基建文件可按下列流程形成：
立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、 国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。 开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。 商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。 (一)立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 (三)勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施
一、流程范围 该流程为项目承接总流程图，流程始于［项目信息收集］，止于签订合同后［文件存档］。 输入：［项目信息收集］ 输出：［存档］ 二、流程目标 公司针对项目承接整个流程各个环节都有相关的规定和管理办法，要严格按照公司的相应规章制度严格执行。 三、涉及部门 主要负责部门：市场营销部 主要参与部门：成本管理部、计划财务部、材料管理部、工程管理部、法律事务部、集团相关处室等。 四、控制要点 （一）市场营销部作为项目承接责任部门，要注意把控整个流程的每个环节。 （二）主要参与部门和参与人员，要结合公司相关的文件规定，熟悉了解各个环节的规定要求，严格执行。 五、流程说明 （一）项目信息收集（经营简报）：市场开拓人员在初步获取市场项目信息后，在每周上报的经营简报中，填入计划跟踪项目或正在跟踪项目，并将文字用黄色描底表明为当周的更新内容。并按要求在以后的每周经营简报中，更新该项目的信息。
（二）备案（科工集团、市场开发处、合预处）：当项目有较为详尽信息并需公司决策是否需继续跟踪或投标时，填报事业三部内部项目信息登记表，经领导审核通过后，市场部向该项目相关主管部门备案。 （三）获取招标文件：确认项目投标后，市场营销部根据相关招标信息，按照要求，获取招标文件。 （四）集团标前会议评审：公司内部根据获取的招标文件和清单文件，结合业主资信、项目背景等因素，编制投标可行性报告。并组织内部会议评审，形成评审报告，然后，市场营销部向集团合预处提交招标文件、内部评审报告、投标可行性报告等相关资料，参加集团相关处室出席的标前会议评审。 （五）投议标许可证（投标保证金）：需投标的项目，在集团标前评审通过后，若是国外项目，市场部负责办理该项目的投议标许可证；若是国内项目，市场部负责办理该项目的投标保证金。 （六）编制标书、装订、盖章：根据招标文件规定，由市场部负责牵头，组织成本管理部、工程部、材料部等部门组成投标小组，编制商务标、技术标、经济标等，并由市场部组织汇总、装订、盖章。 （七）递交投标文件：市场部负责按照招标文件要求，递交投标文件。
工程项目管理流程 1.工程项目立项机会研究审批
开始 结束 （高友弟） 部门分管领导审核 （发起人）发起部门经理 审批操作 提交 发起部门经理发起 (申请人员)发起人归档 相关部门会签 相关部门会签 （高友弟） 部门分管领导审核 总经办 公司领导传阅并签订 意见 （李晓霖） 三期副总指挥 （李晓霖） 三期副总指挥 审批操作 提交退回退回 审批操作提交 审批操作提交 退回退回
2. 工程项目立项可行性研究审批 开始 （申请人员）发起部门经理发起 (申请人员)发起人归档 结束 相关部门会签 总经办 （李晓霖） 三期副总指挥审核 （高友弟） 分管领导审批 公司领导传阅会签意见 审批操作 提交审批操作 提交 退回 退回 3. 工程方案设计审批
开始 工程技术部发起 (申请人员)发起人归档 结束 工程技术部部门经理审核 相关部门会签 （造价部经理）工程造价部编制概算 审批操作 退回 有无会议纪要 无 相关部门传阅 有发起人审核修改方案 相关部门传阅 （造价部经理）工程造价部编制概算 4. 施工图设计审批
开始 工程技术部工程师发起申请 (申请人员)发起人归档 结束 部门经理审核 工程管理部经理审核 部门经理审核 （发起人） 工程技术部工程师确 认 （发起人）工程技术部工程师设 计初稿部门经理审核（组织内部评审会议） （发起人） 工程技术部工程师设 计定稿 相关部门会签 审批操作 审批操作 审批操作 提交 提交 退回 提交 退回 退回
5. 招标控制价会审流程 开始 经办人员发起 (申请人员)发起人归档 结束 造价部经理审批 三期副总指挥审核 审批操作 提交 退回 审批操作 提交 退回 (申请人员)提交预算书终稿 （高友弟）分管领导 审批操作 提交 退回
Word 文档 下载可编辑 项目部管理人员框架图及岗位职责 1.1工程项目部管理职能 1.1.1工程项目部管理职能：围绕承担的装饰工程项目施工阶段、保修阶段等的管理，在施工组织、施工技术、施工质量控制、施工进度（工期）控制、施工成本控制、施工材料计划、安全文明生产、环境保护、节能降耗、合同管理、信息管理及工程项目施工内外协调管理等方面履行其工作权力和职责义务。 1.2项目部人员框架图 技术负责人高级工程师 项目经理 技术员高级工程师 施 工 员中级工程师 库 管 员初级工程师 资 料 员初级工程师 安 全 员 初级工程师 质 检 员 初级工程师 预 算 员 初级工程师 劳务分包 施工 员 中级工程师
1.3工程项目经理职责 工程项目经理是企业法人在项目施工管理中的授权代表, 工程项目经理在其授权范围内领导和负责履行赋予其项目部的职能管理工作并为完成承担的装饰工程项目合同所包含的内容及目标任务履行其管理职责；工程项目经理是项目安全生产的第一责任者，对各项目标任务的实现负全责。 1.3.1协助分管副总经理负责本工程项目的管理工作；负责企业质量方针和项 目创优质量目标在本项目工程的贯彻落实；建立健全本工程项目质保体系、各级质量责任制，保证质量体系持续有效运行，使建筑装饰、安装生产和服务质量处于严格受控状态。 1.3.2协助分管副总经理参与本工程项目合理配置人力资源，项目部管理架构的组建工作并负责项目部人员管理工作。 1.3.3协助分管副总经理及相关部门参与对工程分包队伍的推荐、评审、选择。参与劳务队伍的报价审核、劳务结算。 1.3.4履行与建设单位签订的合同；负责工程技术（经济）洽商、工程项目预（结）算和变更及追加项目的报价、经济签证编制、审报、确认工作。 1.3.5负责对未定价材料报批手续的办理工作,并在分项工程实施前或材料合同签订前办妥同时,按照公司规定报送各相关部门以便控制成本。 1.3.6 负责工程项目进度款和完工项目尾款的回收办理工作。 1.3.7负责组织编制施工组织设计、技术方案、项目质量目标，对施工现场质量、安全文明施工、环境卫生等进行严格控制管理，对存在质量事件、安全隐患，环境卫生低劣情况进行限时整改并酌情处罚。 1.3.8负责对施工成本的控制管理，根据合同及进度计划编制详细的现场资金使用（月）计划及工程项目现场费用支出情况报表,并按照公司规定报送相关部门。 1.3.9负责施工进度（工期）的控制管理，组织编制项目总（工期）进度控制计划及月、周实施计划，并对执行情况进行监督与检查，进行动态控制管理。 1.3.10负责成品、半成品装饰件及材料计划的编制、审核、组织进场、入出库、建卡立账登记、调拨、现场材料存放的管理工作；按照公司规定将编制的成品、半成品装饰件及材
项目设计管理标准程序文件 设计管理流程图 200－xx－xx 发布200x－xx－xx实施地产股份有限公司规划设计中心编制
目录 流程一项目设计管理程序流程图――――――――――――――――――1流程二设计阶段设计管理流程图――――――――――――――――――2流程三项目概念设计流程图―――――――――――――――――――― 3 流程四拟定项目设计任务书流程图――――――――――――――――― 4 流程五规划设计管理流程图―――――――――――――――――――― 5 流程六户型设计管理流程图―――――――――――――――――――― 6 流程七立面设计管理流程图――――――――――――――――――――7 流程八装修设计管理流程图――――――――――――――――――――8 流程九装修设计阶段设计管理流程图――――――――――――――――9 流程十装修施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――10 流程十一景园设计管理流程图―――――――――――――――――――11 流程十二景园设计阶段设计管理流程图―――――――――――――――12 流程十三景园施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――13 流程十四结构设计管理程序流程图―――――――――――――――――14 流程十五机电、水暖专业设计管理程序流程图――――――――――――15 流程十六机电、水暖专业·初步设计及施工图设计阶段管理流程图―――16 流程十七机电、水暖专业·施工图设计的审查、验收及发图流程图―――17 流程十八机电、水暖专业·机电、水暖材料样板选择及确定流程图―――18 流程十九机电、水暖专业·施工过程中的设计管理流程图―――――――19 流程二十智能化设计管理程序流程图――――――――――――-----――20 流程二一标识系统设计管理程序流程图――――――――――――-----－21 流程二二初步设计及施工图设计管理程序流程图―――――――――――22 流程二三设计成本控制体系――――――――――――――――-------－23 流程二四施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――――24 流程二五施工现场设计协调及效果控制流程图――――――――――――25 流程二六设计变更及工程洽商管理程序流程图――――――――――――26 流程二七设计单位管理程序流程图―――――――――――――――――27 流程二八设计合同及设计费用管理程序流程图――――――――――――28
签署施工合同 拟定项目管理计划 委任项目经理、组建项目部 收集有关资料，实施项目管理工作 进度管理 实名制管 理 应收账款 财务核算 材料管理 分包招标 竣工验收 项目结束、总结、归档 总经办 工程部 项目部 市场部 财务部 物资部 合约部 形象策划 施工管理 组织审图 工程投标 开户银行 编制采购 成本测算 行政管理 安全管理 拟定方案 合同洽谈 设置账户 计划 材料分析 人事管理 质量检查 临设规划 计划统计 款项筹集 市场询价 跟踪审计 安全保卫 竣工验收 项目管理 合同交底 资金拨付 物资采购 工程决算
建设文明施工管理体系 制定文明施工管理制度掌握施工合同对文明施工的要求 实施文明施工管理 明确目标签订责任状确定文明施工标进行文明施工投入 现场围栏施工现场管理制定办公设置综合治理扬尘噪音污 合设设理置置设大七置门牌悬四主材 挂通体料 安一挂合 全平密理 设两设保 备区置证 合分临卫 理开时生 做加做禁 好强 垃员 圾工 注加污 围及两标合目堆防水饮堆教 挡宣图识理网放护冲水放育传绿厕清 化所运 实施效果的检查验收 达标注意保持未达标查明原因整改好黄意强水现赌噪尘处场毒音噪理看酗控管后护酒制理排 放
员 防 安全管理工作流程图 成立组织明确分工 成立组织 第一责任人 主管 具体工作 成 配 建 法 项 企 项立 备 立 人 目 业 目安 专 群 代 负 分 分全 职 众 表 责 管 管部 安 管 人 安 安 全 理 全 全 员 体 负 负 系 责 责 人 人 制定安全管理制度 责 培 性 任 训 工 制 教 程 度 育 验 、 收 交 制 底 度 消 设 治 用 防 备 安 电 管 管 管 制 理 理 理 度 制 制 制 度 度 度 安 度 特 事 安 全 种 故 全 护 作 应 检 用 业 急 查 品 人 救 制 管 援 度 理 制 制 管 度 度 理 制 实施安全管理 安 进 确 保 强 化全 行 会 安 人 员 安 全 议 全 设 备 意 识培 训 处 于 和 现 安 全 场 自 状 态 检 自保 项 目安 全 主 管 每日 上传 安 全 巡 查表 项目部每月 25 日上传工程安全文明施工控制情况表 专 专 项 职 职 目 部 部 安 门 门 监 负 工 员 责 作 人 人 员 安 安 危 现 机 现 临 全 全 险 场 械 场 时 进 督 做 行 促 好 方 存 应 案 在 急 检 问 救 查 题 援 的 整 改
项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。 新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》； 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。 并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。
建设工程项目管理全过 程流程图
基建文件可按下列流程形成：
立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、 国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。 开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。 商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。 (一)立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。
(二)建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 (三)勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 (四)招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。 (五)开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。 (六)商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 (七)其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。
工程类项目执行流程图
项目评审管理程序 1.总则 对每个项目得合同在未签订前进行评审,以明确公司具有满足合同得能力;确保任何与合同要求不一致得问题都能得到解决。 2.适用范围 适用于我公司所有洽谈项目。 3.实施 3.1.当合同未签字之前,应对其进行评审,以确保: a.业主各项要求都有明确得规定并形成文件,以口头、电话方式接到得订单,经领导同意后已经业主确认; b.任何与投标不一致得合同或订单得要求已经得到解决; c.公司具有满足合同要求得能力; d.所有得业主要求得到满足。 3.2.项目评审得方式 a.常规项目由部门经理评审; b.对有特殊要求得项目,需经总经理同意认可后,组织有关部门进行评审。 4.项目评审程序 4.1.项目得洽谈 商务人员应掌握市场及业主对本公司产品需求得意向,采取各种渠道与方式同业主洽谈业务(必要时可会同其她部门共同进行),主动抓住时机,接收并进行合同得草签工作(包括口头方式)。 4.2.项目评审得时间 相关部门组织项目评审得时间,应在向业主作出提供产品得承诺之前进行,即在投标、接受合同之前进行。 4.3.项目评审得详细内容 a.产品得规格、型号与技术要求及依据得标准; b.交货得数量、地点、方式与交货时间; c.运输得方式及到达站与运输费用负担; d.包装要求、包装物得供应与回收与费用负担;
e.价格、总金额、结算方式及期限; f.技术特性有特殊要求得,要明确验收标准、方法及提出异议得期限; g.违约责任及解决纠纷得方式; h.我公司就是否具有满足项目要求得能力; i.质量纠纷及仲裁方式; j.供需双方得责任与义务。 4.4.项目评审得方法与步骤 当项目负责人与客户签定正式合同前,对项目逐条进行评审并填写项目评审表,经主管经理批准签字后即可签订合同。 4.5.项目得实施 项目一经评审通过,即纳入公司正常得工程实施流程。 4.6.项目得管理 a.项目经理对项目得执行进度定期进行检查。 b.有关项目评审、修改,与业主联络记录,业主有关信函、来电记录等,由项目负责人保管,并按业主分别建立用户档案。
工程项目管理制度工作流程图
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工程项目管理工作流程图 签署施 拟定项目 委任项目经理、收集有关资料，实 总经办形象策划工程 部 施工 管理 项目 部 组织 审图 市场 部 工程 投标 财务 部 开户 银行 物资 部 编制 采购 合约 部 成本 测算 竣工 项目结束、总
文明施工管理工作流程图 未达标查明原 建设文明施工 达标注意保持 实施效果的检 污水处理 设备合理加强员工做好垃圾保证卫生设置临时两区分开 做好现 场 禁黄赌毒加强尘噪注意噪音材料合理主体挂密四通一平悬挂安全设置七牌设置大门合理设置施工现 制定办 综合 扬尘现场 进行文明制定文明施工 掌握施工合同对 实施文明 明确 签订确定文明
安全管理工作流程图 安全责任制 专 职 部 门 负 实施安全管 安 全 检 查 制 事 故 应 急 救 特 种 作 业 人 安 全 防 护 用 品 管 理 制 度 临 时 用 电 制 现 场 治 安 管 机 械 设 备 管 现 场 消 防 管 危 险 性 工 程 安 全 培 训 教 制定安全管 项 目 分 管 安 企 业 分 管 安 项 目 负 责 人 法 人 代 表 项 目 安 监 员 专 职 部 门 工建 立 群 众 管 配 备 专 职 安 成立安全部 主管 第一具体成立 成立组织明 做 好 应 急 救 督 促 存 在 问 进 行 方 案 检 强 化 安 全 确 保 人 员 进 行 安 全 培 安 全 会 议 项目安全项目部每
6.1.10施工项目成本控制各人员关系图 项目成本计划审核,上报,成本分析、月度及项目的成本报告;工程决算报审 成本核算制交底、财务制度和会计制度,确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本;项目成本预测 公司财务部 公司工程部(预算 项目经理 建立项目成本核算制,明确项目成本核算的原则、程序、方法、内容、责任及要求,分解成本计划,定岗定人,项目成本控制 项目部技术员 物资供应商、劳务分包商 项目部其他人员 项目部预算员 与项目成本有关的资料,交资料员收集,并转预算员 各类工程变更、施工工艺、方法变更 项目成本计划,项目经理部成本核算,进行成本分析并编制月度及项目的成本报告报审,进度款报审表,工、料、机动态,工程变更费用报审表费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算纺制,报审 进度款报审表,工、料、机动态表,工程变更费用报审表,费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算
业主、监理工程师 合同文件 项目经理 按合同应预付 按合同应付进度款、尾款 项目部预算员项目部材料员项目部质检员 项目部预算员规格、数量符合要求,附相关资料编制付款申请 质量符合要求:经监理、业主验收:附相 关资料 公司工程管理部 公司工程管理部 公司技术部(总工 物资供应商 审核通过 审核通过,业主付款 后支付 编制付款申请 公司财务部
审核通过 项目经理 按合同应预支生活费 项目部预算员项目部工长项目部材料员项目部质检员 进度完成情况,是否按工期要求完成,奖惩情况 该分包商材料管理情况;附相关资料;奖惩情况 质量符合要求:经监理、业主验收合格;附相关资料,奖惩情况安全指标完成情况,奖惩情况 编制付款申请 公司工程管理部 项目部安全员 物资供应商 公司工程管理部公司财务部 审核通过 合同文件 审核通过、业主付款后支付 项目经理、技术负责人 编制付款申请,办理阶段性付款决算,办理决算 项目部预算员
地产建设项目开发程序及公司内部职能流程图 第一章建设项目开发程序流程图 选址研究，寻找合作伙伴，签订合作意向，协议及合同书 先规划管理部门申领规划要点，以获取规划要点通知书，编制项目建 议书 向计委申报立项报告 计委函至规划局 规划局会签返计委 计委下文同意立项并要求可行研究，此文经建委开发办会签进行项目投资的详细可研测算，编制可研报告 计委、建委、首规委及各专业局审查可研报告 对可研批复，两位会前，即下达规划设计任务； 据此办理征地及前期准备工作，开规划设计任务通知 规划局发征地意见函 到土地管理部门及土地使用部门征求意见 地政科 结果报市房地局结果报市房管局
画桩位给钉桩条件，规划局办理建设用地规划据此到地征部门办理用地 测绘院钉桩，成果给设计人许可证批准书，评估项目建设用地地价 申请确定规划设计条件冻结户口并抄户口，交纳地价款，取得土地使用证 按规划设计条件征询意见表 到区配套部门征求意见地政部门审查安置方案、安置房 规划局审查后下规划条件通知单发拆迁许可证 委托进行规划方案设计动迁会及拆迁安置 到规划局领设计方案送审书场地三通一平，领取房地产 开发手册 规划局审方案提出意见 1、到园木局申请伐树许可证 修改后送首规委审图 2、了解线路与供电局运 行班协商 改造、移线方案 3、煤气、道路、上下水 改路由 首规委召开市政协调 4、到供电局业扩处申请用电 报表，做正会出市政会议纪要式供电方案，申 请临时施工用电，委托施工。 进行个体设计
领建筑工程规划许可证出施工图开节能证明 运用“营销策划展示设计系统”到计委申请，列入计划到税务局去税单 制作资料（建委会签） 报价小组审查，领取预售到建委工程处领开工持年度计划、税单到区计、经委领 许可证审批表投资许可证登记卡，登记并 取得许可证 建委、物价局下文批价 到市政部门盖章，证明市政条件落 进行销售 四源费缴纳 到开发办市政处同意招标 填招标申请书并到市招办登记 招标办审查标底 开标会 订合同，写评标报告，发中标通知书 招标办盖章同意 施工单位质量总站受理市统计局市审查局审核资金来源，市开发办 同意施工质量监督落实任务任务来源及一切手续秘书处登记 建委工程处同意开工，办理开工许可证 施工单位进场开始施工，小区红线内市政报装上下水、道路、煤气、电、委托设计、施工
项目工作流程图
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项目经理工作流程图 招投标工作 组建项 督促制度在项目实施负责施 工过程 中内、外 部协调 工作 定期召 开例 会、交 底会安 全会专 定期向 公司汇 报现场 工作 参与项目评 组织编制项 目管理规划、 施工组织设 计、施工方 案、施工进 度、开工报告 并审核、洽商 变更等索赔 参与合 同、各供 方评审 并组织 选评分 包方、劳 务队 外 部 协 调 工 作 组织 监督 各岗 位准 备工 作组织确定 人、机、料 使用计划并 分批进场督 促预算对成 本的控 组织图纸 会审，校对 工程量，技 术指导、技 术交底及 其落实情 况，各项技 术服务 组织制 定项目 部规章 制度并 进行培 训 机构确定人员落实，组织现场踏勘、确定项目部料场、三通一平、临建搭设 负责组织项目部人员的工作考核，及思想动态负责质量、进 度、成本、安 全、文明等全 面管理及整体 掌控 负责工程 洽商、变更 等索赔工 作的审批 组织工程内部及竣工验收监督、检查竣工资料整理 归档情况及资料验收 参与项目竣工决 算 组织项目部人机 物资退场工作 负责项目部解散 后其他工作 工程竣工移交
质检员工作流程图 项目部 建设单位组织图纸会审 工程竣工验收 参与招投 标 参与图纸会审、技术交 底、编制质量计划 报部门负责人审核 返回处理 返回处理 监理工程师 办公室 项目部组织 针对作业队伍 技术交底 掌握原材、机械、 人员进场标准 报技术负责 人审批 准备检测工具、报验单、表格，掌握相关规范、验评标 准，制定资料整理统一标准 报验前期资料 项目部提供施组、 开工报告， 测量提供控制测量方案等资料 试验室提供试验资质及前期原材与标准试验 项目开工 返回处理 现场监督、检查、实测实量并记录 参与质量事故的调查处理 资料收集分发 通知整改 不服从或整改不合 格罚款并重新整改 上报技术负责人 检查整改情况 收集、编写资料 测量提供原始数据，试验提供原始数据、各种报告，甲方、监理、设计提供的各种文件，项目部提供的施工组织设计，材料提供 的供货方证件、原材报告 上报监理准备验收 分部分项或工序验收 进行下一工序施工 测量、预算、材料配合 工程竣工预验收 资料整理、组卷、装订 对施工过程中的不合格项分析原因、落实责任、探讨解决方案 资料验收、移交 配合质监站备案 竣工验收单位签字、盖章
由房地产英才网友情提供项目运作流程图
由房地产英才网友情提供 项目运作流程 一、项目开拓 （一）、项目信息收集处理 1、市场部进行专业的调查，获取项目信息，并进行分析处理： ①、对于有效信息，持续跟进； ②、暂无价值的信息存档，但必须持续跟踪。 2、市场部跟进项目的相关要素，包括： ①、项目概况、区域情况及竞争楼盘（显在及潜在）等； ②、开发商的背景、相关要素、决策人、谈判切入点、谈判关键人等； ③、与开发商相关的规划单位、设计单位、施工单位、广告公司等； ④、与我方竞争的策划机构或销售代理的要素、介入项目的程度等； ⑤、与项目相关的关键要素和风险点等； ⑥、其他影响项目及影响我方介入的因素。 3、经过市场部的跟进，通常产生以下两种结果： ①、获得甲方的初步意向和要求,进入正式市场调查程序; ②、跟进失败,分析总结原因后存档,必要时继续跟踪。 4、公司其他部门、高层领导和其他渠道获得的项目信息，通知或指令市场部进入正式市场调查程序。 （二）、项目初步接洽
由房地产英才网友情提供 1、市场部对目标项目展开有组织有计划的正式调查，涉及异地和费用使用的项目，向经营副总申报方案，审核后报行政副总核算，办理款项 事宜，费用涉及相对大的调查呈报总经理审批，按照程序进行办理： ①、通过上一步程序的进入下一步； ②、没有通过则按照要求返回重做方案。 2、通过审批的方案，称做计划，市场部严格按照计划所列的要素进行客观真实的调查,保证数据信息的质量,过程和结果纳入考核；调查结束后， 涉及费用的项目必须当天到财务部报销。 3、正式市场调查主要在原来的基础上重点对项目所处区域的宏观微观经济情况、房地产供需状况、客户群体特点、项目要素、开发商要素及 意图等作深入系统的调查分析，对项目资源的条件进行整合及判断,并对项目的可操作性做出初步结论，并编制《项目调查报告》，市场部经理签字后送达策划部进行第一次评审，经营副总进行第二次评审，并产生以下三种情形： ①、策划部经理签收或拒收（要求补充调查分析）； ②、经营副总评审通过或纠正调查侧重点（要求补充调查分析）； ③、经过以上程序，发现项目本身不可行，市场部总结后存档。 4、策划部结合实际情况，根据《项目调查报告》和相关资料有选择地编制《项目初次策划报告》、《项目整体定位策划报告》、《首期开发模 式策划报告》、《项目整体规划及建筑设计报告》、《项目园林设计报告》、《项目营销策划报告》等报送经营副总进行第三次评审： ①、通过评审，由经营副总负责把编制的外部方案送达甲方，进行协调； ②、没有通过则按照要求重做方案。 5、在与甲方的协调当中，通常产生三种情况： ①、协调成功，甲方完全认可，进入项目论证程序； ②、甲方认可，但提出其他相关要求，由市场部与策划部协作补充调查，调整方案； ③、客观原因，协调失败，总结后归档。 二、项目论证 1、经营副总负责组织公司各相关部门进行项目立项论证评审，并针对与项目有关的各个方面提出质问，各部门进行答辩，对于论证结果由经 营最终裁决： ①、市场部主要针对项目的背景、风险、风险防范、价格、利润、周期等提出论点和论据； ②、策划部对于营销策略、营销推广策略、价格策略等进行初步论证； ③、销售部对于项目运作细节部分可能会出现的情况进行设想，并提出应对措施；
公司项目管理机构 说明：为把本工程建设成为优质工程、文明工程、民心工程，我单位将组建项目工程项目经理部，选派具有丰富经验并持有国家壹级项目经理证的同志任项目经理、具有丰富施工经验的高级工程师担任总工程师。项目部下设四部三室一站，各部门职责详见附表。项目经理部下设6个专业施工队伍。我单位将以丰富的施工经验、先进的机械设备、雄厚的技术力量、充实的财务能力和良好的信用记录为后盾，建成一流工程、样板工程、精品工程。 公司董事长 总 工 程 师 项目副总经理 公 司 总 经 理 质 量 检 查 部 工 程 技 术 部 计 划 财 务 部 中 心 试 验 室 物 资 设 备 部 综 合 办 公 室 环 保 办 公 室 安 全 监 察 站 土 方 综 合 一 队 背景音乐工程队 监 控 工 程 队 楼宇对讲工程 队 布 线 综 合 二 队 综 合 队
组织机构图的描述 为顺利实施本项目合同，我单位将工程项目经理部 ，各部门人员具体工作职责如下： 项目经理一名：总体负责本项目工作。 项目副经理一名：协助项目经理做好施工、管理、协调工作。 总工程师一名：主管技术、质量、安全、进度、试验，协助项目经理作好技术方案选择、管理协调等工作。 质检工程师：负责工程质量监督、检查、管理工作。 工程管理部：负责工程施工、技术指导和科技攻关等相关工作。 质量检查部：负责工程质量监督、检查、评定，配合监理工程师做好工程质量管理工作，编制工程项目质量计划，制定创优目标及措施，并监督执行。 计划财务部：负责工程进度的督促、统计、计划、工程计价、现场财务管理、投资控制等相关工作。 物资设备部：负责工程材料物资的采购、供应，机械设备的调度、维修、保养和管理等相关工作。 中心试验室：负责本工程项目的试验、检测工作及施工地区的气象监测与预报。 综合办公室：负责项目部的日常行政事务管理，主管项目部上请下达文件的起草和递送、保管等，以及与外部有关部门的联络协调等工作。 环保办公室：负责项目部施工过程中的环境保护工作。 安全监察站：负责制订各项安全生产制度及施工安全检查，交通运输管理、职工安全教育培训。 具体专业施工队伍以保证施工质量和施工进度。
某某电子有限公司 研发设计项目开发流程 （试行稿） 为了提高研发项目管理水平，缩短产品研发周期，提高产品设计质量，降低产品研发成本，促进公司产品研发管理的规范化、科学化，提高公司的核心竞争力，特制定本流程。 研发设计过程中，要严格遵循项目研发负责人负责制的原则，通过项目研发负责人和项目组织的努力对项目及相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。基本流程图如下：
一、项目输入 项目是指公司进行的内部基础性研究的项目和对外承接的新产品开发项目。其中，对外承接开发的项目称为“招标项目”，其立项依据以与客户签订的产品开发合同或协议为准。 （一）招标项目（包括公司已有产品改进项目） 市场部结合本公司研发能力和生产情况，从客户中争取到的新产品（或升级产品），以此作为研发项目的产品，属于招标项目。 （二）自主研发项目 针对有市场前景的产品设计、有研究价值并可做技术储备的产品设计，或者为降低成本而研发的公司自用产品，均属于自主研发项目。 二、项目立项 （一）项目协议（针对招标项目） 1、开发协议 市场部与客户签订产品开发协议。 2、技术协议 根据产品开发协议要求，产品开发部与客户进行技术沟通，签订其技术协议。 （二）立项申请 对于新产品、产品更新换代或自行决定开发的产品，需报立项申请，报公司审批。 1、招标项目 市场部经理首先与公司总经理交流招标项目情况，若认为基本具备立项条件，则进入正式立项流程。区域经理填写《顾客的呼声》、《市场调研报告》、《新产品建议书》，附带从客户处获取的图纸或样品，部门经理审核签字后连同电子版报办公室主任。 2、自主研发项目 产品开发部填写《立项申请书》，应包括：产品介绍、项目基础、软硬件资源估计、项目费用预算、项目周期等内容，产品开发主管审核签字后报办公室主任。 （三）项目评估 1.在提交立项申请后三个工作日内，办公室主任准备《产品开发评审表》、《立项申请书》，发各部门进行项目评审，对产品技术要求、质量要求、开发可行性、风险评估等做出明确判断，若有必要可组织会议评审。评审完成后评审人员在《产品开