绩效管理之循环模型
影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。
绩效管理发挥作用的机制是：对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组
织期望的方向努力，从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩、指出不足，对达成组织目标有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的抑制；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而
达到更高的个人和组织绩效水平。
从绩效管理循环模型中可以看出，要使绩效管理获得良性循环，以下三个环节是非常重要的：目标管理环节，绩效考核环节，激励控制环节。
目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。
绩效考核是绩效管理模型发挥效用的基础，只有建立公平、公正、有效的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策。如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。
在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用。激励效应取决于目标效价和期望值的乘积，只有目标效价和期望值都较高，激励效应才会大。目标效价是指目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度。期望值是指个体达成目标的可能性与组织承诺兑现的可能性，只有这两个可能性都足够大，期望值才会高。
. 关键绩效指标（KPI）体系管理文件 1目的 1.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使 各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配 公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证 的持续发展。 2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释 2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法， 遵循明晰路径，执行现实目标的过程。 2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员 行动的管理过程。 2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结 合和管理的过程。 3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释 3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接 贡献的领域。 3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施； 是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来 的指标体系。 4适用范围 4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。 4.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。 4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。 5设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则 5.1战略目标性原则： KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。 5.2关键性原则： KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。为
现代企业中的绩效管理的文献综述 教育技术学2002级申政22# [摘要]：绩效管理是人力资源体系中最核心的内容。随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。许多企业都积极地寻求提高绩效的有效途径。现代企业也越来越关注绩效管理，并着手于以绩效来提高建构企业的管理流程和人力资源配置与开发，上下协力树立注重实绩的理念和创造价值的理念。成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升管理部门的地位。 [关键词]：绩效管理；人力资源管理；企业管理 绩效（Performance）就是企业的运作效率。近年来,有关绩效评价提出了很多理论和方法,这些方法通常是选取企业在一定时期内若干个有代表性的指标进行综合,如层次分析法[1]、数据包络法[2]、主成分分析法[3]等等,而在已有的文献中,研究和探讨企业绩效动态变化的理论和方法却不多见。研究企业绩效的变化一方面可以在企业内部建立一套风险防范体系；另一方面也可以使绩效评估形成完整的闭环,使企业运作方式得以改进。因此,关于绩效的动态研究就有着十分重要的意义。 加入WTO使我国企业的经营管理进一步与世界接轨，而网络的普及和信息技术的迅速发展也让世界经济贸易全球一体化趋势日益明显。面对外国企业的冲击及挑战，为在激烈的市场竞争中占有一席之地，切实提高我国企业的管理水平和经营绩效是其中的关键所在。因此，进一步完善我国企业管理人员绩效评估体系，探索一套适合我国企业管理人员绩效评估模式，充分发挥管理人员绩效评估的管理效用已成为企业经营管理工作的当务之急。 一、绩效管理发展的总趋势 人力资源体系中最核心的模块是绩效管理，通过绩效管理的有效实施，才能真正把企业的目标与员工的价值创造结合起来，把企业的发展与员工的发展结合起来，才能真正通过“选、育、用、留”4个环节搞好企业人力资源管理。 因此，企业经理必须认真研究绩效管理，努力推动绩效管理在企业中的实施，有效利用绩效管理整合企业人力资源管 理的方法、手段和水平，提升企业人力资源的核心竞争力。 随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。许多企业都积极地寻求提高绩效的有效途径。 “商场如战场，商海多风浪”。一方面是日趋复杂的经营管理环境，一方面是日渐激烈的市场竞争条件，对于广大的企业经营管理人士而言真可谓是“前狼后虎”，进退两难。在这种情况下，惟一有把握的就是——“物竞天择、适者生存”的丛林法则将会发挥前所未有的影响力[4]。 “学如逆水行舟，不进则退”。在商场中打拼也是如此。而且更让人为之扼腕叹息的是，在商场中往往棋差一招，全盘皆输。可以想见，在这样一个“管理之王”的时代，钻研更为精要的经营管理之道，已经成为每一位矢志开拓市场、铸造辉煌业绩的经营管理人员的第一要务[4]。 在未来的企业发展中，绩效管理必将朝着一个明确的方向走下去，并且会越来越有成效。 二、关于绩效管理 我们经常认为对员工的绩效管理只是为了奖优罚劣。于是绩效管理成为管理者手中的鞭笞，而员工则视之为监工的化身，秋后算帐的变种。实际上，绩效管理的真正目标是提升劳动生产率，提高员工的士气和积极性，提升员工参与公司管理的意识，促使员工团结一致向组织目标前进[8]。 绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动，是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种正式管理活动，是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效
从企业咨询经验来看，企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，从到绩效管理，而且要树立“绩效管理是基本的管理过程”的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。我们将绩效管理这一基本的管理过程归纳为六个步骤： 1.设立绩效目标 设立绩效目标着重贯彻三个原则：导向原则、SMART原则、承诺原则。 其一，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。 其二，SMART原则，即目标要符合具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）、基于时间的（Time-based）五项标准。 其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。 2.记录绩效表现 这是一个容易被忽视的环节，其实，管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗话“不怕管，就怕算”，绩效记录也是一项算的功夫。 3.辅导及反馈 辅导及反馈就是主管观察下属的行为，并对其结果进行反馈——表扬和批评。值得注意的是，对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，当观察到下属好的表现时，应及时予以表扬；同样，当下属有不好的表现时，应及时予以批评并要求纠正。有人认为绩效辅导就是要时刻监督、检查员工的工作。这不能一概而论。正确的做法是：只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己管理。 4.绩效评估 就是我们通常所说的或评价环节。在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。 5.反馈面谈 反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使反馈面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。 6.制定绩效改善计划 根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。 也许有人会说，我们连这一环节都做不好，要做好完整的绩效管理的过程岂不更难。其实，管理问题一般是系统问题，依靠“头痛医头，脚痛医脚”的方法不能奏效，需要采取系统的解决问题。绩效管理系统作为一个完整的管理过程，如果只是把精力花在上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效。 随机读管理故事：《跳槽》 A对B说：我要离开这个公司。我恨这个公司！ B建议道：我举双手赞成你报复！破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。 A问：？？？ B说：如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。 A觉得B说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见面时B问A：现在是时机了，要跳赶快行动哦！ A淡然笑道：老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。其实这也正是B的初衷。一个人的工作，永远只是为自己的简历。只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机会替他创造更多利润。
绩效管理的行事逻辑：农事规律 错误的行事逻辑——为考核而考核 如果有人向你请教绩效管理的当务之急这个问题，你的答案是什么？是绩效考核制度的制定？是考核量表的设计？是经理的填表？依据我的经验，这些答案都可能会成为某些企业的首选。很多事实已经表明，企业引进绩效考核的最主要的目的就是要解决绩效工资的界定问题，而要界定绩效工资，就要进行绩效考核，要进行绩效考核，就要设计考核量表，就要让经理填表并确定等级，这几乎已经成为一些企业操作绩效管理的行事逻辑。 这种行事逻辑可以简单归纳为——为考核而考核。 它的典型表现是：当企业高层认为工资需要调整或人员需要整合分流的时候，他们就要求人力资源部在最短的时间内制定绩效考核政策，设计考核量表，以最简单的形式，即以最方便直线经理填写的方式，发给经理，让他们在规定的时间内对员工的绩效表现打分，并确定等级，然后，企业根据各个部门的考核结果决定员工的工资或解聘。 下面，分析一下这种行事逻辑的利弊。 它的好处很明显也很简单，就是节省时间、节约成本。一个熟练的绩效主管在几个小时内就可以完成一套看起来还不错的绩效考核制度。当制度制定出来以后，按照这种行事逻辑，绩效主管只需要把设计好的考核表按每个部门的人头数复印下发，在规定的时间
督促直线经理把表格填好并收回即可，整个过程操作下来，如果快的话三个工作日就可以完成，既节省了时间，又节约了管理成本。 但最具讽刺意味的是，它的坏处正是源于它的好处，可以简单归纳为以下几点： 1、它容易使经理忘记这项工作的意义。由于这种方法简单、易于使用、标准化，很容易使经理忘记为什么要做这项工作，认为填完表后就万事大吉。一个经理可以在十到十五分钟内处理完一份考核表，但如果经理做的就是这些，那么它带来的害处的概率比带来益处的概率还要大。因为我们的目标并不是完成填表而是要提高绩效，没有一种表格本身就能够帮助我们提高绩效。 2、它不能提供经理和员工共同认可的标准。由于考核量表是由人力资源部事先设计好的，考核项目和考核标准都已经标准化，没有针对员工的职位设计个性化的考核内容，无法保证经理和员工都能认可。这就容易导致经理和员工之间因为绩效考核标准模糊不清而进行争论甚至对立，造成隔阂甚至激化矛盾。 3、它不能提供帮助员工提高绩效的信息。由于考核量表没有针对员工的职位进行针对性的设计，使得它根本无法提供对员工提高绩效有帮助的信息，也因此造成绩效考核工作表面化、形式化。 理解农事规律 从以上的分析可以看出，这种把制定绩效考核政策、设计考核量表、填表考核的为考核而考核的行事逻辑显然是错误的，它不但不能帮助企业摆脱绩效管理困境，甚至还会把
六、532绩效考核模型 1 什么是532绩效考核模型？ 532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。它是目前国际较为流行的一种绩效考核模型。该模型之所以命名为“532”是因为实施该方案的单位在个人、小团队、单位大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。 532绩效考核模型中的“532'’是指将单件商品的销售提成假设为“10"，其中个人获益部分为“5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。 2 为什么企业在绩效考核上要使用532绩效考核模型呢？ 为什么企业在人力资源的绩效考核上要使用此模型呢？ 首先，其有效地克服了员工内部的过度竞争，提高了广大员工的团队合作意识，从而不至于影响整个团队目标的实现； 其次，有效地避免了因计划与实际之间的过分悬殊，造成员工消极怠工； 另外，也体现了员工薪酬激励机制的公平性，减少了各种客观因素的变化而给员工在收入上造成的不平衡，有效地避免了员工对工资给付的各种猜测。 3 532绩效考核模型内容介绍 1．主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作期为1年，以年后的业务量适用于自找上门的客户。 第一，一般销售532模型。指按照公司规定的价格底线进行销售；一般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。 例如，这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元，那么员工A(假设A在销售一部)销售了10件产品后的收益为： 个人的直接利益：10(元)×[5／(5+3+2)]×10(件)=50(元)； 销售一部的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／3(人)=10元； 整个公司的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／20(人)=1元 这样，A因销售了10件产品的总收益应为50+10+1=61元，这里不包括因他人销售产品而转移给A的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和适用
绩效管理的行事逻辑：农事规律 来源：中人网 错误的行事逻辑——为考核而考核 如果有人向你请教绩效管理的当务之急这个问题，你的答案是什么？是绩效考核制度的制定？是考核量表的设计？是经理的填表？依据我的经验，这些答案都可能会成为某些企业的首选。很多事实已经表明，企业引进绩效考核的最主要的目的就是要解决绩效工资的界定问题，而要界定绩效工资，就要进行绩效考核，要进行绩效考核，就要设计考核量表，就要让经理填表并确定等级，这几乎已经成为一些企业操作绩效管理的行事逻辑。 这种行事逻辑可以简单归纳为——为考核而考核。 它的典型表现是：当企业高层认为工资需要调整或人员需要整合分流的时候，他们就要求人力资源部在最短的时间内制定绩效考核政策，设计考核量表，以最简单的形式，即以最方便直线经理填写的方式，发给经理，让他们在规定的时间内对员工的绩效表现打分，并确定等级，然后，企业根据各个部门的考核结果决定员工的工资或解聘。 下面，分析一下这种行事逻辑的利弊。 它的好处很明显也很简单，就是节省时间、节约成本。一个熟练的绩效主管在几个小时内就可以完成一套看起来还不错的绩效考核制度。当制度制定出来以后，按照这种行事逻辑，绩效主管只需要把设计好的考核表按每个部门的人头数复印下发，在规定的时间督促直线经理把表格填好并收回即可，整个过程操作下来，如果快的话三个工作日就可以完成，既节省了时间，又节约了管理成本。 但最具讽刺意味的是，它的坏处正是源于它的好处，可以简单归纳为以下几点： 1、它容易使经理忘记这项工作的意义。由于这种方法简单、易于使用、标准化，很容易使经理忘记为什么要做这项工作，认为填完表后就万事大吉。一个经理可以在十到十五分钟内处理完一份考核表，但如果经理做的就是这些，那么它带来的害处的概率比带来益处的概率还要大。因为我们的目标并不是完成填表而是要提高绩效，没有一种表格本身就能够帮助我们提高绩效。 2、它不能提供经理和员工共同认可的标准。由于考核量表是由人力资源部事先设计好的，考核项目和考核标准都已经标准化，没有针对员工的职位设计个性化的考核内容，无法保证经理和员工都能认可。这就容易导致经理和员工之间因为绩效考核标准模糊不清而进行争论甚至对立，造成隔阂甚至激化矛盾。 3、它不能提供帮助员工提高绩效的信息。由于考核量表没有针对员工的职位进行针对性的设计，使得它根本无法提供对员工提高绩效有帮助的信息，也因此造成绩效考核工作表面化、形式化。
绩效管理PDCA循环图 绩效管理PDCA循环图(2009-11-25 22:28:09) 圈 标签:杂谈分类:Market in gStuff 有句俗语，叫做“火车跑得快，全靠车头带”，这句话常常用来比喻一个团队领导者的作用，即在一个团队中，领导者的作用是巨大的，“带头大哥”--领导者要英明能干，才能带出好队伍，带领团队不断走向成功。这句话主要强调了领导者的关键性作用，但我们也知道，让火车跑得快的前提除了要有动力强的车头带之外，还应该有好的铁轨作为支持，即所铺设的枕木要足够结实，钢轨要足够强壮，能够耐得住火车高速度的冲击。我想，与“带头大哥”--火车头相比，铁轨的作用更为重要，因为如果没有了铁轨做支撑，纵使火车头的动力再强劲，也是无法施展的。由此，我就联想到了让我们犯思量的绩效管理。那么绩效管理的“带头大哥”是谁，它的轨道又在哪里，我想，企业的战略目标可以担当绩效管理“带头大哥”的重任，这一点毋庸质疑，要想使绩效管理发挥作用，企业的战略目标必须清晰明确，具备号召力。由于本文探讨的是绩效管理的 “轨道”的问题，对此就不再祥述。回过头来，我们再来谈绩效管理的“轨道”这个话题，我以为，戴明的PDCA循环就是绩效管理的“轨道”。 PDCA1环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA 的含义是：P(Plan)-- 计划，D(Do)--实施，C(Check)--检查，A(Action)-- 行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDAf环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。绩效管理的“轨道”--PDCA循环在绩效管理上，PDCAS环的应用如图1所示：740)this.width=740" border=0>
绩效管理基本知识
1、什么是绩效管理 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。 2、绩效的影响因素 影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。 在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。
绩效管理体系的组成 宋劝其 学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●清楚绩效管理体系的组成； ●明确企业的使命； ●掌握企业绩效文化的三个层面。 绩效管理体系的组成 绩效管理是最有效的管理方式，能够帮助企业持续提升利润。多年市场研究成果表明，绩效管理体系由三部分内容构成，分别是指标目标系统（使命目标系统）、运行系统和绩效文化系统，如图1所示。 图1绩效管理体系 一、指标目标系统 在绩效管理体系中，位于最上层的是指标目标系统，内容包括企业使命、总体战略、个人目标等。 1.企业的使命
构建绩效管理体系，首先要解决使命问题。所谓企业的使命，指的是除经济利益之外，企业所追求的社会价值，也是企业存在的意义。只有明确了企业的价值所在，才能够在下达战略目标时，使员工除获取经济报酬外，同样感到自己所从事工作的意义，并愿意为此努力奋斗。 【案例】 为何辞职 某银行客户经理因违反公司制度，总经理决定罚其两万元，以示惩戒。 不料，总经理前一天刚宣布处罚决定，第二天，挨罚的客户经理就把整整五万元扔到总经理桌上，同时送上的还有一封辞职信。原来，早就有一家银行开出更高的薪水在等着这位客户经理了。 在上面的案例中，客户经理之所以能够转头就走，对原来供职的银行没有任何留恋，是因为其已经找到了报酬更高的工作。同时也说明，该客服经理工作的目的就是为了追求经济利益。或者说，其辞职离开的那家银行，除了经济报酬，并没有赋予该客服经理其它的价值。 通常来说，当基本生活需求满足之后，人们就会思考更高层次的问题，即所做事情的意义和价值。因此，企业在对员工进行激励时，也要有外在激励和内在激励两部分内容。 所谓外在激励，就是与物质有关的激励，如工资、奖金、福利等。无论何种形式的外在激励，给人带来的欢愉感都是暂时性的。 而内在激励，指的是工作本身带给人的成就感、价值感、愉悦感和满足感，而这也是使命所要解决的问题。比如，上世纪六七十年代，我国整体生活水平都比较低，但那时的人们似乎工作起来更投入、生活得也更开心、满足。原因就在于，那时的人明确自己工作的价值和意义——为人民服务，这就是内在激励的结果。 【案例】 乔布斯的激将法 苹果公司进入高速发展时期后，急需一位拥有丰富经验的管理者。经过多方考察，乔布斯认为百事可乐的总裁约翰·斯卡利是合适人选。 为了将斯卡利请进苹果，乔布斯几番游说，怎奈都不奏效。乔布斯不甘心，决定最后再努力一次。这回，乔布斯只说了一句话，斯卡利便毅然放弃了同样大名鼎鼎的百事，心甘情愿为苹果效劳。 这句充满魔力的话就是“你愿意卖一辈子糖水，还是和我一起改变世界？”。
创新考评模式深化绩效管理 努力推动绩效评估工作科学发展 自2009年全省推行政府绩效评估工作以来，各县市级政府都在积极探索、不断优化绩效评估体系，力求考核结果更真实、更公正。2010年慈利县以践行科学发展观为指引，突破政府绩效评估模式，整合考核资源，将绩效评估与双文明考核合二为一，全面推行年度工作绩效评估，有效促进了省市绩效指标及各项工作任务的落实。 一、我县绩效评估工作的主要做法 （一）以全力提供实施保障为基础，着力推动绩效评估工作的顺利开展。一是加强组织领导。县委、政府领导高度重视绩效评估工作，将其作为总揽全局、协调各方、推进工作、评定政绩的“总抓手”。成立了由县委书记任组长，县长、县委副书记、常务副县长任副组长，四大家班子通力合作的绩效评估委员会。对绩效评估工作在人力、物力、财力等方面给予重点保障。县委常委会、县政府常务会多次召开专题会议，对绩效评估工作进行专题研究和部署，及时协调、解决有关困难和问题。二是强化工作职责。出台了《慈利县绩效评估委员会成员单位和牵头考核单位职责分工意见》，对绩效评估工作职责进行了明确分工，促进了责任落实。三是深入宣传发动。绩效评估工作是一项新事物、新制度，为使广大干部职工充分了解、认识绩效评估内容及其重要意义，在实施初期，我们运用会议、网络媒体等平台，深入宣传开展绩效评估的指导思想、
目的意义和基本做法，为顺利开展绩效评估工作奠定了思想基础。 （二）以精心设计考评体系为重点，着力提升绩效评估工作的科学化水平。一是延伸评估范围，力求最大限度地增强绩效评估的实效性。为使绩效评估工作能够在经济社会各项事业快速发展、和谐稳定中真正起到“指挥棒”作用，我们将评估内容由省市政府下达的绩效评估指标拓展到全县所有工作。将评估对象由省市政府绩效评估确定的政务部门延伸到了全县各乡镇、县直正科级以上行政事业单位及省市垂直管理部门。二是实行分类考核，力求最大限度地增强绩效评估的可比性。以往用“一刀切”方法考核评价所有乡镇、县直单位的做法，忽视了各评估对象原有基础的差距、工作性质的差别及自然条件差异等客观因素，使得经济发展基础好的乡镇和工作职能较强的县直单位考核档次连年靠前，而经济发展基础较差的乡镇和工作职能较弱的县直单位很难进入优秀行列，这在一定程度上影响了单位工作的积极性和创造性。为了更好地对单位进行分类，我们通过系统调研，全面掌握了各乡镇的自然条件、发展基础、地域特点和各县直单位的职能职责、人员编制等基本情况，同时还召开了乡镇和县直单位负责人参加的座谈会，广泛征求意见。根据调研和征求意见情况，将31个乡镇按照区域面积、人口、财政税收、农民人均纯收入等综合排序情况分成三组， 114家县直单位按照职能职责相近原则分成七大类，实行分类考核、同类竞争、分别排序，尽可能地减少了考核中一些不可比因素。三是突出评估重点，力求最大限度地增强绩效评估的导向性。评估内容如果不分主次一律纳入评估范围，容易导致眉毛胡子一把抓，主攻方向不明确。为此，我们在设置评估指标时，在广泛征求意见的基础上，本着保稳
《管理的逻辑》全面提升组织绩效 《管理的逻辑》是2017年10月电子工业出版社出版发行的图书。作者丁晖、顾立民。书中着重阐述了GPS-IE管理改进系统?的理念。 书名：管理的逻辑 作者：丁晖顾立民 开本：16开 字数：213千字 定价：49.00元，当当网书城38.2元 出版社：电子工业出版社 出版时间：2017年10月 内容简介：这是一本关于提高组织绩效的管理改进书籍，着重介绍两位作者联合发明的GPS-IE管理改进系统?。全书通过对Goal（目标）、Problem（问题）、Solution（解决方案）、Implementation（实施）、Evaluation（评估）的分解分析，向管理者介绍了这套适合中国企业、并被证明行之有效的管理方法。这套方法来自大量的企业实践和咨询项目，并用一整套严谨的管理逻辑，将企业的管理动作“串”起来。具有系统性、逻辑性、结果性和长期性的特点。 作品目录： 引言组织发展瓶颈 管理需要有标准答案吗 管理操作系统的升级 企业也是有机体 管理的错位 管理的烦恼 做事的科学与做人的哲学
什么是“真正的问题” 经常混淆的六个基本概念 管理需要“仪表盘” GPS-IE管理改进系统?概述 解决问题的三大前提 第1章目标G：澄清战略目标 业务转型的四个阶段 业务的三大盈利模式 业务的驱动关系 分配方案的匹配 基于战略的组织规划 价值观的力量 行为准则 描述战略目标 第2章一级问题P1：关注绩效结果一切均生意 “外包”思维 内部价值链 设计部门的生意 谁是绩效评价的主导者 建立共同愿景 价值导向 描述一级问题 第3章二级问题P2：寻找驱动要素系统思考 三种思维方式
如何构建现代企业绩效管理的综合模型 i 二r 在当前的市场经济环境中，企业的管理者面临着外部激烈的市场竞争和内部规范治理、理顺管理机制等多重压力，于是人的重要因素日益凸显出来，如何管理人力资源这一知识经济时代的第一资源，如何激发人的能动性和创造力，处理好人与岗位相匹配这一核心问题，成为了组织当中领导必须要关注的重要课题。 员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，因此，掌握 和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责。要想通过企业的绩效管理来获得较为优化的管理方式，在管理的过程中就要充分考虑企业的经营战略、管理理念、业务特征以及员工的基本素质来提高绩效管理的效率，需要通过建立全方位的分析与管理方式来形成一个适应企业绩效管理系统的综合管理模型。 、影响绩效的若干主要因素 绩效是员工外在工作行为的一个主要表现，其受到的影响因素较多，包括：技能(Skill) > 机会(Opportunity) > 激励(Motive) > 环境(Environment)等几个主要的因素，而这些所有的因素都和绩效(Performanee)构成直接的关系。我们可以用公式：P=f (SOME)将几个因素之间的关系加以确认。在具体的公式表示中，当其他因素稳定不变时，员工的技能越高，企业所对应的绩效也就越高， 员工的绩效就更显著，而员工个人技能的高低则与多种因素直接相关，包括员 工个人的体质、智力以及所接受的培训方式等；所 谓激励，则是指企业针对员工的具体工作状态，同时在考虑主观与客观两方面因素的基础上，所采取的具体激励措施；机会则是企业员工所关注的重点，也是和员工的工作绩效直接相关的一个重要因素。尤其是在一些风险很大的行业当中，机会的好坏直接影响到员工以及企业组织的绩效；而工作环境则主要包括员工工作的软、硬两个方面的环境，其中的硬环境主要是工作条件，而 软环境则是指员工之间的人际关系、组织氛围以及和领导的关系
绩效管理“P-D-C-A”工具 在组织管理学中，绩效就是企业希望得到的结果。那么，作为企业的股东，他们投入各种资源创办了一个企业，他最期望收获的是什么？他期望这家企业能持续不断的为他贡献利润，他能持续的收获投资回报，而一个企业能不能持续的盈利，则看他有没有能力向客户提供品质好、服务好、信誉好、以及价格公道的产品或服务，有没有能力把运营成本控制到最低，有没有能力持续的推出新产品和新服务来让客户一直跟着他。有了以上这些认识，我们从字面上来理解什么是绩效管理的话，我们是不是可以这样说：绩效管理就是对企业获得理想的利润、强势的品牌、高效率低成本的运营能力和高创新能力的过程进行管理的一种方法和技术。 美国的质量管理大师戴明博士在上世纪50年代创建了一个通用管理模型，也就我们大家都耳熟能详的P-D-C-A管理循环，这个管理模型呢，为企业绩效管理工作的研究和实践提供了理论基础。我们下面来简单了解下什么是P-D-C-A管理循环？ PDCA循环是一种合乎逻辑的工作程序，它能使任何一项活动有序有效的进行, 又叫戴明环，P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下： P（Plan）--计划。也就是在做任何事要“谋定后动”，要有最佳的策略、清晰的目标和周详的计划. D（Do）--执行。执行，按计划展开工作。再好的策略和计划若没有彻底的贯彻和执行，也是空想一场. CCheck）--检查。定期检查和总结计划执行的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题、分清责任 A（Action）--处理。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定和推广；对于失败的教训也要总结，以免问题重复发生。这是PDCA循环的四个过程。这四个过程不是运行一次就
【人力资源】战略绩效管理“五定”模型是什么 明阳天下拓展 三个角度看绩效管理 一个企业当中，三个部门都可以成为考核的组织部门，这个三个部门是财务部、计划信息部、人力资源部。 从财务部的角度看绩效考核，主要内容包括组织编制预算，进行会计核算，按照预算目标进行支付。 从计划信息部的角度看绩效考核，主要内容包括组织制定战略目标，对战略目标进行分解和过程控制，对经营结果进行分析和评判。 从人力资源部的角度看绩效，主要内容包括设计绩效考核方案，组织绩效辅导，按照考核指标进行考核。 那么，哪一个角度的考核是好的考核方式呢？实际上，单纯从哪一个角度看都不是最好的考核方式，只有三者有效结合在一起的考核方式才是最好的考核方式。原因很简单，一个完善的绩效管理系统，首先是战略目标制定和分解开始，然后形成考核指标，而考核指标的达成需要财务预算系统，同样，一个完善的绩效管理流程必不可少。这样，就通过绩效管理把财务角度、计划信息部角度、人力资源部角度的绩效有效地结合在一起。只有三个部门齐心协力，才能开发出一套完善的绩效管理系统。
这里面，需要明确三个部门的主次关系，通常，整体的绩效管理程序由人力资源部发起，计划信息部和财务部在其中各个环节配合。也有列外，有的企业把部门的考核也就是从战略到预算到部门考核指标的过程交给计划信息部，而把员工的考核交给人力资源部。至于采取哪种方式要看企业部门的分工，最好是由人力资源部统一发起各个流程，作为绩效管理流程第一责任人推动整个程序有序开展。 绩效管理的发展趋势 总体上，我国企业绩效管理呈现10大发展趋势： 1、从注重过去到注重未来（战略导向、平衡计分卡）：以往的绩效考核方式注重事后评价。战略绩效管理体系注重基于战略目标系统规划未来目标与达成策略。从事后静态评估转向事前的动态管理。 2、从注重对个人的总体评价到注重价值（结果+行为）：以往的考核方式注重对员工个人表现的考核，关注人与人的对比。战略绩效管理体系注重价值创造的过程（战略目标+行动计划+考核指标+目标值+衡量标准+激励政策）。 3、从注重评估等级到注重绩效目标（目标导向）：以往的考核方式注重员工的等级评定，对员工的绩效表现进行等级划分，根据定级确定奖金多寡，战略绩效管理体系注重目标的设置，关注哪些是企业必须重点完成的目标，以及这些目标如何与员工的工作相关联，最终实现员工目标与组织目标相一致。 4、从凭个人主观判断到注重结果衡量（从定性到量化）：以往的考核方式注重个人主观判断，由于平时沟通不足，导致信息收集不充分，主管对员工的了解不
考核的创新（一） 绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的管理方法。其实质是人力资源管理开发关于现有员工的信息，为员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学的依据。 对于企业，如何考核员工业绩，奖励谁、惩罚谁，是改进工作、实行激励的重要依据，关系到如何向员工昭示企业的价值标准，关系到企业今后的发展方向；对于员工，企业如何评价自己，奖励谁、惩罚谁，关系到每个人的切身利益，关系到自身价值是否得到充分肯定，甚至关系到自身的去留，毫无疑问也是至关重要。 1.考核的目的——从奖惩到培养发展 松下幸之助说：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公、导致不满，损害士气和效率等等。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。” 如何客观、公正、科学地考核和评价员工，以及对员工进行赏罚，本身是一个很难解决的问题；几乎没有哪个企业可以说自己已经充分地解决好了，无须为此烦神了。中外企业，概莫能外。 但是，考核的目的绝不仅仅局限于为奖惩提供依据，它更重要的用途是树立企业的价值观、为员工的职业发展指明方向。可以说，这属于考核目的的创新。 最伟大的真理往往最简单。美国管理专家米契尔?拉伯福，是一个从车间里成长起来的管理者。他从自己的管理实践中悟出了一条“最简单、最明白然而也是最伟大的管理原则”：“人们会去做受到奖励的事情。”当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。“对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。” 管理的精髓确实就是这样一条最简单明白不过却往往被人遗忘的道理：你想要什么，就该奖励什么。中国古人早就发现：上有所好，下必甚之。楚王好细腰，宫中多饿死。作为一个管理者，不论是古代的君王、官吏，还是今天的总统、经理，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准；你的下属、员工，或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人；或者不接受你的价值标准，脱离你的企业、组织而去；或者就是阳奉阴违，投机取巧。 所以，作为一个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现
审计监察在绩效考核中的作用 绩效考核是组织绩效管理循环中的一个重要环节，其最终目标是通过对绩效考核结果的综合运用，推动员工为企业创造更大价值。内部监察审计作为一种监督评价机制，具有经济监督评价、辅助决策职能。这种辅助决策职能要通过绩效评估工作，依靠绩效评价得以充分发挥。 绩效，一般指员工通过努力所取得的工作结果，包括工作效率、行为及此行为对组织战略目的实施的影响程度。绩效考核也称绩效考评、评价，是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实基础上按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的，是组织绩效管理循环中的一个重要环节，最终目的是要通过对绩效评价结果的综合运用，推动员工为企业创造更大的价值。 随着我们公司规范管理意识和科学管理水平的日益提高，原有的薪酬分配方式在一定程度上压抑了部门和员工的积极性和创造性，企业经营管理始终在低水平上运转，迫切需要一种新的考核和激励机制来刺激提高经营业绩、培养优秀员工队伍、营造企业核心竞争优势，绩效考核作为管理的一个核心内容被提上各级管理者的重要议程，管理层将效管理作为企业可持续发展战略的重要组成部分并规划实施。建立了以日清—周评—月结为手段，以岗位绩效为基础，以团
队绩效为目标，形成了公司对部门、部门对班组、班组对个人的三级绩效考核体系。在实施绩效考核过程中，内部监察审计作为一项监督评价机制，通过多方位、全过程的参和，发挥重要作用。 一、内部监察审计参和绩效考核的必然性 内部监察审计是公司治理中不可或缺的组成部分，有效的内部监察审计是公司治理实现对各相关利益者有效制衡，促使公司治理有效运行的重要手段。公司治理的核心是激励和约束，激励约束是否有效，在很大程度上取决于激励的主体和客体的目标是否一致，使报酬具有充分的激励数额和合理的结构。激励机制的实现要依靠绩效评价，从公司治理层面看，绩效评价在很大程度上依赖于内部监察审计：第一，内部监察审计具有组织内属性、服务内向性、审查问题及时性和审查职能管理化等特征，这为公司开展自我绩效评估提供了组织、人员、技能等方面的有利条件，此外，绩效评估离开内部监察审计，就难以获取客观真实的信息，绩效评估的作用也就难以发挥。 第二，绩效评估是内部监察审计的延伸。内部监察审计主要包括财务审计和绩效监察审计。绩效监察审计是传统财务审计的延伸。通过财务审计，能够确认被审计单位财务收支的真实性和合法性，而通过绩效监察审计，则能对公司经营目标、生产技术、成本效益、资金效果、经营决策等做出
绩效管理的六个步骤 从我们的企业咨询经验来看，企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，从绩效考核到绩效管理，而且要树立 "绩效管理是基本的管理过程"的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。我们将绩效管理这一基本的管理过程归纳为六个步骤： 一、设立绩效目标 设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。其二，SMART原则，即目标要符合具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、基于时间的(Time-based)五项标准。其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。 二、记录绩效表现 这是一个容易被忽视的环节，其实，管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗话"不怕管，就怕算"，绩效记录也是一项算的功夫。 三、辅导及反馈 辅导及反馈就是主管观察下属的行为，并对其结果进行反馈--表扬和批评。值得注意的是，对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，当观察到下属好的表现时，应及时予以表扬；同样，当下属有不好的表现时，应及时予以批评并要求纠正。有人认为绩效辅导就是要时刻监督、检查员工的工作。这不能一概而论。正确的做法是：只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己管理。 四、绩效评估 就是我们通常所说的绩效考核或评价环节。在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。 五、反馈面谈 反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使反馈面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。 六、制定行动计划 根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。 也许有人会说，我们连绩效考核这一环节都做不好，要做好完整的绩效管理的过程岂不更难。其实，管理问题一般是系统问题，依靠"头痛医头，脚痛医脚"的方法不能奏效，需要采取系统的解决问题。绩效管理系统作为一个完整的管理过程，如果只是把精力花在绩效考核上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作
绩效管理的逻辑顺序违反的表现 绩效管理的逻辑顺序违反的表现 绩效管理作为一个严谨科学的管理系统，也有着极强的逻辑性，并且已经形成的逻辑顺序无论如何是不能违反的。 绩效管理的推行是有严格的逻辑顺序的，如果违反了逻辑顺序，推行将遭遇困难，甚至走向方面，不但不能帮助企业改善绩效，反 而制造混乱，给企业带来损失。很多企业在操作绩效管理时，就违 背了逻辑关系，主要表现有：1、角色分配违反逻辑;2、流程设计违 反逻辑;3、信息来源违反逻辑。要想使绩效管理得到有效的推行， 我们必须认识这些逻辑关系，并理清误区认识。 哲学的观点认为：维系人与人、事与事、人与事的根本所在是其间存在的逻辑关系，任何事情之间都有着严密的逻辑关系，离开了 逻辑关系的维系，我们将陷入混乱的局面。 绩效管理尤其如此。 绩效管理作为一个严谨科学的管理系统，也有着极强的逻辑性，在PDCA(计划、实施、检查、调整)的各个环节都有着严格的逻辑关系，这种严密的逻辑关系是绩效管理有效性的保证。做好绩效管理，其逻辑性不容违反，一旦违反，必将招致困难甚至失败。 实践当中，企业不按游戏规则出牌，任意破坏绩效管理逻辑的现象普遍存在。许多企业正是忽略了绩效管理的逻辑性，没有搞清楚 其逻辑关系，盲目蛮干，导致绩效管理迟迟得不到有效的推行，耗 时耗力不说，更是打击了HR经理的积极性，摧残了HR经理的自信。 总的来看，企业推行绩效管理不符合逻辑的主要表现有以下几个方面： 一、角色定位违反逻辑
所谓角色定位违反逻辑，即企业中各个层面的管理者在绩效管理中所扮演的角色定位不准确，导致绩效管理逆向推进，陷入被动局面。 从绩效管理对管理者的角色要求来看，正常的逻辑顺序应该是从企业高层做起，然后HR经理，然后直线经理，然后员工。 绩效管理要求企业高层领导必须首先成为绩效管理专家，不仅有推动管理者开展绩效管理的意愿，更要具备推动管理者开展绩效管理的能力，必须精通绩效管理的理念、知识、方法和技巧，掌握绩效管理各项技能。只有两项同时具备，绩效管理的成功实施才成为可能。 目前，我们许多企业的高层大多只有推行的意愿，却不具备推动的能力。很少企业高层领导熟悉绩效管理的运作，也很少有高层领导愿意把绩效管理当作企业的重大管理课程来潜心研究。他们更多的是对HR经理提要求，给HR经理压担子，作为高层的他们只是做做指示，听听汇报，仅此而已。当有了学习和研讨的机会，也只是派HR经理单独参加，自己却以工作忙、走不开等借口拒绝参加。 这种状况导致了绩效管理被迫逆向推行，从逻辑上的“高层→HR 经理”，变成了事实上的“HR经理→高层”，违反了绩效管理中管理者的`角色定位的逻辑。因此，企业的绩效管理工作从战略的地位被下放到HR部门，从管理者的圣杯变成多余的无聊，沦落为事务性的工作，从系统化的管理系统演变成绩效考核的单一环节。 缺乏企业高层的推动，HR经理角色的职能又不具备足够的说服力，造成直线经理在绩效管理工作上的被动应付，能推则推，能拖则拖，实在推脱不过，就应付了事。于是，绩效管理成了认认真真走形式，注意，是“认认真真”走形式，再认真，也只是个形式，无任何作为可言。 这就是违反角色地位逻辑的表现。 所以，我们在推行绩效管理之前，一定要首先给企业各个层面的管理者做好角色定位，赋予每个管理者相应的绩效管理职责，本着