中国商品缺货研究第五届连锁经营会议
专题报告
2003年11月2日武汉
内容页数
A.中国快速消费品零售市场一瞥
中国零售商面临关乎生存的运营能力挑战3
B.对全世界的零售商来说，
商品缺货(OOS)不仅是供应链效率低下的一个重要症状，同时
也会对企业的经营业绩产生严重影响9 C.罗兰?贝格(Roland Berger )与中国连锁经营协会发现：
商品缺货在中国也是一个不容忽视的问题12
D.中国零售企业的商品缺货水平远不能让人满意
究竟是哪些原因导致了缺货？28
E.国内零售企业的运营水准亟待改进
下一步采取什么措施？35
F.罗兰?贝格中国公司
——我们可以助您成为中国零售市场的领先企业39
A.中国快速消费品
零售市场一瞥
中国零售商面临关乎生存的运营能力挑战
国内快速消费品零售商正在经历规模快速扩张和经营能力严重缺乏的双重恶性循环
中国零售业的发展图景
竞争越来越以规模的方式展开
以兼并、收购为主要形式的规模扩张日益频繁
零售行业集中度上升
快速的扩张和规模化
1
2
3
向各种业态全面扩张使企业资源处处短缺
在企业资源整合和管理上积累越来越多潜在危机
以追求规模为目的运营往往掩盖着运营管理方面的问题
经营能力越来越难承载全面扩张要求
1
2
3
当业务发展能力不能支撑持续快速扩张时，中国零售商将面临严峻的生存挑战中国零售商所面对的挑战
运营管理如何切实掌握零售技术，实现运营管理的持续改进？
战略管理企业未来发展的方向是什么？
如何制定可以指导企业未来发展的清晰战略？
市场竞争
从长期战略的角度，如何战胜，至少是有力应对外资零售商的挑战？
目前，国内零售商的运营能力究竟如何？
为了深入了解国内零售商的运营水准, 中国连锁经营协会与罗兰?贝格合作对商品缺货问题展开了大规模的调研
进行商品缺货调研的动机与研究范围
?商品缺货易于实施客观观察，同时又不会干扰商店正常运营
?缺货能集中反应零售商供应链运营中多方面的问题
?中国连锁经营协会与罗兰?贝格公司希望用基于事实的研究取代以往的种种主观臆测
研究的动机
中国最大规模的商品缺货和运营能力调查
?在2003年9月对13个分类的约2,000种单品（SKU ）做了连续14天的货架扫描
?涵盖3个城市5家零售商的12 家大卖场门店(深圳，北京，上海)
?总计获得了约250,000 个单品扫描数据, 1,000 份消费者调查数据及500份门店经理人和员工访谈记录
研究范围
具体而言，商品缺货研究将提供深入观察中国零售业运营水准的绝好机会
中国零售商品缺货研究的目标
程度
定量衡量中国国内零售商的缺货状态
损失评估由于商品缺货而给零售商带来的销售损失和利润损失
反应分析消费者在商品缺货时的反应，以及消费满意程度与商品缺货状况之间的关系
原因深入了解国内零售商商品缺货的原因
方案比较将商品缺货率, 消费者反应和缺货原因与国外同类研究结果做比较分析
为改善商品缺货状况，提高零售运营水平推荐可操作的解决方案
本研究采用货架盘点，消费者访谈和经理人访谈的方法搜集商品缺货数据
获得可靠的商品缺货数据的三个步骤
?门店商品缺货盘点
实地通过先进的手持设备，对全国12家
大卖场，2000单品进行在架盘点，获得
定量缺货数据
?消费者访谈
对门店消费者进行访谈，了解其购买
各个品类商品的购物习惯，面对缺货
的消费行为等
?门店、品类管理访谈
现场访谈门店经理，通过查看后仓
，检查定单发出情况等，调查缺货
的原因
B.此外，对全世界
的零售商来说，
商品缺货(OOS )不仅是供应链效率低下的一个重要症状，同时也会对企业的业绩产生严重影响
商品缺货状况会引发消费者的各种反应，但一定会最终导致零售商和制造商的销售损失
如果要买的商品缺货，美国消费者会采取什么行动? [%]
21.6%
14.8%
3.1%
17.9% 转店率
所有缺货商品的39.5%
对零售商的影响100%
60.5%
立即离开商店,去别处购买
总计
购买同一品类的替代品
不再购买
到另一家店购物时再购买
零售商直接面临的销售损失
在美国进行的同类可比研究表明商品缺货每年会给零售商带来60亿美元的销售损失
商品缺货带来的销售损失[10亿美元]商品缺货和销售损失的关系
商品在架率偏低
?商品缺货: 7.4%
消费者支出减少
?40% 的消费者会推迟或取
消购买
销售额损失
?可能损失3% 的销售额?相当于60亿美元
7.4%
92.6%
6
商品在架率销售损失商品在架率商品缺货
C.罗兰·贝格与中国连
锁经营协会发现：
商品缺货在中国也是一个不容忽视的问题
保守来看1），国内零售商商品缺货率总
在10％左右，和国际水平相比，这是一
个非常差的结果
五个零售商的商品在货架率
90.8%
78.1%
96.9%
91.3%
86.0%
87.5%
89.6%95.8%
91.8%88.2%Chain A
Chain B Chain C Chain D Chain E
参照销售额加权计算的商品在架率平均为90.1%按频度计算的商品在架率平均为88.4％
销售额加权在架率
按频度计算在架率
对每一个品类所做的进一步分析显示，对某些品类商品有必要立即着手寻求降低缺货率的对策
各品类商品全国平均缺货状况一览
3.0
4.05.0
6.07.0
8.0
5
7
9
11
13
15
17
19商品缺货率[%](按销售额加权计算)
商品缺货引起销售损失[%]
水
果汁
卷筒纸
啤酒
方便面
鲜奶
沐浴露
卫生棉
碳酸饮料
牙膏
洗衣粉
洗发护发
食用油
消费者经常采购的日常商品缺货更严重——消费者可以储备的商品则相对稍好...
各品类商品在货架率
72.9%
86.5%
87.2%88.7%88.9%89.4%89.6%90.3%91.6%91.7%92.1%92.1%93.0%鲜奶沐浴露卫生棉碳酸饮料牙膏洗衣粉洗发护发食用油水
果汁卷筒纸啤酒方便面
... 从商品的周转率看可以获得同样的结果——周转最快的25%商品占了商品缺货的40%。
40.0%
25.0%
20.0%
15.0%
按商品周转速度快慢流排序的商品缺货率一览
最快的25%商品单品次快的25%
商品单品
较慢的25%
商品单品
最慢的25％
商品单品
注: 各个商品周转速度区段的累计商品缺货率
25%的消费者认为降低商品缺货率能够显著提高客户满意度
消费者认为能提高满意度的措施
更短的付款时间提供更多品种 1.6%
11.9%
19.4%25.6%33.9%
58.0%
63.4%63.6%更多的促销更少的缺货现象
促销员具备更多的商品知识
其它
更多的现场售货人员
更好的购物环境
商品缺货对零售商的影响不可忽视，调查显示，在缺货时，37% 的消费者会选择离开本家门店
100%
48%
15%
31%
6%
消费者对商品缺货的反应
37% 转店率
所有缺货商品的52%
对零售商的影响总计
购买同品类替代品/ 无所谓
不再购买
到另一家店购买此商品，但继续在该店购买其它商品
立即离开商店,去别处开始购物
如果是要购买的生活必需品缺货，消费者不会有耐心等待，而是会到别处购买
各品类由于商品缺货而而导致推迟购买的比例[%]
14.5%
14.9%15.7%17.1%17.2%17.3%20.8%
20.9%21.9%22.5%22.9%24.1%24.1%洗衣粉洗发护发沐浴露牙膏食用油卷筒纸卫生棉啤酒鲜奶
碳酸饮料方便面果汁水15%
如果是品牌影响力很强的商品缺货，消费者不会在本店购买替代品，而是会转店购买，如洗发护发产品和沐浴露
各品类商品缺货时消费者考虑换店购买的比例[%]
20.8%
21.8%22.6%23.2%27.0%
30.1%30.5%32.1%32.2%32.4%32.7%37.8%
38.6%31%
洗发护发沐浴露牙膏卷筒纸食用油卫生棉鲜奶洗衣粉碳酸饮料
方便面果汁啤酒水
管理咨询行业分析展望 分类: ? — albertxu @ 12:43 □演绎咨询产业 对管理思想产业链的分析可以借用"渠道"这个热门词汇，管理思想之流从高到低，高处是先进的经验、非凡的智慧、优秀的技巧或者"先知的预言"，低处是成千上万等待经验、智慧、技巧和预言的企业。 全球范围内，这种势差成就了麦肯锡、安盛、德勤、毕马威、安永、普华永道、波士顿、罗兰贝格等国际知名管理顾问公司，如今这些公司大都在中国建立了分公司或办事处，他们认为中国的管理咨询市场就要打开，因为中国企业管理的势差更大，市场空间十分广阔。伴随着我国经济市场化的不断深入，管理咨询作为未来的朝阳产业在我国已落地生根了。然而，从各方面看，管理咨询业的发展将会有很大发展机遇。 我国企业整体经营管理水平不高，管理资源匮乏，这已是不争的事实。这种状况客观上为管理咨询业的发展带来了广阔发展前景及市场潜力。
尽管有一些不利因素，但管理咨询近年来还是获得了长足的发展，产生了些有能力向企业提供高层次管理咨询服务的管理咨询公司。这些公司数目不多，且聚集在北京、上海、深圳人才汇集的三地。其咨询人员一般来自企业的管理层，具有很高的素质，对现代企业管理有深入的研究和丰富的经验，他们的咨询建议相对于国际管理机构来说更切合中国企业的实际情况，因而受到了企业界的欢迎，树立了良好的口碑。 回顾历史，我国咨询产业已经探索近20年。 80年代初，政府开始创办咨询企业，它们主要集中在投资、科技和财务咨询领域。比如，国家计委在全国创立"投资咨询"和建设"工程咨询"公司，那时信息咨询业是非规范和非市场化的，但其出现也让人们领悟到了信息的价值。 90年代初一批外资和私营"信息咨询"、"市场调查"公司开始涌现，并为企业提供规范化咨询服务。经过5年左右的发展，如"零点调查"、"盖洛普(中国)咨询"、"华南国际市场研究"、"慧聪信息"、"浩辰商务"等脱颖而出。时至90年代中期，国外管理咨询公司大批进入中国，从此管理咨询业告别了"点子"时代，进入专业化发展阶段。到了21世纪，一些国内管理公司开始在市场上崭露头角，出现了"汉普管理咨询"、"博峰营销"、"派力营销"、"远卓管理顾问"、"沃尔福管理咨询"等一批咨询企业。
华润万佳将会走向何方？ 20０2年初华润耗资上百万美元专门邀请罗兰贝格管理咨询公司帮助建立自己的战略发展计划,试图通过这样一个国际化的战略发展管理咨询公司的介入能够帮助华润做好零售行业的发展。 提到罗兰。贝格,它成立于１967年，总部建立在德国。目前,在全球22个国家设有3１多个办事处。公司的咨询顾问来自全球近四十个国家，其曾经协助国际知名零售商进入中国市场,也曾帮助国内大型百货公司和购物中心重新设计商店面局和商品品类，使其重新盈利。另外，它还曾为上海市零售业的发展规划设计蓝图,并协助北京商委制定零售战略,为国内处于行业前十名的多家外贸企业重新制定战略组织结构。当时以罗兰贝格华润项目负责人身份出现的王敬也就是目前的华润万佳的CEO. 解读罗兰贝格开出的战略发展药方 2０0２年初，华润万佳整合办公室里多了一个小组——一个包括罗兰贝格专家和华润总部多个部门参加的专项小组，这个小组旨在深入研究和探讨未来华润万佳有限公司业务流量重组的问题。这一工作旨在确定一个适合华润万佳区域管理、多业态并存的、责权分明的业务运作模式，项目预计在20个月内完成。 罗兰贝格通过大量市场调查,包括市场分析、华润万佳管理系统评估、全球零售企业走势等，在此基础上确立了全新的华润万佳“跨区域、多业态”的组织架构、业务流程及管理控制体系，原计划预计从20０2年１1月正式开始启动,项目名称为“920项目(寓意为该项目实施运作始于200２年9月２0日）”。 罗兰贝格制作的这个营销业战略包括区域战略和业态战略。区域战略是指扩张定位在国内比较发达的地区,包括华南、华东和华北三大区域。业态战略主要是定位在三个方面:第一个是综合超市,满足顾客对消费品一站式购足的要求；第二个是大卖场，华润前年收购了广东省最大的连锁企业万佳百货;第三是折扣店；第四是标准超市。 华润针对这一战略，首先设定了跨区域多业态的组织架构,其中包括总部,区域总部,业态城市中心，门店四个级别。总部负责战略性职能，标准制定、人力资源、财务控制由总部统一管理。三大区域总部（华东，华南,华北三个区域)主要是负责核心业务职能,包括采购、物流、分店的管理，都归区域管理。这样形成了总部管标准,区域管业务的管理框架。其次,开拓了跨区域多业态发展的、新的业务流程系统。第三，制定了一套相对应的管理控制系统，包括报告系统、考核系统等。从战略到组织架构，到业务流程，到管理控制系统,来实现大系统的有效管理。由罗兰贝格辅佐的业务重组正式进入实施阶段再造华润万佳本次组织架构调整涉及的人员变动之多、业务调整之大，也是前所未有的。 同时，华创在公告中也对于零售行业的发展做出了如下的准备：未来五年投放的5０亿元，当中占约66％约33亿元会用作开设零售店铺；10亿元作收购用途；4亿元用作兴建物流中心；4亿元则作资讯科技方面的投资。而在华润创业1０亿元内地收购零售业务计划中,所有的矛头都直指华东。而同时在去年,华润创业以现金2.32亿元人民币(约２.２亿港元)收购江苏苏果连锁超市(苏果)39.2５％权益终于尘埃落定。据悉,在去年全国连锁企业排名中,苏果排名第七，排位在华润万佳之前。而华润创业方面表示，公司将会争取增持苏果权益至控股。 徐刚，离去的困惑? 2０03年1月１4日，在连锁零售行业发生了一件重大事件，当时的一些国内零售网站甚至用很浓重的字体显示了这一消息“华润万佳总经理徐刚辞职”。当时是在华润万佳总部
罗兰贝格咨询方法及预 计结果 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]
罗兰·贝格咨询方法及预计结果 第一类： 中国企业的典型问题 *对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析*盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化*缺乏明确的、切合实际的战略目标*缺乏持续的企业长远发展规划，变化更替频率(尤其在企业最高层人事变动时)*企业的发展战略流于纸面形式，没有切实有效的行动计划和目标分解 罗兰·贝格的解决方法 *对市场和竞争状况作全面分析*全面了解和调查竞争对手*企业内部优势与劣势分析*可信的市场预测*对 业内同类型优秀企业的比较分析和成功因素分析*制定可供选择的发展战略及目标*为企业实施发展战略提供支持 可预计的项目结果 *明确企业自身的核心竞争能力所在*建立明确的公司愿景和企业战略目标*制定相应的发展战略*进入或退出某些市场(不同产品或不同地域)，以及进入或退出的具体方案*引入新的业务管理模式(如引入电子商务战略，彻底改变业务运作模式)*制定战略的实施计划 第二类： 中国企业的典型问题 *经营决策盲目性大，普遍缺乏科学的"专家"论证体系*公司治理缺少监督和管理控制功能*企业最高层领 导难以了解下属经营单位的真实业绩*组织机构的建设不能快速响应业务发展的需要(部门功能、集分权等) *组织内的部门功能界定不明确，导致职责权不对称*部门设置臃肿，人员福利庞大，而真正能干的人又不多，管理费用高居不下*"人治"多于"法治"，管理靠本能和个人直觉，制度建设滞后" 罗兰·贝格的解决方法 *组织核心能力的确认*公司业务和组织结构之间的关系分析*组织功能的重新定义和组织目标确认*公司治理结构的重新设计*部门设置、职责界定、人员编制和人员岗位职责设计*"由上而下"和"自下而上"的管理控制系统"*机构人员精减*内部管理流程的制定 可预计的项目结果 *组织核心能力的确认*新的公司治理结构和组织目标*建立科学的经营决策机制*新的组织机构设置和决策体系*明确的部门功能职责定义*建立严密的管理控制体系*内部沟通机制和管理流程的建立*人员精干，效率提高，管理成本下降
企业管理咨询八大实战技巧 海尔有句名言：“顾客是上帝”。这句话在某种程度上道出了其成功的秘诀。同样对于管理咨询行业来说，客户更为重要。而且，这种重要性不但体现在价值观与理念上，更重要的是体现在管理咨询的全过程，体现在具体行动上。正因为如此，要做好管理咨询工作，首要的就是要非常深刻地认识客户的方方面面。 一、深刻了解和认识客户，搭建顺利咨询平台 根据本人的咨询工作经验，我认为最重要的是要深刻认识客户的以下方面： 第一、要深刻认识企业老板内心的真实想法。这主要包括深刻了解老板对管理咨询的看法、对顾问师的看法；了解老板内心的真正需求，要弄清楚他到底想要什么；了解老板的背景、思维方式、行为方式、工作特点等。 第二、要深刻了解客户的行业特点。作为管理咨询，顾问师要为老板提供咨询、培训、解决方案并主导变革，如果没有很好的行业背景，是难于真正取得实质性的效果。当然，作为顾问师不可能所接的每个项目都有很好的行业背景，那么本人的建议是，最好能寻找到同行业优秀公司的相关材料与经济指标，并利用各种资源用较短的时间来学习行业的知识与运作规律。 第三、要深刻了解客户的产品特点与工艺技术。这一点往往是很多年轻咨询师和管理科班出身的咨询师最大弱点。但是，现代咨询业发展已经告诉我们，现在的老板需要的已经不单单是思路、解决方案，而是要将思路、解决方案变成现实，因此，如果咨询师对对产品特点不熟悉，对工艺流程不了解，对关键工序的控制要点不清楚，对品质控制要点抓不住，那么你将很难将你的思路、解决方案变成现实，那你也就很难在管理咨询界做出自己的品牌。 所以如何在某个行业、专业领域发展自己的优势，形成自己的特色与核心竞争力将是管理咨询师的职业之路。随着社会的发展，可以为多种客户提供多种服务的咨询师将越来越少，而是咨询业务逐步行业细分化与专业细分化。 第四、要深刻认识客户企业人力资源状况。正是老板要求的是咨询师和企业一同来完成企业的变革，要求的是咨询师与企业团队一起将思路、解决方案变成现实，这就意味着咨询师在某种程度上要介入企业的运营与管理（在这一点上，罗兰贝格所声称的“不介入企业运营”原则也在逐步改变）。既然要参与管理，你不了解客户的人力资源状况，你不了解企业中高层干部的特点，那你很难推动管理咨询工作在企业的开展和落地。当前很多企业存在执行力很差的问题，如果咨询师没有深刻地认识这一点，那么你所提供的一切思路、解决方案将付诸东流。 第五、要关注客户的财务状况。在这一点上，可能会有很多咨询师可能会觉得不以为然。但是本人的咨询经历却告诉我，不关注客户的财务状况，最终很可能会使前期所做的努力因为财务问题而难于真正取得成效。换句话说，对于客户来说，如果财务状况出现问题，他对管理咨询的热情与投入就会大大降低，到那时候，咨询师将会走入一种很尴尬的境地。 二、建立与客户老板的互信基础，形成一定程度的默契 前面我们讲到的是深刻地认识客户，但是单单深刻认识，那还很难使管理咨询工作顺利、有效
华润万佳将会走向何方？ 2002年初华润耗资上百万美元专门邀请罗兰贝格管理咨询公司帮助建立自己的战略发展计划，试图通过这样一个国际化的战略发展管理咨询公司的介入能够帮助华润做好零售行业的发展。 提到罗兰。贝格，它成立于1967年，总部建立在德国。目前，在全球22个国家设有31多个办事处。公司的咨询顾问来自全球近四十个国家，其曾经协助国际知名零售商进入中国市场，也曾帮助国内大型百货公司和购物中心重新设计商店面局和商品品类，使其重新盈利。另外，它还曾为XX市零售业的发展规划设计蓝图，并协助商委制定零售战略，为国内处于行业前十名的多家外贸企业重新制定战略组织结构。当时以罗兰贝格华润项目负责人身份出现的王敬也就是目前的华润万佳的CEO. 解读罗兰贝格开出的战略发展药方 2002年初，华润万佳整合办公室里多了一个小组——一个包括罗兰贝格专家和华润总部多个部门参加的专项小组，这个小组旨在深入研究和探讨未来华润万佳XX业务流量重组的问题。这一工作旨在确定一个适合华润万佳区域管理、多业态并存的、责权分明的业务运作模式，项目预计在20个月内完成。 罗兰贝格通过大量市场调查，包括市场分析、华润万佳管理系统评估、全球零售企业走势等，在此基础上确立了全新的华润万佳“跨区域、多业态”的组织架构、业务流程及管理控制体系，原计划预计从2002年11月正式开始启动，项目名称为“920项目（寓意为该项目实施运作始于2002年9月20日）”。 罗兰贝格制作的这个营销业战略包括区域战略和业态战略。区域战略是指扩X定位在国内比较发达的地区，包括华南、华东和华北三大区域。业态战略主要是定位在三个方面：第一个是综合超市，满足顾客对消费品一站式购足的要求；第二个是大卖场，华润前年收购了XX省最大的连锁企业万佳百货；第三是折扣店；第四是标准超市。 华润针对这一战略，首先设定了跨区域多业态的组织架构，其中包括总部，区域总部，业态城市中心，门店四个级别。总部负责战略性职能，标准制定、人力资源、财务控制由总部统一管理。三大区域总部（华东，华南，华北三个区域）主要是负责核心业务职能，包括采购、物流、分店的管理，都归区域管理。这样形成了总部管标准，区域管业务的管理框架。其次，开拓了跨区域多业态发展的、新的业务流程系统。第三，制定了一套相对应的管理控制系统，包括报告系统、考核系统等。从战略到组织架构，到业务流程，到管理控制系统，来实现大系统的有效管理。由罗兰贝格辅佐的业务重组正式进入实施阶段再造华润万佳本次组织架构调整涉及的人员变动之多、业务调整之大，也是前所未有的。 同时，华创在公告中也对于零售行业的发展做出了如下的准备：未来五年投放的50亿元，当中占约66％约33亿元会用作开设零售店铺；10亿元作收购用途；4亿元用作兴建物流中心；4亿元则作资讯科技方面的投资。而在华润创业10亿元内地收购零售业务计划中，所有的矛头都直指华东。而同时在去年，华润创业以现金2.32亿元人民币（约2.2亿港元）收购XX苏果连锁超市（苏果）39.25％权益终于尘埃落定。据悉，在去年全国连锁企业排名中，苏果排名第七，排位在华润万佳之前。而华润创业方面表示，公司将会争取增持苏果权益至控股。 徐刚，离去的困惑？ 2003年1月14日，在连锁零售行业发生了一件重大事件，当时的一些国内零售甚至用很浓重的字体显示了这一消息“华润万佳总经理徐刚辞职”。当时是在华润万佳总部及华南
福建移动通信有限责任公司 营销战略规划 –项目建议书– 中国北京 2002年2月
目录页数 A.罗兰?贝格战略咨询公司简介03 B.罗兰?贝格战略咨询公司的价值取向15 C.项目理解与思考23 D.项目安排39 E.项目组织和时间安排49 F.罗兰?贝格战略咨询公司的项目介绍52 This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger Strategy Consultants.
A.罗兰?贝格公司简介
Roland Berger Strategy Consultants 罗兰?贝格公司简介 ?罗兰?贝格是一家领先的全球性高级管理咨询服务公司。2001年的咨询费收入逾5.1亿欧元，在世界各地22个国家拥有32个办事处和1100多名专业咨询顾问。它以欧洲为始创地，形成了强有力的欧洲、美洲、亚洲三位一体结构，活跃在国际商业舞台上，并已成为源于欧洲的最大管理咨询公司。 ?罗兰?贝格以增强客户长期竞争优势、提高其创利能力、辅助客户成长壮大为宗旨。通过发展新战略、新结构、新系统，企业再造和制定针对客户整体、部分以及不同层次功能的方案来达到服务目的。罗兰?贝格的客户包括跨国公司，各个领域国营和私营的大中型制造、服务以及销售公司。在企业整体评估，东西方国营企业民营化以及有关市场调研和高级人才网罗的一系列管理咨询服务方面，罗兰?贝格能为客户提供丰富的经验。 ?罗兰?贝格的长处体现在为个人与公司提供特殊咨询方案、建议以及具体实施办法。通常辅以顾问引导式的讨论和采用适用于操作层面的信息技术。罗兰?贝格为客户提供具体的、有针对性的、而不是固定程式的解决办法，确保客户赢得竞争优势。解决方法首先注重实用性以及可实施性，并在咨询服务公司和客户双方组成的项目小组的紧密合作中发展和完善。 每个项目都由一个合伙人负全责。
罗兰贝格 罗兰贝格于1967年在欧洲大陆孕育而生，目前是全球顶级的战略管理咨询公司之一。罗兰贝格在全球31个国家设有43家分支机构，并在国际各大主要市场成功运作。 罗兰贝格一直把中国视为公司国际化道路中最重要的市场之一。自从1984年进入中国市场以来，罗兰贝格已经先后在上海、北京、香港和台北开设了办事处，拥有240多名咨询顾问。在长期的发展中，罗兰贝格已经与众多跨国企业及中国企业建立起战略性的合作伙伴关系。 作为全球5大顶级战略管理咨询公司中唯一一家源于欧洲的成员，罗兰贝格咨询的专业性建立在它40年来与各式各样的客户在复杂商业案例运作中取 得的丰富经验上。卓越的战略分析及在方案实施上的深厚功底是罗兰贝格咨询服务的优势所在。以自己多元化的欧洲背景和丰富的本土经验为依托，罗兰贝格将会运用这种优势，帮助我们的客户在中国应对挑战，取得成功。 优秀的员工创造卓越 罗兰贝格的工作方式立足于每位咨询顾问的企业家精神和行业专长——我们深信“个性创造影响力”。 同时，罗兰贝格的员工也始终秉承公司的三个核心价值理念：企业家精神、精诚合作与追求卓越。 企业家精神——我们打造企业家网络，提供切实可行的解决方案。 精诚合作——我们以及我们与客户的关系建立在信任之上，同时，我们致力于为团队做贡献。 追求卓越——我们追求卓越，发展全球最佳实践案例，从而创造持久的可衡量的成功。 首先，德国经济是最为国际化的经济之一，德国有大量的出口，出口占GDP 比重在欧洲是最高的。德国商界是以国际化为导向，出口份额很高，对外直接投资的比重也很高，所以德国能够较早地从中国、印度、巴西等新兴市场的经济增长中获益。 第二，德国的公司具有创新性，生产的产品及提供的服务都极具创新价值。他们向世界输送高质量的商品和优质的服务，这些商品和服务的可靠性高，非常重要。产品和服务完美地结合，独一无二。例如，那些卖机械产品的公司，他们不仅仅是在出售硬件，更重要的是，他们会告诉客户如何使用、维护等，提供这类服务。这也是德国公司为何是最好的原因。
https://www.doczj.com/doc/9c6971076.html,/item.htm?spm=686.1000925.1000774.13.iMdIWj&id=999 500套著名企业管理咨询报告总目录 01-麦肯锡—广电股份全套咨询方案(14个文件) 02-罗兰贝格—科龙电器品牌战略和营销组织架构（全套文件）》6个文件 03-毕马威--全套内部培训教程8个文件(如何写建议书) 04-普华永道项目管理文档9个文件 05-普华永道--新世界发展公司上海成立投资性公司全套4个文件 06-安达信－东方通信项目全部30文件 07-安达信--和光物流咨询报告5个文件 08-安达信小天鹅咨询方案6个文件 09-德勤—神马集团资料82个文件 10-项目经理培训7个文件 11-和君创业—奇正藏药咨询方案（全套完整47个文件） 12-宁波华能咨询全部12份报告 13-中国住宅总公司人力资源咨询报告（全套）11个文件 14-湖南家辉基因公司战略规划项目(全案PPT4个&DOC6个&xls1个) 15-管理董事會和董事長(15篇文章) 16-汉普竞标三九3个文件 17-艾福斯给红塔仁恒纸业做的erp整体解决方案6个文件 18-关于电工方面：长城电工6个文件 19-管理咨询报告（200套） 500套著名企业管理咨询报告详细目录 002麦肯锡内部培训如何进行团队内部及团队与客户之间的交流.ppt 003麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-麦肯锡的7S模型.pdf 004麦肯锡--战略咨询培训手册.ppt 005麦肯锡—麦肯锡营销咨询手册.ppt 006麦肯锡—麦肯锡运营效率咨询手册.pdf 007麦肯锡—麦肯锡组织咨询手册.ppt 008麦肯锡-业绩管理手册.PPT