战略治理——企业战略的概述
企业什么缘故需要战略
战略性考虑的要点
战略治理的任务
愿景和使命
企业的目标
企业什么缘故需要战略
企业假如没有战略，就看起来没有舵的轮船，只会在原地打转。有人做过统计，有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不相同的。一些企业现在没有战略或者没有明确的战略，
经济效益也专门不错。然而，经济效益来自于企业治理者专门好的考虑，并不等于企业治理者确实没有战略，就像专门多闻名的企业一样，企业的良好效益离不开高层治理人员对企业的形势所作的充分的分析，因此讲企业治理者是有战略的，只是没有明确地提出，或者讲战略没有写在纸上。
关于战略，最全然的问题是要考虑到环境和市场的变化，假如是上市公司，这种变化会直接表现为企业市场价值的变化，那个地点有一个图能够看出来：
图1-1 IBM、西屋和数字设备市场价值的变化比较图从图1-1能够看出美国三家大的公司，从1983年到1993年10年期间，在市场价值上的变化。西屋公司和数字设备公司，在市场价值上都损失了专门多，什么缘故使它们造成如此的损失，使得市场价值发生这么大变化？那个地点引起一个考虑，确
实是专门多现象能够来表述我们企业的变化，特不是上市公司所发生的变化。
高层治理人员需要有自己新的思路
△首先是如何预料变化。
△第二是要考虑如何适应变化。战略治理最重要的一个方面确实是适应，依照环境的变化提出自己的考虑。
△第三是考虑到在变化中如何求生存。
△第四是要在变化中猎取胜利，而不仅仅是生存的问题。并由此成为行业的领先者，成为世界级的企业。
因此在变化中，最可怕的是自己的思维定势。高层治理人员在变化的环境中，不能以不变应万变，而需要有自己新的思路，以提出应变的措施，不能固守在自己过去的成绩或者过去旧的理念上。
战略性考虑的要点
我们现在何处
走向何方
我们如何做到这一步
企业面临的形势
现处何处，实际上确实是企业面临什么样的形势，即企业处于什么样的一种市场环境、竞争的激烈程度、目前的业务是什么?
例如可口可乐公司，它的业务有软饮料业务、硬饮料业务，也有快餐业务，它在快餐、娱乐和饮料方面面临如何样的一种竞争环境？而可口可乐的竞争对手百事可乐，同样也进入到快餐业。麦当劳是可口可乐的其中一个终端消费者，百事可乐也找到了肯德基和必胜客。由饮料的竞争变成快餐中饮料的竞争，哪种销售方式更能满足顾客的需求，这是两家公司所要考虑的问题。企业的市场位置
也确实是从目前企业的市场位置，以及所从事的业务来看，企业如何进展的问题。是保持企业目前的位置、接着扩张和扩大呢?依旧进入新的领域、新的业务?用专业的话讲确实是多元化进展。
从事多元化进展，最全然的问题是要考虑顾客的需求以及所要服务的顾客群体。差不多的考虑一是你的业务；二是你的市场。市场最差不多的构成要素是顾客，而顾客的需求是不断发生变化的，顾客的偏好也不断发生变化，那么企业能不能够适应这种变化，跟上这种变化。例如买飞机票，过去是去民航局购买，那么现在可不能够到旅行社去买，甚至在家门口就能够买到，而且买
到的是比较廉价的票呢？顾客有他的需求。假如企业固守不变，保持一个固定的价格，那么可能就会遭受损失，就会把原有的市场让给其他企业，市场价值就会发生转移，不人的市场价值就会增加，自己就会亏损，因此也不可能有竞争优势，更谈不上绩效，或者叫效益。
企业要获得什么样的效益
走向何方的时候要考虑企业要获得什么样的效益，是不是要做？人家都做，我也做，人家不做的，我能不能去做。确实是讲，成功的治理者如何做，做什么。
战略治理的一个差不多理念——有效地实施制订完善的战略，是组织（那个地点的组织是指企业）成功的最佳保证，同时也是对所有治理的最佳测试。企业制订一个完善的战略，使其能够获得成功。没有一个战略就专门难使企业获得成功。那个战略同时也要考虑企业是不是进行了最佳的治理。那个最佳，从系统工程的角度来看，专门难达到，因此一般只能是中意的程度。同样是饭店，同样是四星级，不人能够管得专门好，客人感受专门舒服，宾至如归；到你那个地点来，看起来进了一个招待所，满目疮痍，感受专门不行，如此你还能不能够经营下去呢？
战略治理的任务
如图1-2所示，任务一是制订战略的愿景和使命，任务二是设置目标，任务三是制订战略、实施目标，任务四是执行战略，任务五是评估与调整战略。在如此的过程中，还要反馈在每一个时期中，都会有改变，或者改进，在必要的时候进行修正。从任务一到任务五形成一个完整的循环过程，这使得战略实施过程得以充分保证。
图1-2 战略治理的五项任务图
愿景和使命
愿景
个人头脑里都有一个考虑，这实际上确实是愿景(vision)。
例如职员要考虑：在那个企业里，我个人今后的进展是什么；作为企业的高层领导要考虑：企业这项业务今后如何进展?今后的业务是什么?往哪个方向进展?
1.愿景概论
如何制订公司以后的蓝图，那个蓝图不但自己内心要清晰，而且要和职员进行沟通，甚至和社区进行沟通，和企业的相关利益群体沟通。
例如企业是上市公司，全体股东要明白企业今后的进展前景，如此才能投资，企业也才会获得市场价值。否则，就没有更多的资金保证。顾客对企业要有一个专门好的认识，例如后面提到的索尼公司，它讲：我的业务是带给顾客一个数码的梦想，我不断地推出数码产品，使你能够得到一个更好的电子享受。如此的蓝图，在企业也好，学校也好，机关也好，都有。至于蓝图能不能实现，这是问题的另一个方面。
决定以后业务的市场定位。企业是在IT行业中进展，那么是在哪一块里进行进展，是移动通讯的设备，依旧移动电话等等，会有不同的考虑。最近爱立信公司把移动电话业务从中国的业务中分离，或者叫剥离出去，这也是它的一种考虑，以便全力以赴地来做移动设备业务。因此作为愿景来讲，确实是要指出企业长
期的进展方向，明确界定公司的以后，这确实是愿景。
2.几个方面的考虑
一些合资企业在墙上贴上了公司的口号，实际上确实是它的愿景，因此这是中国特色。看公司的愿景，即企业以后进展的蓝图，有如此几个方面的考虑：
进展的方向
界定业务
今后打算的能力
顾客的需求
3.必须考虑的问题
市场和顾客，是企业战略中必须考虑的问题，没有一个专门好的市场，没有顾客的需求，再好的愿景也是没有用处的。
例如中国的MBA教育。MBA教育实际上是在20世纪80年代初兴起，也确实是改革开放初期，我国一些学校和加拿大合作以后引进来的。加拿大方面希望通过MBA培训一些青年教师，以这些青年教师为桥梁来培训中国的企业治理者，最终目的是促进中加贸易。但当时讲MBA课程，依旧在打算经济条件下，在“有打算的市场调节”如此一种经济体制下，因此当时学生学的时候就有问题。例如营销，那个课有什么用，整个价格差不多上国家制
订的，市场决定不了。工厂只是生产产品，有专门的部门去销售，相互是脱节的，工厂不了解顾客的需求，了解顾客需求的又不去制造产品。因此当时有人想，那个MBA课程对你来讲，对你如此的“顾客”来讲，没有需求，因为那个“营销”也好，竞争战略也好，都和当时的理念相冲突，今天看来，那时候是缺乏远见的，是没有愿景的。
4.愿景并不是特不遥远的战略
表1-1 几个企业愿景提出的年代
今天看来，上表中这些公司的“愿景”确实实现了。因此那个地点要讲的是，当时讲愿景的时候，绝不是那种特不遥远的战略，要通过10年到20年，甚至一个世纪，那样的话，企业就专门难进展了。愿景提出来，尽管是比较远的事，但也确实是5年到10年，能够一步步去努力，就会获得成功。
使命
表1-2 三家全球性企业的公司愿景及其策略
全世界的麦当劳都只有一个运营标准。可什么缘故每天一样的菜谱吸引了大量的小孩以及青青年？北京刚开始是一家，专门快进展到60多家，遍布了北京的各个角落。小孩们需要娱乐，而麦当劳恰恰能满足他们的需求，确实是麦当劳讲的“便利”和“价值”。如此，企业就获得了专门大的成功。柯达胶片的使命专门简单，它做得也专门简单，然而它做了近百年，获得了成功。它确实是胶卷，尽管它有照相机，然而它的主营业务依旧胶卷。爱美之心，人皆有之，谁都想留下当年的最欢乐的时刻，而索尼恰恰通过它的数码摄像机提供了如此一种服务。
【自检】
请考虑公司有了愿景，应制订如何样的相应策略？
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请考虑公司有了愿景，应制订如何样的相应策略？
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有了愿景，然后就要把它落实，因此要谈到企业的使命。
例如中国的MBA教育，它是在和加拿大长期合作的基础上提出的一种学位。这种学位，确实是落实一种使命——如何培养你
自己的高层治理人员。用中国的治理理念，借鉴国外一些治理知识，使你的高层治理人员有更好的一种战略考虑，对企业更加科学地进行治理。因此“治理科学、兴国之道”也是如此一种动身点。
使命的背后是一种文化。国内企业，是要在中国如此一个环境下进行经营活动的，而不是在国外。尽管有些教科书讲的是国外的知识，借鉴的一些理论也是国外的理论，但一定要在中国的土地上生根发芽，否则就会水土不服，消化不良。国外的公司提出来的公司使命，是基于它们长期以来关于使命的理解，而国内的一些企业过去没有如此的提法，没有讲什么是企业的使命。过去把使命看得专门遥远，专门庞大，甚至专门严肃，因此企业的使命不是不严肃，而是要讲得专门具体。
1.界定企业使命应考虑的内容
表1-3 界定企业使命应考虑的内容
能力不同的结果
表1-4 两家公司的使命
企业名称使命
波士顿咨询公司协助客户制造并保持竞争优势，以提高客户的业绩
索尼公司为包括我们的股东、顾客、职员，乃至商业伙伴在内的所有人
提供制造和实现他们美好梦想的机会
波士顿在中国的咨询公司，其使命是使顾客通过向他们的咨询制造和保持竞争优势，最终提高它的业绩。事实上，咨询公司的使命是协助客户制造，不是直接地和客户一起制造。大夫只能给病人开处方，帮他诊断疾病，不是与他一块儿吃药。在什么条件下用咨询公司，依旧一个待讨论的过程。
考虑企业的利益相关群体，这正是今天上市公司要考虑的问题。
图1-3 企业的利益相关群体图
一些企业关于股东、顾客、职员以及商业伙伴这些相关利益群体没有充分考虑，而索尼公司恰恰想到了这一点，并让所有的
股东，或者利益相关群体了解，因此它能够接着勇敢地面对以后的挑战，永久保持自己求新创业的企业特色。
【启发】
企业不但要有新的投资，新的融资，还要有不断的新理念，如此才能保证企业特色。在考虑愿景和使命的时候，一定要有一个明确的认识，不是把它变成一个空洞的口号。例如，仅仅讲“以人为本”，仅仅讲“再铸辉煌”，可能都有一点模糊，界定不清，使得顾客、以股东为代表的这些利益相关群体、以职员为代表的内部利益群体，不能引起他们足够的重视，这不利于企业的长期进展。
2.企业使命的内容
◆明确的目标
企业是在快餐业里从事生产经营活动，那么如何样获胜，就有一个定位问题。现在在北京，快餐业有专门多比较闻名的美国连锁店，如麦当劳、必胜客，肯德基、达美乐、星期五、应时、罗杰斯等等。到麦当劳，不到20元钞票能够买一份套餐；到肯德基20元钞票也能够买到一份套餐；到罗杰斯花38元钞票一份套餐，到星期五，可能就略微高一点。
◆企业的定位
什么缘故同是快餐却提供不同的价格，却能满足顾客差不多的需求？因为它服务于不同的层面。有的快餐店有如此的一种理念：我不仅是一个快餐店，依旧一种酒吧。特不是在北京市海淀区，海淀区的大学生比较多，学生希望不仅仅是去吃一吃，还希望聊一聊，这就需要有一个吧的味道：有一点音乐，需要吵一点，闹一点。老年人不喜爱，年轻人觉得专门舒服。如此你就找到一个专门好的定位，使他们留在那儿，不断地消费，你就盈利。
◆企业的理念
企业是一种什么样的文化、一种什么样的价值观，使顾客或者其他的利益相关群体达到某种吻合。有些企业学日本的模式，星期一早上，训话，做操，这在中国不能够持久。美国在治理上采纳文本主义，把每件事都写出条文来，面面俱到，不是那种留一定空间、实行中庸的治理。它们各有各的特色，然而一定要清晰，这套治理方法，会带来什么样的效果。
◆要树立一种公众形象，为社区服务
例如，一些企业注重绿化的问题、环境的问题。环境问题不仅仅是环境爱护，而且有环境治理。最典型的，企业在全面质量治理上再加上环境问题。加入WTO后，绿色壁垒在贸易中也是专门重要的问题了。出口的罐头产品、玩具、服装都有一个环保的
北京语言大学网络教育学院 《企业经营战略概论》模拟试卷一 注意： 1.试卷保密，考生不得将试卷带出考场或撕页，否则成绩作废。请监考老师负责监督。 2.请各位考生注意考试纪律，考试作弊全部成绩以零分计算。 3.本试卷满分100分，答题时间为90分钟。 4.本试卷分为试题卷和答题卷，所有答案必须答在答题卷上，答在试题卷上不给分。 一、【单项选择题】(本大题共10小题，每小题2分，共20分)在每小题列出的四个选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在答题卷相应题号处。 1、企业开发的新产品技术含量高、不易仿冒，处于独家垄断地位，同时市场需求也较大，为保持盈利，此时企业应采用（）。 [A] 新品中价战略[B] 新品低价战略 [C] 新品高价战略[D] 随行就市战略 2、松下电器公司对索尼公司首先投放市场的录像机进行分析研究，针对其缺点，采取了增加新功能，延长播放时间，降低产品成本等措施，使其生产的产品获得改进。松下公司采取的这种战略是（）。 [A] 紧跟型战略[B] 模仿型战略 [C] 领先型战略[D] 配角型战略 3、相关型多种经营对应的组织结构属于（）。 [A] 职能制[B] 混合结构[C] 母子公司制[D] 事业部制 4、企业是法人实体和市场竞争主体，企业高层领导者自己确定和安排好自己的工作，要有高度的主动性，这一特点反映了企业战略决策工作的（）。 [A] 创新性[B] 自主性[C] 间歇性[D] 风险性 5、企业将投资主要用于开发新产品，提高产品质量和产品技术水平，实现产品更新换代。按投资方向来划分，这种投资战略属于（）。 [A] 内涵型投资战略[B] 外延型投资战略 [C] 设备投资战略[D] 工艺投资战略 6、对于产品质量的经济性特征，正确的理解应该是（）。 [A] 只包括制造成本[B] 只包括使用成本 [C] 包括制造成本和使用成本[D] 只包括销售成本 7、一般情况下，退出型市场战略适用于产品生命周期的（）。 [A] 投入期[B] 成长期[C] 成熟期[D] 衰退期 8、以企业现有的产品在企业现有市场上满足老用户需要的同时，争取新用户，提高企业现有产品在原有市场上的占有率。这一战略属于（）。 [A] 市场开发型战略[B] 市场创新型战略 [C] 多角化经营战略[D] 市场渗透型战略
. 长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研
3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋
公司战略 １、公司战略主要有哪些类型？ 公司战略分为增长型战略、稳定型战略和紧缩型战略三大类型。其中，增长型战略又可细分为产品――市场战略、《一体化战略、多元化战略、企业并购战略、战略联盟等类型。 ２、产品――市场战略的具体类型有哪些？ 产品――市场战略由世界著名战略学院这索夫首先提出，它包括九种发展战略，即市场渗透、市场发展、市场转移、市场创造、产品发展、产品革新、产品发明、多元化与全方位创新战略。 市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。 市场由现有产品和相关市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新地域市场从而扩大产品销售量的战略。 产品发展战略是由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而产生的战略，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的各类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。 产品革新战略是企业在原有目标市场上推出新一代产品的发展战略。 产品发明战略是企业发明别的企业从未生产过的新产品，并进入到别的企业已成熟的市场的战略，因而它具有创新开拓精神，这种战略体现了创新开拓型战略的高风险――高收益特征。 市场转移战略是指企业将现有产品投入到别的企业尚未进入的、刚刚开始形成的处女市场的战略类型。 市场创造战略是指本企业在新兴市场上投放别的企业已经在成熟的市场上经营的产品。 全方位战略是企业向一个新兴市场推出别的企业从没生产过的全新产品。这种战略是市场创造战略和产品发明战略的组合，当市场变化非常快时，企业只有运用这一战略才能立于不败之地。运用这一战略有的企业属于技术推动型的，有的企业属于市场拉动型的，实际上两者应当结合起来而成为机会推动型发展战略。 多元化战略指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。目前，多元化经营战略已成为大中型企业适应新形势、开拓的新市场的必然选择。 ３、市场渗透战略及其主要思路 在现有市场上如何扩大现有产品的销售量主要取决于两个因素，即：销售量＝产品使用人的数量每个使用人的使用频率。所以，市场渗透战略的具体思路主要从这两个因素角度出发，具体来说如下： （1）扩大产品使用人的数量。具体来说有：转变非使用人，即企业通过努力把原来不使用本企业产品的人转变为使用人；努力发扬潜在的顾客，把产品卖给从未使用过本企业产品的用户；把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的现有产品。 （2）扩大产品使用的使用频率。具体讲可以：努力使顾客更频繁地使用本企业的产品；努力使用户在每次使用时增加该产品的使用量；努力发现本企业产品的各种新用途，并且要使人们相信它有更多的用途。 此外还可以通过改进产品的性能从而使更多地购买本企业的产品。具体作法有：提高产品质量（即增加产品的功能特性），这种办法通常可以压倒竞争对手；增加产品的特
小米公司战略分析报告小组成员: 班级: 学部: 学年学期: 课程名称:
目录 一、小米公司介绍 (2) (一）公司背景 (2) （二）公司现状 (3) 二、小米公司战略分析 (6) (一)小米公司宏观环境分析(ＰEST分析法)?６ (二)小米“波特五力模型”分析?9 12 (三)波士顿矩阵? 三、小米公司组织分析 (13) (一）组织得结构 (13) （二) 组织得特征.................................................. 1３ (三)企业文化...................................................... 1４ 四、小米公司人力分析 (14) (一)花８0%时间找人?1４ (二）扁平化管理? 15 15 (三)强调责任感? (四）利益分享机制透明 (15) (五)与米粉交朋友? 16 五、小米公司营销分析?1６ (一)促销策略 (16) (二)定价策略...................................................... １7 六、总结? 17 一、小米公司介绍 (一）公司背景 1、总述 北京小米科技有限公司(简称小米公司）正式成立于２01０年４月,就是一家专注于高端智能手机自主研发得移动互联网公司。小米手机、MIＵI、米聊就是小米公司旗下三大核心业务。“为发烧而生”就是小米得产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、60万发烧友参与开发改进得模式。 小米公司由前Goｏgle、微软、金山等公司得顶尖高手组建,就是一家专注于iphone、Anｄiorｄ等新一代智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营得公司,获得知名天使投资人及风险投资Mornｉngside、启明得巨额投资,目前小米公司得市场潜力巨大。 2.领导团队
企业战略管理习题 第一章企业战略管理概论 第一节企业战略的基本概念 一、填空题 1、在制定企业战略的过程中、目标和战略三者紧密相连、相互制约。 2、是企业存在的目的和理由。 3、经营哲学主要通过和两个方面表现出来。 4、企业的目标由目的、、企业应该实现的指标水平、组成。 5、战略目标是选择的依据。 6、战略目标可分为和两大类。 7、长期目标以市场占有率、与股票价格等指标来衡量企业战略的最终效能。 8、为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据。 9、是战术的灵魂，是战术运用的基础。 10、狭义企业战略由产品和市场范围、、竞争优势和四要素构成。 11、描述企业战略的5P’s模式指、、、和。 二、选择题 1、关于企业使命的思想主要是以（）于20世纪70年代中期创立的一整套理论为基础提出的。 A 麦克尔·波特 B 彼得·德鲁克 C 克利夫·鲍曼 D 格里·约翰逊 2、“成为西部的哈佛”属于（）种愿景陈述方式。 A 从质和量的角度陈述 B 从战胜竞争对手的角度陈述 C 从相关角色的角度陈述 D 从内部改造的角度陈述 3、以下（）不属于企业业务界定的要素。 A 顾客的需要 B 顾客 C 技术和活动 D 企业生产能力 4、以下各因素中（）不属于企业内部利益群体。 A 顾客 B 股东 C 董事会 D 管理人员和员工 5、以下哪一个不属于企业的目标体系。（） A 战略目标 B 战术目标 C 长期目标 D 年度目标 6、以下哪一项不属于战略目标。（） A 企业规模 B 销售收入和盈利增长率 C 企业目标市场 D 技术能力 7、以下哪一个指标不是衡量长期目标质量的标准。（）
A 可实现性 B 可度量性 C 灵活性 D 激励性 三、判断题 1、愿景不仅描述对未来的期望，而且包括实现这些愿望的具体途径和方法。（） 2、确定企业宗旨往往是一个反复认识和实践的过程。（） 3、企业目标是企业使命和宗旨的具体化。（） 4、建立目标体系的目的是激励员工和凝聚员工。（） 5、企业的战略目标应该以实现企业股东短期利益为主导。（） 6、企业主要从与长期目标的联系、职能部门年度目标间的协调来考察其年度计划。（） 7、安德鲁斯认为：“战略时公司为之奋斗的一些重点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。”（） 8、狭义企业战略的定义认为，企业战略决定着企业目前所从事的，或者计划要从事的经营业务的基本性质。（） 9、传统企业战略与现代企业战略定义的本质区别在于：现代概念更强调企业战略的另一方面属性，即应变性、竞争性和风险性。（） 四、名词解释 1、企业使命 2、愿景 3、企业宗旨 4、经营哲学 5、战略目标 6、长期目标 7、年度计划 8、企业战略 五、回答题 1、企业满足利益相关者的需求，需做哪些工作？ 2、确定企业使命的意义是什么？ 3、制定战略目标的程序是什么？ 4、企业建立长期目标时应考虑的因素有哪些？ 5、广义企业战略和狭义企业战略的区别是什么？ 6、简述企业战略管理5P’s模式。 第二节企业战略的构成要素和层次 一、填空题 1、企业战略是由、、和四要素组成。 2、协同作用主要表现在投资协同作用、、销售协同作用和。 3、谋求市场占有率、技术领先程度的战略属于。 4、在生产相关产品的多角化经营企业中，和很重要，他们主要解决企业内部各产品的相关性和在市场上进行竞争的问题。
企业战略管理（MBA全景教程之一）（节选）【课程名称】MBA全景教程之一：企业战略管理 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲 1.战略性思考 2.制定企业远景和使命 3.设置企业目标 第二讲 1.战略的制定 2.战略的实施与执行 3.战略的监督、评估与纠正 第三讲 1.关键的外部因素 2.行业竞争结构分析的思路 3.行业竞争结构分析的工具
4.波特行业竞争结构分析——进入者的威胁 5.波特行业竞争结构分析——替代品的威胁 第四讲 1.波特行业竞争结构分析——供方、购方和行业内部竞争者 2.波士顿矩阵及SWOT分析法 3.关键的内部因素 4.价值的转移 第五讲 1.企业竞争态势分析 2.企业核心竞争能力 3.企业的竞争战略 第六讲 1.竞争战略影响因素与类型 2.低成本的战略 3.差别化的战略 4.重点集中战略
5.公司总体战略 6.进入战略（一） 第七讲 1.进入战略（二） 2.整合战略 3.密集型战略 4.防御战略 5.多元化战略 5.战略制定与实施 第八讲 1.麦肯锡的7S图 2.战略实施的任务 3.构造组织的能力 4.构造组织的结构（一） 第九讲 1.构造组织的结构（二）
2.组织结构的差别 3.组织的文化（一） 第十讲 1.组织的文化（二） 2.全球化 3.国际贸易理论 4.国际投资理论 5.企业进入海外市场的模式 第1讲战略管理(一) ——企业战略的概述 【本讲重点】 企业为什么需要战略 战略性思考的要点 战略管理的任务 愿景和使命
企业的目标 企业为什么需要战略 企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，只会在原地打转。有人做过统计，有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不相同的。一些企业现在没有战略或者没有明确的战略，经济效益也很不错。然而，经济效益来自于企业管理者很好的思考，并不等于企业管理者真的没有战略，就像很多著名的企业一样，企业的良好效益离不开高层管理人员对企业的形势所作的充分的分析，所以说企业管理者是有战略的，只是没有明确地提出，或者说战略没有写在纸上。 上市公司，这里有一个图可以看出来： 图1-1 IBM、西屋和数字设备市场价值的变化比较图从图1-1可以看出美国三家大的公司，从1983年到1993年10年期间，在市场价值上的变化。西屋公司和数字设备公司，在市场价值上都损失了很多，什么原因使它们造成这样的损失，使得市场价值
企业经营战略概论复习笔记 第一章企业经营战略概论 （一）企业经营战略提出背景 （1）需求结构的重大变化 （2）市场竞争日趋激烈 （3）科学技术的不断进步 （4）资源供应日益紧张 （5）社会，政府，顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多 （6）产业结构的调整 （二）经营战略：指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径，措施，手段，企业生存和不断发展所作出的总体性，长远性的谋划和方略。 （三）经营战略的特点 （1）全局性（2）长远性（3）竞合性（4）纲领性（5）相对稳定性 （四）经营战略决策工作地位的重要性 （1）企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为 （2）企业经营战略决策工作是企业管理周期的中心环节 （3）企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领 （五）经营战略形成期的有关理论（20世纪50年代和60年代） （1）安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论 主要观点： A.战略制定的过程 B.制定的战略必须与环境相适应 稳定的环境——保守稳定型 活跃的环境——效率反应型 可预测的环境——营销先导型 可探索的环境——战略探索型 极动荡的环境——开拓创造型 C.企业经营战略由四个要素构成（产品与市场领域；成长方向；竞争优势；协同合作） （2）安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论 主要观点： A.把企业战略的模式分为战略设计理论和目标战略理论。 B.战略的制定是一个有意识的思想过程。 C.目标战略理论观点。 D.SWOT（优势，劣势，机会，威胁）分析法。 （3）钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论 主要观点： A.企业经营战略是决定企业基本目标与目的，选择达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行分配。 B.企业的战略必须处理与企业环境和企业内部组织之间的关系，使三者协调，达到动态平衡。
第一章企业战略管理概论 一、名词解释 1.战略 2．战略管理 3.公司层战略 4.业务层战略 5．职能层战略 6．战略管理者 7.战略性思维 二、判断题 10.战略性思维是指管理者能站在公司总体战略设想的高度，来制定决策和实施管理，对多变的市场环境灵活应付，给企业带来前期效益（）
16.电子商务有其独特的竞争形势，从而也要求不同的领导方式（） 1.明茨伯格认为企业战略由五种规范构成:计划、计策、模式、定立、观念。（） 2.根据明茨伯格的观点，当年的福特汽车公司的总裁亨利福特要求了T型福特汽车漆成黑色的决策，可以理解为一种战略。〔〕 3.企业战略脱离现实可行的管理模式，也可以取得好的效果。（） 4.战略分析为制定战略提供了基础，其所描述的结果可与现行战略完全符合。（） 5.战略选择可被看作为纯目的、纯逻辑的行为。() 6.因为战略管理的最终责任由最高管理层的人员承担，所以战略管理是最高管理层的管理者的事() 7.事业部战略的重点在于:如何贯彻企业的总体目标，企业发展的机会与威胁分析，内部条件分析，战略实施中的风险分析和应变能力分析等。〔〕 8.所有权企业、合作企业以及所有者与管理者合一的企业,一般只有1?2个战略管理者，因为在小型企业中整个战略的制定和实施职能可以由少数几个人掌握。（） 9．董事会的董事在战略管理中有两重角色:一是直接参与企业战略制定;二是判断首席执行官的战略管理工作做得是否出色。（） 11.战略性思维主要包括:超前意识、长远意识、全局意识、权变意识、、人本意识。创新意识（） 12.平均收益是指投资所得的收益超出投资者在同样的风险状况下对在其他方面进行投资所期望得到的收益的部分。() 13.企业战略管理过程仅需要一个有关企业整体战略的决定。()
第一章 案例1：德尔塔公司的使命 思考题： 1、德尔塔公司的使命包括了哪些内容？ 吸引更多的顾客选择德尔塔航空，致力提供顾客最佳的服务并因而获得利润，使营业利润及净利领先业界；追求革新，积极进取，正派经营，成为市场上成功的竞争者；寻求机会，通过进入新的航线创建新的战略联盟，扩大业务范围，努力成为航空公司中的最佳选择。 2、你认为还应该增加些什么内容？ １．德尔塔公司的市场定位： 提高有收益乘客的乘坐比例，并逐步扩展市场，飞航全球，成为航空公司中的最佳选择。 ２．德尔塔公司的前进方法： 由于科技在业务上扮演着越来越重要的角色，公司应充分应用科技以达到盈利的目的 案例2：英特尔公司做出大胆的决策，大幅度地改变公司的使命 思考题： 1.英特尔公司为什么改变了企业的使命？ 使命虽然清楚，但由于新的外部环境和内部状况已经不能适应，导致企业需要重新订立企业的使命。 在本案例中，日本的制造商想要占领存储芯片业务，不断与英特尔公司进行价格战，英特尔公司认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务，于是，英特尔公司将全部能力致力于发展个人计算机的微处理器。 2.你设想一下，英特尔公司以前的使命是什么？ 英特尔公司在经历了转折后将企业的战略使命定位为：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。 因此，可以推测英特尔公司以前的使命是：成为计算机存储芯片最主要的供应商，在计算机存储芯片业务上获得利益，成为计算机存储芯片行业的领导者。 3.英特尔公司的日本竞争对手定价是否是一个战略问题 英特尔公司的日本竞争对手定价是一个战略问题，战略目标的内容包括： １．提高企业的市场份额２．在质量或顾客服务或产品性能方面超过主要竞争对手３．实现较低的整体成本水平４．提高企业的品牌形象５．在国际市场上取得强有 力地位６．达到技术领先７．成为新产品开发的领导者。
E 23 2000.8经济论坛管理方略 ECONOMIC TRIBUN 主持人:侯刚 企业战略管理的 四大趋势 □黄福昌 一个企业生产后,必须围绕一定计划目标去运作,这个计划、目标实质也就是企业战略。在市场经济较发达的国家,工商界有个不言而喻的默契,“不擅长战略、规划的人,不能当企业的总裁”。《孙子兵法》是世界上影响最大的古典战略名著,如今,这部书之所以在 国外特别是日本企业界倍受推崇,成为企业界老板、总裁案头必备之物,主要在于它在商战中的战略指导作用。《孙子兵法》曰:“用兵之道,以计为首”,“计先定于内,而后兵出境”。这里的“计”就是谋划和战略。因此,作为企业经营者,第一个应当考虑并着手解决问题,就是“先定必胜之计”,把主要精力放在企业带有全局性的战略问题上,进行战略思考和谋划,确立战略目标,制定战略规划,实施战略决策。 战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析,确定企业的总体目标和发展方向,制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略,基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。认识战略管理的地位和作用,不断地重视企业的战略管理,有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来,及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题;有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中,获得更大的发展。 在河北省供销社系统,因对企业战略管理认识、重视深浅和应用程度不 同,而造成不同结局的企业为数众多。 1990年文安县社有两家新办企业,一个 是以经营杂粮为主的贸易公司,一个是以回收废钢铁为主的回收公司,这两家企业都是购销过5000万元,连续两年利润超百万,势头都很好。但如今,回收公司已经销声匿迹,贸易公司却兼并了一家亏损企业,分立出一家盈利企业,本身发展成为一家副外贸、内贸、种植于一体的综合性企业,成为当地颇有实力的龙头企业。从情况分析来看,1990年以后的8年间废钢铁、杂粮市场都由旺盛转向疲软,经营在低谷中运行。而为何一家消亡,而另一家更兴旺呢?对这两家企业进行详细的对比研究发现,最根本的原因在于强者在顺境时未雨绸缪,制定了迎接未来市场的发展战略,并锲而不舍地为战略目标的实现而奋斗,而亡者则没做到。早在90年代初,文安县贸易公司经理堆普荣就对企业未来进行了具体谋划。指出,“两条腿”走路,趁着经营优势还在,把内贸搞上去。花了很大力气,在全国10多个省开辟了十几个内贸购销基地,尽管当时这一经营并未给他们带来多大利益,但 90年代以后,出口形势下滑时,他们已 在国内市场占有一席之地,经营得以支撑、发展。如今,他们已在杂粮加工、种植、育种等多方面有所作为,形成了围绕杂粮的多个经济增长点。 旭日集团之所以能飞速成长,根源也在于有个明确的经营发展战略,而且促使他们成功的就是贯彻到上至总裁下至员工的名牌战略。1995年春,当旭日集团还未开发旭日升冰暖茶时,他们 就邀请全省20多名专家、教授对企业的经营发展战略进行论证,一旦确定了战略目标后,就围绕目标一股劲儿地干下去。当他们从开发的众多产品中选定旭日升冰浮动茶这个拳头产品后,不遗余力地打品牌,仅广告费一项当年投入上千万元,现在已经达到数千万元。从而使旭日升冰暖茶从小到大迅速跻身全国名饮行列。1997年产值达5亿元,利润7000万元,预计1998年可达15亿元。一个产品和品牌带动了整个系统的发展和振兴。 近几年来,全球经济发生了巨大变化,经济环境越来越复杂和变化莫测,竞争异常激烈,不仅对大企业提出了挑战,而且对供销社众多的中小企业提出了更高的要求,没有规模、没有品牌、没有特色就很有可能被淘汰,而具备这些,不是一时一刻就能得到的,需要有战略眼光,从现在开始,对系统、对企业进行战略策划,从而寻求出适合自己成长的最佳道路。美国著名未来学家托夫勒在《企业必须面向未来、一书中说:“对没有战略的企业来说,就象在险恶的气候中飞行的飞机,始终在气流中颠簸,在暴雨中穿行,最后很可能迷失方向。”许多事实证明,如果对于将来没有一个长期的明确的方向,对本企业的未来没有一个适应市场的战略规划,不管企业规模多大,地位多稳定,现有的情况有多么好,都将在这场革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。美国前500名企业每过10年就有三分之一被淘汰就是一例。 (作者单位:河北保定银河棉麻集团)
第一章企业战略管理概述 重点 1、企业战略概念 2、战略理论演进 3、企业战略层次 第一节战略概述 一、战略的产生 1、战略产生 A竞争的必然产物 B动荡的环境呼唤战略 C战略是企业成功的关键 2、西方企业管理阶段回顾 生产管理—经营管理—战略管理 3、本田案例 点评：看清对方面目和软肋，抓其弱点痛下杀手二、企业战略概述
1、战略概念起源—军队 孙子兵法中的战略思想 己知彼百战不殆 ②避其锐气击其惰归 ③选胜而后求 ④示形，动敌 2、战略概念 哈佛商学院三大教授 德鲁斯 安索夫（构成要素包括市场范围，增长向量，协同效应和竞争力）迈克尔·波特 （本质就是选择与竞争对手不同的活动，提供独特的价值） 【案例】可乐空调加价 可乐——羊群效应，市场渗透 格力空调——市场开拓 加拿大麦吉尔大学——亨利·明茨伯格
战略—5P ①Perspective观念，视角 ②Position定位 ③Plan计划 ④Ploy计谋，策略 ⑤Pattern模式，绩效总结 3、战略思维的本质 特点：全局性，整体性，长远性，前瞻性，焦点性，关键性，实践性，创造性，实用主义用于培育智慧，发现真理和印证价值的哲学思维，培育智慧（抓大放小，舍得）【例】尼采的人生三变 【补充】突发战略与战略意图 【例】毛泽东的战略观 4、企业战略 ①概念：企业—— a为了获得持续竞争优势，谋取长期生存发展， b在外部环境和内部资源分析的基础上，
c对企业的发展方向，目标以及实现的途径，手段等方面d所展开的一系列全局性，根本性和长远性的谋划。 ②特点 全局性（顾全大局） 长远性（价值投资，正确的眼光） 抗争性（对手选择） 风险性（长虹案例） 可行性（资源能力匹配） 相对稳定性（确定后保持稳定） ③战略理论的演进 a以一般环境为基点的经典学派 b以行业竞争结构分析为基点的竞争理论 c以资源分析为基点的核心能力理论
00151 企业经营战略 章节重点（配合教材复习） 第一章企业经营战略概述 P36 企业经营战略产生与发展的背景条件主要是：（2019年4月考简答题） 1、需求结构的重大变化 2、生产竞争的日趋激烈 3、科学技术不断进步 4、资源供应日益紧张 5、生态环保的要求越来越高 6、产业结构的快速调整 P39 企业经营战略的特点：全局性、长远性、竞合性、纲领性、应变性与相对稳定性。(识记每个特点代表的内容）2017年4月，10月都考过单选. 例：关于企业经营战略的特点，下列说法错误的是：A A、经营战略所规定的企业奋斗目标通常只需要一年的时间 B、经营战略忌具有竞争性、又具有合作性 C、经营战略规定企业的总体行动，追求企业的总体效果 D、经营战略所规定的战略方针，战略重点应保持相对稳定 P40 企业经营战略的作用： （1）为企业的长期发展指明方向 （2）为企业顺利发展提供保障 （3）为企业管理增强活力 （4）为提高企业经营者的管理水平提供了可靠的条件 P42 安索夫企业战略理论的主要观点（参考教材） P43 企业经营战略的四个要素：产品市场范围、成长方向、竞争优势、协同作用。 P43 “战略管理的鼻祖”是安索夫。 p43 五种力量是：行业中现有竞争者、潜在加入者、替代品的生产者、资源的供应者、产品的购买者. P43 波特提出的三种基本的竞争战略有：总成本领先战略、差异化战略、集中化战略。 P44 核心能力：是一个组织内部一系列互补的技能与知识的结合（名词解释） P44 核心能力的特点：延展性、增值性、独特性 P45 企业经营战略管理体系的三个部分构成：经营战略管理过程系统、经营战略层次体系、经营战略方案的内容体系。 p47 企业经营战略的层次体系： 1、第一层次：公司层经营战略—是企业最高层次的战略。
企业战略分类及基本战略思想 企业战略的分类 一、按企业战略态势分类 企业战略按战略态势来分类，可分为企业发展型战略、企业稳定型战略、企业紧缩型战略、企业复合型战略四种。 1、企业发展型战略强调的是如何充分利用外界环境的机会，避开威胁，充分发掘和运用企业内部的资源，以求的企业的发展。其特点：投入大量资源，扩大产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场，这是一种从战略起点向更高水平、更大规模发动进攻的战略态势。企业发展型战略主要包括企业竞争战略、多样化战略、一体化战略、跨国经营战略等。 2、企业稳定型战略强调的是投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位，这是一种偏离现有战略起点最小的战略态势。企业稳定型战略主要包括不变战略、近利战略、暂停战略和谨慎前进战略。 3、企业紧缩型战略是指：当企业外部环境与内部环境的条件都对企业十分不利时企业只有采取撤退战略措施，才能抵住对手的进攻，保住企业的生存，以便转移阵地或积蓄力量，准备东山再起的战略。企业紧缩战略主要包括转变战略、撤退战略及清理战略三种。
通俗地讲，发展型战略就是向前进攻的战略；稳定型战略是既步前进也不后退，是固守阵地的战略；而紧缩型战略就是向后撤退的战略。因此，发展型战略是个长期的战略。而稳定型及紧缩型战略是短期的调整型战略。长期执行稳定型战略，长期固守阵地，企业就要萎缩。长期执行紧缩型战略，长期地向后撤退，企业就要破产。所以，执行稳定型及紧缩型战略只能在一年内甚至只有几个月的战略期限。 4、所谓企业复合型战略是指上述三种战略的复合型战略，是指在大型企业中有较多战略业务单位，这些业务单位分布在不同的行业或产业群中，它们所面临的外部环境和所需的资源条件完全不同，因此不同的战略单元会采用不用的战略，以保证整个公司战略目标的实现。 复合型战略分为两种： （1）同时性复合战略，这里是指不同类型的战略同时在不同业务单元实施而组成的复合型战略。 （2）顺序性复合战略。这是指一个业务单元根据其生存和发展的需要，先后采用不同的战略，从而形成自身的复合型战略，这是一种在时间顺序上的组合。 二、按企业规模分类 1、中小型企业战略 2、大型企业战略
企业战略概论 党委副书记、总经理郭义民 同志们： 企业是创造价值的经济组织。而我们在座的每一位经营管理工作者，都是企业的脊梁。借着一季度经济运行分析会的机会，我们进行一次经营管理工作者培训，以期达到提升干部队伍水平，促进企业高质量发展的目的。下面，我就企业战略这个题目和大家进行一次分享交流。 一个企业的“成功”必定是企业战略的成功。今天，我们一提到华为就想到手机，一提到格力就想到空调，一提到联想就想到电脑，一提到万科就想到地产，等等诸多企业符号与其所在的市场形成了紧密的关联，甚至成为它所在行业的标志和代名词，在市场具有重要的话语权和影响力，这与其具有科学的战略定位和战略规划分不开，是这些企业在正确的战略指导下强化执行、严格落实的结果。 一、战略是企业的头等大事 一个有战略的企业不一定会成功，但是没有战略的企业是一定不会成功的。因为除了一个正确科学的战略，企业要想成功，还有内部外部方方面面的制约因素，譬如内部的人才队伍、运营机制、生产要素，外部的市场环境、发展机遇、政策环境等等，但是企业战略却是其中最能够决定企业经营活动成败的关键性因素，是先决条件，是首要前提，是企业的头等大事。
（一）那么战略究竟是什么？战略是着眼全局，是统筹谋划；战略是旗帜，是标杆，是企业前进努力的方向！学者们给战略下的定义是：企业战略就是企业面对激烈变化，严峻挑战的环境，力求得以生存和发展而作出的带有长远性、全局性的谋划或方案，它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制订中长期计划的依据。战略解决的是做什么、如何获取资源的问题,研究如何对现有资源进行配置和发现新资源,从而达到企业的可持续发展,属于宏观管理范畴。管理大师德鲁克在《管理的实践》一书中讲道:管理是稀缺资源,应该用于长远的全局的利益;企业的高层领导也可以说是稀缺资源,着力点应在于对全局、长远利益和目标的判断,这指的都是战略问题。企业能不能有大的发展,往往不是取决于怎么做,而是取决于做什么，凡事要先做对，才能接着想怎么做好。方向不对，你跑出120、130的速度也跑不到目的地，所以说，战略赢是大赢,战略输是大输。一个企业在战术上常会有失误,战术上出现失误不至于致命;而战略上的失误则是致命伤,是一生一世的错误,往往没有补救的机会。做企业最重要的就是想清楚了再去做,而不应该边想边做。凡事想在前面一步,以战略驱动成长,以目标引领航向,这正是企业实现跨越式发展的关键所在。 （二）成功者必定有一部坚定的战略史。这里我说一个我们自己的案例：洛阳钼业。2012年洛阳钼业开始市场化改造时，已经发现资源型产业一定是不断扩大资源储备的逻辑，否则现有资源枯竭之日就是企业关闭之时。而要保持洛阳钼业可持续发展就必须成为世界级矿业公司，世界级矿业
小米公司战略分析报告 小组成员： 班级： 学部： 学年学期： 课程名称：
目录 一、小米公司介绍 (2) （一）公司背景 (2) （二）公司现状 (3) 二、小米公司战略分析 (6) （一）小米公司宏观环境分析（PEST分析法） (6) （二）小米“波特五力模型”分析 (9) （三）波士顿矩阵 (12) 三、小米公司组织分析 (13) （一）组织的结构 (13) （二）组织的特征 (13) （三）企业文化 (14) 四、小米公司人力分析 (14) （一）花80%时间找人 (14) （二）扁平化管理 (15) （三）强调责任感 (15) （四）利益分享机制透明 (15) （五）与米粉交朋友 (16) 五、小米公司营销分析 (16) （一）促销策略 (16) （二）定价策略 (17) 六、总结 (17)
一、小米公司介绍 （一）公司背景 1.总述 北京小米科技有限公司（简称小米公司）正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司。小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。“为发烧而生”是小米的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、60万发烧友参与开发改进的模式。 小米公司由前Google、微软、金山等公司的顶尖高手组建，是一家专注于iphone、Andiord等新一代智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营的公司，获得知名天使投资人及风险投资Morningside、启明的巨额投资，目前小米公司的市场潜力巨大。 2．领导团队 姓名以往工作经历现负责事项 雷军前金山软件公司董事长；著名天使投资人董事长兼CEO 林斌前微软工程院工程总监；前谷歌中国工程研究院副 院长、工程总监、技术总监 总裁 黎万强前金山软件人机交互设计总监、设计中央总监、金 山词霸事业部总经理 小米手机营销及 MIUI项目负责人 周广平前摩托罗拉核心专家工程师小米科技硬件及BSP团队负责人 黄江吉前微软中国工程院开发总监；前微软工程院首席工 程师 小米科技工程技 术负责人 刘德世界顶级设计院校ArtCenter毕业的工业设计师， 曾创办北京科技大学工业设计系 小米手机工业设 计及供应链业务 洪峰前美国谷歌高级工程师；前谷歌中国高级产品经理米聊产品负责人 王川 多看科技创始人、CEO；北京雷石世纪科技有限公司 总经理；金山软件独立董事 负责小米盒子与 小米电视业务 3.主要产品 米聊、MIUI、小米手机是小米科技的三大核心产品。 MIUI：这是一款小米特制的Andiord手机操作系统，针对原生Andiord系统超过100项改进，2010年6月1日正式发布，用户覆盖23个国家，深受手机发烧友的追捧。 米聊：小米出品的一款跨iPhone、Andiord、Symbiam手机平台，跨移动、联通、电信运营商的手机端免费即时通讯工具，通过手机网络（WIFI、3G、GPRS） ,
企业经营战略概论 1、企业开发的新产品技术含量高、不易仿冒，处于独家垄断地位，同时市场需求也较大，为保持盈利，此时企业应采用[C] 新品高价战略 2、松下电器公司对索尼公司首先投放市场的录像机进行分析研究，针对其缺点，采取了增加新功能，延长播放时间，降低产品成本等措施，使其生产的产品获得改进。松下公司采取的这种战略是[A] 紧跟型战略 3、相关型多种经营对应的组织结构属于[D] 事业部制 4、企业是法人实体和市场竞争主体，企业高层领导者自己确定和安排好自己的工作，要有高度的主动性，这一特点反映了企业战略决策工作的[B] 自主性 5、企业将投资主要用于开发新产品，提高产品质量和产品技术水平，实现产品更新换代。按投资方向来划分，这种投资战略属于[A] 内涵型投资战略 6、对于产品质量的经济性特征，正确的理解应该是[C] 包括制造成本和使用成本 7、一般情况下，退出型市场战略适用于产品生命周期的[D] 衰退期 8、以企业现有的产品在企业现有市场上满足老用户需要的同时，争取新用户，提高企业现有产品在原有市场上的占有率。这一战略属于[D] 市场渗透型战略 9、深圳三九集团公司以“三九”这一驰名商标作为投资入股其他企业，这种经营方式战略属于[C] 无形资产投资战略 10、某罐头食品厂投资建设农副产品生产基地，以解决生产所需原料问题，该厂实施的这一战略属于[B] 向后一体化战略 11、企业以完全防止竞争较量的发生作为指导思想，并采取措施防止挑战者着手行动，或者使其进攻偏离到威胁较小的方向，企业实施的这种战略属于[B] 阻击式防御战略 12、企业采用大批量生产方式，按部门平均利润率确定价格，这是[A] 高产平价战略 13、企业规划今后5年内所应达到的技术水平、产品质量名次、企业在消费者心目中的形象等目标为要求属于战略目标体系中的[C] 竞争目标 14、在战略经营领域中被称为明星SBA的，其环境引力和企业实力之间的关系是[D] 环境引力大，企业实力大 15、某钢铁联合企业依靠规模经济在竞争中获得优势，取得良好的经济效益，这样形成的战略优势属于[B] 成本优势 16、以名牌产品为龙头，以大型骨干企业为核心，与相关协作配套作业、销售企业、科研机构联合所组成企业集团的战略属于[A] 产品辐射型集团化战略 17、企业资金紧张，短期内无法缓解，暂时拿不出资金对员工进行培训。在这种情况下，为实现企业的长远发展，最适宜选择的人力资源开发战略是[D] 鼓励自学成才战略 18、企业面临生死存亡的竞争压力，处于极为艰难的经营处境。为团结全体员工，努力走出困境，适宜选择的企业文化战略是（ A ）。 [A] 企业凝聚力战略 19、在企业战略领导班子的组建中，要求各成员相互结合所产生的合力和整体功能，应大大超过各领导成员能量简单相加的总和。这一组建原则是[D] 优化组合原则 20、某汽车制造厂购买轧钢厂的钢板，并对交货期、支付条件和售后服务等条件提出了相应要求。交货期、支付条件和售后服务等这些附加条件反映了产品的[B] 期望的产品特性 1、日本索尼公司于1989年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两家电影公司，这表明索尼公司此时实施的战略是[B] 多样化发展战略 2、东方电器公司以科学研究活动为先导，主要依靠自身力量独立地进行基础研究、应用研究，取得重大突破后，再通过发展研究，提出生产性样机，在工厂中进行试生产，最后投入大批量生产。该公司所采用的技术进步模式为[A] 开发型模式 3、某企业将生产的各种不同品种的产品在包装上采用相同的包装设计，采用相同的图案、相近的颜色，体现出共同的特色。该企业的这一包装策略属于[D] 同类型包装策略 4、在其它条件不变的情况下，如果消费者的平均收入提高5%，对某商品的需求量将增加10%，则该商品的需求收入弹性系数为[B] 2 5、海南恒泰集团通过利用海南得天独厚的自然条件，建立了芒果园，使芒果及其制品成为了自己的优势产业。该企业所采取的物力资源战略属于[C] 培植资源战略 6、企业需要很多人才，各个方面的人才应形成一个合理的结构。企业人才职能结构优化战略指[D] 由于执行企业机能和管理职能工作的需要，应配备各种专业管理人才，并使他们相互匹配，形成合理结构。 7、战略经营领域（SBA）是企业生存发展的一个特定的微观环境，任何一个SBA都是环境引力与企业实力的结合部，其中奶牛SBA的含义是[C] 环境引力小、企业实力大 8、日本三洋公司提出口号：“以世界第一流的高精度而自豪”，这种口号属于[D] 企业经营哲学 9、深圳康佳公司以“康佳”这一驰名商标作为投资入股其他企业，这种经营方式战略属于[B] 无形资产投资战略 10、某企业生产的冰箱出口日本，这种冰箱是三门，其中一个门的设计是按照日本居民喜欢吃生鱼片、冷藏生鱼片的要求，使温度保持在-5℃至5℃之间。该厂所采取的质量标准战略为[A] 目标市场所在国的国家标准战略 11、企业最高领导者把战略制定和战略实施的范围扩大到企业高层管理集体之中，调动高层管理人员参与战略决策和战略实施的积极性，以确保战略顺利实施的一种战略实施方式属于[C] 合作型方式 12、产品序列结构指的是[C] 初级产品、中间产品和最终产品之间的比例关系。 13、以名牌为龙头，以大型骨干企业为核心，与相关协作配套企业、销售企业、科研机构联合组成企业集团的集团化战略属于[A] 产品辐射型集团化战略 14、根据企业文化的含义，主要表现为企业群体行为和企业制度层次上的企业文化属于[C] 企业幔层文化 15、关于市场的含义，下列说法错误的是[C] 现实市场的大小仅仅取决于有支付能力的顾客的数量 16、企业的经营战略与企业的组织结构之间有一定的对应关系，不同的经营战略往往应该选择不同的组织结构。如果企业采取相关型多种经营战略，则适宜选择[B] 事业部制结构 17、关于买方和供方议价能力对企业竞争的影响，下列说法错误的是[D] 供方实现向前一体化的可能性越大，对行业施加的竞争压力就越小。 18、在外向型企业发展的不同阶段，外向型企业有不同的总体战略可供选择。当外向型企业国际化经营发展到较高的成熟阶段的时候，其适宜采取的战略是[B] 跨国公司战略