办理户口流程图
公司档案管理制度和流程图1 公司档案管理制度及流程 一、目的 加强档案管理，规范公司档案的收集、归档程序和方法，确保公司档案的完整性、准确性和系统性。提供符合公司需求和保证管理体系有效运行的证据。 二、适用范围 适用于公司及各部门档案的收集、整理、分类、利用及归档。 三、术语和定义 1、档案：指公司过去和现在各级部门及员工从事业务、经营、企业管理、宣传等活动 中所直接形成的对企业有保存价值的各种文字、图表、账册、凭证、报表、电脑盘 片、声像、胶卷、荣誉实物、证件等不同形式的历史记录。 2、档案管理：就是指档案的收集、整理、鉴定、保管、统计、提供利用等活动。 四、职责 1、综合部： 1）负责公司档案的集中管理和制度执行及检查工作，并负
责督促指导部门档案管理。 2）建立健全公司档案管理制度，指导、监督和检查执行情况； 3）收集、整理、分类、鉴定、统计、保管公司的档案和其他资料； 4）负责公司档案的利用和销毁管理，监控档案利用和销毁的全过程，确保公司档案的安全；指导公司的档案管理工作。 5）提高档案信息的利用效率，促进信息传递和沟通； 6）负责组织学习和培训档案管理办法、使用知识。 2、其他各部门相关人员： 1）负责在工作变动时，做好或协助移交工作，并及时通知综合部； 2）向综合部移交合同或文件资料原件或复印件； 3）负责本部门文件资料或合同复印件的日常收集、标识、贮存、保管、利用、归档； 4）财务部负责按国家财政制度规定独立建档保管财务档案资料； 3、各部门主管人员 1）批准对自己部门资料或合同复印件的处置。
4、各部门经理/副总 1）负责对档案管理监督检查报告的审批。 五、工作程序 1、档案资料的收集 1）各部门相关人员负责对本部门日常工作中形成的合同及文件资料进行收集，并编制部门《文件（合同）管理记录目录》。 2）各部门文件、合同等资料原件需要保存的，各部门分别进行整理，并编制《移交目录》每季度向综合部移交。 a)归档范围及移交时间 b)档案资料的标识 综合部及各部门对各自保管的档案资料编号，编号规则见公司档案管理规定。 c)档案资料的日常管理： ⑴电子类合同或其他需要保管的电子文件，应当及时存放于档案室指定电脑硬盘内或 制作专门光盘进行编号保存。 ⑵文件、合同资料要登记详细信息，并编制《文件（合同）管理记录目录》，以便 检索利用。
第一章管理活动与管理理论 一、教学目标 通过本讲内容的讲授，使学生理解管理的含义，把握管理的职能与性质，也就是管理的基本内涵。 二、教学重点 管理的性质及其在社会发展中的作用。管理学的研究方法与学科性质。 三、教学难点 管理者的角色与技能 四、教学内容和要点 了解管理及管理学的概念、性质、特征及学习管理学的意义 五、采用的教学方法和手段 六、教学方法：讲述法、讨论法等 七、教学手段：幻灯 八、~ 九、3学时 第一节管理的定义 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 第二节管理的职能与性质 （一）管理的职能 @ 决策组织领导控制创新 （二）管理的自然属性 1.管理也是社会劳动过程中的一项特殊职能 2.管理也是生产力 （三）管理的社会属性 1.管理是一定社会生产关系的反映 第三节管理者的角色与技能 、 1．技术技能 运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力
2．人际技能 成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 3．概念技能 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力第四节管理学的对象与方法 ~ 思考题： 1、管理的特性 2、管理在社会发展中的地位和作用 3、学习现代管理学的意义。 … — |
[ 第二章管理思想的发展 一、教学目标 使学生掌握各古典管理理论、行为科学管理理论的主要内容、特点、作用及代表人物。 二、教学重点 古典管理理论、行为科学管理理论的历史和学术背景及主要内容。 三、教学难点 科学管理、行为科学、决策学派 四、教学内容和要点 西方现代管理思想的发展 ? 五、采用的教学方法和手段 教学方法：讲述法、讨论法等 教学手段：幻灯 六、3学时 第一节中国早期管理思想 1.顺道 2.重人 3.人和 4.守信 5.利器 6.求实 7.对策 8.节俭 9.法治 第二节西方传统管理思想 (一)西方早期管理思想 ￥ 1.亚当?斯密的劳动价值论与劳动分工论 2.查理?巴贝奇报酬原则与利润分配制度 3.罗伯特?欧文的人事管理思想 （二）科学管理理论 1.泰罗其人 2.科学管理的实质
生产流程管理规定 Ting Bao was revised on January 6, 20021
生产流程管理制度 （试行） 一、总体思想 能够对具体产品生产的全过程实现有效的控制 二、基本原则 1、责任到人 对生产流程有效地进行层级分解，最终责任到人。 2、全过程动态管理 实现对生产流程进行事前、事中和事后的全过程管理。 3、生产程序标准化 对生产实行标准化的程序管理，尽可能地降低人为的影响。 三、开车之前 1、生产管理委员会主任 生产管理委员会主任通过标准的格式向生产技术部签署要求开车的指令。 2、总工程师 生产技术部根据生产管理委员会主任签署的开车指令，请示总工，要求明确本次开车所应该具备的条件。要以标准表格的形式明确本次开车所需要的设备、安全、人员、材料和车间协调等条件，并且由总工程师签字确认。同时总工程师还要以标准的格式签字确认巡查制度过程控制方案、停车条件和停车步骤等。 3、生产技术部主任 生产技术部根据生产管理委员会主任的开车指令和总工程师的开车指令，由生产技术部主任按照标准的格式，向各个车间主任下达要求开车的指令，并明确各个车间应该达到的开车条件。各个车间主任要签收具体的指令。同时，将总工程师签发的巡查制度、过程控制方案、停车条件和停车步骤等标准格式文件交给各个车间签收。对于各个车间的签收通知回执，生产技术部要进行存档。 4、车间主任
各车间主任要按照生产技术部下达的开车指令，检查本车间是否具备了开车条件。 1）原材料 根据相关局面指令，向仓储部门要求调用原材料。 检查原材料是否准备到位。要通过表格的形式，反应每种原材料的数量、质量等情况并由责任人签字确认。 原材料要有分析室签字确认的检验报告。 2）设备 检查设备是否达到开车状态。经通过表格的形式，反应单个的设备状态，并由责任人签字确认。 3）安全 确定开车所需要的安全准备，检验是否达到安全的要求，要逐项检验，并由相关责任人签字验收。 4）人员 根据开车要求，确定本次开车所需要的人员，包括数量和质量等方面的要求，要具体到每个岗位。 根据生产要求和人员善，确定班次。班次和人员的安排以符合生产的要求为标准。 车间主任要按照标准的格式签字确认每个到岗的工人符合开车所需要的素质要求。坚决杜绝不合格人员上岗，或事先未经培训的人员上岗。否则车间主任要承担相关的责任。 如果人员有缺口，确定是否需要培训，培训之后要进行相关考核，考核合格以后方能上岗。 5）车间协调 本开车所需要的其他车间的协调是否准备到位。每个车间都必须有其他车间的明确的协调指令记录，并且明确到相关的责任人。 6）质量控制 确认质量标准是否明确，和质量控制方案是否准备到位。 5、生产管理委员会主任和车间主任要按照标准格式签订安全生产责任状 6、生产管理委员会主任和车间主任要按照标准格式签署同意开车的文件 四、生产过程中 1、严格地巡查 要严格遵守生产过程巡查制度。巡查人员包括总工程师、生产管理委员会主任、生产技术部部长、车间主任、班组长等。要明确每次巡查人员的素质要
单位工程竣工验收备案流程 常州市新北区建设工程质量监督站 2005年9月10日
单位工程竣工验收备案流程图说明依照《建设工程质量治理条例》、《房屋建筑工程和市政基础设施工程竣工验收暂行规定》建设部建建（2000）142号文、《房屋建筑工程和市政基础设施竣工验收备案治理暂行方法》建设部令（2000年）第78号和《建筑工程施工质量验收统一标准》GB5 0300-2001的规定，为确保新北区建设工程结构安全及正常使用，现结合新北区实际情形，新北区建设工程竣工验收和备案工作按下面流程进行。 新北区建设工程竣工验收由新北区建设工程质量监督站（以下简称区质监站）实施监督，房屋建筑工程的竣工备案由区质监站具体承办，市政基础设施工程竣工备案由区都市治理与建设局城建处具体承办。 建设工程竣工验收和备案工作共分三时期进行：单位工程质量竣工验收时期、竣工验收时期和竣工备案时期。 1 单位工程施工质量竣工验收时期 1.1 单位工程施工质量竣工验收一样以单位工程为验收单元。每个单位工程（包括各类单体建筑物，小区内道路、各类管线，装饰装修30万元以上，市政基础设施及设备安装工程）按合约内容施工终止，专门复杂的工程如大型综合建筑，能够依照“统一标准”的单位工程的划分原则细分验收单元。 1.2单位工程施工完成后，在施工单位自检合格的基础上向建设（监理）单位提 出竣工报告。施工单位出具的工程竣工报告，应包括结构安全、室内环境质量和使用功能抽样检测资料等合格文件，以及施工过程中发觉的质量问题整改完成报告等。 1.3单位工程施工质量竣工验收由建设单位组织施工（含分包单位）、设计、勘、监理等单位有关负责人成立验收组进行，并将《单位工程质量竣工验收方案》和《单位工程质量竣工验收通知书》，由建设单位在工程质量竣工验收日期的3个工作日前报区质监站。
生产工艺流程控制的程序 一、目的 为加强企业的生产工艺流程控制，全面提升产品的制作质量，降低生产成本，各 相关部门和人员按照优化5M1E（注1）的原则进行生产活动，增强企业的竞争力，特制订本规程。 ——注1：5M1E分别是英文-人员、机器、材料、方法、测量和环境的单词首位字母。 二、使用范围 本公司的应依据本规程来制订、执改进行、生产工艺流程、对其结果进行考核、奖惩，除另有规定外，均以本规程执行； 三、规程的内容： 1、工艺流程涉及的部门（体系化） 工艺流程涉及的部门有：各公司的技术部、生产部、质检部、和集团采购部。 2、管理责任（制度化） （1）各公司技术部责任 a,制定合理的工艺流程文件 公司的技术部依据产品任务单，制定生产工艺流程的文件，工艺流程文件的主 要是以下三种类： ——工艺过程卡片； ——工序卡片； ——操作说明书； 工艺流程的卡片和操作说明书中应包含：图纸（加工的工件图纸以及关键步骤和 重要环节都有图纸说明）、加工工序、加工方法及对环境的要求、检验及方法、产品的包装、工时定额、材料和物耗定额、使用的设备和工装、加工工具、对特殊工件
的吊装位置及方法、包装方法、加工的起始时间、责任者的签名等，总之应当是实 际工作中涉及的工序和各个工序中要点（5M1E）都要简约地反映在流程中； ——注2：工时定额和物耗定额：在实际中灵活应用和执行，对于首件和单件生产可 以是定性管理；对于3-5件的小批量生产应当是首件完成后，对出其余件进行的半定量管理，就是给个范围值；对于成熟的大批量生产件应当是定量管理，就是应当给 出固定的定额； ——注3：可以有空项，按实际生产中需要的项目编写，应当简要全面部不应当有漏项；公司在制定工艺流程时，可以是表格式、卡片式、文字表述式，只要能在实际 生产中，对生产的产品有以下作用即可--加工的指导、检验指导、记录完整（可以追溯产品的加工历史）； b,根据生产出现的问题，可以用工艺流程附加单的形式进行补充及修改，必要时废除老工艺，重新制定新工艺； c,会同质检部门处理质量异常问题。 （2）公司生产部责任 a,生产操作者应当随时自我查对，检查是否符合流程的规定与相关的质量标准，即开展自检工作。 b，各工种的班组长应当对下属的操作者的操作和设备进行专项检查和定期检验及不 定期的巡查，操作者完成后的工件，由班组长或者质检员检验合格后才准放入下道 工序。 c,下道工序人员有责任有义务对上道工序人员的作业质量进行核查、监督，即开展互 检工作； d，提倡QC小组活动，有条件的工段成立QC小组，对所加工的工件进行分析，各公司应当按提高产品的质量，降低工时和物耗所产生的效益，适当地予以奖励。
工厂生产管理流程及制度 工厂生产管理流程及制度（从原材料进厂（检测）—生产---检测—出厂—技术指导—维修抢修） 一、原材料进厂检验制度 1、原材料进厂后，仓库保管人员应及时把取样通知单及质量证明书，一起送交理化室，通知取样鉴定。 2、理化室接到取样通知后，应立即进行取样鉴定，在付款期内得出鉴定结果。 3、原材料的检查标准，一律按国家标准，以本厂的技术规定和鉴定的合同为依据。 4、材料鉴定后，符合有关标准或合同条文，理化室要根据本厂制定的原材料使用技术标准，确定投用项目，填写材料历史卡，并将鉴定结果通知供销仓库。 5、原材料经检查不符合国家标准及有关合同条文，理化室要及时上报，由品管部和技术部商定处理意见，同时书面通知财务部，拒绝付款。如果经厂有关部门协商可以代用，并不影响质量的可以入库，但必须办理手续，经使用车间同意并签写材料代用单，送交技术部，品管部研究，总经理批准，否则一律不准代用或入库。 6、原材料进厂，有些检验项目由于条件限制不能检查，可以到外单位或有关部门解决，但其结果必须经品管部、技术部签字生效。 7、材料必须专料专用，如需代用，需经有关部门分析、研究，同意后由技术部和品管部联合通知有关部门方可投入生产。 二、生产管理制度 生产管理是公司经营管理重点，是企业经营目标实现的重要途径，生产管理包括物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理以及生产资源管理等。为合理利用公司人力、物力、财力资源，进一步规范公司管理，使公司生产持续发展，
不断提高企业竞争力，特指定本制度。本制度是公司生产管理的依据，是生产管理的最高准则。 1、生产过程管理是公司各级管理员、一线作业人员都必须遵守的管理制度。 公司各级管理员、操作员必须严格按照生产过程管理工作，时刻树立效率意识、质量意识、安全意识。 2、生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识，以思促管，防止管而 不化；要求公司所有作业人员树立节能高效意识。 3、生产管理人员在接到客户订单后要仔细分析订单，看清客户的每一点要求，防止 盲目生产。 4、生产管理人员明确客户要求后，应立即通知准备生产资源（包括材料、工具、模 具） 5、生产部门根据客户交期的急缓程度安排领料，暂时不急的产品先不领料，保证生 产车间物流流畅，避免生产资源积压在车间影响车间生产，交期急迫的要马上组织人员立即投入生产。 6、车间主管每天必须如实编写《生产日报表》，记录当天实际完成的生产任务，以 书面形式向厂长汇报。 7、产品经检验合格后要及时送入仓库，以便及时组织发货。 8、车间管理员要及时关注车间物流状况（物料标示状况、物料供应状况、 通道是否顺畅）、机器运转状况（机器或模具运转效率）、员工工作状况（员工精神状态、工作熟练程度），随时指导员工解决生产过程中出现的问题，对于个人不能解决的问题要及时向班组长，再由班组长逐级反映。 9、生产过程中出现任何问题可能影响交期的都要及时向领导汇报，并采取紧急措施
工程验收流程 一、流程概况： 1、流程目的：明确工程验收程序，规范工程验收过程，保证 工程验收全面、有效、合法。 2、适用范围：本流程适用于本公司项目工程的验收管理。 3、定义： 3、1：中间验收：指工程项目实施过程中对各分部、分项工程 的质量验收，如基础、主体结构、装修、电气安装等分部验收，钢筋、模板、混凝土、抹灰、砌体等分项工程验收。 3、2：交接验收：指不同工序间的工作面移交时（亦即不同施 工队伍配合施工）的检查验收。 3、3：单项工程验收：指独立施工的，需政府相关主管部门参 与的，具有垄断性质的工程验收，如永久供水、永久供电、消防、电梯、环保、人防等。 3、4：竣工验收：指工程完工后具备交付适用条件时，由建设 方（开发商）组织的，有施工方、监理方、设计方（含地质勘察）以及政府监督部门参与的工程验收。 3、5：竣工综合验收：指各单位单项工程验收合格后，由建设 方组织的，有施工方、监理方、设计方（含地质勘察）以及政府监督部门参与的工程验收，并签署综合验收文件、报告，该项验收完成后即可进行档案备。 4、验收组织成员：
4、1：中间验收：项目部质量技术管理负责人（或项目工程质 量监理工程师），施工单位负责人，外部监理单位工程师，工程技术部工程师、设计单位（必要时）和政府质量监督部门（必要时）。 4、2：交接验收：交接双方施工单位负责人，项目部质量技术 管理负责人（或项目工程质量监理工程师），项目部专业工程师。 4、3：单项工程验收：施工单位负责人，项目部质量技术管理 负责人（或项目工程质量监理工程师），项目部专业工程师，工程技术部工程师、成本部造价工程师、物业管理人员（或客服）、设计单位和政府相关主管部门。 4、4：竣工验收和竣工综合验收：施工单位负责人（指总承包 单位），项目部质量技术管理负责人（或项目工程质量监理工程师），项目部专业工程师，工程技术部工程师、成本部造价工程师、物业管理人员（或客服）、设计单位和政府相关主管部门。 二、工程验收流程图： 1、中间验收： 1、1：分项工程验收程序： 施工单位完工后提出验收并填写报验申请表 专业工程师检查验收
档案归档整理流程图 齐全完整收集收集应归档的文件材料 归档判断依照归档范围，慎决判断文件是否归档定文件去留 准确客观确定归档文件的保管期限确定期限 按部门分类方法科学、适用，分类保持相对稳定编制页码只编没有页码的部分不空号、不漏号 装订便于保管利用用不锈钢钉或线单“件” 装订 顺序相对固定排序按期限—机构—时间三个 层次排列 盖档号章清晰、端正，件号不在每一“件”的上方空白重、准确处盖档号章 电脑著录录入的内容尽可能详有关的的信息录入专用的细、准确档案管理软件 装盒排架不同保管期限，不同机构按件号顺序装盒、上架 的不要装入同一盒打印目录归档文件目录一式两份分保管期限按件号顺序打印归档文件目录编制检索 写归档说明、装订成档案目录封面、背脊上的工具 目录项目要填写完整 档案管理规定 一、档案管理 (一)凡是能准确反映公司各项业务活动的文件、材料、声像、报表，都必须及时归档，确保完整无缺。
(二)文档管理员必须坚持文书随时立卷的归档制度，并分门别类，做好收集、整理、立卷、归档工作。 (三)档案内容包括从成立之日起每年在经营管理工作中形成或公司制发的应归档的文件材料。 二、文书档案管理 (一)归档范围 1、行政综合类:包括重要的会议材料;制定的内部法规性、政策性文件;组织变革、变迁、大事记、年报等文件材料;发展规划、工作总结汇报;政府机关颁发的重要文件。 2、组织人事\教育培训类:员工变动表、花名册、教育培训卡。 3、会计统计类:年度计划、统计报表、财务会计预算报表及其说明，各种季度报表、月报表，政府主管部门下发的有关文件材料。 4、质量管理类:质量管理方面的制度。 5、技术类:产品及生产方面技术文档。 6、销售纪事类:公司大规模的销售活动纪事。 (二)文书的档案立卷 1、归档的文件材料种类、份数以及每份文件页数，均应齐全完整。 2、在归 档的文件材料中，应当将每份文件的正本与副本、印件与定 稿、请示与批复，分类一起排列，不得分开。 3、不同年度的文件一般不得在一起立卷，但跨年度的请示与批复，放在复文 年立卷;没有复文，放在请示年立卷;跨年度的规划，归在文件所针对的第一年立卷;跨年度的总结，放在所针对的最后一年立卷，跨年度的会议文件，归在会议召开的年度立卷。 三、归档时间
. . 工程项目验收管理办法及流程 <试行>
目录 第一章总则 (3) 第二章工程项目验收的前提条件 (3) 第三章验收的依据、标准与容 (3) 第四章过程项目验收流程 (4) 第五章竣工资料编制与整改 (5) 第六章工程项目部验收 (6) 第七章工程项目外部验收 (6) 第八章附则 (7)
第一章总则 第一条为规公司工程项目验收程序，提高工程项目交付能力，制定本办法； 第二条工程项目验收包括部验收、外部验收； 部验收，是指施工项目经理部按施工合同完成了工程项目全部任务，经自检合格，由公司部组织验收的过程； 外部验收，是指施工项目部经理按施工合同完成了工程项目全部任务，经部验收合格，报由业主组织验收的过程； 外部验收，是指施工项目部经理按施工合同完成了工程项目全部任务，经部验收合格，报由业主组织验收的过程； 验收顺序：“先资料，后现场”；“先产品，后系统；先各系统，后系统集成”。 第三条工程项目验收活动中的交工（部验收不交工）主体应是施工项目经理部（施工项目经理），工程项目部验收活动中的验收主体是公司组织部验收小组，工程项目外部验收活动中的验收主体应是业主组织的验收小组。 第二章工程项目验收的前提条件 第四条工程项目竣工验收应具备的基本条件： 第五条工程已经按设计规定及合同约定的容全部完成； 第六条工程所属各个子系统能正常运行； 第七条过程验收、隐蔽工程验收、随工验收所发现的问题已基本处理完毕； 第八条竣工资料编制完成并符合工程项目档案资料管理的有关规定；
第九条施工项目经理部已经完成各个系统的自测自检，保证工程质量满足合同、设计要求。 第三章验收的依据、标准与容 第十条工程项目验收所依据的文件及验收的容： 第十一条工程项目招、投标文件及后续客户的有效需要变更； 第十二条批准的设计文件、施工图纸及施工说明； 第十三条双方签订项目承包合同； 第十四条设计变更通知书 第十五条国家/行业的相关施工验收规及质量验收标准、设备厂家的功能、性能标准； 第十六条核查项目合同约定围的过程容是否全部完成，是否满足客户需求，有无漏项，增减的容变更手续是否齐全。 第十七条按照项目预算、施工设计及国家相关标准规、客户需求，核查项目设计、设备器材采购、安装施工、系统调试等各个工作实际完成情况的优劣，测试系统功能、性能是否达到预期效果。 第四章过程项目验收流程 第十八条工程项目验收流程如下： 第十九条工程项目验收流程节点说明
第五版PFMEA编制作业指导书 1 目的 规范公司PFMEA编制流程，明确各部门职责。识别产品的功能或过程步骤，以及相关的潜在失效模式、影响和起因。它还用于评估计划中的预防和探测措施是否是充分的，以推荐额外的措施。对于采取的措施，FMEA将形成文件并跟踪这些措施的实施情况，以降低风险。 2 适用范围 过程FMEA分析的是制造、装配和物流过程中的潜在失效，适用于公司的新开发产品，零部件和子系统开发。 3 定义 3.1 FMEA：潜在失效模式及后果分析（Failure Mode and Effect Analysis）。 3.2 PFMEA：过程潜在失效模式及后果分析（Process Failure Mode and Effect Analysis）。3.3 DFMEA：设计潜在失效模式及后果分析（Design Failure Mode and Effect Analysis）。3.4严重度（S)：严重度是指与评估的过程步骤中针对给定的失效模式最严重影响相关的评级得分。它是在一个FMEA范围内的相对评级，评定时无需考虑频度或探测度。 3.5频度(O)：频度描述了失效起因在过程中的发生频率，同时考虑了相关的当前预防控制。 3.6探测度（D)：探测度指在列出的探测类型过程控制中，预测最有效的过程控制相关的评级。探测度是在一个FMEA范围内的相对评级，评级时无需考虑严重度或频度。探测度评级应当遵循表中所述的标准。 3.7措施优先级(AP)：团队完成失效模式、失效影响、失效起因和控制的初始识别（包括严重度、频度和探测度的评级）后，他们必须决定是否需要进一步努力来降低风险。AP通过优先级高（H）、优先级中（M）、优先级低（L）将这些措施进行优先排序。 3.8过程FMEA核心团队成员：推进者、过程/制造工程师、人机工程学工程师、过程验证工程师、质量/可靠性工程师、其他负责过程开发的人员。 3.9过程FMEA拓展团队成员：设计工程师、技术专家、维护工程师、项目经理、维修人员、现场工作人员、采购、供应商、其他（视需要）。
项目工程部标准 工 程 部 工 作 流 程 图
工程部工作流程图目录岗位工作流程类 一、工程部主管岗位工作流程图 二、工程部监理及内业工作流程图 采购控制管理流程类 三、施工单位招标作业流程图 四、甲供材料采购控制流程图 施工现场管理流程类 五、现场签证工作流程图 六、工程变更流程图 1、工程设计变更流程图 2、工程技术核定流程图 3、办理客户工程变更相关手续流程图 七、施工组织设计（或方案）评审流程图 八、施工图会审流程图 九、施工现场巡场管理流程图 十、单位工程基础分部结构验收流程图 十一、单位工程主体部分验收流程图十 二、单位工程竣工验收流程图
一、工程部主管岗位工作流程图 项目工程质量计划 前期工作 置 了 解 拆 场 貌 及 迁 管 线 位 单 审 施 位 核 工 采 工 图 程 预 购 开 算 控 工 制 施 监 地基 . 基础施工 工 理 单 单 位 位 主体工程施工 控 控 制 制 装饰工程施工 总平及道路施工控制 工程竣工验收 工 确 单 定 位 施 三 并 接 通 组 收 一 织 施 平 会 工 审 图 纸 工 设 成 安 合 程 计 本 全 同 质 变 过 文 控 量 更 程 明 制 工 控 控 施 管 期 制 制 工 理 控 控 制 制
二、工程部员工岗位管理流程图 工程监理（土建和安装）内业 过程资料管理正式施工图纸三通一平、接收红线工程承包合同施工许可证 工工程程总采进购度计计划划 进各 采阶 购段 流进 程度 计 划 计 划每 调月 整进 修度 改计 划 实每际周完进成度情计况` 划 图纸会审进场通知单施工组织设计红线交接质监、安监备案现场临时设施搭建场地原始标高测量水、电表原始读数记录 现场用电安全验收、大 逐月抄表，每月办 理《施工单位水、型机械设备安全验收 电使用确认单》 开工报告 技术方案控制地基处理工程基坑围护 基坑开挖控制桩基础工程定位放线周边建筑 沉降观测原材料、混凝土承台基础工程 定位复线 配合比控制安全检查 防水工程 试桩；桩验收；文明施工地基验槽；地下室工程基础工程 基础钢筋验收；夜间施工基础验收；其它基础工程 基础回填；签证实物 其它验收、隐蔽验收技术核定单 基础验收 量记录 进场材料检验一层施工文明施工钢筋焊接测试 规划局验线 安全检查 标准层施工 混凝土质量监控结构转换层施工 主体工程 设备检查隐蔽工程验收顶层施工外脚手架、 接下页 内支撑体 后浇带、预埋铁件屋面结构施工 系检查 沉降观测点设置砖砌体质量控制 沉降观测
1、全部过程的输入概括 PMBOK指南列出了72个输入输出，其中有64个输入、66个输出。只有极少数输入(6个)是来自项目外部的，它们是事业环境因素、组织过程资产、项目工作说明书、商业论证、协议、卖方建议书〕其他全部输入都是项目内部产生的，即某个项目管理过程的输出，并用于后续的相关过程。注意:协议也有项目内部产生的。 PMP考试中会有不少题目与输入输出、工具技术有关。考生不仅需要理解所有输入输出和工具技术，而且需要记忆。如果只是一个一个地机械式记忆，困难很大。考生应该在理解的基础上，采用归纳法，以提高一记忆的效率与效果，并进一步加深理解。本节旨在对全部过程的输入进行归纳。 在理解的基础上记忆项目管理过程的输入输出、工具技术，这是必需的。 1.1事业环境因素和组织过程资产 实际工作中，几乎每项工作和每个过程都在不同程度上受事业环境因素的影响，并需要利用组织过程资产。不过，PMBOK@指南中并没有对全部过程都列出这两个输入PMBOK指南中总共27个过程使用“事业环境因素”这个输入，其中有: ·全部(2个)启动过程 ·20个规划过程。规划过程组只有4个过程没用事业环境因素，即收集需求、定义范围、制定预算和规划风险应对。 ·3个执行过程，即指导与管理项目工作、组建项目团队、管理沟通。 ·2个监控过程，即监控项目工作、实施整体变更控制。 事业环境因素是全部启动过程和绝大多数规划过程的输入，这是为了强调在项目的启动和规划阶段就认真、全面、系统地考虑环境因素，编制好项目章程和项目计划，为以后的项目执行、监控和收尾奠定坚实基础。 在整个项目生命周期中，都要利用组织过程资产。在全部47个过程中，对38个过程列出了“组织过程资产”这个输入，只有以下9个过程不用“组织过程资产”: .2个规划过程，即收集需求、规划风险应对。 .2个执行过程，即实施质量保证、建设项目团队。 .4个监控过程，即确认范围、监控风险、控制采购、控制干系人参与。 .1个收尾过程，即结束采购。
某生产企业全套管理流程 目录 目录........................................................................................................... I 第一章订单流程. (1) 第二章生产流程 (2) 第三章销售流程 (3) 一、样品库管理流程 (3) 二、定单报价流程 (3) 三、定单签定流程 (5) 四、客户接待流程 (6) 五、定单更改流程 (7) 六、提货流程 (8) 七、商检流程 (9) 第四章采购流程 (10) 一、坯布采购及收料流程 (10) 二、辅料采购及收料流程 (12) 三、应急采购及收料流程 (14) 第五章库存流程 (16) 一、计划内领料流程 (16) 二、计划外领料流程 (17) 三、退料流程 (18) 四、盘存流程 (19) 五、随收随付流程 (20) 六、不合格品处理流程 (22)
第六章人力资源流程 (23) 一、员工档案管理流程 (23) 二、招聘计划制订流程 (24) 三、招聘流程 (25) 四、解聘流程 (26) 五、排班流程 (27) 六、请假流程 (28) 七、出差流程 (29) 八、刷卡流程 (30) 九、员工薪酬管理流程 (31)
第一章订单流程 纺织印染行业，主要运行的是订单生产方式，因此，Enterpoint的主流程设计以订单为主线。
第二章生产流程 一般印染厂的产品主要有印花、染色、染整。主要的加工方式有：平幅、绳状。一般主要以平幅加工为主。
第三章销售流程 一、样品库管理流程 样品库管理对于销售科的业务工作和生产的顺利运行有良好的促进作用。 二、定单报价流程 当业务员与客户联系或经营科人员接到客户的查询电话时执行的流程。
制造业生产流程管理与优化 【课程说明】 我们的企业都想让我们的生产过程效率最高、成本最低、异常最少、结果可控，但实际上确往往事与愿违、救火不断，原因在哪儿？ 主要原因就是产品实现的过程涉及的部门与环节非常的广，相关部门的管理者既需要清楚我这个部门在产品实现的过程中承担哪些责任，同时我还要掌握必要的方法和工具，才能保证整个生产流程的顺畅及高效。 这是国内第一个专门讲述制造业生产流程管理与优化的课程，是张洪涛老师来源于工作与咨询实践的集成，真正给到企业系统的流程管理思想和管理工具，让管理更落地，让改善更持续！
【课程大纲】一、前言 1.什么是生产流程？ 广义 狭义 2.讨论一下：生产流程管理要做到什么程度？ 3.体会一下标准化作业的作用：折纸游戏 4.生产流程管理的过程与目的 5.生产流程管理的三个境界 6.生产流程与ISO9000的关系 二、生产流程的内容与制定 1、流程的三种表述方式 2、流程的主要组成部分 3、流程制定与维护的程序 4、有关生产准备流程制订的要点 订单评审流程 生产计划流程 生产物料流程 产品研发流程 讨论一下：为什么工程变更的信息传递会不及时？ 解决工程变更质量的三个步骤 工艺文件准备内容与重点 设备、仪器、工装、夹具、工具的准备要点 人员准备的内容与方式 物料准备的十八个字 5、有关物料控制流程制订的要点 合格供应商管理流程 物料确认流程 采购控制流程 外发作业流程 物品接收与发放流程 仓储管理流程 来料检验流程 不合格品控制流程 出货检验流程 6、有关生产制程流程制订的要点 工序流程图的内容与来源 作业指导书编制方法 讨论一下：标准工时有什么作用？ 标准工时的制订方法介绍 试产控制流程 生产设备管理流程 工装夹具管理流程
PMBOK第五版的六大变化解析 最近PMI的英文官网已经公布了第五版PMBOK，针对第四版而言的确有了不少变动。了解这些变动，对理解项目管理知识的整理和发展，以及掌握PMP考试的变化方向都是很重要的。所以特归纳为以下六点： 1.10大知识领域和47个过程 2.大变样的第三章 3.整理后的工作绩效信息流 4.瀑布？还是敏捷？ 5.过程及ITTO的新法则 6.PMO、PBO 当然，变动尤其是细节更新之处较多，加之时间有限，本人理解也有限，所以这里的几个总结仅供参考。 PMBOK第5版的新变化之一：10大知识领域和47个过程 在第四版的PMBOK里，我们熟知的是9大知识领域和42个过程。而在第五版PMBOK 里则成了10大知识领域和47个过程，更新的内容有以下几处。 增加了一个知识领域： 13干系人管理 增加了五个过程： 5.1规划范围管理 6.1规划进度管理 7.1规划成本管理 13.2规划干系人管理 13.3控制干系人参与 其它主要变化的过程有： 10.3发布信息——>管理沟通 10.5报告绩效——>控制沟通 10.4管理干系人期望——>管理干系人参与 上述内容可以归纳为两点： 1、增加了规划范围管理、规划进度管理、及规划成本管理三个过程。 在第四版PMBOK里，虽然也强调要制定项目的范围管理计划、进度管理计划、以及成本管理计划，并且一般认为是（4.2）制定项目管理计划的早期输出，这样在对项目范围/进度/成本进行规划时就可以直接使用。但这一点并不很明确，有些项目管理者不太这么认为。并且这与其它的子管理计划制定的过程表现形式不一致，如下所示：
8.1规划质量（输出质量管理计划） 9.1制定人力资源计划（输出人力资源管理计划） 10.2规划沟通（输出沟通管理计划） 11.1规划风险管理（输出风险管理计划） 12.1规划采购（输出采购管理计划） 第五版PMBOK里，明确地增加了这三个过程。这样的话，即对项目各个要素进行规划时，首先制定相应的子管理计划。例如，在规划项目范围管理时，首先制定项目范围计划。这样制定各个子管理计划的过程就比较一致和清晰，如下所示： 5.1规划范围管理（输出范围管理计划） 6.1规划进度管理（输出进度管理计划） 7.1规划成本管理（输出成本管理计划） 8.1规划质量管理（输出质量管理计划） 9.1规划人力资源管理（输出人力资源管理计划） 10.1规划沟通管理（输出沟通管理计划） 11.1规划风险管理（输出风险管理计划） 12.1规划采购管理（输出采购管理计划） 13.2规划干系人管理（输出干系人管理计划） 当然，上述（5.1）～（13.2）九个规划过程还输出其它子管理计划如：需求管理计划、过程改进计划、变更管理计划、以及配置管理计划等，还输出3个基准：范围基准、进度基准、以及成本基准。这样一共13个子计划和3个基准，组成了整个项目管理计划的主要内容。 2、将原来的“项目沟通管理”知识领域一分为二，改为“项目沟通管理”和“干系人管理”两个并列的知识领域。 第四版PMBOK把“干系人管理”并入“项目沟通管理”里，的确造成一定程度的混淆，更不能突出干系人管理的重要性。其它的还包括“10.3发布信息”和“10.5报告绩效”之间的混淆，以及它们与控制范围、控制进度、控制成本之间的重叠，这一点在以后的“工作绩效的信息流”一节中将做说明。 第五版PMBOK把他们分开，其目的无外乎是为了清晰和强调两个各自的作用：沟通管理：强调对项目信息的计划、收集、存储、组织、发布，以及监控沟通以保 证它的高效性。 干系人管理：强调不仅要管理干系人期望，更要保证他们的适度参与，而后者是项 目成功的非常关键的因素之一。 当然，两者还是有很多联系的，主要是因为项目管理中干系人管理是项目的成功的非常重要的必要条件，而项目管理工作本身几乎90%都是沟通。 PMBOK第5版的新变化之二：大变样的第三章
IT项目验收流程 IT项目验收流程说明 由于IT项目验收一般均比较复杂，因此，一般将IT项目的验收划分为四个阶段：验收准备、初步验收、最终验收、报告总结。（见划分请参见：IT项目验收流程图） 一、验收准备 验收准备阶段主要是根据项目的情况组建验收组织，并确定验收方式、验收内容、标准以及验收条件等。 1.成立验收小组。验收小组的主要组成为使用部门、信息技术部、招标部门、财务 等部门，该项工作需要领导的参与和批准，另外，对于金额比较大的项目，有条 件也可以请股东代表参与。 2.确定验收策略。验收小组根据项目的特点确定项目验收的方式，即是否需要分阶 段验收，完成验收阶段的划分，并制定相关的验收计划，一般对于比较复杂的项 目均需要划分阶段进行初步验收，而且阶段的划分也需要与供应商进行沟通和确 认。 3.确定验收内容和标准。根据前面确定的验收策略明确各阶段验收的条件、需要验 收的内容、验收通过的标准，以及需要提交的资料清单等，其中值得一提的是验 收内容包括时间进度的验收项目。 4.领导审批。由领导审批验收小组确定的验收阶段和验收内容以及标准等是否合理。 二、初步验收
初步验收主要是完成软硬件系统的初步运行情况，IT项目可能涉及硬件设备的验收，也可能涉及软件系统的验收，也可能同时涉及软件和硬件的验收，由于对于机房装修这样复杂的项目，涉及到几个硬件子系统和软件子系统的验收；对于硬件系统的验收，存在两个验收步骤，在设备到货后需要验收设备到货情况，在调试完成后需要进行设备试车验收（试运行），一般付款条件为试车验收通过，不是到货验收通过。 1.验收申请。当供应商认为符合验收条件后会提请进行验收。 2.检验验收条件是否合格。验收小组接到供应商的验收申请后，审查是否符合验收 条件。 3.供应商进行整改。如果验收小组认为不符合验收条件，将要求供应商进行整改， 供应商根据验收小组提出的整改意见进行相关的整改，整改完成后再次提请验收。 4.验收类型的判断。验收小组会根据项目的性质，分别按照软硬件系统进行初步验 收。 5.硬件设备到货验收。当硬件设备到货后，供应商会提请进行到货验收，验收小组 将根据合同和验收内容进行设备的品牌和规格的检验，查看设备是否完整无缺， 并记录设备到货时间是否符合要求。 6.报关单、保修卡和说明书等校验。验收小组检验设备的保修卡和说明书等资料是 否准确无误，另外，对于进口设备需要检查设备的报关单是否正确和有效。 7.集成调试。到货验收合格后，供应商进行设备的集成调试工作。 8.试运行验收。俗称试车验收，在供应商完成设备的集成调试后将提请进行试运行 验收，验收小组需要根据验收内容逐项进行相关验收。
1.1第01章引论 一、PMBOK指南的目的 1、目的 良好做法。 二、什么是项目 1、项目 项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 临时性：有明确的起点和终点。 2、项目组合、项目集、项目之间的关系 项目组合：项目、项目集、子项目组合、运营工作的集合。 项目集：包含项目和项目集。 项目：项目组合的组成部门，可能单个也可能在项目集内。 三、项目管理 将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。 渐进明细、持续改进、细化计划。 四、项目组管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系 组织级项目管理（OPM）：是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可见的方式取得更好的绩效、更好的结果级可持续的竞争优势，从而实现组织战略。 项目组管理、项目集管理、项目管理要符合组织战略，服务与战略目标的实现。 项目集管理：项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。 项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工作和技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。 重点：各个项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。 项目组合管理：项目组合是为了实现战略目标而组合在一期管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。组合中的项目和项目集不一定彼此依赖或直接相关。 项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。 项目与战略规划：直接或间接利用项目实现战略规划中的目标。 项目立项的前提：市场需求、战略机会/业务需求、社会需要、环境考虑、客户需要、技术进步、法律要求。 PMO办公室： PMO：对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。
项目验收流程 一、承建方验收文档审核流程 （一）承建方验收文档组成 1、承建方验收文档清单 2、建设项目招标文件、投标文件、合同规定的交付文档 3、前期资料 （1）资金审核表（是前期立项材料，一般由建设方提供） （2）招标文件（由承建方打印一份，无须装订到交付材料中） （3）投标文件（一般由建设方提供，如果建设方无法提供，则由承建方打印一份，无须装订到交付材料中） （4）合同 4、启动阶段 （1）开工申请表（包括附件：项目总体计划、项目实施方案、质量保障计划、人员组织架构、安全文明施工承诺书（涉及安全作业的需要 提供）） （2）开工令 5、设计阶段 软件部分： （1）需求调研计划 （2）需求调研纪要 （3）需求规格说明书 （4）需求评审报告（建设方、承建方、监理方三方或专家对需求评审的结论） （5）系统设计说明书（含概要设计说明书、数据库设计书） （6）设计评审报告（建设方、承建方、监理方三方或专家对需求评审的结论） 硬件部分： （1）《设计方案》 （2）《设计图纸》 6、实施阶段 软件部分： （1）测试方案（含测试计划） （2）测试用例 （3）测试报告 硬件部分： （1）硬件设备清单（来源于合同/投标文件） （2）设备报验单(报验申请单及设备到货清单) （3）到货设备附件材料（出厂合格证/质保书、第三方检测报告、使用说明书/用户手册重要页数）
（4）设备到货验收表（三方签字盖章） （5）联调测试方案（含联调测试计划） （6）联调测试报告 7、变更申请、支付申请及日常文档 （1）变更申请单 （2）支付款申请单 （3）监理工作联系单、通知单、警告单、停/复工令 （4）承建方项目周报 （5）承建方内部会议纪要（含会议签到表） （6）决算表 8、系统验收阶段 培训： （1）培训方案（含培训计划） （2）培训材料（如：PPT、视频、用户手册等） （3）培训会议纪要或培训记录（含培训签到表、培训反馈表）试运行： （1）试运行方案 （2）系统部署手册 （3）试运行情况记录表 （4）试运行报告 验收： （1）验收申请表（附件：试运行报告、项目总结报告（含运维承诺））（2）用户试用报告（由用户方出） （3）承建方验收汇报PPT（现场汇报用，不用打印装订） （4）验收备忘录（视项目情况确定是否需要提供） （5）验收合格表（不在装订成册之内） （6）专家验收意见（含专家签到表，不在装订成册之内） （二）审核流程 1、承建方准备验收材料电子版，于验收前一周提交监理工程师； 2、监理工程师审核承建方验收文档组成的完整性； 3、监理工程师审核验收文档详细内容； 4、项目经理复审； 5、部门总监终审； 6、承建方打印所有验收文档，并三方签字、盖章； 7、监理工程师审核纸质文档，检查签字、盖章是否齐备； 8、项目经理复审； 9、部门总监终审； 10、承建方装订成册； 11、承建方提交纸质验收材料到甲方。 二、监理方验收文档准备及审核流程 （一）监理方验收文档组成 1、监理验收文档清单