融合、制造业和服务业融合、各个产业边界日趋模糊的大趋势下，统计意义的产业规模数量比例指标作为政策导向的意义已经越来越小，寻求最优产业比例关系、进行“产业结构对标”的产业结构升级思路，其合理性和操作性的基础已越来越薄弱。 实际上，产业结构演进升级的本质是生产率高的部门逐步替代生产率低的部门成为主导产业。虽然近年来我国第二产业比较劳动生产率逐步下降、第三产业比较劳动生产率逐步上升，在一定程度上体现了产业结构合理化的演进趋势，但2013年我国第二产业劳动生产率仍高于第三产业劳动生产率，存在第三产业比例上升而整体劳动生产率下降的潜在
华帝品牌营销四大策略揭秘 对于WTO环境下的中国中小企业来说，他们可以因为一点比别人突出的地方而获得第一桶金的成功，但在他们做到一定程度之后，却往往因为比竞争对手逊色一点而抱憾终生。华帝集团总经理黄启均认为企业的多元化战略包括不相关多元化和相关多元化 2002年，华帝灶具已是连续七年全国销量第一，并成功进入整体厨卫业，在一连串变化当中，华帝是如何赢得这种变化的呢？就此，随着记者对华帝的长期跟踪，在2002年的年终回顾中，总经理黄启均终于对华帝本身的发展作出了系统的总结。 从当初仅有的100万元投入到华帝集团10年来持续稳健发展，并最终在2001年完成股份制改造，顺利结束上市辅导期，首先应该归功的是什么呢？“我们创业之初制定的前瞻、科学的发展战略，即超前的品牌定位战略、独特的市场拓展策略和市场渠道战略，及核心多元化的防御扩张战略。”黄启均表示，一个企业的品牌定位直接决定一个企业的长远发展，因此，在创业之初，我们就明确了一系列品牌策略。 对创业者来说，最艰难的时期就是市场导入期，为了打开市场，在制订了品牌战略之后，华帝又制定了快速切入、集中资源、依托提升和利益共同体的市场策略。
快速切入策略 如何以小资本快速涉入市场，当时是华帝首要解决的问题。当时作为营销副总的黄启均强调，选择下面几个关键的市场操作成就了今天华帝在全国的优势： 首先是面向全国招商。当时作为弱势品牌的华帝，认为成功招商要有吸引力和说服力，所以以实施严格的区域代理制为卖点广招经销商。 第二，迅速造势。京广铁路和陇海线是贯穿南北的经济大动脉，华帝以当时每平方米1.8元的价格做沿线的民墙广告，从广州一路刷到沈阳，从兰州到上海，广告总面积达到几十万平方米，以极快速度准确的塑造出纵横中国、业界黑马的形象和气势。 第三，迅速打造样板市场。1992年，华帝集中力量在武汉、广州、杭州打出当年就销量领先的样板市场。 第四，传播现代营销理念。华帝在迅速进入之时，及时向客户传授现代市场营销理念与方法，使大批经销商从传统的批发商转变成为具有现代市场意识的代理商。 集中资源策略 当企业只有很少的资源，在启动市场时，全国遍撒胡椒面的手法是必须严厉禁止，最根本的反而是集中优势资源先打弱敌，好钢用在
战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素： 战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择——战略制定、评价和选择； 战略实施——采取措施发挥战略作用； 战略评价和调整———检验战略的有效性。 1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。 战略分析包括三个主要方面： 其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。 其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。 其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。 2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。 首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。 第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。 （2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。 （3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。 最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。 3、战略实施就是将战略转化为行动。 主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。 4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。 战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以
四大知名商业模式有哪些？ 现在“商业模式”一词几乎成了人们谈论商业公司时的口头禅，言不称商业模式是不现实、缺乏战略的，今天我们就来看看世界知名公司的商业模式是怎样运转的。 （1）盖茨的商业模式 盖茨是一个天才，在1977年他21岁的时候创办了微软公司。1986年3月微软上市，他30岁时，就成了亿万美元富翁！ 但他为什么一个人能赚这么多钱？ 其实，盖茨的亿万财富并不是说他已经实现了这么多的盈利收入，而是在他公司上市后，股票市场对微软未来的收入非常看好，然后愿意给微软的股票很高的价格，也就是说，盖茨今天的财富更多的是反映微软未来的收入，反映微软未来能赚多少钱，是股市帮助盖茨把未来的收入提前变现，他今天的财富不是靠过去已赚的收入累计起来，而是未来收入的提前累计。所以，是股市帮了他的忙，是股市非常看好微软的未来”。 那么，为什么微软会这么赚钱？它跟别的公司有什么差别？原因当然很多。第一个原因可能是软件商业模式的特点，因为一旦微软花成本开发出一种软件，比如像你们喜欢用的Windows，那么每多卖一份Windows系统软件，其价格是260美元，其成本对微软公司来说接近零，也就是说，这260美元是纯利润，净赚。世界上今天有6亿多的电脑用户，那怕中间只有一亿人付这个价钱，这也是260亿美元的收入！你说，这么大数量的销售市场，同时每卖一份软件的边际成本又几乎为零，这种商业模式怎么不赚钱呀！ 边际成本是什么意思？是说，一旦你已经把开发成本、广告成本投入，为了再多卖一份产品，你还要付出多少成本。比如，你们可能觉得丰田公司造一种车会卖很多钱，但是，你要知道，每辆车的制造成本会很高，而且每辆的会基本一样。也就是说，为了多卖一辆车，丰田必须买这些汽车部件，比如发动机、车身、轮胎、方向盘等等，这些部件一样也不能少，况且他们要付很多的工人工资、退休金以及其它福利，所以每辆的边际成本很高，丰田汽车公司的利润空间永远无法跟微软相比。这就是为什么大家喜欢微软的股票，喜欢盖茨创办的公司，而不会太热爱汽车公司股票。 是呀，这也是为什么人们开餐馆开了几千年，但没有人开出一个亿万富翁来。实际上，农业的利润空间更小。因为每亩地需要的资源投入和劳动投入都是一样的，边际成本是常数，没有规模效应，不要说跟微软的商业模式比这要差很多很多，而且跟汽车公司比也差很多，原因是通过机械化生产，丰田公司能利用规模生产减少每辆车的制造成本。所以，农业远不如工业，
企业营销策略分析
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摘要 企业的营销策略归根结底以盈利和谋求拓展为目的。随着中国经济逐步加大国际化进程，在中国市场竞争中受到外来企业的影响，在参差不齐的中国企业的竞争实力下，越来越多的市场份额被外来竞争对手所占据。因此，如何加大企业自身的改革力度，如何在浩如烟海的各品牌大潮中，力超群雄成为新时期的产业霸主，在内忧外患的压力下如何去用最低的成本完成市场和消费者对企业自身改革和发展的需要，在当前的市场竞争中诸如此类的问题严重影响着中国企业的发展。 本文将以当代社会条件我国各企业将如何应对生存和发展中缺乏影响策略的困境为切入点，并将不同企业根据企业的规模和形态予以区分，围绕企业营销策略在当前时代发展企业的切实存在和发展的意义、价值、方法三个方面进行展开，在运用大量的资料作为理论铺垫的同时，结合国内外对此课题的理论成果，来探索企业多变型营销战术的使用和效果。 关键词：市场经济；企业营销；多元化品牌战略；营销战术
目录 摘要 (3) 一、前言 (5) 1研究的背景和目的 (5) 2国内外研究成果和研究现状 (5) 3项目研究的意义以及要解决的问题 (6) 二、关于企业营销策略的演变 (6) 1企业营销策略概念和产生的原因 (6) 2影响企业营销策略制定和执行的各项因素 (7) 3企业营销策略在各个历史阶段的表现和作用 (7) 三、企业营销策略在当代企业发展中存在的意义和价值 (8) 1企业营销策略在企业发展中的应用和表现 (8) 2企业营销策略制定的注意事项和影响 (8) 3企业营销策略在执行中容易出现的问题和原因 (8) 四、现代社会企业营销策略经典案例分析 (9) 1以企业特性为划分标准的多元化品牌战略 (9) 2变化万千的企业营销战术 (9) 3“量体裁衣”在企业营销战略中的应用 (10) 结论 (10) 参考文献 (11)
中国国家发展战略举例 【课程标准】 1．以国家某项重大发展战略为例，运用不同类型的专题地图，说明其地理背景。 2．结合实例，说明国家海洋权益、海洋发展的战略及其重要意义。 【教学目标】 1．结合建设主体功能区发展战略，简要分析其地理背景及其分类。 2．结合国家海洋发展战略，简要分析其地理背景，拓展蓝色海洋空间，维护海洋权益，说明国家海洋发展战略的意义。 3．通过读图、填图和贴图，了解《联合国海洋法公约》对海域的划分，能够分辨内水、领海、毗连区、大陆架、专属经济区、公海和国际海底区域，以及各海域的法律地位和相关国家在其中的权利和义务，提升区域认知素养。 4．通过案例研究和相关实践活动，具体说明我国海洋权益包括的内容，强化学生的综合思维和区域认知素养。 5．能够在地理实践中表现出独立思考的意识、求真求实的科学态度，以及灵活运用知识的能力。 【教学重点】 1．通过案例，简要分析“建设主体功能区”的地理背景及其分类。 2．通过案例研究和相关实践活动，了解我国的海洋国情，并能够具体说明我国海洋权益包括的内容，强化学生的综合思维和区域认知素养。 【教学难点】 能够运用不同类型的专题地图及案例了解我国国家发展战略提出的背景及意义。 【教学过程】 一、导入新课 2017年6月5日世界环境日，中国政府公布了当年的环境日主题：绿水青山就是金山银山。你能从环境日主题中解读经济发展和环境保护之间的关系吗？这句话也反映了我国坚持绿色发展、建设生态文明的价值观。为了达成生态文明建设的美好愿景，我国制定了若干项国家发展战略，你能说出一两项吗？ 学生活动：结合自己从网络新闻了解到的国家发展战略展开回答。
GE以其四大战略：全球化战略，服务战略，六个西格玛战略和电子商务战略来寻求高速增长。但问题在于，GE在全球100多个国家有几十种业务，34万员工，如何让如此庞大的公司按照统一的战略去获得高速增长？即是，如何保障战略的执行与实施？ 答案是，GE精心构造了一个以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的业务管理系统： 第一季度：新战略的实施启动。每年1月份，GE召开全球运营经理大会（BOCA），主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划。每个季度末，GE 都召开季度质询会议，检查战略的实施情况。 第二季度：检查实施进度和效果。在二季度公司执行官会议上，重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程中的领导能力，并总结客户对新战略实施过程的影响。 第三季度：SESSION 1战略规划阶段。在GE，战略规划通常从7月份开始，战略规划的主题是分析经济环境/竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作分析。这些主题先在各业务层面讨论，然后在8月份开始非正式的思想交流，提出创造性的建议和有针对性的方案。到9月份，这些讨论和建议都会汇总起来，在三季度公司执行官会议上进行讨论，主要议题是三个：第一、提出优秀表现的标准；第二、学习其他公司的优秀经验；第三、总结重大实施措施中的优秀经验并分析客户对实施过程的影响。 第四季度：SESSION 2运营计划阶段。在战略规划之后是具体的业务运营计划的规划阶段，这一阶段的目的是将战略规划转化为可实施的运营计划。从10月份开始，GE将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会，大会的主题是：第一、下一年度运营计划的重点；第二、每个运营经理提出关键举措的成功之处；第三、在业务部门之间开展对话，讨论在上一年的经验中得到哪些启示。会议结束后，要求所有业务领导提出详细运营计划，然后到年底由CEO亲自出马，召开全球公司执行官大会，亲自审定各公司的计划和关键行动措施要点，并决定从下一年度开始实施。 除了四个季度的循环以外，GE的业务管理系统中还包含有两个确保战略实施的支撑系统。 SESSION C：人力资源。每年上半年，GE安排SESSION C程序，开展人力资源考核工作。GE 建立了一个非常完整的人才考核与评估系统，员工对照相应指标进行自我评估，并进行360度测评，评估者来自其上级、同级、下属和公司以外的人，比如客户。最后根据两项结果得出结论，将员工划分为A、B、C三级。其中最好的A级人才占20％，除了获得物质奖励外，公司会为他们制定详细的培训计划，让他们有更快的发展；B级人才占70％，是公司所需要的人并希望他们能向A级方向转化；剩下的10％属于C级，如果不能快速转变的话，就会被辞退。 SESSION D: 诚信。在GE的业务管理系统中，唯有SESSION D——诚信程序是贯穿每一年度始终的。GE把诚信看作是公司价值观得以运行的基础，是重中之重：“诚信远远不只是个法律问题，而且是我们一切关系的核心。”有了诚信，就会使彼此的信赖成为习惯，只要你说了我就相信，无需猜度，一致性非常高。在此基础上，只要是大家都认为有价值的事，就会去做，价值系统就会发生效用。没有诚信，公司的内部就无法建立充满信赖感的氛围，这
第一章背景 1.1 企业的简介 阿里巴巴（联合交易所股份代号：1688）为全球领先的小企业电子商务公司，也是阿里巴巴集团的旗舰业务。阿里巴巴在1999年（己卯年）成立于中国市，通过旗下三个交易市场协助世界各地数以百万计的买家和供应商从事网上生意。三个网上交易市场包括：集中服务全球进出口商的国际交易市场、集中国贸易的中国交易市场，以及透过一家联营公司经营、促进日本外销及销的日本交易市场。 此外，阿里巴巴也在国际交易市场上设有一个全球批发交易平台，为规模较小、需要小批量货物快速付运的买家提供服务。所有交易市场形成一个拥有来自240多个国家和地区超过6,100万名注册用户的网上社区。 阿里巴巴是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003年5月，投资一亿元人民币建立淘宝网。2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。2012年2月，阿里巴巴宣布，向旗下子公司上市公司提出私有化要约，回购价格为每股13.5港元。2012年5月21日阿里巴巴与雅虎就股权回购一事签署最终协议，阿里巴巴用71亿美元回购20%股权。2012年7月23日，阿里巴巴宣布调整淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云为七大事业群，组成集团CBBS大市场。 1.2 企业的发展 1999年马云带领下的18位创始人在的公寓中正式成立了阿里巴巴集团。 1999年-2000年阿里巴巴从软银，高盛，美国富达投资等机构融资2500万美金。 2002年阿里巴巴B2B公司开始盈利 2003年依然在马云位于的公寓中，个人电子商务淘宝成立。 2003年发布在线支付系统—支付宝。 2005年阿里巴巴集团与雅虎美国建立战略合作伙伴关系。同时，执掌雅虎中国2006年阿里巴巴集团战略投资口碑网 2007年一月：以互联网为平台的商务管理软件公司阿里软件成立。 十一月：阿里巴巴网络在联交所挂牌上市。 十一月：阿里巴巴集团成立网络广告平台阿里妈妈。 2008年六月：口碑网与中国雅虎合并，成立雅虎口碑。 九月：阿里妈妈与淘宝合并 九月：阿里巴巴集团研发院成立 2009年七月：阿里软件与阿里巴巴集团研发院合并 八月：阿里软件的业务管理软件分部注入阿里巴巴B2B公司 八月：作为“大淘宝”战略的一部分，口碑网注入淘宝，使淘宝成为一站式电子商务服务提供商，为更多的电子商务用户提供服务 九月：阿里巴巴集团庆祝创立十周年，同时成立阿里云计算
构建国家终身学习体系的战略举措——努力探索建设有中国特色开放大学的道路 《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》（以下简称《纲要》）确定要“办好开放大学”。根据国家教育体制改革领导小组和教育部的部署，中央和北京、上海等广播电视大学认真开展了建设开放大学的试点工作，取得了重要进展。日前经教育部研究批准，在中央广播电视大学基础上建立国家开放大学，北京广播电视大学、上海广播电视大学分别更名为北京开放大学、上海开放大学。我国开始迈上探索建设中国特色开放大学新的征程。一年多以来，国家教育咨询委员会终身教育体制机制建设咨询组围绕开放大学建设,开展了深入的调查研究，努力提供决策性建议。大家一致认为，建设开放大学是国家教育体制改革和制度创新的一件大事，是加快构建国家终身学习体系的重大战略举措。 一、高度重视开放大学兴起的时代背景 正在国内外兴起的开放大学（The Open University），是终身学习思潮影响下的重要产物。终身学习思潮的蔓延是人类教育发展史上最重要的事件之一。许多国家把推进终身学习作为提升人力资源优势、应对全球化挑战的基本国策。 开放大学尊重人人终身学习的权利，注重教育理念、教育机会、教育资源、教育模式和教育过程的全面开放。它充分体现终身学习思潮关于公平、全纳的基本理念，以社会大众尤其是缺少高等教育和其他学习机会群体为关注对象，不仅提供一种全新的教育范式，而且凭借信息技术的巨大潜能，搭建起开放、灵活、突破时空的全新公共学习服务平台。 截至2009年，印度英迪拉甘地国立开放大学在世界33个国家拥有21个学校，入学总人数达到250万人。英国、韩国、泰国、日本、巴基斯坦、印度、马来西亚和香港地区等开放（公开）大学都设立直至博士的学位教育，并普遍重视办学质量。2003—2004年，在英国高等教育质量保障局开展的全英本科教学质量评估中,英国开放大学被列前五位，其被评学科专业中的87%达到了优秀标准，超过了牛津大学；在一项关于大学生对学校满意度的调查中，其排名第一。1998年的世界高等教育大会尚未涉及开放大学的内容。2009年再次召开时则安排了6位著名开放大学校长发言，大会五十条声明中有六条是关于开放大学及其相关内容。事实证明开放大学已越来越受到国际社会的重视。 二、充分认识办好开放大学的重大意义 第一，办好开放大学是构建国家终身学习体系的重大战略任务。 《纲要》将构建体系完备的终身教育，基本形成学习型社会确定为战略目标，这关系我国能否从人口大国进而成为人力资源强国。广泛而深入地推进全民终身学习和人力资源开发，是我国开放大学的神圣使命。 在试点工作中，中央广播电视大学着手逐步建设和整合不少于5000门的学历继续教育优质课程、数以万计的非学历继续教育学习资源，构建容量不低于1000TB、能够支持千万级用户多种终端接入和具有终身学习资源检索、应用功能的信息化平台。上海广播电视大学分别成立了城市、农村、女子、老年人、残疾人教育学院，终身学习网络课件容量超过12T，上网学习市民已达200多万人次。北京广播电视大学提供的“国学讲堂”、“英语语音”等305个视频课程资源，被学习者下载量激增到每周10万次以上。云南广播电视大学开通的多功能终身学习网站，培训全省党政和部分事业单位科级以上干部，规模已达14万人。 第二，办好开放大学是促进教育公平、落实以人为本科学发展观的一项惠民工程。 办好开放大学是合理配置教育资源、坚持教育公益性和普惠性原则的有效途径。属于低门槛、宽进严出、低成本、基于信息化的现代远程开放大学向所有人开放并尊重学习者的多样化需求。其宽进严出的招生管理制度将成为广大学习者获得学习资格的便捷通道；突破时空的个性化学习模式有助于广大学习者妥善解决工学矛盾；所提供的多次甚至终身的学习机会，将有效缓解以往一次性考大学导致的沉重压力，为解决应试教育顽疾助一臂之力。 第三，办好开放大学是完成继续教育宏大任务的重要保障。
全球供应链战略的四大要义 打造成功的全球供应链，首先是要有正确的供应链战略。对于走出去的企业来讲，有两种策略，跟随策略和敢于与众不同。 基于入世后中国企业面临的挑战，中国企业唯有在全球供应链中采取主动策略，才能获得可持续的竞争能力。 欲制订一套有效的供应链战略对大多数企业而言是一个挑战。当中国企业“走出去”之后，原来在中国运作有效的供应链策略很可能不适用，潜在的供应链问题、管理重点均有所不同，无法简单照搬。 也许这不是坏消息。“一张白纸，可以画最美的图画。”当那些“成熟的”竞争对手沿着他们固有的惯性进行运作时，我们可以制订出众的供应链战略并有效执行。这里，我们重点探讨供应链战略需要回答的关键问题、如何保证供应链战略和竞争战略的匹配以及战略视角及广度的选择。 保持供应链战略目标与企业总体绩效目标相一致 这一点似乎天经地义。但遗憾的是，我们观察到一些中国企业并没有做到这一点，在“走出去”的热情中迷失了本来的方向。 供应链管理的目标很简单：以最优化的成本满足客户需要。我们需要把全球范围内的供应能力和全球范围内的市场需求相匹配。
而有效的供应链管理，对企业绩效有直接的作用。供应链管理的对象是产销量、库存和费用。产销量的增加、库存的降低、费用的削减会直接改善利润、投资回报、现金流量等企业总体绩效指标。 全球供应链战略应主要包括四个方面内容 供应链战略也是公司战略的有机组成部分，和产品开发战略和市场营销战略并列为三大职能战略，支撑竞争战略。 一套完整的供应链战略应该包括库存策略、运输策略、设施策略和信息策略。 具体地，你必须考虑下列问题： 1.库存 循环库存的部署策略？ 安全库存的部署策略？ 季节库存的部署策略？ 2.运输 运输方式的选择如何？ 路径和网络选择如何? 自营与外包? 反应能力和盈利水平的权衡? 3.设施 工厂、配送中心如何布局? 设施能力(灵活性和盈利性)大小?
企业市场营销策略实例分析 菜篮网：一个雷军十分钟就可能看上的生鲜电商 这是一家令人“脑洞大开”的生鲜电商企业，其很多做法都与生鲜电商通行做法不同，甚至“背道而驰”。 比如，在商业模式上，菜篮网选择了做生鲜电商中难度最大的——蔬菜(相比之下，水果的难度小很多)，且做大众市场。不过，就 是这样一家看似不走寻常路的生鲜电商企业，已经实现了每天3000 单的业绩水平。如果达到5000单，将实现盈利!可以说，这家生鲜 电商走的是一条迥异于其他生鲜电商的O2O。 O2O：加盟店的作用不仅仅是引流 既然做的是O2O，那么，菜篮网如果仅仅只有线上，就不叫真正 的O2O! 很多垂直类生鲜电商都面临一个问题：落地难!如果要在线下建 设门店，毫无疑问需要大量的资金和人力投入;要命的是，一旦线下 门店没有足够的流量，单店不能盈利，最后岂不是为房东打工，O2O 也无从谈起! 当众多生鲜电商都在对开线下门店望而生畏或踯躅不前的时候，菜篮网不仅开店速度奇快(预计加盟店很快将达到2000家)、流量充 沛(排队买菜司空见惯)，更重要的是，几乎没有什么投资! 菜篮网是如何做到的呢? 既然开店成本这么高，菜篮网干脆整合社会资源，与一些小店合作(只要有流量，可以和烟酒店、水果店、理发店合作)，开店中店。 像这样的加盟店(店中店)，主要有三大功能：引流、注册、充值。 怎样实现引流呢?菜篮网在店中店只做单品，且是超低价爆品(甚至平进平出)，目的不为盈利只为引流。价格低到什么程度呢?绝对 超乎你的想象：零售价相当于郑州万邦批发市场按吨购买的批发价，
这样的廉价爆品对居民的吸引力不言而喻，单日单品种销售量达到 数吨是司空见惯的事情。 虽然价格非常低，但居民不可能只买一种菜，但加盟店仍然每天只做一款产品，是典型的饥饿营销。 对加盟店而言，他们的好处是什么呢?低价爆品带来了大量的人流。实体店，最要命的就是没有流量。 加盟店和菜篮网合作之后，不仅仅给菜篮网引流了，也给自己引流了。这是因为，单款爆品会带来相关消费。无论对菜篮网还是对 加盟者而言，消费者买菜，通常不会只买一种，如果消费者想要更 多的菜品，店主就可以引导其注册成为菜篮网的会员。 对合作店面而言，消费者通常不会只买菜，这样就带动了加盟者的关联产品(比如酱油、调味品、生鲜等)的消费,实现双赢。 当然，对菜篮网而言，线下门店最重要的功能就是帮自己引流，那么，另外一个需要考虑的因素是，线下门店也卖菜，那么，引导 消费者注册之后，消费者在线上买菜了，会不会对线下销售产生冲 击呢?当然不会，线上和线下产品是两个体系，且线下门店只做单品 爆款(这是线上没有的)，所以不存在线上线下冲突的可能性。 至此，我们认为，引流不存在障碍了，不过，要实现O2O还有一个关键因素——那就是利润分配! 创始人姜晓宇认为：如果仅仅只有线上没有线下，那就不叫O2O。 菜篮网的绩效是这样分配的：如果某位顾客在某家加盟店注册充值，那么今后这位顾客在菜篮网买菜，这家加盟店永久参与利润分 配(当然背后有一套体系来实现)，这样一来，极大地调动了门店的 积极性，实现了双赢。 高频次接触和服务质量赢得口碑 通过线下加盟店和低价爆品引流之后，接下来的问题就是如何提升转化率。 菜篮网这样一家垂直类生鲜电商平台有着惊人的转化率。
应对不对称竞争的四大策略 在商战中，并不总是大鱼吃小鱼，赢者通吃。任何企业都是从小企业成长起来的，面对激烈的市场竞争时，小企业也不是全无胜算。只要练好内功，抓住时机，照样可以脱颖而出，思科、戴尔电脑、谷歌、联想、携程网、如家连锁酒店等这些当年的小企业，如今获得的巨大成功就是明证。 当下，世界已进入“非”时代，力量非对称、竞争非均衡、对策非典型、发展非线性、局势非常态、信息非完备、合约非完全、环境非确定、未来非可测，所有这些“非”，都给了中小企业以小搏大应对不对称竞争战略创造了前所未有的机会和可能，为中小企业的后来居上，提供了更加宽广的空间和舞台。 相对大企业来说，中小企业虽然在很多方面处于劣势，但并不是说小企业只能等着被进攻，也可以主动进攻，与大企业展开竞争。瓦斯康赛洛斯（Vasconcellos）在其著作《军事战略在管理中的妙用》中，将进攻战略分为六种，如图1所示。这六种战略中特别适合中小企业采用的有三种，即侧翼进攻战略、迂回进攻战略和游击战略。在具体的战略应用上，则可以参考柔道战略。 侧翼进攻战略 侧翼进攻是相对正面进攻而言。正面进攻是指企业直接进入在位者所在的主流市场，而侧翼进攻则是进入在位者所在的非主流市场，一般该市场在在位者销售额中，所占份额不超过15％。价格战就是常见的一种正面进攻形式，当某个企业采取降价行动时，同类厂商会立即跟进，形成僵持局面，从而耗费攻防双方大量资源。因此，正面进攻需要充足的竞争资源，否则，不但无法在进攻中取胜，还会把自己拖垮。所以，正面进攻一般是大企业才能采取的战略。中小企业由于没有充足的资源，生产规模也不大，一般在成本上也没有什么优势，所以，不适合采用正面进攻战略，尤其是在和大企业进行竞争的时候。 中小企业要对大企业进攻，可以采取侧翼进攻的战略。通过寻找大企业较为薄弱的细分市场，集中优势力量攻击其弱点，以此作为竞争的突破口，进而打击对手获取竞争优势。在细分市场的选择上，需注意三点：一是根据市场规模、产品毛利等因素，确信该细分市场具有增长前景；二是企业的核心竞争力与细分市场之间能较好地匹配；三是该细分市场与企业原有产品之间能产生协同效应。 对中小企业来说，侧翼进攻是一种有效而且经济的策略，较正面进攻有更多的成功机会。侧翼进攻要把握以下三个原则。 （1）选好突破口。侧翼进攻是避开竞争对手的锋芒，攻其不备，寻找竞争对手的薄弱环节，或是竞争对手不会激烈反击的环节，作为攻击的突破口。 （2）进攻速度要快。突然袭击是侧翼进攻成功的重要因素。从本质上讲，侧翼战是一场奇袭战，兵贵神速。对于正面进攻，在位者往往可以预料，但最成功的侧翼进攻则是出其不意，以迅雷不及掩耳之势，对在位者予以打击。 （3）切忌削弱自身的核心能力。选择竞争对手市场占有率较低的细分市场，进行侧翼
刘强东：对，我们有三年的时间。 记者：那安大略这个基金进来的时候也是这样的条款吗? 刘强东：安达略基金是我们的所谓新投资人，要按照新条款，还有五年呢，或更早。我们对今日资本承诺还有三年。 记者：现在这些投资人他们的股份现在没有做任何的退出吗? 刘强东：我们股东一直很稳定的。最老的投资人有一点点股票卖给了新的投资人，就是我们新的股东，只是股东之间有些交易，其他股东没有卖给别人。 记者：不上市的话，资金来源渠道是否有些受限?比如你们的竞争对手苏宁现在又发债了。 刘强东：我觉得其实没有什么区别。任何资金都是有成本的，一家公司不可能有源源不断的、无穷无尽的资金。债也好，股份也好，都要还的。所以我觉得最终拼的还是公司的运营实力，还是成本、效率和用户体验这三个参数。 对于京东而言，我们战略从来没变过，我们从04年到现在，我们最核心的战略参数就是成本、效率、用户体验。只要我们拥有最低的运营成本，最高的运营效率，最好的用户体验，不管面临哪个竞争对手，线上的还是线下的，我们都能够有很强的竞争优势，有很强的生存能力。 技术战略：全面转向移动互联网 记者：我们知道最早京东的后台支撑系统是你自己开发的。 刘总：现在跟我已经没有任何关系了。十几年前那个是我98年创业的时候自己写的，因为当时那个年代我写的程序都是只能基于windows的，不是基于互联网的。所以等我们04年正式做电子商务，我就一行代码没写过。 记者：没有写过代码，但是你对技术工作还是很关注。 刘总：对，每年我会参与大量的工作，包括现在我还是我们内部技术委员会成员之一。 记者：那现在这个技术委员会重点工作是在预算方面吗? 刘总：我们技术委员会不会牵扯到信息部门、研发部门的具体的管理工作，我们只是附着在信息部门，提供研发的战略目标，技术的方向，比如到底我们研发部门五年之后的方向是什么，十年之后我们的方向是什么，只提及战略层面的东西，至于说怎么研发，纯技术怎么样，那不是我们技术员关注的。 记者：京东在技术层面有什么战略?
企业管理的四大要素 作者:陈春花发表于:2009-11-30 每一个结构变革时代都会重新定义当时的管理理论和实务，当中国进入全球竞争的时候，中国的企业也进入了重新定义企业管理方式的时候。这个时候我愿意借用管理学界公认的评价标准，对于已经过去的四个标志性的时代的管理特征作个描述，也许我们可以看出中国企业的问题之所在，也能够给出一些启发性的思考。 第一个时代是后二战时代——也就是现代管理理论成型的时候——是个宏大的卖方市场时代，其驱动力是来自被禁锢的需求，以及一个新兴中产阶级的大爆发。这个时代的代表人物是通用汽车的艾尔弗雷德?斯隆(Alfred P.Sloan)。斯隆首创了经营权下放与财务控制权集中这两者之间的平衡艺术。斯隆在组织结构和流程方面的创新至今还在全球各地的大型企业中广泛应用。第二个时代是20世纪70年代初，一个长期的经济低迷期开始。经济发展缓慢到了极点，在这种低迷的大气候中，企业创建业务多元化的热情急剧高涨，其理念是一种业务的高潮可以抵消另一种业务的低谷，而作为一个整体，公司能够取得持续的收益，兼并和收购成了主要的业务，其中大部分都是纯粹的资产汇集。这个时代的代表人物是哈罗德?吉宁（Harold S. Geneen）——将国际电话电报公司从一家主要在美国之外经营的价值7.5亿美元的电信公司建设成为活跃于20多个行业的价值近180亿美元的公司。但是，国际电话电报公司却成了时运起伏的标志，最终，它凋零了，只剩下很小一部分幸存至今。第三个时代是整个20世纪60年代和90年代初期，日本人通过注重低成本、高质量和生产率，悄悄的创建着制造强国。美国公司别无选择，只能够静下心来研究如何转型，企业领导人被迫把精力集中在经营业绩上，这个时代代表人物是通用电器的杰克?韦尔奇。他将一个平庸乏味的工业企业集团转型为充满活力的服务型企业，使得通用电器成为精密的增长机器和管理模式，特别是核心业务单元战略的计划管理带领通用电器成为全世界价值最高的公司。第四个时代是20世纪90年代出现了一股规模和范围极其深远的热潮，其动力为科学
成功企业营销策略分析 名创优品：2年1400家店背后的扩张逻辑 28个月、1400多家店、2015年全年销售50亿元…… 在这个实体零售业哀鸿遍野的时节，名创优品以火箭般的开店速度和业绩逆势增长，成为零售连锁界一颗耀眼的明星。 从2013年11月在中国开出第一家店，到2016年3月，在两年多一点的时间里，名创优品已经开了1400多家店面。 相信研究连锁企业的人都清楚这些数字背后所蕴藏的含义： 一家诞生才2年多的企业，凭什么能短时间开出这么多店，而且还是200多平方米的百货店? 以店均15人的配置，1400多家店、20000多人的人力资源又是如何解决的?如何降低连锁扩张中新人业务相对生疏的负面影响? 名创优品又是如何管理店面的?为何没有像很多连锁企业那样，扩张越快、死得越快? 名创优品疯狂拓店的背后，究竟有什么“图谋”?它的瓶颈又在哪? 极简主义的胜利 关于名创优品如何成功的解读有很多，从大的方面讲，是中国制造的胜利;从中的方面讲，是“质优价廉”这种低毛利战略的胜利;从小的方面讲，是名创优品供应链整合的胜利。 但在陈引榷看来，名创优品某种意义上讲，是极简主义的全面胜利。 这种极简主义，不仅仅体现在产品的设计风格上，更是贯穿了名创优品从选品到店面整体的经营思路。
设计极简 商品极简 目前名创优品的店面面积普遍在200平方米左右，SKU(单品数量)大概在3000左右。对于一个品类繁多的小百货来讲，这是一个巨大 的挑战。 怎么办? 极简! 具体来说，就是每个品类只选择最畅销的一款或几款单品。 这样做有几个好处：1.款型简单，利于大批量采购，降低采购成本;2.数量巨大的起订量，有利于整合到更加优质的上游厂家;3.在 有限的空间陈列更多的品类，丰富商品。 但是，这种商品极简也给选品和产品设计带来了极大的挑战，设计师和买手们必须凭着自己敏锐的市场嗅觉，从全世界多如牛毛的 商品(趋势)中选择或设计最有可能畅销的款式。 而一旦选品或者款式选择错误，不仅会影响店面业绩，还会造成库存积压，降低商品周转率。 以通常的一家店3000个SKU计，保守估计也涉及近千个细分品类。商品采购的压力可想而知。据名创优品商品总监窦娜透露， 2015年店面商品动销率在86.4%左右。对于一家自己研发、自己设 计的零售制造商来说，这是一个相当不错的成绩。 为了保证这3000多个单品的畅销率，名创优品全球联合创始人 叶国富对陈引榷透露，名创优品每个月至少会设计出800多款单品，从中选择不到100款产品上架。而每周的选品会，已成为叶国富日 常工作中最重要的工作。 名创优品凭什么能够做到? 叶国富给出这样的答案：