工程项目管理概论
P12：现代工程项目管理的主要内容是系统工程、控制论和信息论。
P12: 把工程建设项目寿命周期的各个阶段（一般包括设计、采购、施工、试运行四个阶段）按其内在规律，有序的、合理的交叉，由项目管理者系统地组织实施。合理有序的交叉，即可以保证项目适时各阶段的合理周期，又可
以缩短工程建设的总周期。
P22 表2-1工程项目管理按功能划分、过程组合过程的关系（附录1）
P30 表3-1项目矩阵组织结构类型（附录2）
P79 施工管理工作应在项目初始阶段开始。
P260?261网络图、工作、虚工作、箭线、虚箭线、节点、虚拟节点、紧前工作、紧后工作、网络计划、工作持续时间
D、计算工期Tc要求工期Tr、计划工期Tp、最早开始时间ES最早完成时间EF、最迟开始时间LS、最迟完
成时间LF、自由时差FF总时差TF、时间间隔LAG。
P269 关键线路的确定
总时差为最小的工作，称为关键工作；网络计划中自始至终全由关键工作组成的线路，位于该线路上的个工作总持续时间最长的线路叫关键线路。一个网络计划中，至少有一条关键线路，关键线路通常用粗线或双线表示。
P281 时标网络计划以实箭线表示工作，以虚箭线表示虚工作，以波形线长度表示工作与其紧后工作之间的时间间隔。
P287 工期优化一般通过压缩关键工作的持续时间来达到优化的目标。
P293?294 SV/CV/BCWS/BPWS/ACWS附录 3）
P307 绩效测量基准线和资源负荷图（附录4）
P339 预测值计算方法比较 BAC/EAC/ACV（附录5）
P342 网络计划进度分析（附录6）；
由于“ S”和“ A ”曲线不能确定进度计划中的关键线路，因此他们不能取代网络计划的分析。尽管如此，因“S”和“ A ”曲线的特点是能做岀定量分析而不是定性分析，因而应用这种方法仍有价值。
P355 变更所需的费用进行详细估算，其费用应小于或等于变更初期估算费用。（变更的控制章节）
项目经理
P121 我国对工程建设基本程序可分为四大阶段和十个步骤（见下表）：
P123 工程公司及其特点：工程公司为了满足业主的需求并求得自身的生存和发展，在长期的经营实践中形成了具有自身特点的项目管理体系和运行机制，在此基础上，企业以项目管理为中心，实行项目经理负责制。
P125 项目组织形式的制约因素：主要受到合同、业主要求和能否获得所需资源的制约。
P128 项目管理组织工作原则：保持项目内外信息的沟通，并采用“动态、连续、合理交叉”的管理方法，确保工程项目正常进展和最终目标的实现。
P129 项目经理的基本职责：
1.受委派（或
任命）负责履行项目合同规定的责任和义务。对内向公司法人代表负责，对外向业主负责。 2.组
建、管理项目管理组织，领导并协调项目管理组织成员的工作，打造精良的项目团队，创造优良管理绩效。 3.
全面负责并完成合同约定的目标与任务。使业主受益和满意，确保公司的效益和信誉。
P131重视项目收尾过程的管理工作，包括管理收尾和合同收尾。
P134 项目经理与工艺经理的工作协调：工艺经理协助 PM负责完成大型复杂项目的工艺技术转化，以满足工程设计需要的输入条件。
P136 P.M与项目施工经理的工作协调：在设计阶段，参加设计方案研究，并对设计提岀施工安装条件和要求。
P139 P.M与质量经理/质量工程师的工作协调：质量经理/质量工程师协助 P.M组织合同项目的质量体系管理工作。
P139 P.M 与进度控制工程师 的工作协调：协助P.M 编制工程项目的工作分解结构（
WBS ）体系，并落实相应的组织分
解结构（ OBS ）。
P140P.M 与费用估算师的工作协调：费用估算师协助 P.M 负责完成项目费用的估算，经报批成为项目预算后，即作为项 目费用控制的基准。 P141P.M 与费用控制工程师 的工作协调：协助 P.M 编制并细化 WBS 及编码系统，为费用 /进度综合检测与控制奠定基础 P143 P.M 与项目秘书的工作协调 ： 项目秘书岗位不应“兼职”或“代办”。
P145 项目管理技术 :.先进、适用的项目管理技术，对项目管理系统起着规范管理、有序运作、提高效率和保证质量 的支持作用。 P153 研究、熟悉合同文件： 通过研读合同，确认当事人在合同环境下应承担的法律责任。全面澄清业主要求并体现 在设计产品中，以避免
发生设计和后续过程的潜在风险。
P163 组织业主项目启动会议（又称项目 开球会 ， Kick-off Meeting ） ：开球会应是合同签约生效后的首次重要例会，标 志合同双方共
同确认项目正式启动并按计划开展实施。
P163 设计数据内容，包括 ：
（ 1 ）设计基础数据：包括原材料、燃料、气象、水文地质、工程勘察、公用工程、区域和城市规划、人文地 理资料等。 （ 2）设计技术及性能要求：包括产品性能指标、可操作性要求、备品备件、三废处理要求、包装和储运要求、 能源综合利用指标和要求等。
（ 3）设计采用的标准规范和统一规定：按合同约定的范围、等级和版本执行。
P165 编制项目协调程序 :协调程序的性质：项目协调程序被有经验的业主视为项目管理过程中非常重要的管理文本， 具有比合同条款更易理
解和操控的管理指南，但不属于合同文件范畴。
P192 项目质量管理与控制 : 编制和审批：由项目质量经理 /质量工程师编制，质保部门（负责人）审核， P.M 批准发 布（必要时送业主认
可）。
P194 项目费用/进度综合检测和控制 : 必要时调整、制定新的执行效果测量基准。
（1）正常情况下，经批准、认可的项目的
BCWS 应保持不变。
（ 2）必要时，调整制定新的费用 / 进度执行效果测量基准，可按以下原则和程序处理：
① 在采取一定措施后仍然不能恢复正常运行时，宜考
虑制定新的BCWS 基准。
② 当发生业主变更和项目内部变更而产生较大影响
时，可考虑制定新的 BCWS 基准。
③ 制定新的BCWS 基准，应按原有编制和审批程序执
行，并发送至原先的使用范围。
费用控制
P
生产经营性建设项目的总投资包括固定资产投资和流动资产投资两部分。
P388 费用估算 是项目管理、计划实施、费用控制和进度控制的基础（估算中包括了对风险和不可确定因素的估算和 评估）。 P395 分项工程是确定建筑及设备安装工程造价的最基本单位。 基础工程设计初期 。
ICE 仅用于开口价合同项目，在工艺设计初期采用分析估算法进行编制。 个连续、动态、循环的过程，对费用的监督控制要体现在项目 不同行业的工程公司进行费用控制的具体做法可能存在某些差异，但通
变更的分类： 业主变更 待定的（用户未形成书面认可，但项目经理已批准） 变更”认可的（用户已形成书面认可，并经项目经理批准） '吐项目变更（重大变
更、重要变更）
P471 项目实施费用状态报告：是指以费用控制系统中各专业的预算费用为基数编制的项目实施费用情况报告 ，也可
称“公司基数”项目实施费用状态报告。此报告不向用户提供。
P396 对应的设计阶段为工艺设计发表 P403 初期控制估算
P440 费用控制的主要方式：工程项目的费用控制是 建
设的全过程中。
P441
PDCA 循环（费用控制的具体实施）
常具有基本相同的循环 （PDCA 步骤。即： （P ）制定控制基准（编制控制估算）； （C ）变更和调整（对比、分析、纠偏） 告）。
（D ）实施费用控制（跟踪、检测、采集、监督、报告） ；
（A ）修订原控制估算，制定新的控制基准（预测、汇总、报
P446
施工过程的费用控制：在施工阶段工作在于： 控制。
P
工程造价贯穿于项目建设的全过程，而设计阶段的工程造价控制是整个工程总价控制的关键。 P454
P 限额设计是按上阶段批准的费用来控制下一阶段的设计，而且在设计中以控制工程量为主要内容，这是限额控制的核心。
P 在施工阶段主要工作在于按规定审批工程款的同时加强对现场变更和签证的控制。
P 应用赢得值管理技术进行费用控制，必须对项目工作任务和费用要素进行分解，一般采用“工作分解结构发
WBS"和“费用要素分解法”。
P 工程建设项目可能会由于多种因素产生变更，归纳起来主要就是业主变更和项目变更。
信息化管理
A、工程项目管理工作从项目合同生效开始，紧接着设计、采购、施工、开车各阶段工作交差而有序的进行；其中每个阶段均有四种
需要管理和控制的对象：（资源）B、费用管理、进度管理、质量管理、数据（信息）管理。
P496C、代码最重要的特征是它的唯一性
D、在责任分配矩阵中所有的垂直线上都有一个而且只有一个责任点
P507E、影响数据采集质量的主要环节是原始统计。
P490F、用计算机管理工程项目的流程
1、明确项目任务，进行项目分解
2、确定项目的代码与编码系统
3、确定项目组织分解结
构 4、落实责任分工5、编制进度计划6、费用估算7、建立执行效果测量基准
8、对1- 7步内容审核和批准9、测量赢得值10、记录已完工作量的实际费用消耗11、
进行费用/进度偏差分析和趋势预测12、报告和监控
P524G、估算是项目预算分配和费用控制的基础
H、分析估算方法，用于编制项目的初期控制估算，或开口价合同的报价估算。
I、蒙特卡洛随机模拟方法：以便项目管理人员能够有根据的确定为可预见费用。
J关键路径法（CPM）:用于作业可设定各种时间限制条件，关键作业并不一定岀现在最长作业路径上，必须灵活掌握。
K横道图进度表的分级与进度约束：各进度表对象的起止日期，除了要反映各有关对象之间的制约关系和资源约束外，主要是应满足上层约束关系。
P567 L、施工质量控制点分为 A/B/C三级，各级中又有检查记录要求的则在等级标记后缀以R;如AR/BR/CR。其中：
A级是最重要的检查点，必须由施工单位、工程公司和用户三方质检人员共同确认；
B级是重要的检查点，由施工单位、工程公司双方质检人员共同确认；
C级是一般检查点，由施工单位质检人员确认即可
M。被计算机跟踪的里程碑：1、请购；2、询价；3、报价评审；4、签合同，发岀订单；5、ACF；6、CF； 7、下料；8、外部条件落实；9、组装；10、检验；11、交货；12、装运；13、到货；
N。 NOTES-协同办公系统解决方案。
O。通过工作分解将工程项目逐层分解到易于管理控制的基本层次，并在其分配按时间断面分布的预算资源作为费用/进度检测基线，通过独立记录实际消耗和测定以预算单位计量的实物共走两完成情况，将他们与检测基线比较，动态、定量的确定项目的综
合进度。
设计管理
P2 工程设计的原则：工程设计一定要坚持经济合理、技术先进、安全可靠的原则。民用建筑设计要坚持适用、经济，在可能的条件下注重美观的原则。
P 工程项目的设计组织机构一般称为项目设计组。
P 设计经理的职责：接受项目经理领导，组织完成合同内设计任务并对设计工作的进度、质量、费用和过程安全负责。
P15 设计工作采用矩阵式管理是指项目管理部与专业部、室管理的矩阵关系。
P37 设计分为三个阶段：概念设计、基础设计与详细设计。
P53 工程项目的进度计划编制，按工作分解结构逐级制定，一般分为五级：
一级计划：项目总进度计划；
二级计划：装置住进度计划（含工区）三级计划：组码级进度计划（设计、采购、施工、试运行进度计划）四级计划：记账码级进度计划（即详细进度计划）
五级计划：作业进度计划
P58 设备、材料采购与设计有关的工作：
1、提出设备请购文件盒散装材料表；
2、推荐供货厂商；
3、对厂商报价进行技术评审；
4、参加供货
厂商协调会议。 5、设计经理与项目采购经理双方应在装置住进度计划上确认设备、散财的采购控制点（包括请购单提出的时
间）。 6、参加设备检验工作；7 、参加试运行
P61 设计技术方案优化的原则：工业项目设计以工艺设计为主体，设计方案优化工作的对象也以工艺装置为核心，牵涉到工艺流程、设备选型、自动控制水平、热力综合平衡、总图运输、厂房建筑结构等方案的优化与投资水平的优化。
P63 装备设计的优化，工作重点主要放在系列化、大型化、单机组、高效设备、新型材料及防腐涂料等方面。
P65 工程项目在建成投产后，应从经济效益、社会效益、环境效益三方面进行最佳效益评价。
P71 项目质量经理/质量工程师对项目设计负有监督、检查各设计专业贯彻执行公司QHSE体系文件、以及项目
QHSE计划的责任。设计经理负有同样责任。
P74 项目设计经理在实施设计质量控制中，应切实做好：设计策划、设计接口、设计输入、设计评审、设计验证、设计确认、设计输出和设计更改等各项工作。
P75 设计接口包括设计的组织接口和技术接口，应制定相应的设计接口管理程序，由公司技术管理部门组织评审后实施。
P 通过会签，可以消除专业设计人员对设计条件或相互联系中的误解、错误和遗漏，是保证设计质量的重要环节。
P 设计变更引起的设计修改通常由原设计人员完成。
P 工程项目所需的设计基础数据通常由工程公司列出清单，提出内容要求，由业主负责收集、准备和提供。
采购管理
P114 工程项目设备，散材采购工作的业务内容通常包含：采买、催交、检验、运输等四个方面。
P114 1、供货厂商先期确认图-ACF图
2、供货厂商最终确认图-CF图
P 采购工作与设计工作的接口关系：
1、采购 /设计进度计划；
2、请购单；
3、报价技术评审；
4、厂商协调会；
5、合同技术附件；
6、处理制造过程中的技术问
题； 7、设计变更； 8、检验。
P115 采购类型： 1 、有形采购（货物采购） 2、无形采购（采购咨询服务）
采购方式：公开招标；有限招标（议标）
P117 采购经理组织对厂商报价的商务评审和综合评审，采购经理在技术评审和商务评审的基础上进行综合评审。应填写“报价综合评审表”P122 采购工作与施工工作的接口关系（太长了，看一下）
P125 编制项目采购计划是项目初始阶段的工作。项目采购经理应在项目经理和采购部主任的组织和指导下，编制项目采购计划。它是指采购工作的具体而详细的指导性文件。
P126 由采购部负责编制三、四、五级进度计划。
三级进度计划有装置采购人工时进度计划和采购费用进度计划、采购分包进度计划等。四级进度计划有装置采购费用详细进度计划等。
五级进度计划有装置蔡工费用工作包进度计划等。
P136 采买工作的主要任务是按照设计部门提出的设备、散材请购单要求的技术规格、数量和工作进度计划要求的交货期，通过询报价等程序，以经济合理的价格签订订货合同。
P142 询价函中必须包括偏差表。并在报价须知中提醒厂家以下内容：
异议：若投标者对询价文件及其附件中某些条款有异议时，应在报价偏差表中逐条列出。如偏差表中列不全时，应以单独附
表列出。
价格：报价书中的价格应为投标者负责将设备（或散装材料）包装、发送到制定交货地点为止的不变价格（固定价），并应按
供货一览表的要求分项列出。
报价有效期：不宜过长、一般在 1~1.5 个月为宜（避免材料价格波动风险。）
P146 卖方提供的设备、散装材料应是全新、未使用过的，并完全符合合同规定的质量、规格和性能的要求
P156 订货合同（订单）是采购管理工作的基本工作单元 ---工作包，是采购管理的基础。采买是工作包中的一个里程碑。
P159 检验人员的检验结果，不能解除制造厂对设备质量承担的义务和责任。买方的检验人员不签署任何检验/试验报告及相关文件。
P 催交、检验是采购管理工作包中的里程碑。
P167 现场开箱检验不是品质检验，是根据装箱单、图纸、资料核对箱内货物的规格、型号、数量、主要结构尺寸和安装尺寸的过程。
P171 超限设备的运输原则：安全可靠、万无一失
P175 F.O.B装运港船上交货
C.F.F成本加运费，指定目的港交货（保险由买方负责）。
C.I.F成本+运费+保险费（指定目的港）。以上三种交货条件其进口报关的责任费用均由买方负担。出口报关的责任费用均由卖方
负担。风险转移界
限为货物越过船舷。
P185 项目材料控制部门的主要职责：在项目经理的领导下，通过组织协调和监督服务，满足现场施工对材料的数量和进度的要求，为实现项目的总目标服务。
P188 项目材料控制计划的重点：在最经济的条件下保证材料的进度和数量，以满足现场施工的需要。
P 材料的数量跟踪和检测： 1 材料需求量的计算和监测。 2 现场接货的数量跟踪和监测、 3 现场材料出库 /入库的跟踪和监测。
P192 材料的进度跟踪和检测： 1、请购单进度的跟踪和监测；2、订单进度的跟踪和监测； 3、材料现场交接进度的跟踪和监测。
P207 设备出库手续：必须有工程公司的施工计划部门签发的“设备出货单
P212 散装材料出库手续：必须有工程公司施工部门指定的材料计划员签发的
散装材料出库单”方可办理出库手续
P 确保请购单准确完整，规格型号齐全清楚，技术标准完整，说明清楚，采购要求风险小，质量好、价格合理；
按时到货，保证施工进度；及时发现和解决问题，为实现项目目标服务。
风险与保险管理
P359 风险管理的地位和作用：风险管理在项目管理中作为一个重要的知识领域，实施重要的支撑职能。
P 风险是一种不确定性，既是一种威胁，也可能带来机会。
P 项目融资的风险是：系统风险和非系统风险。
P 在项目初始阶段，项目经理负责组织编制“项目管理计划”是，应将项目风险管理的目标、范围、组织、内容、要求等纳入项目管理计划之中。
P366 风险控制程序：1 、规划风险管理； 2、识别风险； 3、实施定性风险分析； 4、实时定量风险分析； 5、规划风险应对； 6、监控风险。
P373 在投标决策阶段的风险管理，由销售部门派出的销售代表负责，风险管理工程师协助。
P398 核对表是风险识别最常用的方法。
P420 风险应对有两种基本手段：一种是采取规避手段来降低项目的预期损失或使这种损失更具有可测性，从而改变风险（包括风险回避、风险缓解、风险转移、风险自留等）。另一种是采取财务手段（包括担保和风险）。
P422 工程项目常用的是通过银行或保险公司作为保证人开具信用保证书或保函，即所谓的LG进行担保。
P444 工程项目保险办理注意事项：认真审查保险条款，特别注意审查保险公司的“责任范围”、“除外责任”和“被保险人的义务”等部分。
P 工程保险是针对工程项目自建设过程中可能出现的因自然灾害或意外施工而造成的物质损失和依法或以合同应对第三者的人身伤亡和财产损失承担的经济赔偿责任提供保障的一种综合型保险。
施工管理
1、三大控制：进度、质量、费用控制。四管理：QHSE管理、合同管理、现场管理、现场材料管理。
2、施工评标程序：评标可按“初审”和终审顺序进行。初审包括对投标文件和符合性评审，技术性评审和商务评审。
3、施工部责任：施工部是工程公司负责施工管理的常设专职业务部门，承担有关施工方面的基础性管理跟踪和经营性管理工作。
4、施工进度管理的含义：指在合同约定对工期内，对工程进度不断进行计划、实施、检查、调整对过程。
5、建设工程的施工质量是由一个一个施工工序的质量构成，只有控制住每一道工序的质量，整个工程的质量才能保住
6、施工经理的责任：现场施工经理作为现场施工管理的全面负责人，同时也是现场安全施工管理的主要负责人。
一、项目管理概述 二、项目信息的获取 三、项目投标 四、合同的订立 五、履行合同准备工作 六、项目经理的责、权、利 七、项目管理目标责任书 八、项目部成立 九、现场施工准备 十、项目开工前由工程部项目经理施工队长共同编制施工组织方案。 十一、施工队伍准备 十二、项目施工阶段的进度控制 十三、项目质量控制 十四、项目安全控制 十五、项目成本控制 十六、施工阶段现场物资管理 十七、项目现场管理 十八、文明施工管理 十九、项目合同管理 二十、项目竣工验收阶段管理
1、培训课程内容：项目管理 2、培训目的：提升员工的综合工作能力，学知识、学技能、学规矩、学习好的工作办法 3、培训对象：公司各项目部、经理和管理人员及公司各职能部门人员 4、培训时间： 5、培训地点: 6、培训部门：企业管理部 一、项目管理概述 项目管理是每一个项目经理对企业策划组织才能指挥能力的体现。 （1）项目：什么是项目--项目是一件事，项目是一次性任务，在一定的时间和一定的预算内达到预期的目的。（2）项目管理--项目管理就是对项目从头到尾进行计划、组织、领导和控制的一个有序的管理系统。 二、讲课方式 假设一个单体安装工程（简图表示该项目工程概况） 根据以上示意图表示的该项目工程情况，我们来进行整个项目运作流程是怎样分解运行的。 1、从该项目信息的获取有几种方式（1）（2）（3）→
了解项目实施内容→工程概况→工程名称→工程地点→承包内容。 三、项目投标 对于业主来说，招标就是择优。主要包含如下四个主要方面： 1、较低的价格 2、先进的技术 3、优良的质量 4、较短的工期 投标准备→投标运作过程→招标过程中各种信息的收集、分类与存档→审核招标文件和合同文件中有关承揽项目的条款→审核项目概算和施工预算→公司各职能部门围绕该项目在投标过程中的协作配合、分工→项目目标 五、合同的订立 ①合同谈判的准备工作 合同谈判充满着激烈的竞争，涉及的内容众多，十分复杂。常言道“不打无准备之仗”。为使谈判取得成功，参加谈判前谈判组的成员要认真做好各方面的准备工作......合同谈判组长即主谈，是谈判小组的关键人物（1）要具有较强的业务能力和应变能力（2）具有较宽的知识面和丰富的工程经验与谈判经验（3）具有较强的分析、判断能力，决策果断，思维敏捷。 ②签订合同 施工合同的基本内容 1、工程名称、地点、范围、内容、工程价款即开工竣工日
工程项目管理概论 P12： 现代工程项目管理的主要容是系统工程、控制论和信息论。 P12： 把工程建设项目寿命周期的各个阶段（一般包括设计、采购、施工、试运行四个阶段）按其在规律，有序的、 合理的交叉，由项目管理者系统地组织实施。合理有序的交叉，即可以保证项目适时各阶段的合理周期，又可 以缩短工程建设的总周期。 P22 表 2-1 工程项目管理按功能划分、过程组合过程的关系（附录 1） P30 表 3-1 项目矩阵组织结构类型（附录 2） P79 施工管理工作应在项目初始阶段开始。 P260~261 网络图、工作、虚工作、箭线、虚箭线、节点、虚拟节点、紧前工作、紧后工作、网络计划、工作持续时间 D 、计算工期 Tc 、要求工期 Tr 、计划工期 Tp 、最早开始时间 ES 、最早完成时间 EF 、最迟开始时间 LS 、最迟完 成时间 LF 、自由时差 FF 、总时差 TF 、时间间隔 LAG 。 P269 关键线路的确定 总时差为最小的工作，称为关键工作；网络计划中自始至终全由关键工作组成的线路，位于该线路上的个工作 总持续时间最长的线路叫关键线路。一个网络计划中，至少有一条关键线路，关键线路通常用粗线或双线表示。 P281 时标网络计划以实箭线表示工作，以虚箭线表示虚工作，以波形线长度表示工作与其紧后工作之间的时间间隔。 P287 工期优化一般通过压缩关键工作的持续时间来达到优化的目标。 P293~294 SV/CV/BCWS/BPWS/ACWS(附录 3) P307 绩效测量基准线和资源负荷图（附录 4） P339 预测值计算方法比较 BAC/EAC/ACV （附录 5） P342 网络计划进度分析（附录 6）； 由于“S ”和“Λ”曲线不能确定进度计划中的关键线路，因此他们不能取代网络计划的分析。尽管如此，因 S ”和 “Λ”曲线的特点是能做出定 量分析而不是定性分析，因而应用这种方法仍有价值。 P355 变更所需的费用进行详细估算，其费用应小于或等于变更初期估算费用。（变更的控制章节） 项目经理 P123 工程公司及其特点：工程公司为了满足业主的需求并求得自身的生存和发展，在长期的经营实践中形成了具有 自身特点的项目管理体系和运行机制，在此基础上，企业以项目管理为中心，实行项目经理负责制。 P125 项目组织形式的制约因素：主要受到合同、业主要求和能否获得所需资源的制约。 P128 项目管理组织工作原则：保持项目外信息的沟通，并采用“动态、连续、合理交叉”的管理方法，确保工程 项目正常进展和最终目标的实现。 P129 项目经理的基本职责： 1.受委派（或任命）负责履行项目合同规定的责任和义务。对向公司法人代表负责，对外向业主负责。 2.组 建、管理项目管理组织，领导并协调项目管理组织成员的工作，打造精良的项目团队，创造优良管理绩效。 3. 全面负责并完成合同约定的目标与任务。使业主受益和满意，确保公司的效益和信誉。 P131重视项目收尾过程的管理工作，包括管理收尾和合同收尾。 P134 项目经理与工艺经理的工作协调：工艺经理协助 P.M 负责完成大型复杂项目的工艺技术转化，以满足工程设计 需要的输入条件。 P136 P.M 与项目施工经理的工作协调:在设计阶段，参加设计方案研究，并对设计提出施工安装条件和要求。
项目管理总结报告 一，项目概况 山东盛阳铁合金有限公司年产100万吨新型复合材料工程，建设一条热连轧不锈钢生产线，及与生产线配套的公用辅助设施。工程建设地点位于山东省临沂市。业主方为山东盛阳钢铁集团有限责任公司，其委托中冶东方工程技术有限公司秦皇岛研究设计院进行该项目施工图的设计工作。合同为固定总价设计合同。本工程的设计范围是一条热连轧不锈带钢生产线和与其配套的公辅设施。具体设计内容如下： 1.生产线工艺设计； 2.主厂房设计； 3.设备基础设计； 4.轧辊加工与修磨； 5.车间供配电设施设计； 6.供排水系统设计； 7.暖通设计；8.压缩空气设施设计；9.自动化仪表设计； 10.检化验设施设计；11.电讯设施设计；12.消防设施设计； 13.焦炉煤气管道设计到车间外1m；14.车间厂房外1m以内的全部车间管道；15.本区域道路、排水设计；16.本区域总平面布置； 17.退火酸洗生产线所需水、电、气等介质送至车间厂房外1m； 18.加热炉所需介质供至炉子接点。 19.业主明示的及隐含的但包括在合同范围内的要求。 二，项目组织机构 整个项目的基本组织结构如下图所示，结构图中并未列出如技术资料档案室、图文加工室和后勤服务室等辅助部门。 2-1 项目组织机构概况图 以工程项目为单位组建项目部，公司任命项目经理，由各专业科室主任派出
专业负责人、设计人、审核人和室审人员进行配合。项目经理负责组织、指导和协调整个项目的设计管理工作，其对内向公司法人代表负责，对外向业主方（投资方或建设方）负责。项目经理从项目管理的角度来保证项目目标的实现，专业科室主任是从专业管理的角度来保证项目目标的实现。 本人作为该项目的电气专业负责人，在项目经理和专业科室主任的双重领导下，对项目实施中本专业的设计进度、费用（人工时）和质量负责，同时协调与其他专业之间的衔接关系。组织本专业人员核实设计进度计划，落实关键技术问题，做好技术经济比较，组织并实施该项目的专业科室技术评审和技术会议，参加有关专业的重大技术方案讨论。代表本专业参加与业主、制造商、施工方的洽谈、联络会、审查会，并及时处理设计问题或技术问题。参加设计文件的会签和设计交底工作，组织对本专业的设计成品、计算书、基础资料、文件函电、设计条件、设计变更、设计总结等文件的整理和归档，参加编制设计完工报告，并检查设计成品是否完整。参加设计回访，编写本专业的工程总结和技术总结。三，项目管理体系 按照公司的项目管理体系作业性文件，建立健全组织机构，明确岗位职责，执行作业性文件。依据质量、环境、职业健康安全管理手册，确立该项目的质量目标、环境目标和职业健康安全目标。该手册是我公司质量、环境、职业健康安全工作的基本法规，是公司质量、环境、职业健康安全管理体系运行的准则，也是指导公司质量、环境、职业健康安全管理活动的纲领性文件。通过质量、环境、职业健康安全管理体系的建立、实施和持续改进，实现对所有顾客、社会、员工的承诺：提供的工程设计和服务产品质量满足顾客要求并争取超越顾客期望；提供的工作场所及工程项目实现过程满足环境保护、职业健康安全管理的要求；最大程度的保护资源、减轻环境影响，避免环境污染；以人为本，注重员工及相关方的职业健康与安全。 在项目进展过程中，公司技术质量管理部门（总工办）会全程监督，并不定期的组织抽查检验，确保各个执行环节符合公司的项目管理体系要求。 四，项目管理执行情况 1．项目进度管理 按项目的整体进度安排，在项目开始阶段，专业负责人需依据下发“任务通知单”的要求，结合“项目WBS分解”的情况，做好“补充策划表一”和“套图预估”等工作。具体各个表单的情况如下图： 4-1-1 设计任务通知单
（项目管理）项目经理培 训教材
中国通信建设第三工程局 项目经理培训教材 通信管道工程施工及验收技术规范讲义 主讲：徐福中 二00四年 通信管道工程施工及验收技术规范讲义 1.概述（P1） 通信管道工程施工及验收技术规范（以下简称规范），是新建通信管道工程施工中质量检验、随工检验和竣工验收等工作的技术依据。并适用于通信管道的改建、扩建工程。未列入本规范（YD5103-2003）的非常规标准（规格），应按工程设计图纸有关规定办理。 1.1常用通信管道类型 目前常用通信管道按所用管材可分为三类： 聚氯乙烯塑管道 （PVC-U 塑管） 塑料管管道 高密度聚氯乙烯硅芯塑管 （HIPE 硅芯管） PVC 硬塑管 PVC 双壁波纹管 无缝钢管
其中PVC-U塑管管道用本地网通信管道，HIPE硅芯管多用于长途通信光缆塑料管道工程。光缆采用气吹法敷设。
1.2通信管道工程施工流程
1.3通信管道工程常用术语 （1）水泥标号：通信管道工程常用水泥标号分三种： ①P0.27.5（软练325＃） ②P0.32.5（软练425＃） ③P0.42.5（软练525＃） （2）混凝土标号：普通混凝土标号分为C10、C15、C20、C25、C30五种。（每立方米配合比见附表） （3）水泥沙浆标号：分为M2.5、M5、M7.5、M10及素浆五种。（每立方米配合比见附表） （4）标高：用水平仪测得的某点的标杆高度。（相对于水准点）（5）高程：用水平仪测得的两点标高的差值。 （6）水准点：测量标高时选定的基准点。 （7）红线：城市道路规划所给各类地下管线的断面位置。 2．器材检验 2.1一般规定 2.1.1通信管道工程所用的器材规格、程式及质量应由施工单位在使用前进行严格检验。发现质量问题应及时处理。 2.1.2凡有出厂证明的器材，经检验发现问题时，应做质量技术鉴定后处理；凡无出厂证明的器材，禁止在工程中使用。严禁使用质量不合格或不符合设计要求的器材。 2.2通信管道工程主要器材
精心整理建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办法 第一章总则 第一条为加快建设具有建工特色的项目经理职业化队伍，全面提升项目经理的综合素质，依据《建工集团施工项目管理指导意见》和《建工集团员工职业生涯规划与管理的指导意见》，集团决定对施工总承包项目经理（以下简称“项目经理”）进行分级管理，特制定本办法。 亦应执行。 第二章组织机构及职责 第六条集团公司成立项目经理分级管理领导小组，并下设办公室。 组长：集团公司党委书记、集团公司董事长、集团公司总经理 副组长：集团公司主管生产、项目经济管理及人力资源管理的副总经理 成员:集团公司人力资源部、项目经济管理中心、施工管理部、党委工作部、科技质量
部、安全监管部、财务部、战略投资管理部负责人。 办公室由人力资源部、项目经济管理中心、施工管理部共同组成。 第七条集团公司项目经理分级管理领导小组负责项目经理分级整体管理，制定管理办法，组建评审委员会，审核评审结果，指导和协调二级单位做好项目经理分级管理的各项相关工作。各二级单位应成立相应管理机构负责本单位项目经理分级管理工作。 第三章分级评定等级 第八条项目经理等级由高到低分为集团特级、集团高级、集团一级、集团二级四个等级， 第十三条集团公司负责集团特级、集团高级项目经理的培训工作，不定期组织其参加集团内外部培训及项目管理经验交流。各二级单位结合实际需求，做好本单位项目经理的培训工作。培训工作应纳入企业总体培训计划，培训费用由企业负担。 第十四条集团公司鼓励各级项目经理参与各种评优、评先及专家申报活动，其中，对获评集团特级、集团高级项目经理的在职项目经理，集团公司和各二级单位优先推荐其参加国家、省部级项目管理专家、优秀项目经理及其他荣誉的评选。 第十五条获评集团特级、集团高级项目经理的在职项目经理，可以以此身份对外开展生
项目经理培训心得体会 有幸参加了局公司牵头组织的项目经理轮训班。我参加的是第二期的培训，有八名讲师为我们讲课，这次的培训内容给我的触动很大，收获颇多。下面是小编为大家收集关于项目经理培训心得体会，欢迎借鉴参考。 项目经理培训心得体会一 xx年12月16日至18日，我有幸参加了局公司牵头组织的项目经理轮训班。我参加的是第二期的培训，有八名讲师为我们讲课，这次的培训内容给我的触动很大，收获颇多。 以往我都是从建造师考试教材或者一些学者的著作中初步了解了什么是管理和什么是项目管理，但是还不够系统和深入。此次培训时间有限，不可能在这么短的时间里系统地学习项目管理知识体系，但是经过几位老师的点拨，至少可以让我了解项目管理知识体系的整体框架。师傅引进门，修行在个人，在今后的自主学习中相信会更有目的性，条理也会更加清晰。 为什么要学习项目管理?因为项目是一次性的努力。一个项目从前期策划、实施、试运行到交付都是独特的，没有翻版。这是我学到的第一个内容。项目为什么是独特的?因为项目不是批量生产的产品或者服务有已形成的条件，不同的项目在实施过程中总会遇到一些不可预见的因素，而往往某些因素就会影响整个项目实施过程的走向，因此不能生搬硬套其它任何一个项目的模式。但是，这并不代表项目
是不可控制的。用什么控制?那就是组织、计划、检查、改进，总体来说就是要运用项目管理知识体系。这是每一名项目管理人员，特别是项目经理的必修课。 项目管理需要平衡进度、成本、质量和范围之间的关系。这是我学到的第二个知识点。每一名项目经理甚至是各干系人都希望一个项目能又快、又好、又省、又顺。但在项目管理中，进度、成本和质量之间有存在着悖论。加快进度，成本可能增加，质量也可能受到影响;为了提高质量，进度就会受阻，成本也会增加。要解决这个难题，就需要有一个范围的平衡，使这三者能在预定的目标范围内。 项目管理的九大知识体系，概括了项目管理的方方面面，是由许多项目管理知识体系理论学家和实践家的集体结晶。项目经理必须学好这九大知识体系，并在工作中注重实践，逐渐提高自己的管理水平。 第二堂课讲的是创新。我在课上向曹老师提出了一个问题：我们从事的疏浚、水工项目，在项目部层面上的创新点在什么地方，我们应该把关注点放在哪些方面?曹老师作了简要的回答：每天进步一点，即改善性创新。接着他又以日本丰田公司的车间制造工序作为例子，对改善性创新的意义作了进一步的阐述。是的，我们天航局成立一百多年来从事的是较为传统的产业，它不像电子产品、信息产业发展那么迅猛，更新换代可能只是一瞬间。我们天航有创新吗?答案是肯定的。每年我们都会申报多项发明专利、技术革新成果，虽然不像电商产品那样发展迅猛，但百年的实践证明，改善性创新确实有效改进了我们的施工工艺，提高了生产效率和产能。这一切来源于何处?这些
全国工程总承包项目经理培训复习要点 一、【工程项目管理概论】 P12：现代工程项目管理的主要内容是系统工程、控制论和信息论。 P12：把工程建设项目寿命周期的各个阶段（一般包括设计、采购、施工、试运行四个阶段）按其内在规律，有序的、合理的交叉，由项目管理者系统地组织实施。合理有序的交叉，即可以保证项目适时各阶段的合理周期，又可以缩短工程建设的总周期。 P22 表2-1工程项目管理按功能划分、过程组合过程的关系，理解编制工作分解结构、绩效报告等按功能划分所属范围。例如：编制工作分解结构属于项目范围管理，绩效报告属于项目沟通管理 P30 表3-1项目矩阵组织结构类型。分为弱矩阵、中矩阵、强矩阵。各有不同特点 P79 施工管理工作应在项目初始阶段开始。 P260 理解网络术语：网络图、工作、虚工作、箭线、虚箭线、节点、虚拟节点、紧前工作、紧后工作、网络计划、工作持续时间D、计算工期Tc、要求工期Tr、计划工期Tp、最早开始时间ES、最早完成时间EF、最迟开始时间LS、最迟完成时间LF、自由时差FF、总时差TF、时间间隔LAG。 P269 关键线路的确定 总时差为最小的工作，称为关键工作；网络计划中自始至终全由关键工作组成的线路，位于该线路上的个工作总持续时间最长的线路叫关键线路。一个网络计划中，至少有一条关键线路，关键线路通常用粗线或双线表示。P281 时标网络计划以实箭线表示工作，以虚箭线表示虚工作，以波形线长度表示工作与其紧后工作之间的时间间隔。P287 工期优化一般通过压缩关键工作的持续时间来达到优化的目标。 P293\294 用SV/CV分析进度和费用SV=BCWP-BCWS；CV=BCWP-ACWP P307 绩效测量基准线和资源负荷图（附录4） P339 预测值计算方法比较BAC/EAC/ACV（附录5） P342 网络计划进度分析（附录6）； 由于“S”和“Λ”曲线不能确定进度计划中的关键线路，因此他们不能取代网络计划的分析。尽管如此，因“S” 和“Λ”曲线的特点是能做出定量分析而不是定性分析，因而应用这种方法仍有价值。 P355 变更所需的费用进行详细估算，其费用应小于或等于变更初期估算费用。（变更的控制章节） 二、【项目经理】 P121 P123 工程公司及其特点：工程公司为了满足业主的需求并求得自身的生存和发展，在长期的经营实践中形成了具有自身特点的项目管理体系和运行机制，在此基础上，企业以项目管理为中心，实行项目经理负责制。 P125 项目组织形式的制约因素：主要受到合同、业主要求和能否获得所需资源的制约。 P128 项目管理组织工作原则：保持项目内外信息的沟通，并采用“动态、连续、合理交叉”的管理方法，确保工程项目正常进展和最终目标的实现。 P129 项目经理的基本职责： 1.受委派（或任命）负责履行项目合同规定的责任和义务。对内向公司法人代表负责，对外向业主负责。 2.组建、管理项目管理组织，领导并协调项目管理组织成员的工作，打造精良的项目团队，创造优良管理绩效。 3.全面负责并完成合同约定的目标与任务。使业主受益和满意，确保公司的效益和信誉。 P131 重视项目收尾过程的管理工作，包括管理收尾和合同收尾。 P134 项目经理与工艺经理的工作协调：工艺经理协助P.M负责完成大型复杂项目的工艺技术转化，以满足工程设计
项目经理培训心得体会 项目经理培训心得体会1 通过**公司项目经理的培训课程，学习到了使我成长的更多工具和方法。主要培训新的体会如下： 一、我与**之间在起初我只认为就是简单的公司与员工之间的雇佣和被雇佣关系。 在我认为从法律的角度来看员工与公司的关系首先是建立在法律基础上的劳动合 同关系。规定双方的权利义务。但在公司经过两年的生活学习成长中逐步改变了这种意识。我和公司之间不止是当初的这个普通的概念。与公司之间更多的是能够共同发展、创造价值的关系。要把公司当成第二个家，是生活中的一部分，应该为这个集体共同的目标和荣誉去奋斗。 二、资源的整合我理解为发生在自身周边的所有事物的人。 工作中接触到的资源很丰富，有正面的有负面的，需要去甄别和吸取。这些丰富的资源为今后的人生提供丰富的经验和社会关系。我们应该去关注和发掘和吸收、储备。为目标的达成提供后背资源支持。如公司员工之间资源的借用，工程及社会关系的处理都是必不可少的。利用各参见单位之间的良好沟通也可以达到资源的共享。如项目之间的资源共享利用可以为公司节约大量成本。 三、**的项目管理的理念是以经营为中心的项目平衡管理。 即以经营为中心，进度为驱动，质量为保障，安全为基础，形象为持续发展的外在表象。项目管理最终目的还是盈利，投入最小的资金转到更多的利润。其中要坚固安全无事故、质量合格等等必要的条件。这些应该在项目实施前应该就制定好要达到的目标和方向。大的目标方向可明确的指引项目实施过程的路线。 四、提高项目的管理效能，实现管理目标里面有较多的方面需要去学习。 我认为实现管理效能的提高有必要对项目的前期的策划管理进行分析，对项目管理策划从制度与程序上做出规定，使我们项目的整体管理效能显著提高，实现经营目标，提升企业经营水平。核实项目管理费，以经营方式将项目管理责任交给项目团队。同时分析对比公司内部相似项目在实施过程中优良的制度、经营策划、技术体系、安全保障
工程项目管理概论 P12：现代工程项目管理的主要内容是系统工程、控制论和信息论。 P12: 把工程建设项目寿命周期的各个阶段（一般包括设计、采购、施工、试运行四个阶段）按其内在规律，有序的、合理的交叉，由项目管理者系统地组织实施。合理有序的交叉，即可以保证项目适时各阶段的合理周期，又可 以缩短工程建设的总周期。 P22 表2-1工程项目管理按功能划分、过程组合过程的关系（附录1） P30 表3-1项目矩阵组织结构类型（附录2） P79 施工管理工作应在项目初始阶段开始。 P260?261网络图、工作、虚工作、箭线、虚箭线、节点、虚拟节点、紧前工作、紧后工作、网络计划、工作持续时间 D、计算工期Tc要求工期Tr、计划工期Tp、最早开始时间ES最早完成时间EF、最迟开始时间LS、最迟完 成时间LF、自由时差FF总时差TF、时间间隔LAG。 P269 关键线路的确定 总时差为最小的工作，称为关键工作；网络计划中自始至终全由关键工作组成的线路，位于该线路上的个工作总持续时间最长的线路叫关键线路。一个网络计划中，至少有一条关键线路，关键线路通常用粗线或双线表示。 P281 时标网络计划以实箭线表示工作，以虚箭线表示虚工作，以波形线长度表示工作与其紧后工作之间的时间间隔。 P287 工期优化一般通过压缩关键工作的持续时间来达到优化的目标。 P293?294 SV/CV/BCWS/BPWS/ACWS附录 3） P307 绩效测量基准线和资源负荷图（附录4） P339 预测值计算方法比较 BAC/EAC/ACV（附录5） P342 网络计划进度分析（附录6）； 由于“ S”和“ A ”曲线不能确定进度计划中的关键线路，因此他们不能取代网络计划的分析。尽管如此，因“S”和“ A ”曲线的特点是能做岀定量分析而不是定性分析，因而应用这种方法仍有价值。 P355 变更所需的费用进行详细估算，其费用应小于或等于变更初期估算费用。（变更的控制章节） 项目经理 P121 我国对工程建设基本程序可分为四大阶段和十个步骤（见下表）： P123 工程公司及其特点：工程公司为了满足业主的需求并求得自身的生存和发展，在长期的经营实践中形成了具有自身特点的项目管理体系和运行机制，在此基础上，企业以项目管理为中心，实行项目经理负责制。 P125 项目组织形式的制约因素：主要受到合同、业主要求和能否获得所需资源的制约。 P128 项目管理组织工作原则：保持项目内外信息的沟通，并采用“动态、连续、合理交叉”的管理方法，确保工程项目正常进展和最终目标的实现。 P129 项目经理的基本职责： 1.受委派（或 任命）负责履行项目合同规定的责任和义务。对内向公司法人代表负责，对外向业主负责。 2.组 建、管理项目管理组织，领导并协调项目管理组织成员的工作，打造精良的项目团队，创造优良管理绩效。 3. 全面负责并完成合同约定的目标与任务。使业主受益和满意，确保公司的效益和信誉。 P131重视项目收尾过程的管理工作，包括管理收尾和合同收尾。 P134 项目经理与工艺经理的工作协调：工艺经理协助 PM负责完成大型复杂项目的工艺技术转化，以满足工程设计需要的输入条件。
项目经理培训总结 12月22日，我参加了集团公司举办的第一期项目经理培训班，经过为期4天的培训，我对当前形势下作为项目管理者必须具备的专业能力和管理能力有了更深刻的认识，为进一步做好石家庄项目管理工作积累了宝贵经验。根据此次培训内容，结合石家庄项目管理经验，现将个人培训心得总结如下： 一、如何成为一名合格高效的项目经理 项目经理作为建筑施工企业内部的重要岗位和企业法定代表人在具体工程项目中的代表，对工程项目施工负有全面管理的责任，是具体施工项目的最高领导者、组织者和责任人，在工程项目施工中处于中心的地位。项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意，包括前期准备、过程控制和后期管理工作。一个合格高效的项目经理应当具备决策能力、组织管理能力、平衡协调能力、业务能力、应变能力、社交能力等六方面能力，对综合性业务水平要求很高。在日常工作中，作为领导者，个人情绪的调节和决策落实情况也是应当重视的方面，项目经理需要正视压力的作用，过度的压力不
是驱动力，过小的压力会降低绩效，适当的压力才会促进工作积极性，提高工作效率；在决策过程中，项目经理必须密切联系群众，了解实际情况，能够发现问题，才能开展领导工作，该说的要说到，说到的要做到，做到的要及时记录，这样从决策到执行才能实现顺利的闭合。 二、如何实施项目管理策划 策划是我们施工企业为了达到项目管理目标，在充分调查相关资源及环境的基础上，遵循一定的方法或规则，针对项目实施的全过程而制定的实施方案。石家庄项目在前期策划方面积累了丰富的经验，项目部通过深度市场调研，进行静态分析，首先对施工组织设计进行多次深入优化形成实施性施工组织设计,包括施工总体规划、总布置、进度计划、各种资源配置的优化整合、施工生产组织、职业健康安全管理规划、质量管理规划、文明施工环保管理规划，以及对工程施工条件、重点和难点的研究和决策，各工程部位的主要施工方案、措施和具体质量控制标准等。然后以实施性施工组织设计为基础，对施工方案、质量安全、人员构成、机械配置，平面布置、施工材料、协作队伍管理、资金流及利润情况等各个方面进行总成本和细分成本策划，找出了影响项目成本的主要和关键因素，确定了成本管控重点，为实施过程中的管理明确了方向。 三、如何做好项目安全管理
建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办法 第一章总则 第一条为加快建设具有建工特色的项目经理职业化队伍，全面提升项目经理的综合素质，依据《建工集团施工项目管理指导意见》和《建工集团员工职业生涯规划与管理的指导意见》，集团决定对施工总承包项目经理（以下简称“项目经理”）进行分级管理，特制定本办法。 第二条项目经理作为集团经营管理队伍的重要组成部分，是项目管理的核心。全面推进项目经理职业化建设，拓宽项目经理职业发展路径，对全面提升集团项目管理水平和落实集团发展战略具有重要意义。 第三条项目经理职业化是指通过建立项目经理职业管理体系，逐步实现项目经理人才培养专业化、岗位要求标准化、企业任用科学化、人才流动市场化、队伍建设职业化，为企业培养一支懂法律、善经营、会管理、技术精、作风硬，适应市场需求，满足建设工程项目管理的职业化项目经理队伍，为企业可持续发展提供人才保证和智力支持。 第四条项目经理分级管理遵循以下原则： （一）德才兼备、以德为先。优先选拔政治素质高、业务能力强、品德高尚、廉洁奉公的项目经理纳入集团分级管理。 （二）公开评定、公平竞争。对符合准入条件的项目经理实行公开评定，使用上提倡竞聘上岗。 （三）绩效导向、效益优先。以履约创效能力为重要测评要素，引导项目经理严格执行集约化管理要求，提升履约创效水平。 （四）分级评定、动态管理。项目经理按划分等级的高低,分别由集团公司和各二级单位进行评定，并实施动态管理。 第五条本办法适用于集团公司及全资、控股单位（以下简称“各二级单位”），参股单位亦应执行。 第二章组织机构及职责 第六条集团公司成立项目经理分级管理领导小组，并下设办公室。 组长：集团公司党委书记、集团公司董事长、集团公司总经理
P125 项目组织形式的制约因素：主要受到合同、业主要求和能否获得所需资源的制约。 P128 项目管理组织工作原则：保持项目内外信息的沟通，并采用“动态、连续、合理交叉”的管理方法，确保工程项目正常进展和最终目标的实现。 P129 项目经理的基本职责： 1.受委派（或任命）负责履行项目合同规定的责任和义务。对内向公司法人代表负责，对外向业主负责。 2.组建、 管理项目管理组织，领导并协调项目管理组织成员的工作，打造精良的项目团队，创造优良管理绩效。3.全面负责并完成合同约定的目标与任务。使业主受益和满意，确保公司的效益和信誉。 P131 重视项目收尾过程的管理工作，包括管理收尾和合同收尾。 P134 项目经理与工艺经理的工作协调：工艺经理协助P.M负责完成大型复杂项目的工艺技术转化，以满足工程设计需要的输入条件。 P136 P.M与项目施工经理的工作协调:在设计阶段，参加设计方案研究，并对设计提出施工安装条件和要求。 P139 P.M与质量经理/质量工程师的工作协调:质量经理/质量工程师协助P.M组织合同项目的质量体系管理工作。 P139 P.M与进度控制工程师的工作协调:协助P.M编制工程项目的工作分解结构（WBS）体系，并落实相应的组织分解结构（OBS）。 P140 P.M与费用估算师的工作协调：费用估算师协助P.M负责完成项目费用的估算，经报批成为项目预算后，即作为项目费用控制的基准。 P141 P.M与费用控制工程师的工作协调：协助P.M编制并细化WBS及编码系统，为费用/进度综合检测与控制奠定基础。P143 P.M与项目秘书的工作协调: 项目秘书岗位不应“兼职”或“代办”。 P145 项目管理技术:.先进、适用的项目管理技术，对项目管理系统起着规范管理、有序运作、提高效率和保证质量的支持作用。 P153 研究、熟悉合同文件：通过研读合同，确认当事人在合同环境下应承担的法律责任。全面澄清业主要求并体现在设计产品中，以避免发生设计和后续过程的潜在风险。 P163 组织业主项目启动会议（又称项目开球会，Kick-off Meeting）:开球会应是合同签约生效后的首次重要例会，标志合同双方共同确认项目正式启动并按计划开展实施。 P163 设计数据内容，包括： （1）设计基础数据：包括原材料、燃料、气象、水文地质、工程勘察、公用工程、区域和城市规划、人文地理资料等。 （2）设计技术及性能要求：包括产品性能指标、可操作性要求、备品备件、三废处理要求、包装和储运要求、能源综合利用指标和要求等。 （3）设计采用的标准规范和统一规定：按合同约定的范围、等级和版本执行。 P165 编制项目协调程序:协调程序的性质：项目协调程序被有经验的业主视为项目管理过程中非常重要的管理文本，具有比合同条款更易理解和操控的管理指南，但不属于合同文件范畴。 P192 项目质量管理与控制:编制和审批：由项目质量经理/质量工程师编制，质保部门（负责人）审核，P.M批准发布（必要时送业主认可）。 P194 项目费用/进度综合检测和控制:必要时调整、制定新的执行效果测量基准。 （1）正常情况下，经批准、认可的项目的BCWS应保持不变。 （2）必要时，调整制定新的费用/进度执行效果测量基准，可按以下原则和程序处理： ①在采取一定措施后仍然不能恢复正常运行时，宜考 虑制定新的BCWS基准。 ②当发生业主变更和项目内部变更而产生较大影响 时，可考虑制定新的BCWS基准。 ③制定新的BCWS基准，应按原有编制和审批程序执 行，并发送至原先的使用范围。 费用控制 P 生产经营性建设项目的总投资包括固定资产投资和流动资产投资两部分。 P388 费用估算是项目管理、计划实施、费用控制和进度控制的基础（估算中包括了对风险和不可确定因素的估算和
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参加者指南（Participant’s Guide） The Complete Project Manager? 3-Round Version 1.0
参加者指南（Participant Guide） The Complete Project Manager? 3-Round Version 1.0 欲知更多详情请联系: IBM应用开发商计划中国区小组 电话. (021)63263588 (021)63262288 转5203 传真 (021)63858391 e-mail: pwdchina@cn.ibm. 版权所有，未经Strategic Management Group, Inc.?许可,本文不得以任何形式(包括电子出版物,机械复制或其它任何存储手段)加以出版。
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什么是仿真模拟?（What is a Simulation?） 这个培训班包括了一个基于计算机平台的名为The Complete Project Manager? (TCPM)的仿真模拟测试。该模拟测试着重高效项目管理方面所需的商业技能和决策能力。在形式上有点类似于通过一个项目的贯穿来学习一个案例的过程。在整个过程中，可能会有许多事先无法预料的事情发生，这就要求你在结合战略性、洞察力以及利益性的前提下对这些事件采取相应的措施。 The Complete Project Manager?聚焦于一个软件开发项目的管理。这一事件将带你经历整个项目从概念定义到交付使用的每一个环节。你将作为项目经理小组中的一员来参与这个项目开发。你将有机会接触到客户、项目资金管理人以及包括高级管理人员、财务、程序员和程序调试员在内的公司职员。在一个项目的执行过程中，你必须作出一些对整个项目的成功与否起重要影响作用的决定。 有别于一般案例学习的是The Complete Project Manager?所包含的相互影响作用。你和你的队员们是项目的决策者，并且将分别旅行项目经理的职责。同时将整个项目中的各个环节加以推进和有机串联，为项目的进展作出决策。你将受到鼓励去对每一个问题和决策加以讨论，并且就如何将项目继续下去达成一致意见。该讨论将为你提供一个聆听他人观点和意见的机会，从而是你从中受益于与同伴之间的互相学习。 在模拟过程中，每当你作出一个决策，你都能很快接收到来自于其它模拟人物对你这个决策所作出的回应。同样，你也会收到以报告形式出现的反馈信息，同时，TCPM将对此加以记录并对你所作出的每一个决策加以评分。 仿真模拟为你提供了一个无风险的项目管理实践环境，然而却能让你真实地看到自己各个行为决策所带来的后果以及他人因自己的决策行为而作出的反应。
工程总承包项目管理方案 为了更好的协调施工，确保项目的施工目标能够达到合同约定的要求，确保各阶段工作在总承包单位的统一协调下有序地进行，特制定本管理办法。 1 总承包项目管理的基本原则 在总承包项目管理中，坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”原则。 2 总承包项目管理的内容与程序 一、总承包项目管理的内容 （1）任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。 （2）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。 （3）进行项目综合管理、范围管理，进度管理，费用管理，质量管理，人力资源管理，信息管理，风险管理，合同管理等。 二、总承包项目管理的程序 总承包项目管理的基本程序包括： 项目启动、 项目策划（合同范围策划、进度计划估算、费用估算、风险评估、组织机构策划等）、项目实施（勘查、设计管理，项目开工管理，设备、材料采购管理，设计交底及施
工图会审，施工过程管理）、 项目控制（变更控制、进度控制、费用控制、质量控制、风险监控等）、 项目收尾（资料管理、项目交付、合同收费）。 三、总承包项目管理流程 1）确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析、有效测算及风险评估，为公司决策提供重要依据。 2）成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。 3）签订项目管理目标责任书。 4 总承包项目管理的组织 一、公司职能部门职责分工 1、市场部 （1）负责组织设计公司及设备管理部进行EPC工程投标报价。 （2）负责EPC工程合同签订。 （3）按税务管理要求将设备合同与施工合同分别签订。 2、工程造价部 （1）负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。 （2）负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定内部计价依据。 （3）负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下达，组织与项目部签订“项目管理目标责任书”，对设备管理部下达设备购置费控制指标。 （4）协助设计院开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。 （5）按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。 3、设计公司 （1）参与市场部EPC工程投标及合同签订。 （2）负责EPC工程的设计管理。自行设计，或进行委托分包。 （3）代表公司签订委托设计分包合同。 （4）参与设备管理部设备订货。 （5）派设计代表到项目经理部，进行现场服务。 4、设备管理部 （1）参与市场部EPC工程投标及合同签订。 （2）负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、
广东珠江投资有限公司 项目经理培训方案（地产板块） 一、现状分析及需求 1、缺乏项目经营规划的创新能力； 2、缺乏项目整体控制能力，资源整合能力有待提高； 3、责任心有待进一步加强； 4、公司的总体情况比较封闭，需多与外界交流，拓展视野； 5、综合管理能力不够，以及对相关政策法规的熟悉程度不够； 6、对宏观控制与微观调整的掌握不够充分； 7、需要加强有针对性的业务培训，以及综合管理能力的培训。 二、培训人员的确定 培训人员分类：1、现职项目经理2、项目经理储备人才 1、项目经理储备人员需具备以下条件： 1）确定受训人员前需由行政人事部门对其进行面试，以确定其是否具有接受培训的相关素质、发展潜力、责任心以及对公司的忠诚度等。 2）良好的工作业绩与人际关系，具备较强的学习能力以及综合管理能力。 3）具有本科及以上学历； 4）三年及以上房地产项目内从业经验，具有独立操作项目内某一部分工作的经验（销售、工程、建筑设计等）； 5）在本集团内工作满一年； 6）高级主管及以上级别员工； 7）以选拔项目内人员（销售、工程、建筑师）为主，其余以推荐、自荐为主； 8）从北京地区公司挑选大概8-10 人，从广州地区公司挑选大概10-15 人。 2、内部培训师的确定 培训师主要从地区公司副总及以上级别员工、现任项目经理、以及其他相关人员内部筛选。建立TTT培训体系（Train the trainer-培训“培训师”培训）：邀请知名的培训师对公司内部相关人员进行有关培训的培训，之后考核确定具有内部培训资格的人员，为公司建立内部培训师梯队； 三、培训方式 1、外部培训： 。1
1）P MP课程培训：由广州、北京地区公司自行联系知名的PMP培训机构，培训课程参照如下: 课程设置 2）进行相关的管理技巧、压力管理及改善个人生产力、电脑及网络应用技能、人