人力资源管理的核心：价值链管理4
人力资源管理的核心：价值链管理
人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，
第一个环节是“价值创造”；
第二个环节是“价值评价”；
第三个环节是“价值分配”。
“价值创造”
“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提长员工的价值。
“价值评价”
第二个环节是“价值评估”强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。
个性特质评价是指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”。进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型。比方说，开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作，善沟通、学习等方面的个性特质；中试岗位要求任职者具备爱挑毛病，穷根问底，影响需求高于亲和需求，影响冲动强于避免讨厌的冲动等方面的个性特质；销
售岗位要求任职者具备主动性、敏感性；能把握商机，对别人施加影响；能经受挫折，不怕被拒绝；善于谈吐等个性特质。以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。在这个基础上，也就可以建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。
职业行为能力评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力，或者说是职务胜任力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制订出各种职务的行为
能力标准。比如说，有一家大型企业规定，招聘工程师的行为能力标准为：①能进行人力资源需求调查，收集、分析有关资料，制订出人员需求方案；②能进行招聘活动的策划、实施，熟悉有关劳动法规和人员甄选、面试的流程，并能处理招聘中的突出事件；③能处理应聘人员的分流、安置工作；④能从事招聘管理制度建设。有了这个行为能力标准，就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力，凡符合标准的，证明其具备这种职务行为能力，因而也具备这一职务的任职资格；凡不符合这一标准的，则证明其不具备这种职务行为能力，因而也不具备这一职务的任职资格。
关键业绩指标考核指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标。对员工进行关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系，在这个体系中，个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。也就是说，企业先要根据不同暑期的战略目标和管理重点制订出某一段时期（如某一年度）的关键业绩指标系统。这一指标系统的确立决不是某个领导人拍脑袋想出来的，而是经过对企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定关键业绩指标的项目，进而确定这些项目的测量标准。比方说，某公司经过研讨后，认为该企业成功的关键要素为：人员与文化、技术领先、制造优秀、顾客服务、市场优势、利润增长等6个方面，接着他们找出这些要素所
体现的重点业务，如，技术领先体现在产品品种、推向市场速度等重点业务；市场优势体现在市场份额、营销网络等重点业务，这些重点业务也就成为企业关键业绩指标的项目。在这个基础上，也就可以确定这些项目的测量标准。接着，要把企业的关键业绩指标分解到各个部门和单位，最后分解到每个员工，要使不同功能领域的员工相互合作，把力量集中在争取企业的共同成果上。
“价值分配”
“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。
薪酬设计首先要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。一般而言，处于高速成长阶段采取领先型，处于成熟阶段采取追中型，处于收缩阶段采取落后型。至于工资的波动，核心人才的工资是随企业效益
的波动而波动，保安、卫生类人员的工资则是随市场价格的波动而波动。
其次，要通过职位评估，确定企业内部各个职位的相对价值，从而确定其工资的等级标准。据统计，进入世界500强的企业中，有三分之一采用了Hay 公司的职位评估要素。这家公司的职位评估要素有三个方面：一为“知能”要素，包括技术知识、管理范围、人际关系技巧等项目；二为“解决问题”因素，包括面临的环境、面临的挑战等项目；三“应负责任”要素，包括采取行动的自由、影响范围、影响的性质等项目。以这套评价要素为标准来衡量企业中和每个职位，即可计算出各职位的总得分，因而也就可以确定其在企业中的相对价值及工资的等级标准。应该说，这是一套比较科学的评估标准。
从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于
使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。
中国企业激励机制存在的问题主要表现为价值分配不公平，价值评价不科学。关于经营者的价值分配
中国历来有“不患贫而患不均”的传统思想，在计划经济时代，企业经营者与普通员工的收入差距很小，效益好的企业和效益差的企业区别也不大。即使进入市场经济时代，这种倾向在相当多企业中还是保持着。比如，红塔山集团原总裁褚时健领导企业年创利近200亿，而他年度牟最高奖金也只拿到20万元。假如在西方的大企业集团当总裁，他的年薪肯定要过千万。在市场经济条件下，这种状况势必造成他心里的不平衡。
关于知识型员工的薪酬问题
中国历来有“官本位”的传统，谁的“官”大，谁的薪资就高。这一传统也影响到企业。在不少企业就存在这种情况，有的人学历低、职能低、能力低，但因为资历老、关系好，谋个部长、副部长之类的一官半职，工资就比一般员工高出一倍有余，而有的人尽管学历高、职称高、能力高，但因为资历短，职位被占满了，因而工资比那些当部长、副部长的少很多。
关于普通员工的薪酬问题
在相当一部分中国企业，由于没有建立起一套科学的价值评价体系及职位评估体
系，因而在确定员工的工资时，往往带有主观随意性，对一些关系比较亲近，或善于吹牛拍马“顺着杆子往上爬”的人给予高工资，而实际上，这些人的工作并没有为企业带来较高的价值与利益。相反的，有的员工扎扎实实做好本职工作，实实在在为企业带来了价值和利益，但因为不善于揣摩领导的心思，不善于取悦领导，因而只能领取比较低的工资标准。
要解决以上问题，关键在于锻练好企业的“价值链”，只有建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制，从而推动企业员工，特别是企业家和知识创新者为企业创造更多的价值。
人力资源管理概论笔记 第一章企业核心能力与人力资源管理 1、企业的可持续成长与发展，在实践中必然是外部途径与内部途径的统一，即一方面需要进行例行的外部行业选择和对行业竞争要点进行准确的把握；另一方面，又需要依靠不断苦练内功来提升企业的竞争能力，只有两者兼备的企业才能够在日趋激烈的竞争环境中脱颖而出。 2、企业核心能力 典型代表 麦肯锡公司：核心能力就是组织内部一系列互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。（洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等） 国内的李悠诚等人的观点：核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合获得的能力。 识别某项因素是否是构成企业核心能力的重要标准的四个特征： 第一、价值性。（价值=收益/成本） 第二、独特性。（决定了企业之间的异质性和效率的差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因） 第三、难模仿性。 第四、组织化。 核心能力：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。 3、核心能力的来源————智力资本 智力资本，是指一个公司两种无产自产的经济价值，组织资本和人力资本。 组织资本是组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的，能够为组织创造价值的资本形式，它根植于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。 人力资本，是指蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。 4、人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。（从内涵与外在特征把握其特征） 5、人力资源是形成企业核心能力的重要源泉 A、人力资源的价值有效性。 a、核心人力资源是企业价值创造的主导要素（企业的核心人力资源主要指企业家和企业中的知识工作者） b、人力资源能够为企业持续性地赢得客户、赢得市场。（企业的生存与发展主要取决于两方面的因素，一是企业生存与发展的理念基础，即企业的使命、追求和核心价值观；二是企业生存与发展的客观基础，即企业的市场与客户） c、人力资源价值性的其他表现。 B、人力资源的稀缺性与独特性。 稀缺性，主要是指由于资源分布的非均衡性导致的资源的相对有限性。是独特性的重要前提。 C、人力资源的难以模仿性。
人力资源管理的核心是什么？ 对于不同行业的人力资源管理而言，其核心命题是如何定位自己企业的核心人才，并对应其设计出一套行之有效的激励、培养和发展的机制和制度，以确保企业的业务发展与其人力资源供给状况和人力资源管理水平保持一个良性的发展势头。 ·对于制造行业而言，其核心人才是研发人员和营销人员，研制出一个好的产品，并将其卖出去，对于制造企业是至关重要的，决定了企业能否做大做强。故而在制造行业内，研发人才和营销人才的争夺战一直是火热进行，如何保留和激励研发人才和营销人才也是制造行业内企业管理者需要高度重视的问题。 ·对于服务行业而言，其核心人才是市场开发人员和客户服务人员，如何让客户找到你，如何让客户感觉“物超所值”，市场人员和客服人员显得尤为重要。虽然说现在许多服务行业内的企业将市场开发职能“泛高层化”，即所有的高层兼任着市场开发的职能，但专职市场开发人员仍然不可或缺，因为市场开发策略和步骤，还是需要市场开发人员统筹策划和设计。 ·对于IT行业而言，其核心人才是架构设计人员和程序开发人员，他们是整个企业存在和发展的价值所在，如何激励和保留这部分人员是所有IT企业最头疼的事情，他们大多数是“宅男”，不顾及生活琐事，更顾及自己的专业能力，给他们营造一种更舒适的环境，更放松的工作氛围，可以激发他们的工作激情和工作效率，所以我们就看到了许多IT公司员工可以带着小狗来上班、下楼可以直接坐滑道、提出更具挑战性的研发任务等等。 ·对于贸易行业而言，其核心人才是营销人才和采购人才，一个负责“卖”，一个负责“买”，一个负责创造利润，一个负责降低成本，只有这样，贸易企业才能不断发展壮大自己。随着互联网技术的发展，尤其是移动互联网的发展，贸易行业已经发生了巨大的改变，如何借助互联网技术手段提高营销效率和降低采购成本，是一个摆在贸易企业面前的问题，这里势必要需要贸易企业的营销人才和采购人才不断突破思路、借船出海。 不管是哪个行业内的企业，我们均需要针对其核心人才设计出一套行之有效的“选育用留”的方法体系。 在“选”的方面，需要我们建立针对核心人才的任职资格标准体系，从知识、技能、素养和文化价值观等几个角度来筛选优秀的核心人才，以保证选择进来的就是“好苗子”。今年，我们就在山西和天津帮两家服务行业内的客户做了任职资格标准体系设计的工作，帮助他们有效识别核心人才。 在“用”的方面，需要企业经营者在激励手段上多想办法，一方面推出长期激励，如股权、期权激励等手段，让核心人才与企业结成利益共同体，绑到一个战船上，为了一个共同事业目标共同奋斗。另一方面，公司给这些人才更多的施展才华的舞台和发展空间，只要有能力，从来不封顶。 在“育”的方面，需要企业设计出针对核心人才的培养发展体系，要不断给他们“充电”，不断更新知识和提升能力，要把他们看做“资本”而不是“资源”，要舍得给他们智力投资，只有更大投资才能确保更大收益。有些企业热衷为给自己的核心人才报一个EMBA班，认为一个班就解决能力培养的问题了，事实上一个人才的能力提升是一个系统持续提升工程，不应该是一个班就可以一劳永逸的。
人力资源管理对企业的重要性以及价值所在人力资源管理虽然处于企业价值链的服务端，并不直接创造企业的价值。在企业中起辅助性左右。但是，任何企业想要发展壮大，想要在激烈的竞争中继续生存下去，如果缺少人力资源管理，那么目标是不可能实现的。人力资源作为第一资源，可以这样说，任何企业，缺少了人力资源管理，都无法正常，健康，长久的运行下去！ 人力资源管理与市场营销，财务管理，物流管理，生产制造四这大部分构成了一个企业的利润点。特别随着社会的发展，现代企业逐渐意识到人力资源管理的重要性，人力资源管理与物流管理为企业创造的价值也日趋突出，被外界成为“第二冰山”。当今社会的竞争，归根结底还是人才的竞争，谁拥有了人才，用好了人才，那么谁将获得核心竞争力。 人力资源管理主要由人力资源战略与规划，人员招聘和配置，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，劳动关系管理等六大部分构成，现在我就从每一板块对企业的重要性以及贡献大小一一介绍。 一．人力资源战略与规划： 人力资源战略与规划是企业进行人力资源管理的前提，其内容包括：人力资源管理环境的分析，人力资源管理的供需预测，岗位的定员管理，人力资源管理费用的审核与控制等。 对企业的重要性： 1.人力资源管理环境分析有利于企业正确的意识到企业的所处环境，为企业决 策提供依据。 PEST宏观环境分析，让企业明确的知道，企业所生存的大环境中，各种因素对企业的影响，对人力资源管理的影响。比如：社会经济的发展，为企业提供了更好的发展机遇，企业拥有良好的发展契机，那么经济的发展对于企业人力资源管理的工作起到了指导性的影响。人力资源管理为了企业更好的发展，跟上企业发展的步伐，必须提前做好人力资源供给和需求预测，提前为企业准备好相应的人才。 SOWT企业微观环境的分析，主要是对企业自身内部情况进行分析，明确企业自身内部的优势，劣势，机遇与威胁。了解目前企业人力资源管理状况，清楚了解自身情况。比如：目前公司人力资源管理相关制度还不完善，管理还不成体系，人力资源管理还比较薄弱，那么在以后的工作中，应该不断的加强和完善，积极发挥人力资源管理的作用。 2.人力资源的供给与需求预测，帮助企业合理的进行人力资源规划，达到供需平衡。
我想可以从以下三个方面来阐述战略性人力资源治理的内涵，一是战略性人力资源治理和公司战略的关系，二是战略性人力资源体系的具体内容，三是战略性人力资源治理与传统的人事治理的区别。 基点：基于公司战略的人力资源战略 在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。战略性人力资源治理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面，如图1所示。 公司战略和人力资源战略的关系 一方面，企业战略的要害在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满足和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满足？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。 另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务治理能力等等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 战略性人力资源治理强调通过人力资源的规划、政策及治理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源治理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源治理活动的目的是实现组织目标，战略性让人力资源治理把人力资源治理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性
相结合的人力资源治理。 体系：理念→规划→机制→平台 战略性人力资源治理不是一个概念，是一个有机的体系，由战略人力资源治理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源治理核心职能和战略性人力资源治理平台四部分组成，如图2所示。 战略性人力资源治理理念是灵魂，以此来指导整个人力资源治理体系的建设；战略性人力资源规划是航标，指明人力资源治理体系构建的方向；战略性人力资源核心职能是手段，依此确保理念和规划在人力资源治理工作中得以实现；战略性人力资源治理平台是基础，在此基础之上才能构建和完善战略性人力资源治理职能。 图2：战略性人力资源治理体系 四大核心职能：打造战略所需的人力资源队伍 战略性人力资源治理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源治理机制，如图3所示。 战略性人力资源治理的核心职能 战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。 战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。
2017人力资源管理的核心是什么 人力资源是很重要的，每家公司都需要做好自己的人力资源管理，那人力资源管理的核心是什么?下面是爱汇小编给大家整理的2017人力资源管理的核心是什么，供大家阅读! 2017人力资源管理的核心是什么 一件微不足道的小事，或是你不经意的一个动作，员工会感动一生，铭记一生，他们会用百倍的努力来回报你和你的公司。 尽管人力资源管理者采取了各种各样的措施去达成管理目标，但其努力都离不开选人，育人，用人，留人的管理核心。 选人 通行的招聘程序 我们惯常的招聘程序(也是很多知名公司通用的程序)是：发布招聘广告，收集应聘资料，对应聘资料初选，约见面试，填写公司要求的履历表，参加招聘单位主持的笔试(专业知识，外语)、性向心理测试题，以及技能测试，人力资源部和用人单位的面试，背景调查，录取试用。 展示你的实力和形象 展示本公司实力和形象的设计是绝对不能马虎的，酒好不怕巷子深的时代已在离我们越来越远，应聘者也在开始掂量他们即将加入的新集体的份量，成功的招聘主管懂得恰当的推销公司的形象，招聘人员的素质形象也被应聘者当作是公司形象的缩影，而安排下属去招聘未来的上司决不是恰当的。
收集应聘资料的途径，可能是内部，或外部报刊、网站、人才交流中心、劳动部门、猎头公司、高等学校等。 对应聘者的技能考核要有针对性，例如考核传呼小姐，会涉及语音，声线，打字速度，词语表达能力等;考核印刷工，会涉及色盲测试等;考核办公室文员，计算机水平是必不可少的吧?对每一个职务，你都会有详细的岗位标准或工作说明书。人力架构和编制，也是你决定人力补充的依据之一。 在约见面试时间安排上，我主张根据每位应聘者的可能面谈时间作间隔性的分段约见。尚有部分公司通知应聘者面试时全部集中在同一时间，也许他们的观点是宁可人等我，不可我等人，但应聘者久等未获面试安排时便会猜疑公司的整体管理和效率。 平时得烧香 选人的另一个课题包括人力资源的储备。时下大多数企业的人力资源管理者已经尝到了招不到工的苦涩味，人力资源管理者不对当前人才需求进行分析和与各人才生源地保持紧密联系，是会给公司和个人都造成损失的。电子、机械、计算机类大专和本科生在相当一段时间内仍是用人单位的急需人才。 育人 主要在于建立有效的培训系统。 培训工作已逐渐被大多数公司重视，尤其是短期培训，因为立马可以收到效果。培训在西方国家被称为教育和训练，有时也叫做开发。人力资源管理者是需要制定短期(年度和月季周)和长期(二年，五年，甚至十年)的培训计划的。 一个有效的培训系统包括以下几个方面：
人力资源管理的四大机制模型A 人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。笔者在进行人力资源管理理论本土化研究的基础上，提出了人力资源管理的四大机制模型，即牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。这四大机制相互协同，从不同的角度来整合和激活组织的人力资源，提升人力资源管理的有效性。 企业通过牵引机制告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为方式；通过激励机制给予员工不断提升自我价值、能力和业绩的动力；依靠约束机制来确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中，而不发生破坏和偏离；依靠竞争淘汰机制来对不合格的员工进行淘汰。这四大机制形成了一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并不断得到能力和业绩的提升。 一、牵引机制 所谓牵引机制，是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 1．职位说明书 明确组织和工作对员工的期望和要求首先是通过职位说明书来完成的。通过职位说明书我们可以明确员工承担的职位所要履行的主要职责和工作内容，完成这些职责的业绩标准，以及完成这些职责所需具备的知识、技能和胜任能力要求。因此，职位说明书一方面向员工传达了在本职位上的主要工作内容的要求，另一方面，也向员工传导了完成这些工作内容的标准要求，以及所需的能力要求。 ２．KPI指标体系 职位说明书仅仅说明了组织对员工行为和工作的基本期望，但如果要从组织战略和部门目标达成的高度来提出对员工的期望，则需要建立以战略为导向的KPI指标体系。KPI指标不仅仅是企业的考核体系，更为重要的在于，它是通过对组织战略的层层分解，形成企业自上而下的目标牵引机制。通过KPI，可以让每个部门、每个员工都明确，为了实现组织的战略，自身应该承担什么样的KPI指标，以及自己应该采取什么样的行动来确保KPI指标的达成。因此可以说，KPI指标体系是形成一个企业的牵引机制的核心职能模块。 3．企业的文化与价值观体系 企业文化往往隐藏于每个员工的行为和企业的制度化系统的背后，并借助于他们来得以体现。通过企业文化，企业传递给每一位员工什么是正确的行为，什么是错误的行为；什么是企业所赞同和提倡的，什么是企业所反对和打击的。因此，文化也是企业牵引机制的重要组成部分。 4．培训开发体系 对员工的行为进行牵引，还要依赖于企业的培训开发体系。通过培训开发，不仅可以提
名词解释5个（20分）简答题4个（20分）案例分析3个（60分） 第一章人力资源与人力资源管理概述 1人力资源概念：人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。 2人力资本概念：人力资本是指体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身上的、以劳动者的数量和质量（即知识、技能、经验、体质与健康）所表示的资本，是需要通过投资才能够获得的。 3人力资源管理概念：人力资源管理是指企业通过各种政策、制度和管理实践，吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。 4战略性人力资源管理：战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。 5人力资源的性质：人力资源的性质可以概括为以下六点，即能动性、时效性、增值性、社会性、可变性和可开发性。 6人力资源管理的职能：人力资源管理的基本职能可以概括为八个方面，包括人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划和管理以及员工关系等。 第二章人力资源管理的理论基础 理解（案例分析）需求层次论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论等对人力资源管理的指导意义。
需求层次论：生理，安全，社交，尊重，自我实现的需求；
双因素理论：激励-保健因素 强化理论：正强化，负强化，惩罚，撤销 第三章（自学）人力资源管理的组织基础 1人力资源管理者应具备的素质：（1）专业知识是指人力资源管理人员要掌握与人 力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。（2）业务知识是指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务。（3）实施能力是指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。（4）思想素质是指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。 2人力资源管理的责任：人力资源管理部门和非人力资源管理部门在人力资源管理方面的不同责任主要体现在三个对应关系上：第一个是制度制定与制度执行的关系；第二个是监控审核与执行申报的关系；第三个是需求提出和服务提供的关系。 3人力资源管理者和人力资源管理部门的角色：主要有四种：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。戴夫?乌里奇在2005年对上述四种角色进行了补充，提出了人力资源 管理的五种角色。除上述四种之外，人力资源管理者和人力资源管理 、、、辿、； //// \ 部门最为关键的角色是领导者角色，即将所有的人团结在一起，获得内外部人员的 信任。这种角色处于所有角色的中间，与各种角色都有联系。 第四章职位分析与胜任素质模型 1职位分析概念：析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信 息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 2胜任素质模型概念：是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以精心整理
人力资源管理是近几十年才逐渐出现并普及的新概念，以前称之为人事管理。随着时代的变迁和社会的进步，人事管理逐步发展为人力资源管理，并向人力资本、以人为本管理发展。针对不同的阶段，对人的认识的不同，人力资源管理的核心理念也有其不断变化的过程。对人的管理，从一定意义上讲，是任何一位管理者都必然要做的，因为管理者要管事，而任何事都是通过人来做的，所以管理必定要管人，也就是说他们是广义的人力资源管理功能的执行者。但狭义的人力资源管理却是指那些在人力资源管理部门中的专职人员所做出的工作。也就是说管理不管是管人还是管事都得将人作为管理的基础。 2.1人力资源管理的发展历程 人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。 2.1.1人事管理阶段 人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。（1）科学管理阶段：20世纪初，以弗里得里克·泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。（2）工业心理学阶段以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。（3）人际关系管理阶段 1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。 2.1.2人力资源管理阶段 人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。“人力资源”这一概念早在1954年就由彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。 2.1.3人力资本管理阶段 将人视为一种资本来进行管理。人作为资本参与到生产活动中，具有以下的特点：（1）人力资本可以产生利润；（2）人作为资本，可以自然的升值；（3）对人力资本的投资，可以产生利润；（4）人作为一种资本，参与到利润分配中。 2.1.4以人为本管理阶段 以人为本的管理方式是将人视为经营活动中最重要的、应首先考虑的因素。在企业中，客户的“上帝地位”被员工取代。以人为本的管理理念是，当企业满足了员工的各种需求的时候（如工作环境、薪酬、尊重等），员工的工作效率、创作力将会极大的提升，可以为企业发展做出更多的贡献。其核心是：对企业中的惹应当视为不仅仅是一种资源，企业的目标从获得更多的经济利益转移到满足个人发展从而促进个人与组织共同发展上来，认为组织和员工的管理应采用“民主式”、“自主式”的管理，强调员工在组织中的个人作用的同时强调团队的作用，鼓励员工在组织中得到发展，他认为个人的发展对组织是有益的。他主张对人力资源重点在于进行开发与利用，强调对员工积极性的充分调动，强调对员工实行更有激
人力资源管理与企业核心竞争力 欧阳歌谷（2021.02.01） 专业：计算机信息管理 班级：09-7 学号：20091706131023 姓名：张芳 指导教师：张建省 成绩： 人力资源管理与企业核心竞争力 摘要: 国力的竞争是人才的竞争，企业的竞争是人才的竞争，项目的竞争是人才的竞争，当今世界是一个竞争的世界 ,企业为了自身的生存和发展 ,必须不断提高竞争力和核心竞争力，随着社会的发展和科技的进步，越来越多的管理者已经深刻地认识到人已经成为决定一个企业或项目成败的关键因素，人力资源是一切资源中最重要的资源,有效发挥人力资源在核心竞争力中的重要作用,制定人力资源竞争的对策,对于提高企业核心竞争力具有重要意义。本文主要根据IT项目管理来论述了什么是人力资源管理及其对企业核心竞争力的关系，怎样能提高企业核心竞争力。 关键字：人力资源管理；核心竞争力；IT项目管理；项目人力资源的激励 0.引言
一个企业要保持一定的市场份额、保持在同行业中的领先地位，其能够持续发展的最关键因素是什么？有人认为是雄厚的资金、高新技术，也有人认为是生产规模、品牌质量……实际上都不是，因为这些优势都不是永续的。今天的高新技术可能到明天就成为落后技术；而生产规模、产品质量、先进设备等这些因素都不能保证永远强于对手。只有人力资源才是企业最为宝贵的财富，在某种意义上，它是企业得以持续发展和腾飞的关键。人才才是一个企业是否具有核心竞争力的基础，才是一个企业的根基。 著名管理学者彼得斯说：企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。项目人力资源管理是指对人力资源的获取、培训、保持和利用等方面进行的计划、组织、指挥和控制活动。项目人力资源管理过程有人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理，团队是层次合理、分工明确、任务清晰、责任到位，能将有限资源最有效地整合的机构。项目获得成功需要一个有效工作的项目团队，团队应该能促进多领域人才能力的合成，能够激发成员的创造力和凝聚力，所以一个企业想要提高它的核心竞争力，人才是关键，有效的组织和利用人才使其发挥最大的潜能更是关键。 1.人力资源本管理概述 “管理的本质是协调”，能否成功地实施IT项目管理很大程度上取决于能否协调好项目的人力资源。建立IT项目组织，获得需要的人员；明确团队的任务与职责，落实项目人员的权利和责任；
人力资源管理的核心：价值链管理 人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节， 第一个环节是“价值创造”； 第二个环节是“价值评价”； 第三个环节是“价值分配”。 “价值创造” “价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提长员工的价值。 “价值评价” 第二个环节是“价值评估”强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。 个性特质评价是指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”。进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型。比方说，开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作，善沟通、学习等方面的个性特质；中试岗位要求任职者具备爱挑毛病，穷根问底，影响需求高于亲和需求，影响冲动强于避免讨厌的冲动等方面的个性特质；销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性；能把握商机，对别人施加影响；能经受挫折，不怕被拒绝；善于谈吐等个性特质。以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。在这个基础上，也就可以建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。 职业行为能力评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力，或者说是职务胜任力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制订出各种职务的行为能力标准。比如说，有一家大型企业规定，招聘工程师的行为能力标准为：①能
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人力资源管理六大模块（核心模块） 1.人力资源规划 2.人力招聘与配置 3.人力培训与开发 4.人力绩效管理 5.人事薪酬福利管理 6.人事劳动关系管理 人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。 传统的人事管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象，人事部门则是一个不能创造收益的辅助部门，重复着事务性工作；与传统的人事管理相比较，现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发，人力资源部则提升到企业发展战略的高度，其工作的效率直接关系到企业的成败，人力资源战略也成为企业的核心竞争力之一。 模块一人力资源管理 1、职业生涯发展理论 2、组织内部评估 3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展； 5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管世 模块二人力资源培训和开发模块 1、理论学习 2、项目评估 3、调查与评估 4、需求评估与培训 5、培训与发展 6、培训建议的构成 7、培训、发展与员工教育 8、培训的设计、系统方法 9、开发管理与企业领导；开发自己和他人 10项目管理；运作管理：项目开发与管理惯例 模块三人力资源的薪酬管理（补偿，激励和收益） 1、薪酬 2、构建全面的薪酬体系 3、福利和其他薪酬问题 4、评估绩效和提供反馈 模块四人力资源管理与竞争
人力资源培训与开发是人力资源管理的核心活动。在对于人的管理从人事管理转向人力资源管理后，大量学者从不同的视角对人力资源培训与开发进行了研究。现代人才概念认为，现代人才是和学习能力联系在一起的，学习能力是现代人才的第一特质，企业的人力资源培训与开发活动是提升这一特质的有效途径。人力资源培训与开发活动围绕学习，并基于绩效提升而展开，以解决组织中与培训开发相关的问题：企业的培训与开发是一项投资活动吗?人为什么学习?怎样学习?……这些问题已成为人力资源培训与开发的研究主题。在当代，特别是在知识经济环境下，人力资源培训与开发在人力资源管理中可能成为最具活力的前沿性学科之一。 培训在企业人力资源管理方面的重要性已经被中外成功企业所让明，关重要性也日益为更多的企业所认识。培训，说到底就是开发企业实施发展战略所需要人力资源的一种有效手段。但在培训实践中也存在一些相互矛盾的现象。一种现象是：作为组织的骨干人员，往往由于责任重大，离不开岗位、抽不出时间进行培训，而岗位不重要的人，则有较多的时间参加培训。也就是说，企业发展战略所需要的人员往往培训机会少，而对企业发展战略贡献不大的人则有着更多的培训时间和机会。这种现象存在于部分国有企业和事业单位。这类组织说到底还是没有把培训作为企业发展的一种战略手段来看待，“培训发挥着非培训的作用”，培训原本的功能没有发挥出来，与此相关的是，这种所谓的培训往往与组织战略的联系松散，培训具有很大的随机性和偶然性。当然，要改变这种情况，需要从组织发展战略的高度来重新审视和认识培训，挖掘培训对组织战略发展的内在功能，提高培训在组织发展战略中的贡献率。 另外一种现象是：培训以后，员工的流动性明显加速了。能力较弱的员工，原本流不出去，经过企业投资进行培训后，个人资本增长，跳槽现象普遍。这一现象打击了企业对员工进行人力资本投资的积极性。不培训开发，企业的人力资源水平低，进行培训投资后，培训后的员工又很容易跳到其他企业或者增加了与企业讨价还价的资本，企业的投资为别人做了嫁衣，在某种程度上变成了一种“准公共品”。这种现象主要存在于一些处于发展期的企业或者综合条件比较弱的企业，这些企业本身竞争力不强，既需要人才，又容易流失人才。这确实是一个困扰某些中小型企业的普遍问题，解决之道当然还是要结合企业实际，采取相应的人力资源政策和措施。 2．员工培训的特点 从员工培训的定义可以看出，员工培训具有以下特点： (1)目的性。即培训的意义所在。培训的目的包括：一是实现企业目标，包括 近期盈利目标和长期发展目标；二是实现员工个人目标，包括提高工作效率、提高 个体素质等；三是有效地选拔管理人员；四是达到以培训留住人才的目的。 (2)任务性。即培训是企业发展和管理的一项重要任务。通过培训要真正使
人力资源管理概论复习重点 第一章 1、人力资源与人力资本就是一种什么关系 联系:人力资源与人力资本都就是以人为基础而产生的概念,研究的对象都就是人所具有的脑力与体力,从这一点瞧两者就是一致的。而且,现代人力资源管理理论大多都就是以人力资本理论为根据的;人力资本理论就是人力资源管理理论的重点内容与基础部分;人力资源经济活动及其收益的核算就是基于人力资本理论进行的;两者都就是在研究人力作为生产要素在经济增长与经济发展中的重要作用时产生的。 区别:首先,在与社会财富与社会价值的关系上,两者就是不同的。人力资本就是由投资形成的,投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回,它与社会价值的关系应当说就是一种由因索果的关系。而人力资源作为一种资源,劳动者拥有的脑力与体力对价值的创造起了重要的贡献作用,它与社会价值的关系应当说就是一种由果溯因的关系。 其次,两者研究问题的角度与关注的重点也不同。人力资本强调投资付出的代价及其收回,关注的重点就是收益问题,即投资能否带来收益以及带来多少收益的问题。人力资源关注的重点就是产出问题,即人力资源对经济发展的贡献有多大,对经济发展的推动力有多强。 最后,人力资源与人力资本的计量形式不同,人力资源就是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力与脑力的总与。而人力资本往往与流量核算、存量核算相联系。 2、人力资源的性质 能动性、时效性、增值性、社会性、可变性、可开发性 3、人力资源的作用 人力资源就是财富形成的关键要素;就是经济发展的主要力量;就是企业的首要资源 第二章 1、激励理论有几种类型,每种类型的激励理论的主要内容,对人力资源管理有什么意义 内容型激励理论:需求层次理论(生理安全社交尊重自我实现的需求) ERG理论 (生存关系成长需求) 双因素理论 (激励因素-保健因素) 成就激励理论 (权利归属成就需求) 过程型激励理论:期望理论公平理论 行为改造型激励理论:目标理论 强化理论(正强化负强化惩罚撤销) 意义:有指导意义,了解员工的需求与动机,建立合理的激励机制,最大限度刺激员工的动机,发挥激励的效果 2、对比内容型激励理论中几个激励理论的异同
HR讲座系列之九：人力资源价值链 人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，第二个环节是“价值评价”，第三个环节是“价值分配”。“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。 第二个环节是“价值评价”强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。 个性特质评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”。进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型。比方说，开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作、善沟通、学习等方面的个性特质；中试岗位要求任职者具备爱挑毛病，穷根问底，影响需求高于亲和需求，影响冲动强于避免讨厌的冲动等方面的个性特质；销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性；能把握商机，对别人施加影响；能经受挫折，不怕
被拒绝；善于谈吐等个性特质。以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。在这个基础上，也就可以建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。 职业行为能力评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力，或者说是职务胜任力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制订出各种职务的行为能力标准。比如说，有一家大型企业规定，招聘工程师的行为能力标准为：①能进行人力资源需求调查，收集、分析有关资料，制订出人员需求方案；②能进行招聘活动的策划、实施，熟悉有关劳动法规和人员甄选、面试的流程，并能处理招聘中的突发事件；③能处理应聘人员的分流、安置工作；④能从事招聘管理制度建设。有了这个行为能力标准，就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力，凡符合标准的，证明其具备这种职务行为能力，因而也具备这一职务的任职资格；凡不符合这一标准的，则证明其不具备这种职务行为能力，因而也不具备这一职务的任职资格。 关键业绩指标考核指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标。对员工进行关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系，在这个体系
绩效管理——人力资源管理的核心环节 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位 人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管理包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块。 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础； 其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用； 绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力、水平和素质对绩效管理影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行； 通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。 组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。
绩效管理，你是谁？ 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 什么是绩效管理 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。 绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。 按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。 绩效管理几种典型模式 通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。 1、“德能勤绩”式 “德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。
人力资源重点 第一章人力资源与人力资源管理概述 第一节人力资源概述 1、本课程关于人力资源的观点 所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。这个含义包括以下几个要点： 1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。 2）这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。 3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。 2、影响人力资源数量的因素 1）影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面：人口的总量、人口的年龄结构。 2）人力资源的质量 a) 人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。 即：素质决定质量 b) 劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。 c) 人力资源对经济发展的贡献中，智能因素的作用越来越大，体能因素的作用逐渐降低； 智能因素中，科技知识的作用在不断上升，经验知识的作用相对下降。 3、人力资本：“人力资本之父”——西奥多·舒尔茨 4、人力资本投资 1）人力资本投资的三种形式有：教育；迁移；培训。 2）人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成本两个因素。只有当收益大于或等于成本时，人们才会去投资人力资本，否则就不会投资。 5、人力资源和人力资本的区别 1）在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的： 人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。 人力资源是指劳动者拥有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、财富，促进社会发展。它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。 2）两者研究问题和关注的重点不同（重要观念） 人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的是收益问题，即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题。 人力资源将人作为财富的来源来看待，是从投入产出的角度来研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出的问题，即人力资源对经济发展的贡献有多大，对经济的推动力有多强。 3）人力资源和人力资本的计量形式不同： 人力资源是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够为组织所利用的体力和脑力的总和，是存量的概念。 人力资本，如果从生产活动的角度来看，往往是与流量核算相联系的，表现为经验的不断积累、技能的不断改进、产出量的不断变化和体能的不断消耗；如果从投资活动的角度来看，又与存量核算相联系，表现为投入到教育培训、迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结 6、实践意义 1) 促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展规划或计划； 2) 使人们认识到物质资本和人力资本的高度互补性，从而使经济发展规划制定得更为科 学； 3) 极大地促进了国家、社会和家庭对教育的投入，推动了教育的迅速发展和人口质量的提