员工职业生涯规划与管理实施方案
员工职业生涯规划与管理实施方案 ( 讨论稿6) 为有效开发与合理利用企业人力资源, 发挥员工专业特长, 促进企业与员工共同发展, 增强企业竞争力, 实现人才强企战略, 现提出员工职业生涯规划与管理( 以下简称职业管理) 实施方案如下: 一、职业管理的内涵 职业管理是指企业根据发展战略需要, 为员工提供符合其特点的职业发展通道, 帮助员工确定个人发展目标, 并经过有计划的培训、岗位交流、岗位晋升, 帮助员工实现发展目标的过程。 二、职业管理的基本原则 企业主导的原则。 尊重个体差别的原则。 注重专业化发展的原则。 有效激励的原则。 三、职业管理的总体目标 员工有明确的发展目标。 企业有可靠的人才保障。 企业骨干员工队伍稳定。
四、职业管理工作的组织与管理 为推进员工职业生涯规划与管理工作, 公司成立”员工职业生涯规划与管理指导委员会”, 其组成如下: 主任: 主管人力资源部副总经理 副主任: 协管人力资源工作的副总经济师、人力资源部部长 成员: 各专业( 技术) 管理部室第一管理者 指导委员会负责依据公司人力资源发展战略, 审核批准与职业生涯规划与管理相关的制度、政策、规定、办法等。委员会下设办公室, 负责日常管理工作和委员会召集工作, 办公室设在人力资源部。 人力资源部和各用人单位在公司”员工职业生涯规划与管理指导委员会”指导下, 按照各自的职责划分开展工作: 1、人力资源部负责职业管理的制度设计和组织协调, 其职责是: 制定公司员工职业生涯规划与管理实施办法, 明确职业分类、职位序列、职业通道、晋升条件等, 并组织实施; 建立员工素质评价体系, 为评价员工职业发展能力提供科学依据; 建立与职业生涯规划与管理相匹配的员工培训体系, 并组织实施培训; 监督、指导各单位员工职业生涯规划与管理工作。 2、各用人单位具体落实职业管理, 其主要职责是: 明确本单位人力资源需求, 为员工提供可行的发展方向; 编制本单位各岗位的”员工接替计划”, 并编制《员工接替( 晋升) 计划汇总表》; 对员工的知识、能力、绩效等进行综合评估, 填写《员工培训发展
生产类人员职业资格认证 管理办法（试行） 第一条目的 为适应企业发展，完善竞争激励机制，建立符合专业技术人员职业特点的评鉴管理体系，培育高素质的生产技术人员队伍，制定《内部职业资格认证生产技术类人员管理办法》（以下简称本办法）。 第二条适用范围 本办法适用于xx集团生产类的所有正式员工。 第三条权责 第四条评定原则 （一）公平原则。对所有申请人员应该一视同仁，不能有所偏私。（二）公开原则。对考评过程中的一切信息均应公开，并及时告知申请人。 （三）实事求是原则。对员工的工作实践及工作业绩应该实事求是，客观看待，不应夸大或贬低。 （四）逐级申请原则。评定中不鼓励越级申请；建议由低到高，逐级申请评级。 （五）创新能力和业绩优先原则。对于在岗位上做出突出贡献的生产技
术人员，经职业资格认证委员会同意，可越级评定其技术职等。第五条职业资格认证委员会 职业资格认证委员会是专业技术人员职业资格认证的专门操作机构，其组成人员主要有：人力资源部门负责人、业务单位负责人、相关专业技术人员。 本委员会为非常设机构，人力资源部门负责日常运作及委员会成员的召集。 第六条评定频度 1.集团内职业资格认证频度为每年一次，每年3月份提出评定申请，经资格审查后，4月份组织职业资格认证委员会进行考评，其他时间原则上不再进行内部职业资格认证。 2.人力资源部负责职业资格评审，并根据本办法召集职业资格认证委员会成员组织职业资格认证实施。 第七条评定级别以及薪酬福利
1.生产技术人员的薪酬福利由其评定的职等确定，参考上表； 2.以上所产生技能津贴纳入制造费用项目。 第八条评定程序 （一）申请 职业资格认证可有两种申请方式，分别为个人申请和单位申请。 （二）评定办法 1.职等分类 2.评定方式
阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。培根 中国联通公司职位薪酬体系实施细则 一、实施细则制定的原则 （一）公平、公开、公正原则 统一套改方法和政策，做到政策公平、过程公开、结果公正，实现公司岗位 序列统一、职位等级统一和职衔称谓统一。 （二）向生产经营一线倾斜原则 为稳定基层员工队伍，应确保套改后，生产经营一线的员工整体薪酬水平不降低。 （三）先套改、后优化原则。 为保障新旧职位职位薪酬体系的平稳过渡，本次套改主要依据原有职位等 级、结合员工个人资历转套。套改后，公司将适时结合员工的岗位价值、工作能 力、工作业绩等因素，开展职位薪酬结构优化工作。 （四）公司合并期间职位等级暂不晋升原则 根据集团公司有关文件精神，在2008年6月20日后原联通和原网通提拔 任命的干部，本次套改时按照提拔前的岗位序列和职位等级参与套改。 二、职位体系 职位体系是包括岗位序列、职位层级、职位等级和职衔等要素的职位管理体系。公司统一职位体系横向划分为五个岗位序列、纵向划分为22个职位等级、 七个职位层级。 职位体系详见《中国联通职位体系表》（附表一）。 （一）岗位序列
岗位序列是职责相近、知识技能要求类似的岗位组合。不同岗位序列分别设 定职衔、任职资格与能力要求，为员工职业发展提供多向通道。 全部岗位划分为销售与服务、市场、建设维护、支撑和管理五个序列，其中：销售与服务序列主要包括直接面向客户销售产品、提供业务咨询、业务受理服务、进行主动营销的岗位；市场序列主要包括从事营销策划、品牌管理、产品规划、市场分析、渠道管理、资费管理、码号资源管理、服务质量管理等工作的岗位；建设维护序列主要包括从事工程建设、计划规划、信息技术、运行维护、研究开发、采购物流等工作的岗位；支撑序列主要包括从事财务审计、战略管理、人力资源、法律合规、综合管理、党群政工等工作的岗位；管理序列包括公司总部、省、市、县各级行政经理、党委书记岗位。 销售与服务、市场、建设维护、支撑序列统称为专业序列。 员工根据任职岗位进入相应序列。 （二）职位等级、职位层级 职位等级是根据员工所承担的岗位职责及履行职责的程度赋予员工的职位 级别。公司共设22 个职位等级，划分为七个职位层级，详见《中国联通职位体 系表》（附表一） （三）职衔 职衔按照不同序列、不同职位层级分别规定。管理序列职衔详见《管理序列职衔规定》（附表二），专业序列职衔详见《中国联通职位体系表》（附表一）。员 工根据其所在序列与职位层级，获得相应职衔。 三、薪酬体系 员工薪酬主要包括岗位工资、综合补贴和绩效工资。其中岗位工资和综合 补贴属于固定薪酬，绩效工资属于变动薪酬。
编号：QC/RE-KA2028 物业公司岗位资格培训证书管理 规定标准范本 In the collective, in order to make all behaviors have rules and regulations, all people abide by the unified norms, so that each group can play the highest role and create the maximum value. （管理规范示范文本） 编订：________________________ 审批：________________________ 工作单位：________________________
物业公司岗位资格培训证书管理规定标 准范本 使用指南：本管理规范文件适合在集体中为使所有行为都有章可偱，所有人都共同遵守统一的规范，最终创造高效公平公开的的环境，使每个小组发挥的作用最高值与创造的价值最大化。文件可用word 任意修改，可根据自己的情况编辑。 物业公司岗位资格培训证书管理规定 1.目的 加强岗位资格培训证书的日常管理工作，确保岗位资格培训证书制度的有效实施。 2.适用范围 XX公司全体员工 3.职责 3.1公司人力资源部负责《岗位资格培训证书》的日常管理工作。 3.2项目部、总部各部室负责《岗位资
格培训证书》的协管工作。 4.术语 4.1成绩注册:将员工所学课程考核成绩记入培训证书。 4.2资格注册:将员工具备的任职资格记入培训证书。 5.程序 5.1证书领取 5.1.1凡已转正的公司员工均须领取《岗位资格培训证书》。 5.1.2项目部培训主管人员填写《岗位资格培训证书申领表》，经项目负责人签字后到人力资源部领取《岗位资格培训证书》并发放所属员工。 5.2证书保管
员工职业生涯规划管理制度 （最终版）
目录 第一章总则 (1) 1.1 目的和依据 (1) 1.2 相关释义 (1) 1.3 适用范围 (1) 1.4 基本原则 (1) 1.5 工作责任划分 (2) 第二章职业生涯规划的组织管理 (3) 2.1 管理制度 (3) 2.2 职业生涯规划管理子系统的建立 (4) 第三章员工个人职业生涯规划 (5) 3.1 基本规定 (5) 3.2 具体操作程序 (5) 第四章职业发展通道 (7) 4.1 基本规定 (7) 4.2 管理、行政辅助职系发展通道 (8) 4.3 技术职系发展通道 (10) 第五章员工开发措施 (13) 第六章附则 (15) 附录1：员工职业生涯规划表 (16) 附录2：员工能力开发需求表 (19) 附录3：员工自我评估练习模板 (22) 附录4：人员接替计划图示例（示意图） (23) 附录5：管理人员晋升申报表 (24) 附录6：技术人员晋升申报表 (26)
第一章总则 1.1 目的和依据 第一条为了充分、合理、有效地利用伟诚实业（深圳）有限公司（以下简称“公司”）内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘本公司的人才；规划员工的职业生涯发展，使员工发展与公司发展保持一致，制定本制度。 1.2 相关释义 第二条职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。 职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是公司协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。 1.3 适用范围 第三条本制度适用于公司全体员工。 1.4 基本原则 第四条员工的职业生涯规划应遵循以下原则： （一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 （二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 （三）动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。
职业资格证书制度基本概念 1、职业资格证书制度 职业资格证书制度是劳动就业制度的一项重要内容，也是一种特殊形式的国家考试制度。它是指按照国家制定的职业技能标准或任职资格条件，通过政府认定的考核鉴定机构，对劳动者的技能水平或职业资格进行客观公正、科学规范的评价 和鉴定，对合格者授予相应的国家职业资格证书。 2、职业资格证书作用 职业资格证书是表明劳动者具有从事某一职业所必备的学识和技能的证明。它是劳动者求职、任职、开业的资格凭证，是用人单位招聘、录用劳动者的主要依据，也是境外就业、对外劳务合作人员办理技能水平公证的有效证件。 3、实施职业资格证书制度的法律依据 《劳动法》第八章第六十九条规定："国家确定职业分类，对规定的职业制定职业技能标准，实行职业资格证书制度，由经过政府批准的考核鉴定机构负责对劳动者实施职业技能考核鉴定"。《职业教育法》第一章第八条明确指出："实施职业教育应当根据实际需要，同国家制定的职业分类和职业等级标准相适应，实行学历文凭、培训证书和职业资格证书制度"。这些法规确定了国家推行职业资格证书制度和开展职业技能鉴定的法律依据。 4、国家推行职业资格证书制度的意义 开展职业技能鉴定，推行职业资格证书制度，是落实党中央、国务院提出的"科教兴国"战略方针的重要举措，也是我国人力资源开发的一项战略措施。这对于提高劳动者素质，加强技能人才培养，促进劳动力市场的建设以及深化国有企业改革，促进经济发展都具有重要意义。 5、职业资格证书是如何办理的? 根据国家有关规定，办理职业资格证书的程序为：职业技能鉴定所(站)将考核合格人员名单报经当地职业技能鉴定指导中心审核，再报经同级劳动保障行政部门或行业部门劳动保障工作机构批准后，由职业技能鉴定指导中心按照国家规定的证书编码方案和填写格式要求统一办理证书，加盖职业技能鉴定机构专用印章，经同级劳动保障行政部门或行业部门劳动保障工作机构验印后，由职业技能鉴定所(站)送交本人。 6、就业准入 所谓就业准入是指根据《劳动法》和《职业教育法》的有关规定，对从事技术复杂、通用性广、涉及到国家财产、人民生命安全和消费者利益的职业（工种）的劳动者，必须经过培训，并取得职业资格证书后，方可就业上岗。实行就业准入的职业范围由劳动和社会保障部确定并向社会发布。 7、国家规定实行就业准入的职业 生产、运输设备操作人员 目前，劳动和社会保障部依据《中华人民共和国职业分类大典》确定了实行就业准入的87个职业目录。分别是：车工、铣工、磨工、镗工、组合机床操作工、加工中心操作工、铸造工、锻造工、焊工、金属热处理工、冷作钣金工、涂装工、装配钳工、工具钳工、锅炉设备装配工、电机装配工、高低压电器装配工、电子仪器仪表装配工、电工仪器仪表转配工、机修钳工、汽车修理工、摩托车维修工、精密仪器仪表维修工、锅炉设备安装工、变电设备安装工、维修电工、计算机维修工、手工木工、精细木工、音响调音员、贵金属首饰手工制作工、土石方机械操作工、砌筑工、混凝土工、钢筋工、架子工、防水工、装饰装修工、电
某公司职位体系管理办法（试行） 第一章总则 第一条通过建立岗位发展通道与任职资格体系，不断规范公司人才的培养和选拔机制。 第二条结合岗位发展通道，激励员工不断提高其岗位胜任能力，构建职业化的人才队伍参与国际化的竞争。 第三条树立有效培训和自我学习的标杆，以岗位任职资格不断引导员工终生学习、持续改进，保障公司的持续发展。 第二章指导原则 第四条平衡性原则：保持公司不同序列间岗位设置均衡，使员 工在同等竞争和努力条件下，能够实现同等水平的价值回报， 保障员工多通道发展。 第五条细分化原则：强化中高层岗位多通道设计，增加基层分级数量，完善不同层次在各序列的岗位发展通道设置。 第三章适用范围 第六条本办法涉及的岗位发展通道适用于公司全体管理类、专业类员工管理。 第四章组织设置 第七条为确保公司岗位通道晋升规范管理，由公司领导及相关管理人员成立职位管理委员会、职位管理办公室及职位管
理工作小组三级管理机构 第八条职位管理委员会 （一）职位管理委员会的构成 主任：公司负责人 副主任：人力资源部负责人、各主要负责人、 委员会成员：各相关负责人 （二）职位管理委员会主任职责 主任负责提出开展职业发展相关工作的总体要求； （三）职位管理委员会副主任职责 负责监督完善职业发展基础制度体系，监督完成职业发展实施工作，组织安排辖内职业发展基础制度体系的完善，并负责职业发展实施工作的公平性与工作完成及时性。 （四）职位管理委员会职责 负责对公司制定或调整的岗位通道及任职资格管理方案进行最终审批；负责对提交的待晋升人员晋升条件进行最终审核；负责对待晋升人员名单进行最终决策审批；负责对岗位晋升中发生的重大争议进行最终裁决。 第九条职位管理办公室 （一）职位管理办公室的构成 主任：人力资源部负责人 副主任：各相关职位负责人 办公室成员：人力资源部及各部门相关员工
钦州市烟草专卖局（公司） 员工岗位等级管理办法 为了建立有效的人才激励机制，发现和激励优秀员工，鼓励普通员工自我提升，增强员工爱岗敬业、勇于奉献精神，营造奋发向上企业文化，增强企业凝聚力，全面推进局（公司）的改革与发展，根据国家局、区局实施定岗定责定员定薪的要求，结合钦州烟草实际情况，制订本管理办法。 一、员工岗位等级管理的目的 (一)调动员工的工作积极性，增强职工对事业的成就感和对企业的归宿感，实现企业的经营目标。 (二) 建立健全岗位靠竞争、收入靠贡献的激励机制。 (三) 按照“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的总体要求，努力实现钦州烟草收入分配的科学化、规范化、制度化。 二、员工岗位等级管理评定的原则 1、客观、科学原则； 2、公开、公平、公正原则； 3、效益优先原则； 4、岗位分类和分级管理相结合的原则。 三、员工岗位等级管理评定的对象 市局（公司）中层以下（含中层）在岗员工。
四、岗位等级设置 根据我局(公司)原有岗位等级设置与区局(公司)“四定”改革岗位序列设置，具体划定我局(公司)新的岗位序列设置如下： (一)专业管理序列：包括中层管理人员、机关及基层管理人员。 1、中层管理人员：市局(公司)设科级、副科级；县局、中心设股级、副股级。 (1) 正科级设两个等级，十二个档次。 (2) 副科级设两个等级，十二个档次。 (3) 正股级设两个等级，十二个档次。 (2) 副股级设两个等级，十二个档次。 2、机关及基层管理人员：设科员、办事员。 (1)科员设两个等级，十二个档次。 (2)办事员设两个等级，十二个档次。 (二)专业技术类岗位序列：设会计、审计、工程系列、统计、经济、政工等专业技术岗位。包含会计、出纳、审计、基建管理、计算机管理、统计、经济、政工等岗位上的岗位人员。 1、正高级设一个等级，六个档次。 2、副高级设两个等级，十二个档次。 3、中级设三个等级，十八个档次。 4、初级设两个等级，十二个档次。 (三)业务类岗位序列：设高级技师、技师、高级职业资格、中级职业资格、初级职业资格等级系列，包含客户经理、专卖管理员、驾驶员、配送员、座席员、分拣员。
员工职业生涯管理办法有哪些 员工职业生涯管理办法有哪些 第一章 第一条适用范围 本管理办法适用于某某建设股份有限公司(以下简称公司)全体员工。 第二条目的 充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡;对人力资源的开发与管 理进行深化与发展，最大限度地发展本公司的人才;规划公司员工的 职业生涯发展，促进员工与组织共同进步。 第三条原则 员工的职业生涯规划要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。 (一)系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 (二)长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 (三)动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。第四条主体 职业生涯发展规划主体是员工和公司，分别承担个人职业生涯计划和公司职业生涯管理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调和 整合，共同推进职业生涯规划工作。
(二)公司为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会; (三)公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。 第二章 第五条第六条 职业生涯规划系统 公司协助员工进行职业生涯规划。员工职业生涯规划按以下四个步骤进行： (一)自我评价 1.目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前他正处于职业生涯的哪一个位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。 2.公司推行自我评价主要采取如下两种方式： (1)心理测验：帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。 (2)自我指导研究：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。 3.员工与公司的责任 (1)员工的责任：根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。 (2)公司的责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。 (二)现实审查 1.目的：帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所作出的评价等信息。
职业技能培训考核管理办法 第一条根据《中华人民共和国劳动合同法》、《中华人民共和国职业教育法》及《国务院关于大力推进职业教育改革与发展的决定》（国发〔2002〕16号）等有关法律、行政法规的规定，为提高学生职业技能水平，增强学生的就业竞争能力，实现职业教育与劳动就业的无缝对接，结合本院实际，制定本规定。 第二条本规定所称职业资格（技能）培训考证，是指符合国家职业资格准入制度或高职院校人才培养工作评估方案要求的职业资格（技能）证书考核，按照相应的职业技能标准，对学生的职业技能进行考核、评价的活动。 第三条本规定所指职业资格（技能）证书包括： 一、国家职业资格（技能）证书 国家职业资格分类中的职业技能证书。含初级、中级、高级、技师和高级技师等。 二、特殊工种资格证书 国家规定的各种特殊工种作业操作资格证书( 如，电工、制冷、电梯、焊接等)。 三、行业岗位证书 国家规定的根据行业特点颁布的执业资格证书( 如报关员、单证员、施工员、会计从业资格等)。 第四条学院实施毕业证书和职业资格证书“双证书”制度，每位学生至少取得一种与所学专业相关或相近的职业资格证书才能取得毕业资格。 第五条学院鼓励学生考取高等级职业技能证书和多种职业技能证书，提高自身的综合职业能力，拓宽就业面，增强就业竞争力。 第六条学院成立职业资格（技能）培训考证管理中心，由分管继续教育的学院领导及继续教育学院、评建办、教务处、财务处和各系（部）的领导组成。管理中心下设办公室，与继续教育学院合署办公。 第七条学院职业资格（技能）培训考证管理中心（以下简称“考证管理中心”）是学院职业技能鉴定的组织管理部门，基本职能是统筹全院职业资格（技能）培训认证的组织管理工作。学院任何部门或个人，若需组织本院学生参加校外各种形式的职业培训考证，应先向“考证管理中心”提出书面申请，“考证管理中心”以学院利益及服务学生为宗旨，在10个工作日内对申请部门或个人回复或协调，协调不成提交院长办公会讨论。 第三章职业资格（技能）培训考证管理中心的工作职责 第八条负责研究和组织协调、落实全院职业资格（技能）培训考证的各项事宜。 第九条根据学院的发展需要，统筹和协助系（部）向省、市职业技能鉴定指导中心、行（企）业及国际职（执）业资格证书等管理部门申请设立本院的培训考核点、办理相关申报的手续。第十条负责职业技能鉴定项目的开拓与推广，为学院及面向社会提供职业培训和职业资格认证服务。 第十一条利用橱窗、电子文档、纸质文档等向各系（部）提供国家各类职业技能（工种）考证的信息、材料和国家、省、市职业资格统一考试时间安排及咨询。 第十二条根据学院人才培养评估方案，组织制定“以证代考”制度，与系部共同商定各专业的必考证书项目和选考证书项目。 第十三条会同学院评建办、教务处、各系（部）将必考证书项目纳入教学计划，在课程设置、教学内容、教学进度和教材选用等方面同步为学生获得技能培训和职业资格证书全面接轨。学生完成教学计划规定的内容后可直接参加鉴定考核，取得相应的职业资格（技能）证书。第十四条汇总各系（部）组织的学生考证报名，向相关职业鉴定管理机构上报学生报名材料、
岗位调整管理办法 1目的 规定公司岗位调整规则、规范公司员工调动管理。 2范围 适用于公司员工岗位调整和相关的管理工作。 3参考文件 《员工考核管理办法》 《内部竞聘管理办法》 《人力资源管理程序》 4定义 无 5职责 5.1各部门、分店、分公司 5.1.1提交员工岗位调整申请，审查员工岗位调整资格。 5.1.2安排岗位调整员工的工作交接和相关管理工作。 5.2人力资源开发中心 5.2.1审核和控制员工岗位调整事宜。 5.2.2办理员工岗位调整的相关手续。 6程序 6.1岗位调整原则 6.1.1适合原则 进行岗位调整，应确保到岗员工的能力、意识和经验达到该岗位要求。 6.1.2试用考察原则 员工调整到新工作岗位后，应予以适当的试用期，以获得证实其胜任该 工作岗位的证据。 6.1.3沟通原则 员工进行岗位调整，必须确保与下列管理岗位人员进行充分的沟通并获 得支持或许可: a.调整部门的相关公司领导 b.人力资源开发中心经理 c.员工岗位调整（或调出）部门领导 d.员工调入部门领导 6.2岗位调整类别与调整条件 6.2.1正常岗位调整 6.2.1.1职级调整 6.2.1.1.1晋升 符合以下条件之一的，进行晋升岗位调整： a.公司聘任人员 b.竞聘考核表现优秀的员工 c.岗位空缺时，经申请，人力资源开发中心、员工所在部门 考察证明胜任该岗位的员工 d.按公司有关规定达到晋升要求的员工
6.2.1.1.2平调 符合以下条件的，进行平调岗位调整： 岗位空缺时，经申请，人力资源开发中心、员工所在部门考 察证明胜任该岗位的员工 6.2.1.1.3降职 达到以下条件之一的，进行降职岗位调整： a.公司免职人员 b.经申请，人力资源开发中心、员工所在部门考察证明不能 胜任岗位要求的员工 c.按公司有关规定应予以降职的员工 6.2.1.2工作转换调整 6.2.1.2.1部门内部调整 部门内形成岗位空缺，经申请，人力资源开发中心、员工所 在部门考察证明胜任该岗位要求的员工，可进行部门内岗位 调整 6.2.1.2.2跨部门调整 部门外部形成岗位空缺，经提名，人力资源开发中心、员工 所在部门、用人需求部门考察证明胜任该岗位要求的员工， 可进行跨部门岗位调整。 6.2.1.2.3达到6.2.1.1条件的员工，可进行工作转换调整。 6.2.2临时岗位调整 6.2.2.1出现岗位空缺同时暂时未有适合招聘人选补充时，经与相关部门 充分沟通，获得支持和许可后，可临时抽调适合的其他在岗员工 到该岗位工作。 6.2.2.2临时岗位调整的员工调出部门应妥善安排调出人员的工作交接 和工作接替；临时岗位调整结束，暂调员工应服从岗位所在部门 领导安排，妥善进行工作交接。 6.3岗位调整申请 6.3.1进行岗位调整申请，应填写《岗位调整审批表》，并按流程审核与审批。 6.3.2提交书面岗位调整申请，即《岗位调整审批表》，只限下列人员和部门： a.公司领导 b.人员需求部门领导 c.员工所在部门领导 d.人力资源开发中心 6.3.3员工个人有岗位调整意向的，可向6.3.2所列人员和部门提出口头申请。 同意进行调整的，填报《岗位调整审批表》；不同意进行调整的，应告之 合理、正当原因；如员工仍有调整意向，可提交书面申请至人力资源开 发中心，人力资源开发中心最终决定是否接受其岗位调整申请。 6.4资格审查 6.4.1如已经接受岗位调整申请，应对拟调整员工进行资格审查，资格审查至 少应包括以下方面： a.拟调整员工的资历是否满足调整岗位《岗位说明书》的要求 b.员工所在部门或调出、调入部门是否同意员工进行岗位调整 c.拟调整员工的工作表现和工作态度
员工职业生涯管理办法北大纵横管理咨询公司 二零零二年十月
第一章总则................................. 错误丄未指定书签第二章组织和管理.......................... 错误!未指定书签第三章发展和晋升.......................... 错误!未指定书签附表一：员工职业发展规戈U表............... 错.误!未指定书签附表二：员工能力开发需求表................. 错误!未指定书签附表三：岗位分类表......................... 错误!未指定书签附表四：年薪等级表......................... 错误!未指定书签附表五：岗位工资等级表..................... 错误!未指定书签
第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于北京市鲁艺房地产开发有限责任公司（以下简称公司）全 体员工。 第二条目的 为充分、合理、有效地利用企业内部人力资源，特制定本办法来规划公司员 工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展，并使组织效能最大化。 第三条原则 员工的职业生涯管理应遵循具体性、长期性与动态性原则。 （一）具体性原则：针对每一个员工进行因人而异的、具体的职业生涯发展规划。 （二）长期性原则：员工的职业生涯管理应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程。 （三）动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其职业生涯规划和本办法进行相应的调整。 第二章组织和管理 第四条员工是个人职业生涯发展的主要角色，既拥有一定的权利，也负有一定的义务。 （一）权利： 1．获得有关企业发展和职业发展相关信息。 2．获得公平的职业发展机会
“持证上岗”职业资格人员管理办法 第一章总则 第一条为加强公司“持证上岗”职业资格人员管理工作，满足生产经营管理工作需要，实现“持证上岗”管理的规范化、制度化，根据国家(行业)法规政策、及中铁三人〔2012〕319 号《中铁三局集团有限公司“持证上岗”职业资格人员管理办法（试行）》，制定本办法。 第二条本办法适用于公司范围内相关管理岗位有“持证上岗”职业资格要求的人员。 第三条职业资格是对从事某一职业所必备的学识、技术和能力的基本要求，反映了劳动者为适应职业劳动需要而运用特定的知识、技术和技能的能力。本办法所指的“持证上岗”人员是指按照国家（行业）法规政策和规章要求，上岗前必须取得规定的相应职业资格证书人员。 第四条公司内从事下列施工管理岗位工作的人员需“持证上岗”：施工员、安全员（C 证）、预算（造价）员、质量员、试验员、测量员、标准员、统计员、资料员、机械员、材料员、劳务员，以及其他有关需要持证上岗的岗位等。 第五条安全员必须具备安全生产考核“C”类资格证书，担任爆破作业安全员的，同时还应取得公安机关颁发的爆破员资格证书；从事铁路营业线施工的施工负责人、安全员、施工员、驻站联络员、防护员、领工员（现场带班人员）等岗位，还应接受铁路局的相关安全培训，取得铁路局颁发的培训合格证书。 第二章管理职责 第六条公司相关职能部门管理职责 （一）人力资源部：负责制定公司有关“持证上岗”管理办法；收集各相关部门持证上岗方面的培训计划，将其列入公司年度培训计划，并指 1
导、监督相关部门的实施情况；负责住建部门“十一大员”证书集中管理及申报、组织培训、考试、取证、复审、继续教育等对外协调组织工作；动态掌握公司范围内“持证上岗”人员状况，建立“持证上岗”人员管理台帐；负责对各部门、各单位“持证上岗”管理工作的指导、监督、检查。 （二）公司各相关职能部门：按照业务对口，与上级无缝对接的原则，分别负责职责范围内的持证上岗管理工作。负责具体组织承办职责范围内、系统范围内的“持证上岗”人员的选派、培训、考核、取证、继续教育、复审等工作。负责本系统持证人员状况的分析与策划、持证信息的建立与完善，定期（每半年）向人力资源部报送有关持证上岗人员管理台账；负责本系统“十一大员”培训需求的提报。 （三）各职能部门主责持证上岗人员范围明确如下： 人力资源部：住建部门所管“十一大员”资格，施工员、劳务员、资 料员、安全员、材料员、机械员、质量员、预算员、试验员、测量员、标 准员、试验员（铁路）。 工程管理部：统计局统计员资格证。 安质环保部：A、B、C 三类人员安全生产考核合格证（含住建部、交通部、工信部）、股份公司安全监察证、公安局爆破员作业资格证。 工经部：造价员证、通信建设工程概预算人员资格证书。 财务部：会计从业资格证。 战略规划部：内审员证。 第七条基层各单位、项目部管理职责： （一）识别本单位、项目各持证岗位，根据人员状况及持证情况，策 划或提出培训取证需求报送公司主管部门。 （二）做好人员选派、申报、培训、考核、继续教育、复审的组织及 配合工作，接受公司及有关部门的检查指导。 （三）动态建立保持持证上岗人员管理台账及人员档案，定期（每半年）向公司主管部门报送持证上岗人员管理台账。 （四）开展持证上岗人员的职业道德和岗位实务知识培训，不断提高 其业务能力，并保持培训记录。 （五）根据施工作业需要，及时选派和安排有关人员参加铁路局、当 2
隆基泰和产业发展事业部 职级和职位设置管理办法 第一章总则 第一条为完善产业发展事业部组织管控体系，规范职级和职位设置，确保与控股集团职级体系的一致性。 第二条适用范围 适用于产发及各地区公司全体正式员工（包括：开发编、营销编），实习生、工勤人员不适用本办法。 第三条指导原则 一、在尊重管理效果、确保职级合理对应、能够迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率。 二、管理幅度：原则上管理人员的管理幅度应保持在3人（含）以上，12人（含）以下。 三、职位设置不追求市场竞争优势，但要确保跟随市场主流形势。 第二章职级、职位设置 第四条职级设置 总部及地区公司相应职位对照职级如下：
5职能模块负责人、职能负 责人、项目负责人 中心副总监专业总监 区域/城市副 总、项目总 4职能模块负责人、职能负 责人、任务小组负责人 部门经理高级经理区域/城市总监高级经理 3职能模块负责人、任务小 组负责人 专业经理部门经理专业经理 2任务小组负责人、业务执 行人 主管主管 1业务执行人专员专员 第五条职位设置 一、产发总部职位设置 产发总部各级员工由以下五类职责层次组成： （一）总负责人：即产发公司总经理，原则上为管理序列9级员工。 （二）总部职能负责人：即各中心第一负责人，原则上为管理序列6-8级员工。 职能负责人的职位设置如下： 当职能负责人为管理序列8级时，职位名称为公司副总经理。 当职能负责人为管理序列7级时，职位名称为总经理助理。 当职能负责人为管理序列6级时，职位名称为中心总监。 同一职能仅可设1个负责人；且相同职能不可同时设管理序列7级和8级员工。 （三）总部职能模块负责人 中心下设部门，每个部门为一个职能模块，职能模块负责人原则上为管理序列4-5级员工。 职能模块负责人的职务名称如下： 当职能模块负责人为管理序列5级时，职位名称为中心副总
1、目的 2、 通过岗位资格评定，确保各岗位员工知识和技能与岗位要求相符，从而有效提高产品和工作质量。 3、适用范围 本规定适用于公司基本生产操作岗位、技术岗位及其它与质量相关岗位的资格管理。 4、职责与权限 4.1人事行政部 4.1.1负责对岗位培训、岗位资格认定流程的制定。 4.1.2负责对岗位资格考核标准、考核方法的审核，以及岗位资格的最终认定。 4.1.3负责对各部门评定合格人员岗位资格证的发放。 4.1.4负责组织各部门进行岗位资格复评。 4.1.5负责储备岗位的综合管理。 4.1.6负责监督检查相关部门更新人员技能矩阵表。 4.2各部门 4.2.1负责组织本部门员工（含转岗员工）进行岗位技能培训。 4.2.2负责根据岗位培训情况向人事行政部提出岗位资格评定申请。 4.2.3负责岗位资格考核标准、考核方法的制定及考核的具体实施。 4.2.4负责部门内储备员工的使用、培养、考核。 4.2.5负责更新本部门人员技能矩阵表及张贴。 5、岗位资格新评流程 5.1成立岗位资格评审小组 公司岗位资格评审小组的成员根据评定的不同岗位而定，主要为技术岗位和一线生产岗位两大类。 5.1.1技术岗位 技术岗位主要指从事设计、工艺、编程、质量等岗位。评审小组成员由被考核人的直接上级、部门领导、人事行政部部长及相关专业领域专家组成。 5.1.2一线生产岗位 一线生产岗位主要指基本生产工种、辅助生产工种等岗位。评审小组成员由员工所在部门相关领导组成，对于特殊岗位，如有需要，可增加相关的专家参与。 5.2岗位资格评定申请 公司各部门根据本部门的岗位培训计划，对员工实施岗位培训，试用期结束时向人事行政部提出岗位资格评定申请及计划考核时间。 5.3岗位资格评定的组织 5.3.1人事行政部根据各部门提出的岗位资格评定申请，及时组织公司相应的岗位资格评审小组成 员，进行相关的岗位资格评定，填写《岗位资格评定申请考评表》或《一线员工岗位资格评 定申请考评表》并保存。
员工职业生涯管理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零XX年XX月
目录 目录 第一章总则 (1) 第二章组织和管理 (1) 第三章发展和晋升 (3) 附件一：员工职业发展规划表 (6) 附件二：员工能力开发需求表 (9) 附件三：岗位及职务等级分布图 (12)
第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于北京XXX有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 为充分、合理、有效地利用企业内部人力资源，特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展，并使组织效能最大化。 第三条原则 员工的职业生涯管理应遵循具体性、长期性与动态性原则。 （一）具体性原则：针对每一个员工进行因人而异的、具体的职业生涯发展规划。 （二）长期性原则：员工的职业生涯管理应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程。 （三）动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其职业生涯规划和本办法进行相应的调整。 第二章组织和管理 第四条员工是个人职业生涯发展的主要角色，既拥有一定的权利，也负有一定的义务。 （一）权利： 1．获得有关企业发展和职业发展相关信息。 2．获得公平的职业发展机会。 （二）义务： 1．提高个人透明度，向公司清晰地表达个人职业生涯计划和发展愿望。 2．有效地管理自己的职业生涯。 第五条公司应帮助员工实现职业发展，引导员工达到个人目标与公司目标的一致，实现个人利益与公司利益的双赢。 （一）公司成立员工职业生涯委员会，由公司总经理、人力资源部经理及各
部门主要领导（正副职）组成，对员工发展相关事项进行讨论和决策。 （二）人力资源部负责整个公司各类员工的职业生涯管理，为员工提供职业发展机会的信息，并负责员工职业生涯委员会的日常运作。每半年应组织召开一次员工职业生涯委员会会议，跟踪督促员工职业生涯辅导工作，与各部门领导交流并提出员工发展建议。 （三）各部门主要领导为本部门员工的职业生涯辅导人，如果员工转换部门，则新部门的领导为其辅导人。职业生涯辅导人在员工职业生涯发展过程中应起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正的作用。 第六条员工职业生涯规划的步骤 （一）帮助员工进行分析与定位：职业生涯辅导人应帮助员工根据自身情况分析个人职业发展方向，指导员工填写《员工职业发展规划表》（见附件一），以备日后对照检查，并不断完善。 （二）帮助员工确立职业生涯目标：职业生涯辅导人和人力资源部应开展必要的职业指导活动，并利用各种渠道充分公开公司有关职业发展方面的信息，通过对员工及公司岗位的分析，为员工选择适合的岗位和职业生涯路径。 （三）帮助员工制定职业生涯策略：职业生涯辅导人和人力资源部应根据员工的不同情况为其制定实现职业目标所需的各种行动和措施。如参加公司各类人力资源开发与培训，构建人际关系网，参加业余课程学习，掌握相关知识技能等。 （四）职业生涯的评估与修正：职业生涯辅导人应在每工作年度结束，考核结果确定后，与被辅导员工进行职业生涯年度评审会谈，分析评价员工本年度的工作表现，检验员工的职业定位与职业方向是否合适，并明确下一年度的安排。 第七条建立职业发展档案。 职业发展档案是员工职业生涯规划及调整的依据，包括《员工职业发展规划表》、《员工能力开发需求表》（见附件二）和绩效考核结果记录。 （一）晋升、晋级情况记录在《员工职业发展规划表》中。 （二）历次培训情况记录在《员工能力开发需求表》中。 （三）历年工作业绩记录在绩效考核结果中。
中华人民共和国新闻出版总署令 第37号 《出版专业技术人员职业资格管理规定》已经2007年12月26日新闻出版总署第2次署务会议通过，现予公布，自2008年6月1日起施行。 新闻出版总署署长柳斌杰 二〇〇八年二月二十一日 出版专业技术人员职业资格管理规定 第一章总则 第一条为了规范出版专业职业资格管理，提高出版从业人员的整体素质，加强出版专业技术队伍建设，根据国务院《出版管理条例》、《音像制品管理条例》、《国务院对确需保留的行政审批项目设定行政许可的决定》和国家对职业资格管理的有关制度，制定本规定。 第二条国家对在报纸、期刊、图书、音像、电子、网络出版单位从事出版专业技术工作的人员实行职业资格制度，对职业资格实行登记注册管理。 本规定所称出版专业技术人员包括在图书、非新闻性期刊、音像、电子、网络出版单位内承担内容加工整理、装帧和版式设计等工作的编辑人员和校对人员，以及在报纸、新闻性期刊出版单位从事校对工作的专业技术人员。 第三条出版专业技术人员职业资格分为初级、中级和高级。初级、中级职业资格通过全国出版专业技术人员职业资格考试取得，高级职业资格通过考试、按规定评审取得。 第四条凡在出版单位从事出版专业技术工作的人员，必须在到岗2年内取得出版专业职业资格证书，并按本规定办理登记手续；否则，不得继续从事出版专业技术工作。 在出版单位担任责任编辑的人员必须在到岗前取得中级以上出版专业职业资格，并办理注册手续，领取责任编辑证书。 本规定所称责任编辑是指在出版单位为保证出版物的质量符合出版要求，专门负责对拟出版的作品内容进行全面审核和加工整理并在出版物上署名的编辑人员。 第五条在出版单位担任社长、总编辑、主编、编辑室主任（均含副职）职务的人员，除应具备国家规定的任职条件外，还必须具有中级以上出版专业职业资格并履行登记、注册手续。 第六条新闻出版总署负责全国出版单位出版专业技术人员职业资格的监督管理工作和中央在京出版单位出版专业技术人员职业资格登记注册工作。省、自治区、直辖市新闻出版行政部门负责本行政区域内的出版专业技术人员职业资格登记注册及管理工作。
公司岗位体系管理办法 第一章总则 第一条为了保证公司各级组织的使命、职能能够有效分解和落实到岗位（即职位），建立、健全和规范公司各级组织的岗位体系，为员工招录选配、教育培训、绩效考评、薪酬激励提供依据，建设以岗位为核心的人力资源管理体系，制定本办法。 第二条岗位体系管理是指对岗位设计或修订过程、内容的管理。岗位设计/修订的内容包括岗位的设立、变更和撤销，岗位使命、职责、目标、任职资格的确定，岗位价值评估、职类、职种、职层、职级划分等。 第三条公司两级人力资源部门是岗位体系的管理部门，负责组织岗位体系设计或修订工作。必要时，聘请咨询专家指导岗位体系设计或修订工作。公司各级业务部门必须全程参与、配合本部门岗位设计与修订工作，部门负责人必须自觉履行直线经理的人力资源管理责任，推动和保证本部门的使命、职能明确地、稳定地分解落实到岗位上，在与人力资源部门达成共识的基础上做出清晰、规范的岗位定义与描述。 第四条本办法适用于公司各级职能管理部门。 第二章岗位设计、修订的依据、前提和原则第五条组织的使命（即组织定位）、职能、管理层次和管理幅度是岗位设立的依据；如果组织的定位、职能、管理层次尚未明确，不宜进行岗位的设计或修订；只有在公司战略、管控模式、组织结构、组织定位、职能、管理层次发生变化时，组织内部的岗位体系才可以设计或修订。 第六条在组织结构设计和岗位体系设计前必须分层进行工作分析。公司层次的工作分析确定公司的管控模式、组织结构、组织使命和职能；部
门层次的工作分析确定和识别部门的基本职能（一级职能）、派生职能（二级或三级职能）和部门级流程；岗位层次的工作分析把部门使命和职能分解和落实到岗位上，并据此设计岗位体系、理清岗位级流程。应采用观察法、日志法、访谈法、行为事件法、资料分析法、调查问卷法等方法全面采集、整理、分析部门工作信息，提炼、归纳并分解出稳定的、可落实到员工的一组任务及其责任集合。 第七条岗位必须根据组织职能的分解情况设立。岗位是一组抽象的任务及其责任的集合，组织职能及其责任必须采用相近阶段或相似技能作为分解基准、逐步分解为这种相对独立的任务责任单元；为规避岗位形成职责的严重交叉、空白，每一步职能或责任的分解必须采用同一基准。 第八条岗位体系的设计和修订必须符合如下原则或禁忌： （一）人岗分离原则——岗位的设立、变更或撤销的目的是为了分解落实组织的使命和职能，不是给具体的人作肖像素描。必须先设立岗位，后选配员工；员工要适应岗位，而不是岗位要适应员工。因此，岗位的设立、变更、撤销必须抛开具体的人，禁止因具体员工设立、变更、撤销或定义岗位。 （二）职责设岗原则——就是根据组织职能纵向分解后相对独立的任务责任单元来设岗。岗位是指基于相近阶段或相似技能的一组工作任务及其责任的抽象集合，并不是一个具体的工作事项、一项具体的业务活动、一个具体的工作方法。因此，禁止岗位因具体事项、具体活动、具体方法而设立、变更或撤销。 （三）整合整分原则——合并职责可以精简岗位，分解职责必然增加岗位；合并、分解的基准要么是相近阶段，要么是相似技能；究竟合并到多大、分解到多小，关键是要确保岗位是一个相对完整的工作阶段、需要