HR如何建立有效的人才招聘选拔系统
我从事HR工作将近二十年，亲身经历了中国企业人才招聘的变迁。今天，我们就来谈谈如何建立有效的招聘和选拔系统，帮助企业走出招聘和选拔的困局。
招聘不是一场旷日持久的战争，你打算虚位以待到何时？不是招不到人，而是不知道招什么人；不是招不到人，而是不知道怎么招人……如何进行有效的招聘和选拔，就让孙俊涛老师来告诉你……
我从事HR工作将近二十年，亲身经历了中国企业人才招聘的变迁。在我刚开始从事HR工作的时候，招聘可比现在容易多了。由于企业拥有
海量的人才基数，招聘的时候各式各样的简历纷至沓来，我们只需要从大量合适的简历中选出更加合适的。而在面试的时候，招聘官也只需要从简单直接的应聘者口中了解他们的经历与能力。当时选择人才最主要的标准是技能，然后再看面试者是否具备工作热情与主动性。
但是现在这种好景早已不复存在。尤其在长三角、珠三角地区这种经济发达的地区，企业频频面临招工难的困境。为什么会这样呢？主要是大环境发生了变化。十五年前，企业还比较少，同业之间缺乏竞争，在招聘活动中企业占据主动地位。而现在企业明显增多了，大量迅速成长的企业，都需要建立人才竞争的优势，对人才的需求和渴望非常迫切。由于行业细分和专业化程度的增强，人才基数在不断缩小。在招聘的时候，我们只能从海量的简历中寻找合适的一份。此外由于工作流动性大，成熟老道的应聘者也容易让我们迷失在面试中。应聘者的工作热情也大不如前，所以态度和行为方式的评价，在当前的招聘中显得越来越重要。除此之外，在招聘活动中应聘者也由原来的被动变得越来越主动。以前可能只是需要一份工作，可以挣钱养家，而现在应聘者对企业的要求越来越高。他们不仅需要一份工作，也看重公司的实力、前景、企业文化、薪酬体系、绩效考核及岗位本身的晋升空间等。所有这一切，都让我们现在的招聘和选拔变得越来越复杂。
我们都知道招聘工作的重要性，它是企业吸纳和选拔人才的重要环节，招聘质量的高低直接关系到企业员工整体素质的高低，决定企业人才状况，影响企业的生存和发展。今天，我们就来谈谈如何建立有效的
招聘和选拔系统，帮助企业走出招聘和选拔的困局。
人才招聘的4P理论
以前的人才招聘都归纳在人事部门里，现在单独划归为人力资源部。人才已经被视作一种资源，企业都千方百计地希望吸引和获得这种资源。企业吸引人才的过程，实际上也就是一个营销的过程。作为实施者，招聘者需要像市场部门一样，向人才推销职位，甚至整个公司。所以在招聘工作中，招聘者也需要制定综合性战略，也需要了解招聘组合及“4P”。
市场营销组合是现代市场营销学理论中的一个重要概念。1950年，由美国哈佛大学的尼尔？鲍顿教授首先提出，受到学术界和企业界的普遍重视和广泛运用。1960年，杰罗姆-麦卡锡提出了著名的“4P”组合。杰罗姆？麦卡锡教授把这许多因素概括为四部分，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和推广（Promotion），按英文字头简称为“4P”。企业招聘的“4P”借鉴于市场营销学中的“4P”。“4P”设计得好，自然就会吸引有潜质的人才：“4P”设计得不好，自然门可罗雀。
接下来，我就为大家逐一介绍企业招聘中的“4P”。
产品（Product）
企业招聘中的产品自然就是职位，但是除了表述清楚职位名称、岗位职
责、工作环境/条件、任职资格等基本内容之外，我们还需要对这个“产品”进行适当的包装。譬如我们要描述企业和职业发展的远景，让求职者能对这个“产品”产生向往。譬如我们在工作设计时，要强调工作内容的适应性、挑战性和成长性，让“产品”变得有趣。同时我们还要保证选聘的公平、公开、公正，通过创意的选聘工具和流程，令求职者感到好奇和兴趣。
价格（Price）
企业招聘中的价格自然是指薪酬和福利等方面。招聘目标希望招聘到什么样的人才，就需要提供什么样的薪酬待遇。价格越高，当然越具有吸引力。当然，空缺职位的价格不是随意拟定，应与其在整个企业中的价值相对应。确定空缺职位的价格需要进行工作分析、工作评价，同时还需要从人才市场上了解各种人才的供应情况，综合评定后再制定相应的价格策略。有时候受到企业招聘成本及招聘收益的限制，招聘价格不具备竞争力时，还需要考虑职业发展的机会。通过职业发展的机会吸引应聘者也是种不错的手段。
推广（Promotion）
企业招聘同样需要推广。推广需要根据推广预算和招聘人才的属性和定位，进行有针对性的推广。推广也不一定是做广告，还包括企业形象的包装，通过包括宣传册、录像资料等素材来展示企业的实力和发展前景。此外还可以通过招聘人员的专业形象来展示企业的专业与实力。整齐的
着装、始终保持微笑、专业的工作态度等，在表达对求职者的尊重之余，也能为企业加分。
渠道（Place）
渠道的选择也是招聘工作中非常重要的一环。在了解企业的招聘要求和空缺岗位任职资格的前提下，招聘者对于在什么地方、什么时间可以获得什么样的人才要非常清楚。选对了招聘渠道，会让招聘工作事半功倍。现在我们都习惯使用网络招聘。不过不同招聘网站所储存的人才库都有差异（例如一览英才网就侧重专业人才领域），在招聘前要做好调查研究。有些工种使用招聘网站也不一定好用，例如招游戏开发，可能上游戏论坛上找更有效一些。此外，每个行业都有自己的行业网站及行业协会，通过这些渠道也可能招到合适的人才。
做好招聘，要先考虑这“4P”。如果这“4P”都考虑到了，你的招聘一定会比以前做得更有进步。当然，我们还不能忘了另外“1P”，也就是规划和执行这“4P”的招聘者——人（People）。招聘者有没有专业的形象，有没有营销的理念，直接决定着招聘的成败。
以战略为导向的政策和流程
说完了企业招聘中的“4P”原则，接下来我们要谈一个更重要的内容，就是建立以战略为导向的招聘流程。企业的招聘流程是不是以战略为导向，起点是不是以战略为依据，这非常关键。
很多人在跟我沟通的过程中，都说最近的招聘很痛苦。我就告诉他，如果你能用5句话描述一下你们公司是干什么的？那么你们的招聘工作就成功了一半。然后你能再用5句话告诉我，接下来你们公司要干什么？打算怎么干？那么你招聘工作的另一半也就成功了。
企业HR往往会陷入一个误区，就是对企业的了解不够深入。可能很多人都能很背书似地表明公司是干什么的，但是缺乏自己的理解。一般成功的HR都非常清楚业务是怎么开展的，他们熟悉业务流程甚至超过熟悉HR的操作流程。只有对公司的业务模式和业务流程了如指掌，才能做好企业的人才招聘和选拔。
与此类似，招聘者对岗位也需要有充分的理解。不单是用人部门告诉你的，岗位描述上说的，而是建立在你自己对业务理解的基础之上的。只有这样，你才知道你到底要招聘一个什么样的人，该采用什么样的方式去招。
在清楚企业的战略之后，我们再开始进行基于战略之上的人力资源规划。抛除HR的其他模块，单说招聘这个领域，在做规划时有三点要特别注意。
第一，要清晰组织、部门、岗位的职能设计。招聘者要非常清楚地了解公司、部门和岗位的职能设计思路，它们都是做什么的，该怎么做，要做成什么样，需要什么样的人来做（在此基础之上，你是否还有更优化的建议）。这是以战略为导向的人力资源规划的基础，只有了解了它，
你才清楚人力资源规划的重心在哪里。
第二，要做整个公司未来五年的人力资源预测。在大环境不发生重大变化的基础上，你可以设想五年之后公司的各个部门的业务会发展到什么样的地步；公司的组织结构会发生怎样的变化；因为业务的发展，部门的人员会增加还是减少；增加或减少的量又是怎样等等。做出了这个预测，你就知道未来的人力资源规划该怎么做。
第三，要思考招聘选拔的策略与原则。不同企业在招聘上遵循的原则是不同的，制造业可能更注重技能、态度，互联网企业可能更注重时效性，不能一概而论。思考并制定企业招聘选拔的原则时，要结合公司的业务和现状。这些政策和流程要形成文档，规范下来，成为招聘选拔的指导思想。它是公司的人力资源理念在招聘与选拔过程中的体现，决定招聘工作最终能不能招到人，招到合适的人。
在清楚以上三点之后，你才能真正进入下一步，即识别职位空缺。如果你不清楚以上三点，你可能无法清晰地辨别部门到底需不需要招人，需要招多少人。通常识别职位空缺有两个方式，一是根据人力资源预算，二是人才流动补缺。即便如此，你也需要评估，是否有继续招聘的必要，思考是否可以在现有人员的基础上重新进行岗位职能的划分与调整。
适用的选拔工具箱
确认需要招聘人才之后，有两种招聘方式。一种是内部员工推荐，这种方式比较适合于员工超过300人的大公司。另外一种就是外部招聘。外
部招聘主要分为四个步骤：确定渠道、宣传推广、筛选和录用试用。在这里我主要谈谈筛选。
筛选分简历筛选、初步面试、笔试（实操）、其他必要的测评、深度面试、评定薪酬适配度及作出录用决定并跟进录用事项等七个步骤。我特别喜欢初步面试和笔试，依据它我能客观地判断求职者的基本素质。不过在笔试题目的设计时，要根据人才的属性，针对性考虑内容的适用性和权重，无需太泛。
其他测评大多是指心理测试。现在流行的是九型人格，如果嫌复杂，你也可以选用四型人格。但当你选定了一种心理测评模式，建议在你的职业生涯里都一直采用这种方式来进行测评，这样有助于你成为这个领域的专家，让你看人越来越准。不过，心理测评只能作为一个参考，你可以结合面试进行综合评估，但不能单独作为人才筛选的依据。
现在很多公司还流行小组讨论来评估求职者个人素质。在特定环境下人都会有特别的表现，这也不能作为决策的依据。相形之下，角色扮演更能看出一众求职者之间的不同素质。谁执行力好，谁具备管理素质，能通过细节很好地分辨出来。
关于面试接下来我们会谈到，暂时不表。先说薪酬适配度。通常求职者的简历上的薪酬会有10-15%的谈判空间。如果是挖角过来，或公司迫切需要这样的人才，可能你会接受他的薪酬要求。一般情况，可以根据具体情况具体把握。在可以基本满足工作需求的基础上，选择薪酬适配
度高的求职者。
面试的技巧
面试主要综合评估求职者的软性技能，诸如工作态度、沟通能力、表达能力、人际关系、团队协作等。由于这些技能是无形的、感性的、不确定性的，只有通过和候选人的面谈，做出主观综合性的判断。为了增强判断的准确度，我建议大家有空去学习一下心理学。
面试分为结构性面试和非结构性面试两类。结构性面试，也叫模式化面试，是指根据事先确定的内容、流程、评分结构进行面试的形式。在典型的结构性面试中，招聘者会事先详细拟定要问的问题及相关细节，然后逐一询问应聘者。以此获取应试者全面、真实的材料，观察应试者的仪表、谈吐、行为，以及沟通意见等。由于它预设了内容、程序及标准，所以容易比较相同职位应聘者之间的差距。也可以避免根据片面信息，做出非理性的判断。
非结构化面试，与结构化面试恰恰相反，它没有既定的模式、框架和程序，招聘者可以“随意”向应聘者提出问题，同时在谈话的过程中观察应聘者的表现，进行总体的把握。由于非结构性面试没有固定的标准，虽然具备灵活性，但是也有无法准确把握的缺点。所以通常我还是建议大家采用结构化面试这种形式。
结构化面试主要分为预热、提问和收尾三个阶段。预热阶段主要是让面试双方相互熟悉，面试官多了解候选人的背景，也帮助候选人了解公司
及相应的职位。在提问阶段，主要考察候选人的经验、知识、行为方式和价值观。问题要由易入难，使候选人在心理上能够逐步适应面试环境，充分展现自己的真实水平。问题主要围绕能力展开，尤其是有关职责和技能方面的具体问题，更能够保证筛选的成功率。收尾阶段主要做一些补充性的描述和说明。
在结构性面试中，针对行为方式的考察，通常会采用条件面试法（SI）和行为面试法（PBDI）两种方式。前者预设情境，假如这样，你会怎样？考察个人在既定条件下应采取行为的遇见能力。后者则是询问这一特定条件，过去你是怎么处理的？通过过去的行为预见未来的行为。这两种方式都拥有评判的标准，能成为有效选拔的重要依据。
在面试时，面试官要做一个良好的聆听者和记录者。要大方地做记录，记录主要的字眼和相关的信息，要聆听语言和注意非语言的信息，定时小结并检查是否准确理解。不要草率地做决定，不要打断候选人，并允许沉默（给他们5-10 秒思考）。
当然最重要的是，作为招聘者，你必须清楚公司究竟需要什么样的人。不知道你要什么，你才找不到你想要的。综合考虑知识、经验和行为方式，选择最合适的那一个，这样才能真正做到有效的招聘和选拔。
来源：《首席招聘官》杂志作者：孙俊涛
人力资源管理体系搭建思路 二00九年十二月二十二日
目录 封面 ---------------------------------------（ 1 ） 目录 ---------------------------------------（ 2 ） 前言 ---------------------------------------（ 3 ） 第一章人力资源管理体系阐述 ------------------（ 4 ） 第二章人力资源管理工作思路 ------------------（ 5 ） 第三章人力资源工作任务与收益 --------------- （ 7 ） 一、人力资源管理现状盘点 --------------（ 7 ） 二、人力资源管理现状诊断 --------------（ 8 ） 三、人力资源战略规划 ------------------（ 9 ） 四、组织机构设计与完善 ----------------（ 10 ） 五、部门职能梳理 ----------------------（ 11 ） 六、岗位设置与职责描述 ----------------（ 12 ） 七、职务权限体系设计 ------------------（ 13 ） 八、工作分析与流程整改 ----------------（ 14 ） 九、招聘甄选机制设计 ------------------（ 15 ） 十、岗位评价 --------------------------（ 16 ） 十一、薪酬福利体系设计 ----------------（ 17 ） 十二、绩效管理体系设计 ----------------（ 18 ） 十三、培训管理体系设计 ----------------（ 19 ） 十四、员工晋升渠道设计 ----------------（ 20 ） 十五、核心员工职业生涯规划 ------------（ 21 ） 十六、员工激励机制设计 ----------------（ 22 ） 十七、沟通体系设计 --------------------（ 23 ） 第四章附则说明 -----------------------------（ 23 ）
国企人力资源岗位职责范本 国企人力资源岗位职责范本1 1、负责学校日常招聘工作，根据用人部门人员配置计划，招聘及选拔合适的人才，进行员工工作目标制定，人员计划的控制，并对招聘体系进行优化; 2、完成员工入职培训、离职交接、转正晋升、转岗调任等各项手续的办理，做好日常员工关系工作; 3、负责员工考勤管理工作，每月整理考勤资料并对员工进行考核，实施公司奖惩制度; 4、公司人员内训及人员劳动合同签订、解除、续签等建立和维护人事档案; 5、工资、保险、福利、绩效考核等制度的建立与完善，确保各项制度的准确落实; 6、帮助建立员工关系，协调与处理各种人事关系，组织员工的活动; 7、组织企业文化建设，协调处理员工关系，组织员工活动包括公司庆典及年会等;
8、公司管理层会议组织和记录，并督促会议待办事项的贯彻落实; 9、公司办公用品采购与管理，公司印鉴保管，车辆管理等日常后勤保障工作; 国企人力资源岗位职责范本2 1、负责人力资源招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等任意二个模块人力资源管理及改善工作; 2、不断完善公司人力资源管理体系，制定并完善人力资源管理各项制定和流程; 3、指导公司各部门人力资源管理实施工作。 国企人力资源岗位职责范本3 1.为了满足公司研发招聘的岗位需要，负责整体招聘活动的组织、实施及相关的日常招聘工作，技术端招聘为主 2.负责网络简历的筛选、邀约以及入职前的跟踪工作; 3.掌握招聘需求，选择有效的渠道和方案推动招聘工作的实施，确保人员及时到位; 4.进行招聘工作阶段分析，制定有效招聘计划以及简历甄别和招聘测试、面试、筛选、录用等;
5.定期汇报招聘状况，及时根据业务部门调整招聘方向，确保招聘工作的有效性; 6.建立及完善招聘体系，组织拟定相关制度、流程、实施细则，并组织实施; 7.完善公司面试官体系，提升招聘体验及雇主品牌。 8.监管员工的入离职、工资核算等; 9.负责在负责项目行业及相关行业中建立人才地图，建立人才储备库; 国企人力资源岗位职责范本4 1、参照总公司制度，制定机构编制分配规划，并招聘甄选合适人员; 2、策划和统筹招聘项目(校园招聘、校企合作、鲜橙培养等); 3、督导三级机构招聘管理，赋能机构; 4、搭建和优化招聘渠道，建立人才储备库。 国企人力资源岗位职责范本5 1、熟悉公司各岗位的工作职责和用人要求，充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求; 2、组织公司社会招聘和校园招聘工作的推广和实施;
人才争夺战需要人才地图 麦肯锡曾于1997年进行了一次人才争夺战调查，提出了“人才争夺战”的概念，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注！这是一场从未停止过的不见硝烟的战争，越来越多的国家和企业都意识到：所有的战争都没有人才战争更为根本与关键。对人才的争夺，甚至在一定程度上决定了当今世界的经济格局，以及一个行业的竞争格局。 时间过去了已经有十多年了，人才争夺战压根就没有停息过，如果说有什么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。对于正在快速扩展以及开始国际化进程的中国企业尤为激烈！ 目前不少中国企业正面临“两多一缺”的现状：即资本多、机会多、人才缺。研究表明，中国企业要支撑全球化的发展模式，需要构建一个三级企业人才梯队：第一级是5万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球500强企业高管职务的顶尖企业管理人才；第二级是500余万名能够胜任大型企业部门经理及以上职务的中高级企业管理人才；第三级是1，500余万名能胜任大型企业的一线业务和基层管理的人才。但中国目前的人才储备情况与这个目标还有很大差距，这使得中国企业的人才争夺战形势更为严峻。 于是，在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才速成方式开始出现。在发达国家，一个总监的成熟期至少需要10年以上的时间，而在中国，甚至5年都不到，就被委以高管重任。客观现实决定管理人才必须速成，这样才能赶上市场快速发展的班车，核心人才“被上岗”，这也致使企业的中高级管理者的能力与素质良莠不齐。 HP公司的共同创始人大卫·帕卡德曾深刻的讲到：“没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。”这句名言哲理很拗口，但含义浅显易懂——如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么结果很简单，是不能建立起一个卓越的公司。 “人才补足率”滞后于业务的增长速度，组织能力就不能得以提升和有所保障，整个组织无法驾驭“高速的增长”，此时此刻只能享受“增长的痛苦”！基于此，越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业的发展——人才不足已经导致了企业不得不放慢成长的速度。 如果在战争中缺乏清晰精准的地图，我们可以想象最后的惨败结局！在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略！很遗憾的是，很多中国企业缺乏清晰的“人才地图”，而在人才争夺战中胜出概率颇低！
关键人才管理体系思路标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]
关键人才管理体系思路草案 目录 第一部分总体思路 一目的 二关键职位识别与关键人才管理策略 三关键人才管理体系与管理工具 四关键人才管理工作步骤 五关键人才的评估维度 六评估结果的运用 第二部分人才池 七人才地图 八继任者地图 九三类人才池 第三部分关键素质模型 十设计素质模型的作用 十一素质模型设计思路 第四部分素质评估与素质测评 十二能力评估目的
十三分层分类评估 十四360°评估报告模板 十五组织气氛调查 十六内部满意度调查模板 第五部分职业发展规划 十七职业发展规划与继任者计划联系 十八职业发展通道 十九明确每个职业阶梯对时间上的原则要求 第六部分人才培养 二十培养对象 二十一能力发展需求分析矩阵 二十二培养计划 二十三能力发展轨迹 第一部分总体思路 一目的 业务拓展和战略升级，需要核心能力的驱动和支撑。而公司核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。
如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等，是我们面临的课题。通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系，以达到如下目的： a)锻造一支高素质、高境界、高领导力的干部队伍，和一支高素质的专业人才 队伍。 b)明确和落实关键人才责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。 二关键职位识别与关键人才管理策略 独特人才/非常设职位 以任务或项目形式，与外界合作，以减少企业成本。如专家顾问、咨询公司等。 核心职位 关注对公司战略贡献的评价； 提供定制化的培训，重点培养，关注长期投入，形成企业独特的核心竞争力。 关键职位 内部选拔与培养为主，并不断深化关系，强调长期合作，以增强公司核心竞争力。 采取倾斜的薪酬策略，为职责、绩效、能力而付薪。 辅助职位 采取外包方式或者根据特别任务招募； 根据目标完成情况考核，
hr如何构建人才地图 2013-04-22 15:15:20 来源：互联网字体放大：大中小 【摘要】：麦肯锡曾进行了一次人才争夺战调查，提出了“人才争夺战”的概念，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注！这是一场从未停止过的不见硝烟的战争，对人才的争夺，甚至在一定程度上决定了当今世界的经济格局，以及一个行业的竞争格局。 时间过去了已经有十多年了，人才争夺战压根就没有停息过，如果说有什么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。对于正在快速扩展以及开始国际化进程的中国企业尤为激烈! 目前不少中国企业正面临“两多一缺”的现状：即资本多、机会多、人才缺。研究表明，中国企业要支撑全球化的发展模式，需要构建一个三级企业人才梯队：第一级是5万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球500强企业高管职务的顶尖企业管理人才;第二级是500余万名能够胜任大型企业部门经理及以上职务的中高级企业管理人才;第三级是1，500余万名能胜任大型企业的一线业务和基层管理的人才。但中国目前的人才储备情况与这个目标还有很大差距，这使得中国企业的人才争夺战形势更为严峻。 于是，在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才速成方式开始出现。在发达国家，一个总监的成熟期至少需要10年以上的时间，而在中国，甚至5年都不到，就被委以高管重任。客观现实决定管理人才必须速成，这样才能赶上市场快速发展的班车，核心人才“被上岗”，这也致使企业的中高级管理者的能力与素质良莠不齐。 hp公司的共同创始人大卫·帕卡德曾深刻的讲到：“没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。”这句名言哲理很拗口，但含义浅显易懂——如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么结果很简单，是不能建立起一个卓越的公司。
HR如何建立有效的人才招聘选拔系统 我们都知道招聘工作的重要性，它是企业吸纳和选拔人才的重要环节，招聘质量的高低直接关系到企业员工整体素质的高低，决定企业人才状况，影响企业的生存和发展。今天，我们就来谈谈如何建立有效的招聘和选拔系统，帮助企业走出招聘和选拔的困局。 人才招聘的4P理论 以前的人才招聘都归纳在人事部门里，现在单独划归为人力资源部。人才已经被视作一种资源，企业都千方百计地希望吸引和获得这种资源。企业吸引人才的过程，实际上也就是一个营销的过程。作为实施者，招聘者需要像市场部门一样，向人才推销职位，甚至整个公司。所以在招聘工作中，招聘者也需要制定综合性战略，也需要了解招聘组合及“4P”。 市场营销组合是现代市场营销学理论中的一个重要概念。1950年，由美国哈佛大学的尼尔？鲍顿教授首先提出，受到学术界和企业界的普遍重视和广泛运用。1960年，杰罗姆-麦卡锡提出了著名的“4P”组合。杰罗姆？麦卡锡教授把这许多因素概括为四部分，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和推广（Promotion），按英文字头简称为“4P”。企业招聘的“4P”借鉴于市场营销学中的“4P”。“4P”设计得好，自然就会吸引有潜质的人才：“4P”设计得不好，自然门可罗雀。 接下来，我就为大家逐一介绍企业招聘中的“4P”。 产品（Product）
企业招聘中的产品自然就是职位，但是除了表述清楚职位名称、岗位职责、工作环境/条件、任职资格等基本内容之外，我们还需要对这个“产品”进行适当的包装。譬如我们要描述企业和职业发展的远景，让求职者能对这个“产品”产生向往。譬如我们在工作设计时，要强调工作内容的适应性、挑战性和成长性，让“产品”变得有趣。同时我们还要保证选聘的公平、公开、公正，通过创意的选聘工具和流程，令求职者感到好奇和兴趣。 价格（Price） 企业招聘中的价格自然是指薪酬和福利等方面。招聘目标希望招聘到什么样的人才，就需要提供什么样的薪酬待遇。价格越高，当然越具有吸引力。当然，空缺职位的价格不是随意拟定，应与其在整个企业中的价值相对应。确定空缺职位的价格需要进行工作分析、工作评价，同时还需要从人才市场上了解各种人才的供应情况，综合评定后再制定相应的价格策略。有时候受到企业招聘成本及招聘收益的限制，招聘价格不具备竞争力时，还需要考虑职业发展的机会。通过职业发展的机会吸引应聘者也是种不错的手段。 推广（Promotion） 企业招聘同样需要推广。推广需要根据推广预算和招聘人才的属性和定位，进行有针对性的推广。推广也不一定是做广告，还包括企业形象的包装，通过包括宣传册、录像资料等素材来展示企业的实力和发展前景。此外还可以通过招聘人员的专业形象来展示企业的专业与实力。整齐的着装、始终保持微笑、专业的工作态度等，在表达对求职者的尊
HR如何构建人才地图 来源：《人力资源管理》作者：王成日期：2012-06-08 关键字：人才培养人才竞争构建人才地图 在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略！很遗憾的是，很多中国企业缺乏清晰的“人才地图”，而在人才争夺战中胜出概率颇低！ 人才争夺战需要人才地图 麦肯锡曾于1997年进行了一次人才争夺战调查，提出了“人才争夺战”的概念，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注！这是一场从未停止过的不见硝烟的战争，越来越多的国家和企业都意识到：所有的战争都没有人才战争更为根本与关键。对人才的争夺，甚至在一定程度上决定了当今世界的经济格局，以及一个行业的竞争格局。 时间过去了已经有十多年了，人才争夺战压根就没有停息过，如果说有什么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。对于正在快速扩展以及开始国际化进程的中国企业尤为激烈！ 目前不少中国企业正面临“两多一缺”的现状：即资本多、机会多、人才缺。研究表明，中国企业要支撑全球化的发展模式，需要构建一个三级企业人才梯队：第一级是5万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球500强企业高管职务的顶尖企业管理人才；第二级是500余万名能够胜任大型企业部门经理
及以上职务的中高级企业管理人才；第三级是1，500余万名能胜任大型企业的一线业务和基层管理的人才。但中国目前的人才储备情况与这个目标还有很大差距，这使得中国企业的人才争夺战形势更为严峻。 于是，在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才速成方式开始出现。在发达国家，一个总监的成熟期至少需要10年以上的时间，而在中国，甚至5年都不到，就被委以高管重任。客观现实决定管理人才必须速成，这样才能赶上市场快速发展的班车，核心人才“被上岗”，这也致使企业的中高级管理者的能力与素质良莠不齐。 HP公司的共同创始人大卫·帕卡德曾深刻的讲到：“没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。”这句名言哲理很拗口，但含义浅显易懂——如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么结果很简单，是不能建立起一个卓越的公司。 “人才补足率”滞后于业务的增长速度，组织能力就不能得以提升和有所保障，整个组织无法驾驭“高速的增长”，此时此刻只能享受“增长的痛苦”！基于此，越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业的发展—— 人才不足已经导致了企业不得不放慢成长的速度。 如果在战争中缺乏清晰精准的地图，我们可以想象最后的惨败结局！在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中
在这种激烈的“人才争夺战”中，越来越多的企业开始通过构建人才地图来助力招聘，有效的人才地图（Talent Mapping）帮助招聘团队更好把握人才市场。有了人才地图的加持，我们再也不用担心各种业务老大来堵门要人啦~ 01 什么是Mapping? 相对而言，猎头公司对人才地图会更加熟悉。我先来为大家做个解读：什么是人才地图？人才地图的内容是哪些？ 人才地图有内外两种表现形式： o内部-人才盘点：OD通过对内部人才盘点，助力于组织发展及搭建培训体系； o外部-人才地图：招聘HR通过系统了解并掌握外部人才市场的关键信息，绘制对标行业、公司的人才地图，助力于人才招募。 这里主要是分享招聘中关于外部人才市场的人才地图。主要的含义是系统性地去了解、绘制、掌握外部的关键人才的分布、地理位置和公司、资历和背景、薪酬信息、动机等关键信息。 人才地图有三种分类： ?对标公司人才地图（目标公司的所有岗位） 展现形式目标公司的组织架构，担任重要岗位的人才和资历背景、主要的工作职责、KPI绩效考评的状况、以及薪酬水平和是否有离职意愿等等。 ?对标岗位人才地图（行业中所有公司的目标岗位） 有时候研究对象不是目标公司全部的岗位，而是市场上被关注的热点岗位，也是招聘中存在困难的岗位，甚至是招不到人的一些岗位，这种情况下我们按照目标岗位
来划分。比如特定的岗位：经营的某个岗位、市场的某个岗位、总监的岗位或者经理的岗位都可以。 这一类目标岗位人才群体的规模在行业有多少人、地理位置如何分布、这些人员的资历和背景、工作职责和绩效状况、薪酬水平、跳槽意愿甚至包括对公司是否愿意加入、看法等。都可以放在人才地图的内容里面。 ?对标公司及对标岗位人才地图（目标公司中的目标岗位） 目标岗位的人才资历背景、工作职责、KPI绩效考评的状况、薪酬水平、和是否有离职意愿。有了这样的一个地图，就像作战时的有了一张部署精准，结构缜密的战图一样，我们对整个行业的人才做到心中有数，了如指掌。 未来的竞争说的是产品的竞争，但产品它是会改变的，无论是渠道、创新，它背后其实都是人才在驱动，所以从根本上来说，我们就要从源头上把握人才，Mapping 就显得越来越重要了。 02 我们为什么要做Mapping? ?短期价值 人才地图能够掌握市场上人才的状况、数据、信息等内容，即使现在不需要这样的人才，长期也可以作为人才的储备数据库。 在绘制调研的人才地图过程中，有时我们会遇到一些更本不了解的优秀人才。尽管不会马上考虑使用，但是我们有了信息以后对于这些优秀人才长期的跟进也就变得有可能。 ?长期价值
何谓人才管理体系呢？即从企业的发展方向和战略定位出发，通过人才标准界定、人才测评、人才发展规划等一系列手段，对人才进行系统的甄别、评价和培养，从而使人才不断涌现，满足企业未来发展的需求。 图：一体化人才管理体系 研究证明：人才管理体系的建立是明确任职标准、评估现有人才、弥补人才差距持续不断的循环过程，如上图所示。 人才管理体系解决的关键问题是三大问题： 1、确定人才要求： ? 哪些人才是企业发展所急需的？ ? 在企业里，满足什么样标准的员工可以被称为“人才”？ 2、评估现有人才： ? 企业目前的人才现状（数量、素质、潜力）怎样？ 3、弥补人才差距： ? 企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距？
? 如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距？ 人才管理体系建设能够起到两大关键作用：首先，从组织层面看，能够使人才发展与企业发展相匹配，使人才成为企业的竞争优势；其次，从员工层面看，能够使人才明确自己的职业道路和发展方向。 对于许多组织而言，成功的关键在于：培养和运用人才，也就是说要做到人尽其才。从组织的角度出发，能够让员工适应不同的岗位，保证关键岗位的人才供给至关重要。同时，组织应该避免因放错人而面临巨大风险，而且员工在错误的岗位上也会非常挣扎。同时，对于个体而言，是否决定留下来还取决于公司提供给他们的机会。他们需要知道是否存在调任到其他部门的可能，以及这样的调动是否可行。如果他们渴望得到更高的职位，组织可以提供的路线中有哪些能够帮助他们实现这一目标？ 总之，企业通过人才管理体系可以找到解决以下问题的钥匙：员工能力和岗位要求如何匹配？员工能力如何持续提升以适应其职业发展？员工能力如何经过团队学习、知识显化等耦合为组织能力？如何保证连续的人才供应？ 如何构建人才地图 构建企业人才地图，旨在帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势，以便企业在构建培训和发展体系，以及在内外部招聘和选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。 将关键人才定位到不同的关键岗位层次和类型上，并配合人才测评的结果所形成的人才地图，可以指明人才使用和发展的路径，也量化了人才的缺口，一张清楚的人才地图，公司能精确掌握人才分布，也将知道，最迫切需求的人才类型，可以更有效地招募和更有针对性的开展培训，补足人才缺口。 借助于人才管理系统等IT技术，企业就能像在谷歌卫星地图上直观察看地形地貌一样，高管层通过“人才地图”能及时了解不同区域、不同职能、不能岗位的人才分布、结构与需求，为人才资源的有效开发和优化配置提供决策依据。 人才地图构建的基础在于：对关键人才的全面、客观的评价；对不同层级关键人才优势、弱势的整合分析，从而明确不同层级管理者的现实状况，形成企业人才阶梯队伍的构建的客观、有序的依据，其具体步骤是： 1、从企业内部和外部进行人才供求分析。企业内部的人才需求预测，直接受到业务规划的驱动。企业可根据战略业务规划，从财务、经验、标杆等方面预测关
一、什么是人才地图mapping 人才地图分为对内和对外。对内就是指能够帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势的战略地图，是方便企业构建人才培训和人才发展体系，为内外部人才招聘和选拔提供标准及依据，其目的是提高组织效能和组织业绩。 对外就是通过系统了解、绘制、掌握外部关键人才的区域分布，掌握人才所在公司、资历、背景、薪酬状况及人才兴趣点、跳槽动机等等，其目的就是为了人才引进。对猎头来说，就是帮助客户挖猎适合客户要求的优秀人才。 二、如何做人才mapping 做人才Mapping一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。 内部：人才盘点，通过公司内部的mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新的岗位需求和变化，将mapping的结果作为人力资源配置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 同时，通过mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键岗位的人才梯队，建立关键岗位人才储备库以及继任计划。 三、公司外部的mapping 这种方式下的mapping主要是对标的是同行业的范围里的公司。 Mapping的目的主要有两个： 1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。 通过对公司外部的Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向了解，有查缺补漏的意思在里面。企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、新阵地的团队，通过外部的mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不掉队，拓展新的领域。 2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。 通过做外部mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而建立公司自己的人才库。 (1)对标竞品公司 列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别、同客户、上下游公司、公司的情况，列好目标公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。 切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。明确采用专项定点考察某个行业还是横向比较几家人才管理先进的公司。 (2)看竞品公司的内部 简单的mapping一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、第一与第二层核心领导人姓名是必须掌握的内容。高级Mapping包括：公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄，教育，能力等，也包括如何获取，渠道，搭线人，list，人才库等。 (3)看薪资组成 了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类型、职位薪资等。这个针对的是以挖人为导向的mapping，但是了解一下这个行业的市场行情也是有必要的 人才信息来源：客户，候选人咨询，网络，社交媒体，业内朋友
作为HRBP，你天天跟人打交道，那被问到公司的人员配置、潜质人才、有没有bug等等这些问题你能不假思索就脱口而出吗?人才缺失时你敢保证立刻就能补上吗? HR这个行业有个词儿叫人才mapping，可以帮助你解决这些问题。 什么是人才mapping? 一般意义上的Mapping可以拆分成三个部分：Search、Progress、Report，它最早被运用于企业战略咨询或企业内部的市场竞争对手分析上。 简单说来就是把企业所在行业和区域内的对标企业、产品一一列出，排序并进行分析整理。 猎头行业是人才Mapping最初实践者，最开始它只是中高端猎头内部用来熟悉某个领域的公司或公司内部人才的工具。 但今天的Mapping已经不仅仅是个发现人才的工具了，它更是一个可以帮助企业调整组织架构和定位未来人才的通路。 HRBP做人才mapping的意义在哪? 吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出了“先人后事”的管理理念，他认为，当企业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。 所以，如果要建立有效的人才选拔与培养机制，人才mapping就应该是人才培养的发动机，帮助企业识别出最优质的人才，成功的人才mapping可以助力人力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，成就企业成为人才驱动型组织。 HRBP做人才mapping，是出于对公司人才和公司特点的定向了解，有前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，建立公司自己的人才库。 HRBP怎么做人才mapping? 做人才Mapping一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。 一、公司内部的人才mapping GE坚持做人才的mapping，杰克·韦尔奇坚持逐个去跟5000个人见面聊天做笔记。通用电气有一项要求，就是在全世界这么多子公司里边，任何一个CEO离职，都会在24小时之内宣布其继任人选，能做到这一点是因为他手里有足够多的牌，知道还有多少人随时可以备用。Mapping的作用不言而喻。 所以，通过公司内部的mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新的岗位需求和变化，将mapping的结果作为人力资源配置和发展的重要参考依据，并
从组织地图、人才地图到学习地图 从组织地图、人才地图到学习地图 企业经营就像是睡莲，收入、利润、规模，都是浅浅浮在水面上的那朵花，这朵花能否灿烂绽放，完全取决于水面下那些看不见的根系和养分。这个根系就是人才，养分就是能力。所以，著名管理大师加里·哈默尔说了一句至理名言：企业经营的是什么？既不是产品组合，也不是服务组合，而是人才组合，这种人才组合在本质上决定了企业与企业之
间的差异，在根本上决定了企业与企业之间的强弱。 图9–3 SCTL模型 高度：绘制组织能力地图，以组织能力的高度看人才培养 不要就人才谈人才，而忽视了人才与组织的关系。试想把一台保时捷911涡轮增压发动机放到一辆行驶在乡间小路上的农用车上，显然不能发挥作用，因为底盘不支持，系统不配合。因此人才是相对的，人家公司的人才不等于你们公司的人才。个体的专业能力能够和整体的组织能力相匹配的员工才是企业的人才！ 同时，杨国安教授指出“企业持续成功的方程式”是：成功=战略×组织能力，两者之间是相乘关系，
而不是相加，其中一项不行，企业就无法成功。战略是“想到和想不到”的问题，而组织能力则是“做到和做不到”以及“做好和做不好”的问题。战略很容易被模仿，但组织能力难以被模仿，更是真正的竞争优势！ 因此，人才发展规划要把公司的战略翻译成组织的能力，把提升整个组织的系统能力作为人才发展的新使命。过去HR对岗位能力思考得多，对组织能力思考得少；现在，需要HR既管理岗位能力，也发展组织能力，为优秀人才的潜能发挥提供匹配的平台。 广度：绘制人才地图，将人力资源体系拓展为人才管理体系 人才争夺战越来越激烈，特别对于快速扩张以及开始国际化进程的中国企业尤为如此，人才储备“青黄不接”、人才运用“拔苗助长”几乎成为中国企业面临的最严峻困境。战略执行需要依赖组织能力，组织能力需要四个核心支柱：员工储备度（有没有人做）、员工价值观（愿不愿意）、员工能力水平（会不会做）、员工治理方式（容不容许）。 总之，战略性岗位上的“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”（质量上的）是决定组织能
人才地图 绘制流程指引 清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略！
构建企业人才地图，旨在帮助各城市公司明确 关键人才发展的现状，了解竞争对手人才策略的整 体优势、弱势，以便各城市公司在内外部招聘和选 拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的 建设奠定基础。 本指引将从内情分析、外围调研、地图绘制三 个板块阐述人才地图绘制的大体流程。 一、内情分析——公司人才需求分析 编制人才地图首先需要结合城市公司的实际情况，HR应从企业发展的长期需要出发，完成公司内部人才供给评估。 人才需求分析需要从两方面入手，一是考虑现有岗位和现有人员的匹配情况，完成岗位评估；二是考虑公司未来发展计划，规划2-3年内有可能新增的岗位。在完成人才需求分析后，形成《内部人才供给评估》表格。 表格示例如下：
二、外围调研——针对重点岗位完成人才市场调研 完成人才需求分析后，结合需要招聘和储备的重点岗位完成本地的人才市场调研。人才市场调研的目的是知道本地的竞争对手中，哪几家公司人才质量较高，哪几家公司员工稳定性较差，人才质量好稳定差的公司就是重点挖角对象。 1.本地人才市场调研的步骤 人才市场的调研大体流程如下： 以下将进行详细阐述： 1.1确定调研方向。 城市公司HR应全面分析最近几年招聘的岗位，分析应聘者的数量、质量、分布、来源渠道等情况，明确调研方向。示例如下：
1.2明确调研内容。 调研内容应针对重点岗位的关键要素展开，调查事项应至少包括：竞争对手同等岗位的任职资格、薪酬情况、劳动强度、稳定性等。 1.3合理采用调研方式。 针对调研对象的不同，合理采用多种调研方式。例如： 1.4及时汇总分析调研数据。 及时汇总分析调研数据，形成《人才市场调研分析图》。如下:
HR如何构建人才地图 2018-01-11 人才争夺战需要人才地图 麦肯锡曾于1997年进行了一次人才争夺战调查，提出了“人才争夺战”的概念，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注!这是一场从未停止过的不见硝烟的战争，越来越多的国家和企业都意识到：所有的战争都没有人才战争更为根本与关键。对人才的争夺，甚至在一定程度上决定了当今世界的经济格局，以及一个行业的竞争格局。 时间过去了已经有十多年了，人才争夺战压根就没有停息过，如果说有什么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。对于正在快速扩展以及开始国际化进程的中国企业尤为激烈! 目前不少中国企业正面临“两多一缺”的现状：即资本多、机会多、人才缺。研究表明，中国企业要支撑全球化的发展模式，需要构建一个三级企业人才梯队：第一级是5万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球500强企业高管职务的顶尖企业管理人才;第二级是500余万名能够胜任大型企业部门经理及以上职务的中高级企业管理人才;第三级是1，500余万名能胜任大型企业的一线业务和基层管理的人才。但中国目前的人才储备情况与这个目标还有很大差距，这使得中国企业的人才争夺战形势更为严峻。 于是，在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才速成方式开始出现。在发达国家，一个总监的成熟期至少需要10年以上的时间，而在中国，甚至5年都不到，就被委以高管重任。客观现实决定管理人才必须速成，这样才能赶上市场快速发展的班车，核心人才“被上岗”，这也致使企业的中高级管理者的能力与素质良莠不齐。 HP公司的共同创始人大卫帕卡德曾深刻的讲到：“没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。”这句名言哲理很拗口，但含义浅显易懂如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么结果很简单，是不能建立起一个卓越的公司。 “人才补足率”滞后于业务的增长速度，组织能力就不能得以提升和有所保障，整个组织无法驾驭“高速的增长”，此时此刻只能享受“增长的痛苦”!基于此，越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业的发展人才不足已经导致了企业不得不放慢成长的速度。 如果在战争中缺乏清晰精准的地图，我们可以想象最后的惨败结局!在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中
分享人： MichaelLi，专注招聘工作九年，尽全力为企业和求职者带来专业服务。 联系方式：recruiter@https://www.doczj.com/doc/9c8561711.html,，诚邀杭州HR招聘达人一起探讨和交流。 如何利用人才地图来识别高适合度的候选人 很多优秀的公司用人才地图来识别潜在高适合度候选人作为特殊岗位的人才库。 研究表明拥有高质量人才管道可以帮助促进招聘工作的质量和速度，也可以降低单位招聘成本。提前描绘出你需要人才库分布和潜在目标高适合度候选人群，可以帮助团队聚焦正确寻找标准上。 提前定义好竞争形式和候选人背景，向以前看到但因为其他原因没有申请公司职位的候选人介绍自己。提前做好人才分布和背景可以快速自我介绍并开启跟合适的人之间对话。这让工作积极主动而不至于被动。也有利于缩短招聘流程时间段。 提前花时间去描绘分布出潜在的人才库和合适候选人可以节省时间和资金。因为所有你的目标候选人匹配过背景资料，录用的机会会大大提升。 做适合背景档案，测绘人才库，建立系统的候选人列表的方法： 首先，创建理想候选人背景档案，罗列所有组织内部需要的技术和能力，回顾一些优秀典型的入职员工过去工作经历中的发展趋势和背景档案：教育水平，员工任期，职业轨道，过去的雇主，和其他更多信息。使用这些罗列信息来帮助建立一个理想候选人的资料。这不是岗位的说明，理想候选人就是公司想雇佣的最佳人选。打开一个新sheet建立理想候选人背景档案。 接着，用新候选人背景档案去识别一些公司，他们的雇员技术和能力是你想要的。用第二张sheet开始建立公司列表，这个列表将会是人才战争中的竞争手段，你可以随着时间推移增加或移除在这个表上的公司列名。 一旦你有了清晰的人才背景档案和目标公司列表。可以建立第三个sheet开始收集准候选人市场信息，如果有使用候选人追踪系统，那是最好的。目标是积累所有符合你描述的潜在候选人人才库。如果人才库的候选人名单越来越长，标记那些特优秀的人选。 记住，你需要所有潜在候选人列表，也许是某些今天看来不适合的人，也许两三年后是符合的。你应该和他们沟通，不仅仅是考虑雇佣的当天，那样会太迟了，你将错过很大建立关系的机会。 假如做人才地图项目的时候，确保沟通符合一下相应KPI指标： ◆搜集简历转化为合适面试候选人的百分比 ◆合适面试候选人转化为面试通过候选人百分比 ◆面试通过候选人转化为新雇员百分比 ◆单位招聘成本 结合人才地图对人才招聘职能和内部招聘的付出努力，你不久可以看到对招聘质量、招聘速度、缩短招聘周期的有效促进。
HR如何建立有效的人才招聘选拔系统 我从事HR工作将近二十年，亲身经历了中国企业人才招聘的变迁。今天，我们就来谈谈如何建立有效的招聘和选拔系统，帮助企业走出招聘和选拔的困局。 招聘不是一场旷日持久的战争，你打算虚位以待到何时？不是招不到人，而是不知道招什么人；不是招不到人，而是不知道怎么招人……如何进行有效的招聘和选拔，就让孙俊涛老师来告诉你…… 我从事HR工作将近二十年，亲身经历了中国企业人才招聘的变迁。在我刚开始从事HR工作的时候，招聘可比现在容易多了。由于企业拥有
海量的人才基数，招聘的时候各式各样的简历纷至沓来，我们只需要从大量合适的简历中选出更加合适的。而在面试的时候，招聘官也只需要从简单直接的应聘者口中了解他们的经历与能力。当时选择人才最主要的标准是技能，然后再看面试者是否具备工作热情与主动性。 但是现在这种好景早已不复存在。尤其在长三角、珠三角地区这种经济发达的地区，企业频频面临招工难的困境。为什么会这样呢？主要是大环境发生了变化。十五年前，企业还比较少，同业之间缺乏竞争，在招聘活动中企业占据主动地位。而现在企业明显增多了，大量迅速成长的企业，都需要建立人才竞争的优势，对人才的需求和渴望非常迫切。由于行业细分和专业化程度的增强，人才基数在不断缩小。在招聘的时候，我们只能从海量的简历中寻找合适的一份。此外由于工作流动性大，成熟老道的应聘者也容易让我们迷失在面试中。应聘者的工作热情也大不如前，所以态度和行为方式的评价，在当前的招聘中显得越来越重要。除此之外，在招聘活动中应聘者也由原来的被动变得越来越主动。以前可能只是需要一份工作，可以挣钱养家，而现在应聘者对企业的要求越来越高。他们不仅需要一份工作，也看重公司的实力、前景、企业文化、薪酬体系、绩效考核及岗位本身的晋升空间等。所有这一切，都让我们现在的招聘和选拔变得越来越复杂。 我们都知道招聘工作的重要性，它是企业吸纳和选拔人才的重要环节，招聘质量的高低直接关系到企业员工整体素质的高低，决定企业人才状况，影响企业的生存和发展。今天，我们就来谈谈如何建立有效的
在当前瞬息万变竞争激烈的环境中，缺乏合适的人才常常是阻碍公司发挥潜力、限制公司成长的重要因素之一。HR在人才管理中，扮演着非常重要的角色。首先，人力资源部要和各业务部门，确定在短期和长期内需要补充的关键职位。然后再确定高潜质员工，对TA们担任其它职务的能力进行评估。这是一个长期持续进行的过程。在“人才争夺的拉锯战”中，越来越多的企业开始构建自己的人才地图。 什么是人才地图 人才地图是指能够帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势的战略地图。 有效的Mapping，可以让招聘团队对人才市场有更深的把握，提高招聘效率同时避免用人部门对人才市场的模糊信息及猜测而产生对招聘团队的不满，互信关系也提高招聘乐趣。 为什么需要“人才地图” 用人部门对目标人才的群体往往会有很多模糊的假设，甚至是幻想。总认为目标公司有那么多人，为什么HR找不到合适的人才。而当HR以用人部门的要求作为标准，经过重重筛选，推荐到Line Manager面前时，没有几个人选是能够达到TA的理想标准的，那么TA希望能有更多的人选可以进行筛选，或者有TA感觉还可以的，但是还想看是否有更优秀的候选人。因为这类的决策延迟，错过优质的候选人。所以这就需要我们有一张清晰的人才地图供Line Manager参考，根据人才的实际情况做判断。 “人才地图”的关键因素 事实上做人才地图对目标公司和目标人才，我们要确定很多因素：例如，目标人才的群体规模、薪资水平、是否有跳槽动机、对TA们有吸引力的平台是什么样、对我们企业有什么看法（正向的和负向的）。这些都需要通过系统的进行信息收集、整理、整合，才能得到一个明朗的人才地图。 很多做Mapping的HR把目标公司的组织架构图画了出来，收集了部分简历，也了解了Motivation，然后就没有然后了。只停留在了HR的草稿本上，或者短暂的留在脑海里，显然没有明确Mapping的目的和目标。其实基于收集到的信息和数据做好分析，进一步做出总结和建议，与Line Manager一同讨论下一步的行动计划才是收获。
＂二十一世纪什么最贵？人才！＂这句话已成了人所共知的共识。企业的竞争力实质是所拥有的人力资源素质与能力以及企业吸纳人才能力的竞争力。但许多企业对人才的概念还比较模糊，往往认为自己比较缺的人或高层次的人才是人才，其实并不是这样。因为人才是与价值创造、岗位适配与支出成本相关的。 因此，企业主要有四类人才： 第一类，能带来新突破新价值的创新类人才； 这类人才往往是企业可求与不可及的，因为这类人才往往能给企业带来突破性的变化。这类人才主要有以下三种： 1、有创新能力的专业技术性人才。这类人才往往会在产品上有发明创造或革新，引领企业产品创新的水平，给企业带来新的产品增长点。这种人才往往需要通过某个特殊人才的带动形成创新性的人才群体，会对企业有更持久的价值。 2、有创新能力的营销性人才。这类人才往往在营销策略、模式与方法等方面有创新性思路和做法，给企业带来业绩的增长。这类人才永远需要！ 3、有创新变革能力的领导性人才。这种人才往往在企业需要突破瓶颈、现有模式或某部门、系统需要打破，以建立新模式时特别需要。 第二类，能带团队将战略目标与规划转化为结果的管理人才； 这类人才就是指企业中各层级的管理干部队伍。目前哪个企业都有中高层干部，但并一定是胜任的。胜任的管理人才要具备＂管理事＂和＂领导人＂的能力，即具有根据战略目标制定规划与行动策略及措施，以及领导团队将目标转换为结果的能力。 对管理人才的培养需要企业对内部人才进行甄选，识别有潜质的人才，建立至少两层级即现有干部层和后备层的队伍。 第三类，能解决问题与增值的专业性能手性人才； 这是企业内部各岗位具有的专业性能手人才。企业中必须要有专业性人才，这是解决企业中各类问题，提升效率与效益的关键。在许多企业中会有一些岗位自发形成的专业能手，但往往没形成整体效应。因此，企业一方面要提倡和建立培养岗位专家的意识，另一方面要制定相关的培养计划。 第四类，是指能胜任及完成岗位价值的薪岗适配的人才。这指的是企业中基础的、能具体完成工作任务及岗位要求的员工，而且为其支付的薪酬是合适的。 在企业中有两种任务：一是结构化任务，二是创造性任务。结构化任务是指通过工作分解结构转化为简单的任务，这也是对工作进行标准化的过程。而对工作进行标准化后，就变得对人的能力要求清晰，也会降低对人的综合能力的要求，企业就可以选择合适的人以降低不必要的人力成本，避免用高端人才做哪些本来用低端人才就能做的事情。但现在有许多企业忽略在任务分解与工作标准化方面的工作，致使内部工作不好传承、转化、培训、岗位招聘与考核等，多是靠人来运作。因此，企业越致力于建立任务分解体系，在任务系统层面花的功夫越大，对操作层面的人力资源水准要求越低，对组织越有利。 而对于创造性任务则需要创造性人才和知识群组来承担，但其工作并非不可固化，创造性任务的成果也可以转化为管理性任务，并通过管理性任务转化为标准化任务，也就与结构化任务进行合流。所以，企业要不断的对任务进行结构化的工作。 因此，从这个方面说，企业中所有能胜任岗位工作而且薪酬适合的员工都可以视为企业中的人才，这是企业运作的基础。 再如，盖洛普的《首先，打破一切常规》中有一个故事：一家大型连锁餐馆雇用了一个叫贾尼斯的智障员工，她的任务是把鸡包装拆开，将鸡块小心地放入油炸机，在计时器响的时候把炸好的鸡块都捞出来。贾尼斯完全能够理解这个职位的要求，并且能把每道工序都做得很完美。但是她不会数数。油炸机一次只能炸六个鸡块，而贾尼斯却时常装得过满，以至每块