财富管理中心筹划方案
一、第三方理财
（一）第三方理财市场迎来良好的发展机遇
据波士顿咨询公司发布的《2014年全球财富报告》称：中国私人财富仅次于美国，私人财富市场总值己经达到22万亿美元，并保持着两位数的复合增长率。在财富增长的同时，无论是企业还是居民对财富管理的需求日益增强，理财意识也有了显著提高。国内理财市场发展迅猛，理财产品发行的规模逐年增加，理财产品的种类也越来越丰富，2013年银行理财产品数量接近3万款。
国内主要的理财机构分为两大类，分别是以银行、信托、保险等为代表的金融机构理财和独立的第三方机构理财。随着整个理财市场的火爆，第三方理财市场的发展也迎来了良好的机遇期。目前国内第三方理财占整个理财市场的份额不到3%，这与发达国家第三方理财40%—60%的市场份额还存在着巨大差距，市场潜力巨大。
中国银行业监督管理委员会发布的《关于规范商业银行理财业务投资运作有关问题的通知》，即银监8号文，以“非标准化债权资产”的界定和管理为核心，对于银行理财产品的投资管理作出了系列明确的量化管理规定，对商业银行理财业务的规范调整。银行通道类业务受到限制，信托等理财产品在银行的销售渠道受阻，为第三方理财机构带来了前所未有的发展良机。一方面，从全社会的角度来看，银行理财业务的清理整顿释放出相当数量和规模的优质项目和资金。八号文出台之后，由于通道类业务受到限制，企业的融资需求将有相当比例通过第三方理财机构代销的集合资金信托计划来满足。加上信托产品收益普遍高于银行理财产品，理财产品规模下降而释放出来的社会资金会更多的流向第三方理财机构。另一方面，受八号文的冲击，理财业务创造的中间业务收入下降，各大商业银行必然会尽快寻找其
他渠道和途径增加中间业务收入，减少新规带来的不利影响。通过深入推进与第三方理财机构合作，为其推荐优质项目、机构投资者等方式提供财务顾问服务，都可以较快的填补上新规带来的中间业务收入缺口，这些都为第三方理财机构创造了新的业务发展空间。
（二）第三方理财机构的盈利模式
国内第三方理财机构多以“投资咨询公司”、“财富管理中心”、“理财顾问公司”等身份向客户提供理财服务。
国外第三方理财行业已经较为成熟，如在美国，这类独立的理财机构主要采用两种收费盈利模式：一为向机构收费、二为向客户收费。因为第三方理财机构在金融机构和投资者之间充当着“中间人”的角色，因此简单的说也就是向上家收费和向下家收费。然而也并非所有的公司都是如此，有少部分采用的是单向收费的模式。而第三方理财机构的理财规划师，以卖理财规划为主，其重要性类似家庭医生。
与国外第三方理财相比，国内第三方理财的发展并不成熟。目前绝大部分第三方理财机构都是通过向客户推荐金融理财产品后向合作的金融机构收取一定比例的费用，即佣金收入，极少机构也收取会员费，提供付费报告。由于我国投资者的理财意识仍没有发达国家的成熟，仍未习惯为第三方理财机构提供的理财规划服务买单，并且第三方理财公司广泛跟银行、信托等金融机构合作，它们能根据市场变化向客户推荐不同的产品。因此，返佣成为目前大多数第三方理财机构的生存之道。也有少数第三方理财还提供类似小贷服务的副业。（三）国内第三方理财机构的发展
目前国内知名的第三方理财机构有诺亚财富、展恒理财、好买财富管理中心等机构，其中诺亚财富作为国内最大的第三方理财机构无论是在公司规模上，还是在市场份额占有上都
领先于其他的竞争对手。2010年11月10日，诺亚财富成功在美国证券交易所上市，成为国内第一家上市第三方理财机构。（2011年7月17日，展恒理财发布公告获得美国私募股权公司优点资本的注资。）
诺亚财富前身是湘财证券诺亚财富管理中心，主要服务内容包括提供家庭资产负债配置方案，家庭金融投资，税务，不动产投资顾问等服务。2013年，诺亚财富销售的财富管理产品规模444.8亿人民币，比2012年同期增长77.1%。其中，类固定收益产品占比80.3%，私募股权基金产品占比14.4%，其它产品（包括公募基金、私募证券基金和保险产品）占比5.3%。
二、财富管理中心筹划方案
（一）财富中心成立宗旨
提供理财服务，打造让客户信赖的第三方理财品牌。
（二）盈利模式
盈利模式主要有以下三种：
1、代销理财产品的佣金。通过财富中心的销售团队实现对金融理财产品的代销，收取销售佣金。
2、融资顾问费。帮助信托、私募股权基金等其他金融同业机构或企业客户对融资项目进行单一资金对接，收取融资顾问费用。
3、VC、PE等项目的收益。通过各方面资源整合，条件成熟时，发起PE投资项目或者VC，利用自有渠道发行产品，除销售佣金收入外，获得项目投资收益。
（三）发展愿景
1、发展三步走：
第一步：半年内搭建好平台的基本架构，项目渠道、资金募集渠道基本建立，实现正常运营并可销售理财产品；
第二步：首个经营年度实现盈亏平衡，通过业务开展，在当地市场建立起一定的品牌知名度；
第三步：拓展银行、信托、保险、PE、券商、基金等渠道，能为客户提供多种理财产品、合理的理财规划和全方位的理财服务，打造品牌；
2、业务拓展领域：
（1）代销金融机构，如银行、信托、保险、PE、券商、基金等理财产品，为客户提供全面的、安全的金融理财产品与服务；
（2）根据投融资项目需求，发起VC/PE产品，建立设计合作或自主发行金融理财产品的能力，为客户提供理财规划服务；
（3）与金融或同业机构以及资金方建立良好的合作关系，开展投融资顾问业务；（四）财富中心组织框架
（五）财富中心各部门职能
1、总经理
负责制定财富中心管理制度和规章条例并监督实行
负责经营计划的制定、工作分配、执行监督工作
负责带领团队开拓和维护募资渠道
负责带领团队开拓和维护项目来源渠道
负责各部门之间的综合协调，加强对各项工作的督促与检查负责统筹理财产品的发行工作
负责团队管理和员工考核
2、营销部
负责专业渠道的维护和开拓，为理财产品的销售建立基础。负责理财产品的销售工作
协助收集项目信息，协助开展投融资顾问业务
销售渠道培训
3、投融资管理部
负责建立项目来源渠道工作
负责项目信息收集及初步筛选工作
负责项目风控核实及相关尽调工作
负责项目对接及理财产品的设计开发工作
协助理财产品的销售工作
4、综合部
负责公司日常行政管理及日常事务
负责公司财务及相关工作
协助各部门工作的开展
（六）财富中心人员构成（架构搭建）
以上为基本架构搭建所需人员。
（七）财富中心筹备费用及运营成本估算
1、筹备费用
（1）职场
目前重庆金融业较为集中的区域为渝中区和江北嘴。
解放碑：重庆老金融中心，平均租金110元/平米，物业费20元/平米；堵车较为严重。
江北嘴：重庆新打造的金融中心，靠近渝中区，平均租金110元/平米，物业费20元/平米左右。
大坪龙湖时代天街：重庆地理上的中心位置，平均租金55元/平米，物业费18元/平米（含空调费用，其它水电费另算）。
考虑到财富中心的展示效果及接待功能，职场使用面积100平米为宜。建议选址大坪龙湖时代天街。职场租金大概9375元/月（按125平米建筑面积计算）。
职场装修费用：建议按照中档规格装修，800 /平米左右，大概10万左右。
办公家具、电子设备购买（价格幅度较大，不好估算）：大概5万左右（见下表）。
（2）运营费用
根据重庆市场当地的工资水平估算，以下为月薪（不含补贴及提成奖励）
（3）总体费用估算
费用总表
注：以上估算不包括车辆费用；
以上只为初步的市场调研情况，特别是人员工资，需要面谈确定。
2、财富中心需支出的其它成本
（1）员工五险一金等其它福利成本（2）各项税费支出
一、预算的主要职能 安达信公司"全球最佳实务数据库"(Global Best Practice)是这么定义预算的："预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。" 通俗地说，预算是经营战略或计划的具体体现，是企业资源配置的工具。它是企业中“看得见的手”，在企业经营管理中的主要作用如下： 计划 预算提供了经营计划的一个全面的框架，是企业计划的工具和具体体现。 协调 在制定预算的时候，管理层统筹考虑各个职能部门的需求，结合公司的发展规划，合理配置资源，从而推进公司朝预定的目标或战略前进。每个部门必须在对公司目标达成共识的情况下，编制本部门的预算。 监督或控制 预算是经营计划的具体化，对每个时期的实际执行情况和预算比较，分析其差异，对运营情况进行及时的反馈。预算是企业监督的工具，是实行差异化管理的一个重要手段。 考核 预算是评价企业运营的一个重要手段。将每个责任中心的实际运营结果与预算比较，可以有效评价该责任中心在某一经营期间的业绩。 帮助企业实现其战略目标
长期的企业战略必须通过企业的运营来实现，预算是企业阶段性运营目标的综合体现。科学的预算必须体现公司的战略计划，并且对如何配置资源去实现经营目标有一个合理的规划。 二、企业实施预算管理时遇到的主要难题 在我国，企业脱离“计划经济”时代后进入市场，企业自身的计划对企业发展来说越来越重要，预算作为企业内部的计划工具，慢慢在我国的企业中推广，可在实际的操作中，企业通常面临以下困难： 1、预算编制周期长，投入的精力多 许多企业7月就开始准备下年的预算，一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，并且这个过程往往循环往复多次，反复沟通，最终才能达成次年的预算。财务、业务部门公司在编制预算中投入了大量的人力物力，最后的预算可能还不能满足业务部门的需要。 2、预算编制过程难以控制 预算单位众多，管理具有多层级性，导致各个管理层级之间的信息传递不顺畅，不透明，一定程度上延长了编制周期；每个公司的管理水平、执行能力不同，预算的编制和实施的进度差别很大；在预算编制过程中，缺少合作与交流，各自编制自己的预算，各自为政。以上种种因素导致预算整个的流程难以控制。 3、预算数据缺乏准确性，实施效果不理想 预算在什么水平是合理的？如果业务目标定了以后，用多少资源去支持是合适的？这是困绕管理者的一个难题。预算资源太少，预计的经营目标无法实现，预算太松，造成资源的人为浪费。 为了编制预算而预算，预算成为对公司资源争夺的游戏，而没有考虑具体的业务需求，这样编制出来的预算是没有任何指导意义的，会造成资源的浪费和分配的不公。资
友为预算管理系统产品理念 友为预算管理系统产品概述 友为预算管理系统是财务系统的重要组成部分，旨在帮助企业建立、完善、优化预算管理体制；在企业管理的基础上引入全面预算、责任中心、责任控制等管理理念、机制和方法；搭建企业费用管理控制、计划实施的平台，全面提升企业费用管理水平；系统可以针对各类单体企业和集团企业不同的情况运用不同预算管理方法，进行企业内部管理与控制；不同类型、不同管理形式的企业应根据其实际情况和自身需求来确定预算管理系统的解决方案。 友为预算管理系统是针对企业尤其是企业集团全面预算管理而使用的一个技术平台，其工作机制可以快速高效地实现企业对全面预算管理的需求，适应于需求不断变化的实际情况。整个系统从上到下保持收集数据格式、口径一致。 数据格式、口径一致是全面预算的基础，友为预算管理系统利用B/S结构的网络报表体系，灵活、方便的报表定义机制，实现数据口径从上到下的一致性。系统中《数据上报、数据接收、数据审批》机制解决了上下级之问的数据及时传输问题。 填报数据可以灵活的从上到下层层扩展，满足不同级次部门的管理需要，既可满足上级的要求，又可以根据自己的情况收集更为明细的数据，而数据上报时，又可以实现层层自动裁减和数据过滤，不需要做更多的工作。
友为预算管理系统提供开放的数据接口，能支持从金蝶、用友等财务系统或ERP等各类系统提取数据，可以与第三方软件无缝连接，确保各种数据都可以以文本的方式导出和引入，实现数据的共享。 友为预算管理系统提供高效的汇总、审核、分析和数据挖掘功能，提高了上级部门汇总和审核预算表的效率。 友为预算管理系统功能描述 1、自定义编制科目 ?灵活自定义编制各种预算科目； ?如分公司预算、部门预算、项目预算、人员预算等； 2、预算录入 ?单个录入每个预算科目的具体金额； ?也可以通过规定格式的excel表，批量录入所有预算科目的具体金额； 3、编制方式 上行编制 先由部门，科室或者其他各基层组织自己编制自己的预算； 然后分别提交到上级审批； 审批层可对提交的预算在自己的权利范围内审批、修改； 逐级审批通过的预算自动汇总形成公司的总预算； 下行编制 首先公司编制一个总体预算数值； 然后把它逐级分摊； 每个职位级别的负责人对自己职权下一级的预算负责并监督； 摊到最基层组织后，预算分摊结束； 上行+下行编制 首先进行上行编制，先由各基层编制、提交、汇总行成公司总的预算； 公司参考数值和公司的实际财务情况和发展计划以及发展侧重点对预算重新分摊； 最终预算执行以第二次分摊的预算为准； 4、预算审批 ?不管采取哪种编制方式，都通过审批环节，经过不同角色的提交、审批后，自动汇总形成总的预算； ?预算在审批过程中支持流程个性化，即不同科目的费用预算审批流程不同； ?例如根据公司情况，不同的预算科目的审批流程经过不同部门、不同领导的审批才能完成； ?在实际使用当中，可以根据是追加预算还是正常预算来选择不同的流程； 5、预算调整 ?调增：也叫追加预算，是指在原有的预算上增加额度； ?调减：是指在原有的预算上减少额度，调减额度需在可用余额范围内； ?调增、调减信息可能通过预算追加模板提交申请对预算额度进行调整； ?通过审批后系统将预算调整金额自动追加到相应预算科目； 6、预算控制
预算管理解决方案 凡事预则立，不预则废。企业按预算经营，有计划运作，可以确保企业年度经营目标的达成，加强内部控制，防范意外风险。而一个没有预算的企业，犹如在茫茫黑夜，一艘迷失在大海上的战舰，缺少罗盘、缺少GPS，不知道目标在哪，也不知道离目标有多远，战舰的性能再优良，也不能有效发挥它的威力和作用。 预算是一套系统的方法，通过对战略目标进行分解量化，实现目标落实到各级管理组织，目标贯穿于各个业务细节，并合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，使企业的各项目标可控制、可预测、可实现。 全面预算管理是现代企业管理的重要手段，是企业内部控制的重要方法，通过全面的组织、计划、协调企业的人、财、物等资源和产供销过程，实现企业价值的最大化。目前，我国大多数企业己经认识到实施全面预算管理的重要性，希望通过推行预算管理来加强企业内部控制，提高企业的经营效率。但是有相当一部分企业实施效果并不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为企业管理者亟待解决的问题。 友为认为，尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人等等，这些内容并非财务部门所能确定和左右。通过搭建友为预算控制系统，系统将员工提交的费用数据和预算信息进行集成，以各部门、项目、人员等为核算主体，来实现业务财务一体化。在提交单据时，自动控制预算内和预算外费用的审批流程的执行;着力于整个预算执行过程的控制，做到业务时时核算，预算费用使用时时提醒；提供预算费用使用情况查询，辅助领导决策和财务对费用预算的控制。使企业预算由之前“财务代替各责任单位核算”走向各预算主体（核算体系、利润中心项目、部门、个人）自己监控、自我约束、自我管理的目的。 友为预算管理系统是财务系统的重要组成部分，旨在帮助企业建立、完善、优化预算管理体制；在企业管理的基础上引入全面预算、责任中心、责任控制等管理理念、机制和方法；搭建企业费用管理控制、计划实施的平台，全面提升企业费用管理水平；系统可以针对各类单体企业和集团企业不同的情况运用不同预算管理方法，进行企业内部管理与控制；不同类型、不同管理形式的企业应根据其实际情况和自身需求来确定预算管理系统的解决方案。 友为预算管理系统是针对企业尤其是企业集团全面预算管理而使用的一个技术平台，其工作机制可以快速高效地实现企业对全面预算管理的需求，适应于需求不断变化的实际情
金蝶EAS 集团预算管理解决方案7 金蝶EAS 集团预算管理解决方案 金蝶软件（中国）有限公司 预算管理是集团企业进行战略承载、资源配置、业绩衡量、权责落实、上下沟通的有效工具，在集团管控中居于重要地位。全面预算管理作为一项科学的控制行为，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，使所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理过程，促进企业实物流、资金流、信息流的整合。然而，集团企业的预算管理工作涉及面广、工作量大、耗费时间多，企业需要创新的管理模式和管理工具支撑预算适应集团企业的战略发展。 金蝶EAS全面预算管理解决方案基于多维系统构建，将集团企业的战略目标同实际运营相结合，融合集团多行业应用场景于一体，覆盖企业经营价值链的全过程。方案关注企业主要的经营管理业务，提供从预算编制、预算审批、预算执行控制到预算执行结果汇总分析等预算全流程管理，为集团企业预算的事前编制、事中控制和事后分析提供了管理平台，同时支持实时监控、跟踪等关键业务应用，为集团企业提供全面的分析决策支持。 核心应用 灵活的预算审批 系统支持用户预算编制、审批流程的多样性，提供工作流审
批、本地审批等多种审批方式，满足一上一下、两上两下、多上多下的预算审批要求；并提供个性定制审批和部分审批功能，避免因为预算编制报表部分内容不符合要求而需要整体重新编制和审批情况出现，从而大大提高了预算编制和审批的效率。 强化预算控制 提供多种预算控制方式和控制策略，实现基于过程的预算控制与预警，并在系统中预置了预算控制方案。通过与财务核算、资金、采购、销售、人力资源等相关系统的有效衔接来获取预算执行实际数，使预算控制从单纯的费用控制向业务控制延伸，实现事前、事中和事后的全面控制，帮助企业实现主动式风险控制。 强大的预算分析 除提供标准的预算差异分析，预算表列分析和预算项目执行跟踪等多种分析功能外，还支持客户自定义的基于维度的自由分析，在分析界面展现上，支持分析维度的自由组合和旋转，支持图表结合的分析模式，支持业务单据联查，以及支持用户对业务数据自由组织和分析等，从而满足企业不同的预算分析要求。 项目预算管理 项目预算是项目管理中不可或缺的一部分，贯穿于项目管理的过程，EAS预算管理系统通过以项目计划与WBS的任务包作为预算编制的范围与前置条件，并对项目全过程的费用和成本进行控制，形成分析报告与绩效管理报告。项目预算是企业预算的一个组成部分，也是企业财务预算数据的来源。 客户价值
六、全面预算管理解决方案 全面预算管理是财务管理的核心，是实现企业经营目标的根本保证。帮助企业根据自身的资源状况和发展潜力，制定科学合理的全面预算方案，在企业经营管理的各个环节进行全面控制，是财务管理信息系统的根本任务。 目前集团的财务管理体系仍然存在诸多问题，面临许多挑战。因此，建设一个全面、高效、以全面预算管理为核心的财务管理信息系统已迫在眉睫。 6.1主要问题分析 集团企业预算管理面临的问题 ●预算体系不完整，编制不规范，手工编制预算周期长，困难大，准确性低； ●集团预算指标的下达及下级企业预算上报周期长，预算审批难以及时，预算的实时性差，预算不能及时执行，致使预算形同虚设的报表； ●只能对预算数据进行事后控制，不能实现真正意义上的事前预算、事中控制、事后分析，无法实现全面预算； ●预算数据下发后，无法控制，不断追加数据总是超出预算，出现赤字预算； ●集团公司不能准确的查询和分析下属单位的预算执行情况，无法为企业经营决策提供支持依据； 传统预算软件不能充分满足企业预算管理需要 全面预算“理论成熟，工具落后”的情况，导致集团企业的预算管理手工或半自动化，工作量巨大，不能将预算做深、做细，并且预算执行过程中无法对实际的经营业务进行有效的控制与指导，无法达到“事前计划、事中控制、事后分析” ●传统财务软件仅对会计科目做预算，最终得出公司损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果，未能把企业的业务内容，与现代预算管理倡导的包括财务部门和业务部门在内的各级部门和组织共同参与、各预算之间紧密关联的全面预算管理的思想相距遥远，难以起到有效的预算控制的效果 ●传统财务软件不能根据实际需要随意编制预算表，缺乏预算的推导功能，仅实现了上下级之间的汇总，表内、表间不能公式推导，大量的计算
预算管理系统解决 方案
友为预算管理系统产品理念 友为预算管理系统产品概述 友为预算管理系统是财务系统的重要组成部分，旨在帮助企业建立、完善、优化预算管理体制；在企业管理的基础上引入全面预算、责任中心、责任控制等管理理念、机制和方法；搭建企业费用管理控制、计划实施的平台，全面提升企业费用管理水平；系统能够针对各类单体企业和集团企业不同的情况运用不同预算管理方法，进行企业内部管理与控制；不同类型、不同管理形式的企业应根据其实际情况和自身需求来确定预算管理系统的解决方案。 友为预算管理系统是针对企业特别是企业集团
全面预算管理而使用的一个技术平台，其工作机制能够快速高效地实现企业对全面预算管理的需求，适应于需求不断变化的实际情况。整个系统从上到下保持收集数据格式、口径一致。 数据格式、口径一致是全面预算的基础，友为预算管理系统利用B/S结构的网络报表体系，灵活、方便的报表定义机制，实现数据口径从上到下的一致性。系统中《数据上报、数据接收、数据审批》机制解决了上下级之问的数据及时传输问题。 填报数据能够灵活的从上到下层层扩展，满足不同级次部门的管理需要，既可满足上级的要求，又能够根据自己的情况收集更为明细的数据，而数据上报时，又能够实现层层自动裁减和数据过滤，不需要做更多的工作。 友为预算管理系统提供开放的数据接口，能支持从金蝶、用友等财务系统或ERP等各类系统提取数据，能够与第三方软件无缝连接，确保各种数据都能够以文本的方式导出和引入，实现数据的共享。 友为预算管理系统提供高效的汇总、审核、分析和数据挖掘功能，提高了上级部门汇总和审核预算表的效率。 友为预算管理系统功能描述
海信集团公司预算管理制度 第一章总则 第一条为了有效控制集团公司生产经营活动，优化资源配置，提高企业资产运营效率及经济效益，根据财政部《企业国有资本与财务管理暂行制度》和《关于企业实行预算管理的指导意见》有关规定，制定本制度。 第二条本制度所称预算管理是指由业务预算、资本预算和财务预算构成的预算管理体系，是集团公司发展战略的保障和支持系统。 通过推行全面预算管理在集团公司内部建立以预算为导向的工作机制，既是优化资源配置，确保资金有序、高效运转，实现成本最低化和效益最大化，完成预算期内既定目标的客观需要，也是集团公司建立和完善现代企业制度、推动母子公司健康协调发展的必然要求。 第三条集团公司全面预算管理按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下原则: 1?以集团公司发展战略为导向，围绕经营目标实施； 2?以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制； 3.全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制； 4?统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡； 5?量入为出，量力而行，精打细算，挖潜增效;
6.细化考核，有效监督，权责对等，激励约束并重。 第四条集团公司实行“统一管理，分级负责”的预算控制体系。“统一管理”就是集团公司对股东会批准的预算方案负责，在全公司范围内统一预算政策，统筹核定、统一调整预算指标，统一管理分公司投资资金，统一进行预算考核。“分级负责”就是子、分公司（指所有各二级预算单位，包括集团公司控股子公司、分公司及其他各附属单位，下同） 按照集团公司的安排部署，负责本公司预算工作的组织，指标分解落实，执行过程监控以及执行结果考评，子、分公司负责人对本单位预算指标完成和预算管理工作负责。集团公司和子、分公司为基本预算控制责任中心，所有发生经济活动的各公司、分厂、区队（车间）、班组等均作为基层预算责任中心。 第二章预算管理组织机构 第五条按集团公司章程规定，年度预算方案由董事会负责制订，股东会审议批准。在具体工作中，董事会授权经理层具体实施预算方案的编制，预算方案报董事会审议通过后由股东大会审议批准。 第六条集团公司成立预算管理领导组，统一组织、管理全公司的全面预算管理工作' 预算管理领导组对董事会负责，主要以预算会议的形式审议预算事项。 预算管理领导组组长由总经理兼任，副组长由副总经理、总工程师、畐U书记兼任，成 员包括各相关职能部门负责人。领导组下设预算管理办公室，由财务处长兼任办公室主任预算管理办公室在预算管理领导组的领导下牵头负责预算管理日常工作。
全面预算管理解决方案 集团预算治理面临的六个要紧问题 全面预算治理的七个最佳业务实践 全面预算治理应用体系 全面预算解决方案的十三个特色 全面预算管明白得决方案的六个关键成功要素 全面预算管明白得决方案带给用户的七个价值 效益分析 客户名录 集团预算治理面临的六个要紧问题 预确实是困难的、无效的、复杂的 依照PWC调查，“关于大多数企业，每$100万收入中，仅财务部门用于预算的成本确实是$63,000”； 依照PWC调查，一个完整预算流程通常需要110天时刻，而且预算利润与实际利润往往相差10%； Gartner 称预算为“一个痛楚的年度仪式”。 专门多大中型公司的预确实是不完整或者不准确的。一些具有复杂组织结构的公司甚至舍弃了预算这一重要的治理操纵方法。什么缘故呢，因为他们认为预确实是困难的、无效的、复杂的。 依照一项调查结果显示，下面几个问题在预算编制的流程中比较突出： 1、预算编制周期长 一线的业务经理要花数周的时刻预备预算数据，而预算治理者则需要花费更多的时刻来汇总、调整，同时那个过程往往循环往复。 2、预算编制过程不行操纵 预算单位众多，治理具有多层级性，导致各个治理层级之间的信息传递不顺畅，不透亮，一定程度上
也延长了编制周期；同时在预算编制过程中，缺少合作与交流，各自编制自己的预算，没有对预算的假设前提进行沟通和确认。 3、预算数据缺乏准确性 为了编制预算而预算，成为一个数字游戏，而没有考虑具体的业务，如此编制出来的预确实是没有任何指导意义的，形同虚设。 4、预算缺乏企业战略的明确指导 在没有企业战略的环境下谈预算治理，会重视短期活动，忽视长期目标，便短期的预算指标与长期的企业进展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差。 5、缺乏较为完整的预算指标体系 没有包括业务预算、财务预算、资本预算在内的总预算，无法将组织经营的各个时期有机地联系在一起，从而使得预算缺乏对全局的推测。 6、执行预算治理过程中缺乏有效的操纵与分析的机制和手段 无法对实际的业务起指导和操纵作用，无法保证预算分析的及时性、全面性、深入性。集团对各个公司预算执行情形、各个公司对各个部门的预算执行情形，由于数据量大、数据来源广泛，无法及时有效猎取，导致预算流于形式，起不到真正的指导和操纵作用。
附录A 某集团公司预算管理办法 第一章总则 第一条为了有效控制集团公司生产经营活动，优化资源配置，提高企业资产运营效率及经济效益，根据财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行预算管理的指导意见》有关规定，制定本办法。 第二条本办法所称预算管理是指由业务预算、资本预算和财务预算构成的预算管理体系，是集团公司发展战略的保障和支持系统。 通过推行全面预算管理在集团公司内部建立以预算为导向的工作机制，既是优化资源配置，确保资金有序、高效运转，实现成本最低化和效益最大化，完成预算期内既定目标的客观需要，也是集团公司建立和完善现代企业制度、推动母子公司健康协调发展的必然要求。 第三条集团公司全面预算管理按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下原则： ⒈以集团公司发展战略为导向，围绕经营目标实施； ⒉以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制； ⒊全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制； ⒋统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡； ⒌量入为出，量力而行，精打细算，挖潜增效；
⒍细化考核，有效监督，权责对等，激励约束并重。 第四条集团公司实行“统一管理，分级负责”的预算控制体系。“统一管理”就是集团公司对股东会批准的预算方案负责，在全公司范围内统一预算政策，统筹核定、统一调整预算指标，统一管理分公司投资资金，统一进行预算考核。“分级负责”就是子、分公司（指所有各二级预算单位，包括集团公司控股子公司、分公司及其他各附属单位，下同）按照集团公司的安排部署，负责本公司预算工作的组织，指标分解落实，执行过程监控以及执行结果考评，子、分公司负责人对本单位预算指标完成和预算管理工作负责。集团公司和子、分公司为基本预算控制责任中心，所有发生经济活动的各公司、分厂、区队（车间）、班组等均作为基层预算责任中心。 第二章预算管理组织机构 第五条按集团公司章程规定，年度预算方案由董事会负责制订，股东会审议批准。在具体工作中，董事会授权经理层具体实施预算方案的编制，预算方案报董事会审议通过后由股东大会审议批准。 第六条集团公司成立预算管理领导组，统一组织、管理全公司的全面预算管理工作。预算管理领导组对董事会负责，主要以预算会议的形式审议预算事项。 预算管理领导组组长由总经理兼任，副组长由副总经理、总工
全面预算治理解决方案 集团预算治理面临的六个要紧问题 全面预算治理的七个最佳业务实践 全面预算治理应用体系 全面预算解决方案的十三个特色 全面预算治理解决方案的六个关键成功要素 全面预算治理解决方案带给用户的七个价值 效益分析 客户名录 集团预算治理面临的六个要紧问题 预确实是困难的、无效的、复杂的 依照PWＣ调查,“关于大多数企业,每$100万收入中,仅财务部门用于预算的成本确实是$63，０00”； 依照PWC调查，一个完整预算流程通常需要11０天时刻,而且预算利润与实际利润往往相差1０%;?Ｇartneｒ称预算为“一个痛苦的年度仪式”。 专门多大中型公司的预确实是不完整或者不准确的。一些具有复杂组织结构的公司甚至放弃了预算这一重要的治理操纵方法。什么缘故呢，因为他们认为预确实是困难的、无效的、复杂的。 依照一项调查结果显示，下面几个问题在预算编制的流程中比较突出: 1、预算编制周期长 一线的业务经理要花数周的时刻预备预算数据,而预算治理者则需要花费更多的时刻来汇总、调整,同时那个过程往往循环往复。 ? 2、预算编制过程不行操纵 预算单位众多，治理具有多层级性，导致各个治理层级之间的信息传递不顺畅，不透明，一定程度上也延长了编制周期；同时在预算编制过程中,缺少合作与交流，各自编制自己的预算，没有对预算的假设前提
进行沟通和确认。 ???３、预算数据缺乏准确性 为了编制预算而预算,成为一个数字游戏,而没有考虑具体的业务，如此编制出来的预确实是没有任何指导意义的,形同虚设。 4、预算缺乏企业战略的明确指导 在没有企业战略的环境下谈预算治理,会重视短期活动，忽视长期目标，便短期的预算指标与长期的企业进展战略不相适应,各期编制的预算衔接性差。 5、缺乏较为完整的预算指标体系 没有包括业务预算、财务预算、资本预算在内的总预算，无法将组织经营的各个时期有机地联系在一起,从而使得预算缺乏对全局的预测。 ６、执行预算治理过程中缺乏有效的操纵与分析的机制和手段 无法对实际的业务起指导和操纵作用，无法保证预算分析的及时性、全面性、深入性。集团对各个公司预算执行情况、各个公司对各个部门的预算执行情况,由于数据量大、数据来源广泛,无法及时有效猎取，导致预算流于形式，起不到真正的指导和操纵作用。
集团全面预算管理 解决方案
全面预算管理解决方案 集团预算管理面临的六个主要问题 全面预算管理的七个最佳业务实践 全面预算管理应用体系 全面预算解决方案的十三个特色 全面预算管理解决方案的六个关键成功要素 全面预算管理解决方案带给用户的七个价值 效益分析 客户名录 集团预算管理面临的六个主要问题 预算是困难的、无效的、复杂的 根据PWC调查,”对于大多数企业,每$100万收入中,仅财务部门用于预算的成本就是 $63,000”; 根据PWC调查,一个完整预算流程一般需要110天时间,而且预算利润与实际利润往往相差10%; Gartner 称预算为”一个痛苦的年度仪式”。 很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的。一些具有复杂组织结构的公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。为什么呢,因为她们认为预算是困难的、无效的、复杂的。 根据一项调查结果显示,下面几个问题在预算编制的流程中比较突出: 1、预算编制周期长 一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据,而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整,而且这个过程往往循环往复。 2、预算编制过程不好控制 预算单位众多,管理具有多层级性,导致各个管理层级之间的信息传递不顺畅,不透明,一定程度上也延长了编制周期;同时在预算编制过程中,缺少合作与交流,各自编制自己的预算,没有对预算的假设前提进行沟通和确认。
3、预算数据缺乏准确性 为了编制预算而预算,成为一个数字游戏,而没有考虑具体的业务,这样编制出来的预算是没有任何指导意义的,形同虚设。 4、预算缺乏企业战略的明确指导 在没有企业战略的环境下谈预算管理,会重视短期活动,忽视长期目标,便短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应,各期编制的预算衔接性差。 5、缺乏较为完整的预算指标体系 没有包括业务预算、财务预算、资本预算在内的总预算,无法将组织经营的各个阶段有机地联系在一起,从而使得预算缺乏对全局的预测。 6、执行预算管理过程中缺乏有效的控制与分析的机制和手段 无法对实际的业务起指导和控制作用,无法保证预算分析的及时性、全面性、深入性。集团对各个公司预算执行情况、各个公司对各个部门的预算执行情况,由于数据量大、数据来源广泛,无法及时有效获取,导致预算流于形式,起不到真正的指导和控制作用。
全面预算管理系统解决方案(doc 10页)
一、预算的主要职能 安达信公司"全球最佳实务数据库"(Global Best Practice)是这么定义预算的："预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。" 通俗地说，预算是经营战略或计划的具体体现，是企业资源配置的工具。它是企业中“看得见的手”，在企业经营管理中的主要作用如下： 计划 预算提供了经营计划的一个全面的框架，是企业计划的工具和具体体现。 协调 在制定预算的时候，管理层统筹考虑各个职能部门的需求，结合公司的发展规划，合理配置
资源，从而推进公司朝预定的目标或战略前进。每个部门必须在对公司目标达成共识的情况下，编制本部门的预算。 监督或控制 预算是经营计划的具体化，对每个时期的实际执行情况和预算比较，分析其差异，对运营情况进行及时的反馈。预算是企业监督的工具，是实行差异化管理的一个重要手段。 考核 预算是评价企业运营的一个重要手段。将每个责任中心的实际运营结果与预算比较，可以有效评价该责任中心在某一经营期间的业绩。 帮助企业实现其战略目标 长期的企业战略必须通过企业的运营来实现，预算是企业阶段性运营目标的综合体现。科学的预算必须体现公司的战略计划，并且对如何
预算单位众多，管理具有多层级性，导致各个管理层级之间的信息传递不顺畅，不透明，一定程度上延长了编制周期；每个公司的管理水平、执行能力不同，预算的编制和实施的进度差别很大；在预算编制过程中，缺少合作与交流，各自编制自己的预算，各自为政。以上种种因素导致预算整个的流程难以控制。 3、预算数据缺乏准确性，实施效果不理想 预算在什么水平是合理的？如果业务目标定了以后，用多少资源去支持是合适的？这是困绕管理者的一个难题。预算资源太少，预计的经营目标无法实现，预算太松，造成资源的人为浪费。 为了编制预算而预算，预算成为对公司资源争夺的游戏，而没有考虑具体的业务需求，这样编制出来的预算是没有任何指导意义的，会造成资源的浪费和分配的不公。资源的配置不合理，是预算效果不理想的重要原因，也是预算在实际
附录A某集团公司预算管理办法 第一章总则 第一条为了有效控制集团公司生产经营活动，优化资源配置，提高企业资产运营效率及经济效益，根据财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行预算管理的指导意见》有关规定，制定本办法。 第二条本办法所称预算管理是指由业务预算、资本预算和财务预算构成的预算管理体系，是集团公司发展战略的保障和支持系统。 通过推行全面预算管理在集团公司内部建立以预算为导向的工作机制，既是优化资源配置，确保资金有序、高效运转，实现成本最低化和效益最大化，完成预算期内既定目标的客观需要，也是集团公司建立和完善现代企业制度、推动母子公司健康协调发展的必然要求。 第三条集团公司全面预算管理按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下原则： ⒈以集团公司发展战略为导向，围绕经营目标实施； ⒉以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制； ⒊全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制； ⒋统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡； ⒌量入为出，量力而行，精打细算，挖潜增效； ⒍细化考核，有效监督，权责对等，激励约束并重。
第四条集团公司实行“统一管理，分级负责”的预算控制体系。“统一管理”就是集团公司对股东会批准的预算方案负责，在全公司范围内统一预算政策，统筹核定、统一调整预算指标，统一管理分公司投资资金，统一进行预算考核。“分级负责”就是子、分公司（指所有各二级预算单位，包括集团公司控股子公司、分公司及其他各附属单位，下同）按照集团公司的安排部署，负责本公司预算工作的组织，指标分解落实，执行过程监控以及执行结果考评，子、分公司负责人对本单位预算指标完成和预算管理工作负责。集团公司和子、分公司为基本预算控制责任中心，所有发生经济活动的各公司、分厂、区队（车间）、班组等均作为基层预算责任中心。 第二章预算管理组织机构 第五条按集团公司章程规定，年度预算方案由董事会负责制订，股东会审议批准。在具体工作中，董事会授权经理层具体实施预算方案的编制，预算方案报董事会审议通过后由股东大会审议批准。 第六条集团公司成立预算管理领导组，统一组织、管理全公司的全面预算管理工作。预算管理领导组对董事会负责，主要以预算会议的形式审议预算事项。 预算管理领导组组长由总经理兼任，副组长由副总经理、总工程师、副书记兼任，成员包括各相关职能部门负责人。领导组下设预算管理办公室，由财务处长兼任办公室主任。预算管理办公室在
金蝶EAS 集团预算管理解决方案 金蝶软件（中国）有限公司
预算管理是集团企业进行战略承载、资源配置、业绩衡量、权责落实、上下沟通的有效工具，在集团管控中居于重要地位。全面预算管理作为一项科学的控制行为，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，使所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理过程，促进企业实物流、资金流、信息流的整合。然而，集团企业的预算管理工作涉及面广、工作量大、耗费时间多，企业需要创新的管理模式和管理工具支撑预算适应集团企业的战略发展。 金蝶EAS全面预算管理解决方案基于多维系统构建，将集团企业的战略目标同实际运营相结合，融合集团多行业应用场景于一体，覆盖企业经营价值链的全过程。方案关注企业主要的经营管理业务，提供从预算编制、预算审批、预算执行控制到预算执行结果汇总分析等预算全流程管理，为集团企业预算的事前编制、事中控制和事后分析提供了管理平台，同时支持实时监控、跟踪等关键业务应用，为集团企业提供全面的分析决策支持。 核心应用 灵活的预算审批 系统支持用户预算编制、审批流程的多样性，提供工作流审批、本地审批等多种审批方式，满足一上一下、两上两下、多上多下的预算审批要求；并提供个性定制审批和部分审批功能，避免因为预算编制报表部分内容不符合要求而需要整体重新编制和审批情况出现，从而大大提高了预算编制和审批的效率。 强化预算控制 提供多种预算控制方式和控制策略，实现基于过程的预算控制与预警，并在系统中预置了预算控制方案。通过与财务核算、资金、采购、销售、人力资源等相关系统的有效衔接来获取预算执行实际数，使预算控制从单纯的费用控制向业务控制延伸，实现事前、事中和事后的全面控制，帮助企业实现主动式风险控制。 强大的预算分析
客户LOGO XXXX集团财务管理系统解决方案 {财务管理预算编制}全面预算管理解决方案 1 / 8
●和业务部门在内的各级部门和组织配合参与、各预算之 间紧密关联的全面预算管理的思想相距遥远,难以起到 有效的预算控制的效果 ●传统财务软件不能根据实际需要随意编制预算表,缺乏 预算的推导效用,仅实现了上下级之间的汇总,表内、表 间不能公式推导,大量的计算增加了相关人员的工作强 度,预算调整困难,使预算的可行性大打折扣 ●与业务系统不能有效集成,使得执行缺少监督,不能有效 控制 6.2预算管理的目标和效果 ●通过长期全面计划的制定,来勾画企业未来经营的蓝图。 ●以企业战略规划的指导下,采用多种编制方法,编制收入 预算、成本预算、费用预算、现金流量预算、投融资预 算和各种专项预算。 ●通过全面计划预算的协调平衡,对企业生产、销售、运 输等环节进行系统规划,以确保实际经营活动协调有序 进行。 ●根据经营业务实际状况,可以进行某项计划的调整、变 动,同时相关的计划相应自动地进行联动调整。通过预 算编制、申报、汇总、审批、下达、调整的完整流程, 把预算目标层层下达、落实,实现以为预算主体、各职 能部门为预算控制责任中心的全面预算管理体系。 ●把预算控制贯穿于生产、经营的全部过程和各个方面, 对主要业务都实行严格、规范的申请、审批流程。 ●通过实时的汇总各项业务的实际发生数,得以进行及时 的预算与实际发生数据的比较和分析,采取相应的调整 和控制措施。 6.4方案要点 灵活设置预算方案 客户可以自定义设置预算,既包括业务预算,如销售预算、生 产预算,也包括财务预算,如利润预算、现金预算等；在预算 设置的基础上,客户可以灵活设置各专业预算的预算项目,既 包括财务项目,管理费用、制造费用等,也包括非财务项目,销 售量,采购量等； 灵活定义预算表内和预算表间不同预算项目之间的计算关系； 灵活设置各预算单元（部门、项目、往来单位、产品）对应 的预算； 灵活设置预算对象：既可按部门,也可按产品预算； 灵活实现集团型企业内部预算的合并或汇总； 灵活设置各部门和人员在预算管理中的权限。
全面预算管理解决方案 集团预算管理面临的六个主要问题 全面预算管理的七个最佳业务实践 全面预算管理应用体系 全面预算解决方案的十三个特色 全面预算管理解决方案的六个关键成功要素 全面预算管理解决方案带给用户的七个价值 效益分析 客户名录 集团预算管理面临的六个主要问题 预算是困难的、无效的、复杂的 根据PWC调查，“对于大多数企业，每$100万收入中，仅财务部门用于预算的成本就是$63,000”；根据PWC调查，一个完整预算流程通常需要110天时间，而且预算利润与实际利润往往相差10%；Gartner 称预算为“一个痛苦的年度仪式”。 很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的。一些具有复杂组织结构的公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。为什么呢，因为他们认为预算是困难的、无效的、复杂的。根据一项调查结果显示，下面几个问题在预算编制的流程中比较突出： 1、预算编制周期长 一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，并且这个过程往往循环往复。 2、预算编制过程不好控制预算单位众多，管理具有多层级性，导致各个管理层级之间的信息传递不顺畅，不透明，一定程度上也延长了编制周期；同时在预算编制过程中，缺少合作与交流，各自编制自己的预算，没有对预算的假设前提进行沟通和确认。
3、预算数据缺乏准确性 为了编制预算而预算，成为一个数字游戏，而没有考虑具体的业务，这样编制出来的预算是没有任何指导意义的，形同虚设。 4、预算缺乏企业战略的明确指导 在没有企业战略的环境下谈预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，便短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差。 5、缺乏较为完整的预算指标体系 没有包括业务预算、财务预算、资本预算在的总预算，无法将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，从而使得预算缺乏对全局的预测。 6、执行预算管理过程中缺乏有效的控制与分析的机制和手段 无法对实际的业务起指导和控制作用，无法保证预算分析的及时性、全面性、深入性。集团对各个公司预算执行情况、各个公司对各个部门的预算执行情况，由于数据量大、数据来源广泛，无法及时有效获取，导致预算流于形式，起不到真正的指导和控制作用。