设计院项目负责人评设计（经典）
从事设计工作十余年以来，从一个实习生，到专业骨干，到专业负责人，到项目负责人，到负责设计院生产管理的管理人员，对设计生产工作还是有一点心得。(博主简介，94年中南大学铁道校区毕业，工民建专业，一注结构师，男）
一、设计项目生产过程中，存在三点常见问题。
1、由于各种原因，图纸修改次数多，效率低下，往往增加了工作量而没有相应增加收入，设计人员抱怨大。
2、专业协调不够，图纸会签形同虚设（能真正做到的不多）。
3、临到出图时，各专业疲劳加班，没有充分的校审时间，无法保证图纸质量。
以上三点，相互相成。
要避免以上问题，最主要，要有一位得力的项目负责人！
二、项目负责人的能力要求
项目负责人，以建筑专业骨干担当最好，但需要一定的组织和协调沟通能力，领导才能。
高中读《韩非子》，有句话，大意是，为君治理国家或带军队，要做到“德威利”并重，方能有所做为。
我拿这三字来指导项目负责人工作。
一）、德
这个很简单，项目负责人要有道德。
最基本地，不能好事自己捞，坏事往外推；不能功劳自己的，错误都是别人的；
我做‘湖南华龙机械厂’的项目负责人，初步设计没有顺利通过，审查会后总结会，我发言第一句话：“主要责任在我”。几个月后，甲方刘总跟我说，对我的信任就是从这开始。
可以用入党宣誓词来概括，德，就是要吃苦在前，享受在后，以身做则。
二）、威
威就是威信。要做到有威信，最简单来说，要能做出正确地决定。设计工作中需要项目负责人做出的决定，大部分在以下三个范畴内。
1、如何接受甲方要求。
2、如何给甲方提要求。
3、如何给项目小组提进度和质量要求。
我简单就第1条说说自己感受。
在目前的设计市场环境下，甲方是设计院的衣食父母，甲方的要求，是不能轻易否定或不执行的。但，由于甲方在专业知识方面的局限，往往提出的要求不尽合理。
这需要项目负责人能充分听取甲方意见，真实了解甲方意图，对项目有大局观，对项目的后续工作有预见性。并通过自己的努力，获得甲方的相对信任。在甲方的不合理要求面前，先要拿出充足的理由来说服他们，如果不能说服他们，要主动提出相对可行双方能接受的解决办法。
比如，最常见也是最激烈的甲方与设计院不能达成一致的设计工期问题上。
我是最不赞成赶工的项目负责人，但，我没见过一个项目甲方在设计工期上不着急的。
我会在充分了解自己的项目成员的工作方法，工作能力和项目难度的情况下，正常工期基础上，再争取多五至十天左右的工期余地。
我对工期的心得是，绝大部分的甲方对工期都提过分要求，主要是由于对项目不确定性而从心理上焦虑造成的，九成以上的项目在接受甲方过分工期要求后，施工图纸出来，并没有马上进入项目的下一阶段，而且因为赶工往往容易造成图纸质量低下，施工中错误百出，而到了那时候，甲方是绝不会因为你答应了他的过分工期要求而原谅你的。
我宁愿在工期上冒着得罪甲方的风险，保证图纸质量，换取在以后工作中的顺利和好评（这需要谈判别技巧）。
还有甲方对各专业的设计要求，能接受的接爱，不能接受，一定要当场果断拿出理由拒绝。
我举个极端例子。我们曾有个项目，是长沙高新开发区的一个生产自控配电柜的厂房，在专业碰头时，设备专业提出某个一车间设喷淋。结果甲方因为造价原因不同意，项目负责人在没有与专业设计人员沟通的情况下，答应改图。在传达修改意见后，专业设计人员坚持设了喷淋。图纸出去后，监理说可以不设，改成不设。施工图审查时，审查意见必须要设。
就这个设置喷淋的问题，不管该设或不该设，甲方对我们的专业能力产生很大质疑。
这种可设或可不设的问题，我的做法是，先坚持要设，甲方坚持要不设，把设与不设的利弊说清楚，由甲方自己拿主意和承担后果。
肯定不行的，一定要当场拒绝。
威信，是由能力来决定的。总是能做出正确的决定，下面做事的人，就能放心做好自己本份工作，增强效率，成为一个有战斗力的团队。
项目负责人，就是班长，排长。
连长下命令，要什么时候攻下某个山头，你得在最短的时间内，了解战局情况，做出战术安排，进行战术分工。然后在最短时间内，以最小的伤亡攻下山头，就是好班长！
而不了解战局情况下，犹柔寡断，战术安排不合理或没有战术安排，战术分工不明确，打乱战，结果只能是大家都牺牲在山脚下。
三）、利
利，就是利益。你能给大家带来利益，大家才能听你的。这是硬道理。
最基本地，你是好项目负责人，跟着你干，有条不紊效率高，就是多赚了钱。
再者，得有一定的奖金分配决定权和项目成员调配权。
三、我做项目负责人常规做法（施工图阶段）
1、向甲方确定合理工期。（假设一个项目施工图算上加班，正常工期30天，我会向甲方申请35天左右，留五天机动）。
2、填写项目责任书（我自己根据ISO9000的各种什么联系单，指导卡，精简了一个责任书，同项目概况和项目纪事和项目安排组成）
3、安排设计人员，把建筑条件图和方案或初设文件发到各专业设计人员手上。
4、根据具体情况，一般一两天后专业碰头。
5、落实各专业提条件时间和提校审稿时间。
6、若有疑难问题，与总师办沟通并落实校审时间，这一条相当重要，有些自己把不住的，不尽量及早与总师办沟通，会带来很大麻烦。
7、中间关心进度与困难。
8、提交校审稿前，初步会签碰头，这个步聚可以在出校审稿前，给大家一个再次落实各专业条件和修改的机会。
9、各专业校审。
10、改图并会签。
11、出图。
12、通知甲方按时来拿图。（我的口号是，我说哪天有图拿，就肯定有图拿，不会迟一分钟）
四、小贴示。
1、每个专业准备一本作业本，从项目开始，把专业要求，设计难点，规范要点，其他专业条件，未完善的工作记在本子
上。结构专业，我还要求，一些小的手算直接写在本子上，比如，梁上墙荷统计。
2、现在各大院搞质量认证，俺曾做为公司生产管理人员，接受了两天脱产培训。我个人认为，还是过于教条。在实际操作中，不必拘泥形式。对于小项目，可以尽量减少一些文字工作，填表，是我最讨厌的事情。
3、尽量不要因为自己的管理能力问题导致返工，这是你丧失威信的最大敌人。
4、如果甲方对你们的工作表示满意，而且因为甲方的原因，零碎改动多，不好算产值，可以适当要求甲方或施工方给予一定的现金加班奖励，每人能因此发个一两百（这个跟算奖金提成多一两百不一样），都会很开心，抵消相当返工怨言的。
建筑设计院各岗位职责 1、专业负责人 在所长及室主任的领导下，院级工程在院长领导下，配合项目负责人组织和协调本专业的设计工作，对本专业设计的方案、技术、质量及进度负责。其主要职责是： 1.在项目负责人领导下，依据各设计阶段的进度控制计划制定本专业各个设计进度的进度计划和设计任务的分工，经院领导审定后实施。 2.应熟悉与本专业相关的法规。搜集分析设计资料，主持本专业方案及初步设计，并对本专业的方案和技术负全面责任。方案及初步设计应该向审核人汇报，必要时，提请所技术会议，院级工程由院技术会议讨论决策。并在后续阶段实施。 3.负责编写方案及初步设计文件。有关专业应写好人防、消防、环保、节能等专篇。 4.认真研究方案、初步设计阶段审批的意见。并对审批意见逐条落实。如执行有问题，应通过项目负责人与有关部门汇报认可，并有书面批复意见。认真填写审批处理意见记录表。 5.施工图阶段，进一步解决本专业的技术问题。协调各专业之间的矛盾，负责各阶段的汇总。及时主动向有关专业提出要求，并以文字或图表向有关专业提供所需要的资料。所提资料专业负责人应签名、签日期。 6.组织并指导本专业设计人及制图人进行施工图设计。编写有关本工程统一技术规定和图纸目录。协调解决工作中出现的问题，督促本专业设计人认真完成计算书和设计图纸，质量控制目标。专业负责人应检查设计、制图人的设计文件，质量符合要求后，交校对人校对。质量差的计算书和图纸应该要求设计人修改后再校对。 7.检查校对人工作是否到位，是否写好校审记录单。无重大问题时，交审核人审核。校对、审核后由设计人一起修改。 8.对本专业的设计质量进行自评。负责本专业设计文件的归档。 9.开工前向施工单位进行设计交底。施工工程中，做好工地服务。负责洽商变更、补充图纸。参加竣工验收。负责施工阶段洽商等设计文件的归档。 10.根据室和工程组的安排，进行工程回访和设计总结。 11.在技术问题上，与审核人意见有矛盾时，应听取审核人意见，必要时向总工室汇报，组成讨论决策。 2、设计人
如何做好设计项目负责人 1善于表达和沟通 清楚明白的表达你的思路，，你需要让团队其他的成员跟你有一样的方向和思路，以用户为中心的设计不光光是设计师的职责，而得先让团队所有成员都有一样的理念，大家心往一处去，力往一处使，这样才能让你的设计不需要用语言解释（让用户去读懂），将事半功倍。 2了解你的团队是做好设计的基础 设计的流程是死的，设计本身是活的，设计师必须了解自己的团队。设计师应该去了解各个领域的知识，这样对你深入去设计是有帮助的。 3认清楚谁是你的用户 以客户为中心首先要知道谁是你的客户，你的设计为谁服务。有些客户是“伪客户”，因为网络上充满着各种各样的“牛人”、“专家”，他们不了解你的团队，不了解这个行业，他们很多时候会出于好心告诉你应该这样、应该那样等等。他们所说的方向非常正确，就好象说“地球是圆的”“人总是要死的”一样，但设计师不要被这些言论迷惑了，你必须去分析哪些是你真正的客户、哪些是你的潜在客户。也许你以后的真正客户还不知道咱们的作品，所以坚持你该坚持的东西。 正所谓“凡人之智,能见已然,不能见将然”，好的设计是需要时间去验证的。 4你最好是个好战分子 学会说“不”，你必须知道怎么拿着“客户为中心的设计”的旗帜去坚持你该坚持的东西，你必须清楚你所能妥协的底线，一旦这个度触及这个底线，你就必须去据理力争，如果你的团队是个优秀的团队，你的老板是个懂大局的老板，事后会理解你当初的“鲁莽”。 5懂得控制你的节奏，去繁取简 你会在勾画你的蓝图的时候，想的“很好很强大”，但切记，一个新作品的诞生，必须简洁到不能再简洁。请收敛你的那些天马行空的思路和创意，挑选出用户、市场最需要的设计去做。然后你得清楚的知道先有什么、后有什么，也就是产品开发的节奏。这样不会让你的团队疲于奔命。 6在提出问题的时候，你应该先有解决方案 发现问题是设计师的天性，但很多设计师将发现问题当成了终点，没了下文。当你发现问题的时候，先别着急提，优秀的设计师在提出问题的时候，心里面一定有更好、更优化的方案。 7停止抱怨 经常都能听到一些设计师的抱怨，抱怨流程、抱怨他人不理解你的设计，我们都曾经抱怨。但你会发现这样根本没有什么好处，尤其是在团队中抱怨，会让你的同事们失去战斗力，作为设计师，你必须去理解设计师、老板以及跟你配合的任何成员。你必须脑子清醒，学会反思，学会站在对立面去思考问题。
设计单位项目负责人质量终身责任承诺书 本人承诺：在 工程建设过程中认真履行下列职责，并承担相应终身质量责任。 1、严格按照本单位核定的工程设计资质等级和业务范围开展设计业务，不越级和超范围设计或以其他工程设计单位的名义承揽设计业务，依法签订工程设计业务合同，不转包或违法分包所承揽的设计业务。自觉执行国家规定的工程设计收费标准，不恶性压价竞争。 2、严格执行工程建设强制性标准，根据勘察成果文件进行设计。 3、确保提供的设计文件经过严格的内部校对审核程序，相关的签字、盖章手续齐全，符合国家规定的文件编制深度要求。 4、向建设单位提供加盖有设计单位出图专用章、执业人员印章的施工图设计文件，并确保提供的设计文件真实、准确。 5、按规定向施工单位和监理单位做好设计交底；及时处理施工中出现的与设计有关的技术问题。 6、严格按照相关规定进行设计变更。涉及到建设规模、工艺流程等重大变更，均由建设单位报原审批机关批准后才进行设计变更修改。 7、及时将设计图纸及相关原始资料归档保存。
建设单位审核人： （单位公章） 年月日 注：本承诺书一式三份，一份在办理质量监督手续前，报质量监督机构备案；一份由建设单位收集管理，工程竣工验收合格后移交城建档案管理部门；一份各方责任主体留存。本承诺书宜双面打印，单面打印的须盖骑缝章。
法定代表人授权书 兹授权我单位同志为 工程项目负责人。其权是 。本授权自签发之日起生效。 授权单位:（盖章）法定代表人:（签名） 签发日期: 年月日 项目负责人姓名：性别： 身份证号码： 注：1、需附项目负责人资格证书、身份证以及法人代表身份证复印件。 2、本授权书一式三份，一份在办理质量监督手续前，报质量监督机构备案；一份由建设单位收集管理，工程竣工验收合格后移交城建档案管理部门；一份各方责任主体留存。
项目负责人的权利和职责： 1、遵守国家法律法规，遵守业主和本公司制定的各项管理制度，对业主和公司所掌握的核心技术按规定做到保密。 2、应熟悉与本专业相关的法规、规范，搜集、认真分析设计基础资料，领会设计意图，掌握设计标准，做好所承担项目的方案（初步）设计、技术设计、施工图设计，解决工程设计中的相关技术问题。参与重大工程技术问题的决策。 3、根据公司的质量管理方针，认真贯彻执行ISO9002质量管理体系标准。 4、项目负责是公司在该工程项目的代理人，代表公司对工程项目全面负责。 代表公司接受业主的管理和指令，参与与相关单位的协调配合工作。 5、遵守国家和地方政府的政策法规，执行业主和本公司的规章制度和指令。 在该项目中代表公司履行合同执行中的有关技术、工程进度、现场管理、质量检验、结算与支付等方面工作。 6、主持制定本项目各阶段的设计工作、质量计划及总体计划和年、季、月 设计进度计划。 7、深入施工现场，处理矛盾，解决问题。加强与业主、方案设计单位、施 工单位、监理单位的协作与沟通，不断完善经济制度，搞好经济效益，主持项目盈亏分析。 8、监督各专业设计进度与设计质量，保证设计团队的人员问题。 9、做好项目的基础管理工作，保证各文件、资料、数据等信息准确及时地 传递和反馈，及时进行工程结算、清算。 10、完成业主和本公司交办的其它工作。 各专业主设计师的权利和职责：
1、遵守国家法律法规，遵守业主和本公司制定的各项管理制度，对业主和公司所掌握的核心技术按规定做到保密。 2、在项目负责人领导下，依据各设计阶段的进度控制计划，制定本专业各个设计阶段的进度计划和设计任务的分工，经项目负责人审定后实施。 3、应熟悉与本专业相关的法规、规范，搜集、认真分析设计基础资料，领会设计意图，掌握设计标准，做好所承担项目的方案（初步）设计、技术设计、施工图设计，解决工程设计中的相关技术问题。 4、负责组织编写初步设计文件，有关专业应写好人防、消防、环保、节能专篇。 5、认真研究初步设计文件审批意见，并对审批意见逐条落实。如执行有问题，应通过项目负责人向有关部门汇报认可，并有书面批复意见。认真填写审批处理意见记录表。 6、施工图设计阶段，进一步解决本专业的技术问题。协调各专业之间的矛盾，负责各阶段的汇总工作；及时主动的向有关专业提出要求，并以文字图表向有关专业提供做需要的资料。所提资料专业负责人应签名，写明日期。 7、组织并指导本专业设计人员及制图人员进行施工图的设计工作。编写有关本工程统一技术规定和图纸目录。协调解决工作中出现的问题，督促本专业设计人员和制图人员仔细计算和精心设计，提高图纸出手质量。 8、检查设计人员、制图人员的设计文件；质量符合要求后，交给校对人校对，质量较差的计算数和设计图纸交给设计人员和制图人员本人修改后再校对。 9、检查校对人的工作是否到位，是否写好校对记录单，无重大问题时，交审核人审核，校对并审核后再交设计人员或制图人员一起修改。 10、对本专业的设计质量进行自评，负责本专业设计人员的归档。
做设计院项目负责人的一点小心得 一、设计项目生产过程中，存在三点常见问题。 1、由于各种原因，图纸修改次数多，效率低下，往往增加了工作量而没有相应增加收入，设计人员抱怨大。 2、专业协调不够，图纸会签形同虚设（能真正做到的不多）。 3、临到出图时，各专业疲劳加班，没有充分的校审时间，无法保证图纸质量。 以上三点，相互相成。 要避免以上问题，最主要，要有一位得力的项目负责人！二、项目负责人的能力要求 项目负责人，以建筑专业骨干担当最好，但需要一定的组织和协调沟通能力，领导才能。 高中读《韩非子》，有句话，大意是，为君治理国家或带军队，要做到“德威利”并重，方能有所做为。 我拿这三字来指导项目负责人工作。 一）、德 这个很简单，项目负责人要有道德。 最基本地，不能好事自己捞，坏事往外推；不能功劳自己的，错误都是别人的； 我做项目负责人，初步设计没有顺利通过，审查会后总结会，我发言第一句话：“主要责任在我”。几个月后，甲方
跟我说，对我的信任就是从这开始。 德，就是要吃苦在前，享受在后，以身做则。 二）、威 威就是威信。要做到有威信，最简单来说，要能做出正确地决定。设计工作中需要项目负责人做出的决定，大部分在以下三个范畴内。 1、如何接受甲方要求。 2、如何给甲方提要求。 3、如何给项目小组提进度和质量要求。 我简单就第1条说说自己感受。 在目前的设计市场环境下，甲方是设计院的衣食父母，甲方的要求，是不能轻易否定或不执行的。但，由于甲方在专业知识方面的局限，往往提出的要求不尽合理。 这需要项目负责人能充分听取甲方意见，真实了解甲方意图，对项目有大局观，对项目的后续工作有预见性。并通过自己的努力，获得甲方的相对信任。在甲方的不合理要求面前， 先要拿出充足的理由来说服他们，如果不能说服他们，要主动提出相对可行双方能接受的解决办法。 比如，最常见也是最激烈的甲方与设计院不能达成一致的设计工期问题上。 我是最不赞成赶工的项目负责人，但，我没见过一个项目甲
XX设计院奖金分配管理办法 一、分配原则 1、体现多劳多得，充分调动设计人员的积极性。鼓励设计人员积 极参加招投标。 2、设计合同中合同金额的多少与设计人员的奖金分配无关。 3、设计费收取情况与设计人员的奖金分配无关。 4、设计进度、设计质量、服务质量与奖金分配挂钩。 二、分配办法 （一）投标方案 目的是鼓励员工参加项目投标，并积极争取中标: （1）市场的投标项目，未中标则按标底费的50%计奖,中标后按标底费的150%全额计奖.例如：某项目标底费费为2万元，未中标按1万元计奖，中标按3万元计奖。 项目投标的所有成本由分院承担。 （2）其他投标项目，标底费全额用于计奖。 （3）项目投标的所有成本由分院承担。大额成本如动画制作、模型制作、效果图等应共同控制。 （二）方案设计、规划设计 方案设计分为策划方案、概念性方案、报建方案三个类型。 1、报建方案 指报规划、消防、园林审批通过的方案设计。
所有报建方案设计按1.0元/㎡基价计奖。 计奖方法为根据项目复杂程度用基价乘以调整系数.得出最后奖金，调整系数范围为0.6-3.0.最小计奖金额不小于1000元。 2、概念性方案设计 指由业主委托进行的需实施性方案设计，含总平面设计、单体平面、立面、效果图设计、经济指标计算等要素，以甲方认可视为完成该阶段时间。如被甲方或相关部门否定，视为策划方案。设计中的修改，调整不另计算。 按报建方案的50%计奖 3.策划方案 指为业主仅用于指标计算、经济测算，建设可行性或土地征用等需求而作的总图布局及指标估算。 原则上按3000元/个计算。 4.说明 （1）方案及规划设计是建筑专业的一个重要环节，直接关系项目的经济效益、成本控制及项目能否承接，因此奖金分配除以上基本原则外，将根据项目实际工作量调整。 （2）方案及规划设计阶段常常是多人共同完成，每个人的具体奖金将根据实际工作量及贡献大小进行分配。 （3）校审人员所占工作量按项目总奖金的5—10%计算。 （4）项目负责人占工作量的比例：按项目总奖金的2—5%计算。
如何做一个合格的设计项目负责人 如何做一个合格的项目组负责人?根据我多年的设计项目经验总结和实际分析，我认为应做到这几个方面。 一、就项目设计实施而言，应做好六个“么”。 总的来说，六个“么”就是为什么、是什么、干什么、怎么干、怎么管、为什么投资。 为什么就是项目建设的必要性，为什么要上这个项目。从设计院现状来看，这一方面比较缺乏，报告普遍写的较差，不能充分阐明项目建设的必要性，总结性不强、概括度不高。作为项目负责人必须深刻领会项目背景，否则很难把项目建设的必要性论述清楚。 是什么就是项目的性质。是水利枢纽、还是单个建筑物，是灌区规划、还是引调水工程，是水库还是水电站。这一项要把项目的性质表述清楚，弄清楚项目的主要设计内容，不能漏项、还要抓住重点。 干什么就是组织项目实施。作为项目负责人，组织项目实施是基本要求，综合体现管理能力和整体思路。根据人力资源情况和合同时间要求，精准调度、合理配置，既保证人员充分发挥作用，又不至于有忙有闲、紧张不堪。 怎么干，就是项目负责人要站在施工单位的角度进行项目设计，设计充分考虑施工实际，结合项目大小、施工条件、施工队伍的特点等客观因素，合理优化设计方案，既节约投资、又便于施工。
怎么管，就是管理设施的设计要充分考虑管理人员的水平、考虑管理的方便和操作的严谨，既符合管理要求、达到国家规定，又便于操作运行。 为什么投资，就是你的设计方案要充分考虑投资方的意见，就是项目组负责人要站在投资方的角度来分析投资的合理性和经济性。 二、作为项目负责人，应具备三种能力。 达到一个合格的项目负责人要求，应具备三种能力：谋划项目的能力、组织实施项目的能力、与业主交流沟通的能力。 谋划项目的能力，就是能够充分认识项目的性质和特点，根据业主的意图，形成要设计什么样的成果这样一个概念，实际上就是要学会编制一个正确合理的工作大纲，能够指导项目的设计(研究)工作的开展。 组织项目实施的能力，就是能够根据项目性质和特点，人力资源的特点，统筹安排人力资源，精准调度、合理配置，既保证人员充分发挥作用，又不至于有忙有闲、紧张不堪。 与业主沟通的能力，就是能够与业主畅通交流，既了解业主的意图和想法，又能够根据项目的特点和政策要求，把自己的理念和思想灌输给业主，既保证项目的完成和政策的落实，又得到业主的理解与肯定。 三、不断提高自身水平，要做到三个“善于”。
设计院项目负责人心得交流 1、由于各种原因，图纸修改次数多，效率低下，往往增加了工作量而没有相应增加收入，设计人员抱怨大。 2、专业协调不够，图纸会签形同虚设（能真正做到的不多）。 3、临到出图时，各专业疲劳加班，没有充分的校审时间，无法保证图纸质量。 以上三点，相互相成。 要避免以上问题，最主要，要有一位得力的项目负责人！ 二、项目负责人的能力要求 项目负责人，以建筑专业骨干担当最好，但需要一定的组织和协调沟通能力，领导才能。 高中读《韩非子》，有句话，大意是，为君治理国家或带军队，要做到德威利并重，方能有所做为。 我拿这三字来指导项目负责人工作。 一）、德 这个很简单，项目负责人要有道德。 最基本地，不能好事自己捞，坏事往外推；不能功劳自己的，错误都是别人的； 我做项目负责人，初步设计没有顺利通过，审查会后总结会，我发言第
一句话：主要责任在我。几个月后，甲方跟我说，对我的信任就是从这开始。 德，就是要吃苦在前，享受在后，以身做则。 二）、威 威就是威信。要做到有威信，最简单来说，要能做出正确地决定。设计工作中需要项目负责人做出的决定，大部分在以下三个范畴内。 1、如何接受甲方要求。 2、如何给甲方提要求。 3、如何给项目小组提进度和质量要求。 我简单就第1条说说自己感受。 在目前的设计市场环境下，甲方是设计院的衣食父母，甲方的要求，是不能轻易否定或不执行的。但，由于甲方在专业知识方面的局限，往往提出的要求不尽合理。 这需要项目负责人能充分听取甲方意见，真实了解甲方意图，对项目有大局观，对项目的后续工作有预见性。并通过自己的努力，获得甲方的相对信任。在甲方的不合理要求面前， 先要拿出充足的理由来说服他们，如果不能说服他们，要主动提出相对可行双方能接受的解决办法。 比如，最常见也是最激烈的甲方与设计院不能达成一致的设计工期问题上。 我是最不赞成赶工的项目负责人，但，我没见过一个项目甲方在设计工期上不着急的。
建筑设计院 (建筑业务 )奖金分配办法 总则 第一条为了有效激励设计人员的工作积极性，合理分配奖金，贯彻按劳分配，多劳多得，奖勤罚懒，向一线设计人员、专 业骨干、效率以及积极配合支持院工作倾斜的奖金分配原 则，特制定本办法。 第二条本奖金分配办法按项目划分计提设计生产奖；按专业注册情况发放注册奖；按科技创新、表现优异、支撑部门工作为全 面完成公司下达考核指标的整体利益设置综合奖。 第三条本办法作为 2013 年度奖金分配办法，试行一年。 第四条本办法在执行过程中，如遇公司体制及政策的变化而影响本办法的执行，须重新修订奖金分配办法。
第一章奖金分配的形式 院所奖金按设计生产奖、注册奖和综合奖三种形式进行分配。 1．设计生产奖： 按每个设计人员完成的实际计算产值 (实物出版和电子流程均完成 )提取奖金，实行月度视项目情况预发，年度结算。 2．注册奖： 为鼓励设计人员积极参与专业注册考试，且注册在本公司给予的年度补贴。 3．综合奖： 在本年度生产活动及其他各项活动中，在科技创新、设计质量、服务、时限上表现突出，以及服从工作安排支持部门 整体利益设置的奖金。 第二章奖金计算办法 第一条设计生产奖 1 ．设计生产奖按设计项目计算产值的25% 提取，上不封顶。 2 ．鉴于目前建筑市场对设计项目的收费差异较大，为消除同类 项目因设计收费不同造成个人设计生产奖的差异，体现同工 同酬的分配原则，特制定建筑院常规设计项目的标准计算产 值，详见第一条第 3 款。 3．根据近年来设计项目的实际情况，建筑院以通信建筑工程、
民用建筑工程、办公装修工程以及可行性研究报告（含项目建议书）居多（占本院设计业务的95% 以上）。上述项目的计算产值，根据其技术含量，难易程度和规模大小等因素确 定，具体如下： （1 ）通信建筑工程： 通信建筑工程计算产值按60~100元/平方米。其中: a)建筑面积 2 万平方米以上按 60 元/ 平方米； b)建筑面积 500 平方米以下按 100 元/ 平方米； c)建筑面积 2 万平方米 ~500 平方米之间插值计算 ; d)技术含量高或设计难度大时可乘以不高于1.15 的难度系数。（2 ）民用建筑工程 通信建筑工程计算产值按25~45元/平方米。其中: a)建筑面积 5 万平方米以上按 25 元 / 平方米； b)建筑面积 1 万平方米以下按 45 元 / 平方米； c)建筑面积 5 万平方米 ~1 万平方米之间插值计算 ; d)技术含量高或设计难度大时可乘以不高于1.15 的难度系数。（2）办公装修工程： a. 有主干系统的装修工程的计算产值按 元/ 平方米乘以 4% ）。 b. 无主干系统的装修工程的计算产值按40 元/ 60 元/ 平方米（ 1000 平方米（ 1500
设计项目负责人职责 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
项目负责人的权利和职责： 1、遵守国家法律法规，遵守业主和本公司制定的各项管理制度，对业主和公司所掌握的核心技术按规定做到保密。 2、应熟悉与本专业相关的法规、规范，搜集、认真分析设计基础资料，领会设计意图，掌握设计标准，做好所承担项目的方案（初步）设计、技术设计、施工图设计，解决工程设计中的相关技术问题。参与重大工程技术问题的决策。 3、根据公司的质量管理方针，认真贯彻执行ISO9002质量管理体系标 准。 4、项目负责是公司在该工程项目的代理人，代表公司对工程项目全面负 责。代表公司接受业主的管理和指令，参与与相关单位的协调配合工作。 5、遵守国家和地方政府的政策法规，执行业主和本公司的规章制度和指 令。在该项目中代表公司履行合同执行中的有关技术、工程进度、现场管理、质量检验、结算与支付等方面工作。 6、主持制定本项目各阶段的设计工作、质量计划及总体计划和年、季、 月设计进度计划。 7、深入施工现场，处理矛盾，解决问题。加强与业主、方案设计单位、 施工单位、监理单位的协作与沟通，不断完善经济制度，搞好经济效益，主持项目盈亏分析。 8、监督各专业设计进度与设计质量，保证设计团队的人员问题。 9、做好项目的基础管理工作，保证各文件、资料、数据等信息准确及时 地传递和反馈，及时进行工程结算、清算。
10、完成业主和本公司交办的其它工作。 各专业主设计师的权利和职责： 1、遵守国家法律法规，遵守业主和本公司制定的各项管理制度，对业主和公司所掌握的核心技术按规定做到保密。 2、在项目负责人领导下，依据各设计阶段的进度控制计划，制定本专业各个设计阶段的进度计划和设计任务的分工，经项目负责人审定后实施。 3、应熟悉与本专业相关的法规、规范，搜集、认真分析设计基础资料，领会设计意图，掌握设计标准，做好所承担项目的方案（初步）设计、技术设计、施工图设计，解决工程设计中的相关技术问题。 4、负责组织编写初步设计文件，有关专业应写好人防、消防、环保、节能专篇。 5、认真研究初步设计文件审批意见，并对审批意见逐条落实。如执行有问题，应通过项目负责人向有关部门汇报认可，并有书面批复意见。认真填写审批处理意见记录表。 6、施工图设计阶段，进一步解决本专业的技术问题。协调各专业之间的矛盾，负责各阶段的汇总工作；及时主动的向有关专业提出要求，并以文字图表向有关专业提供做需要的资料。所提资料专业负责人应签名，写明日期。 7、组织并指导本专业设计人员及制图人员进行施工图的设计工作。编写有关本工程统一技术规定和图纸目录。协调解决工作中出现的问题，督促本专业设计人员和制图人员仔细计算和精心设计，提高图纸出手质量。 8、检查设计人员、制图人员的设计文件；质量符合要求后，交给校对人校对，质量较差的计算数和设计图纸交给设计人员和制图人员本人修改后再校对。
设计院设计部管理制度 一、管理架构及岗位职责管理架构表、 1业务负责人管理创意 总监总监项目项目项目项目 设计师设计师设计师设计师设计师设计师设计师设计师设计师设计师CAD CAD 3D 3D CAD CAD 3D 3D 制作员制作员制作员制作员制作员制作员制作员制作员 岗位职责2、 管理总监岗位职责、 A负责设计部施工图纸的审定工作；、 a 负责设计部同公司管理层的工作管理衔接；b、负责设计施工图的工作计划及人事安排；、c 负责工作纪律及工作质量的监控；、 d 负责所管理范畴的人员培训、技术革新工作。e、、创意总监岗位职责B负责设计部方案图纸的审定工作；、a b、负责设计部同公司管理层的设计概念衔接； c、负责设计方案图的工作计划与人事安排； d、负责设计质量及对外设计形象的监控； e、负责公司设计人员的人员培训、概念更新工作。 C、项目设计师岗位职责 a、负责所分配项目的整体设计工作； b、负责对参与设计及制图人员的工作进行管理，审核其完成图纸，控制其工作质量，并对参与人员技术培训； c、负责设计与施工之间的沟通工作，对设计概念的实施进行控制； d、负责管理所分配设计任务的资料收集、整理以及成品归档工作。 D、设计师岗位职责 a、负责协助项目设计师完成具体的设计和深化工作,审核其完成图,； b、负责深化方案与图纸制作之间的沟通、审核工作，并对制作人员进行技术培训； c、协助项目设计师完成设计任务的资料收集、整理以及成品归档工作。 E、 3D制作员岗位职责 a、负责所分配效果图纸的绘制工作； b、接受相关培训，并主动学习新技术用以提高图纸绘制水平； c、负责所绘制图纸的资料收集、整理及成品归档工作； d、协助完成技术范畴内公司交办的其他任务。 F、 CAD制作员岗位职责 a、负责所分配CAD图纸的绘制工作； b、接受相关培训，并主要学习施工工艺用以提高图纸绘制水平； c、负责所绘制图纸的资料收集、整理及成品归档工作； d、协助完成技术范畴内公司交办的其他任务。 二、设计工作流程及过程岗位职责 1、施工设计流程图系
设计部业务流程
一、承接任务 设计部承接任务的主要方式有： 1、与公司承揽的工程配套的设计； 2、独立参与的工程设计。 二、成立项目组 主要责任人：总工程师、设计部经理、项目负责人 在承接任务后，由总工程师确定项目负责人，出具项目任命书。由项目负责人填写项目任务书，建立项目文件夹，由设计部经理和项目负责人商议后确定项目组的专业组成人员。 三、现场交流 主要责任人：项目负责人 参加人员：相关专业设计人员 1、顾客沟通 了解顾客关于本项目建设的要求及初步设想，形成书面记录，作为设计的依据。 2、收集资料 与项目有关的资料包括： （1）顾客规定的要求，如招标文件、合同草案、委托书、协议草案、口头要求等； （2）顾客未做规定，但必须的设计要求，如现场测绘图、地质勘测报告等； （3）与建设项目有关的法律法规和规程规范的要求； （4）公司认为必要的其他要求（如保证条款规定的措施、合同义务、附加服务等）。 3、现场勘查 在设计开始之前应对现场进行详细的勘查，要掌握现场的面积、高程、水体、土壤、植被、进水水质等情况，必要时要求顾客提供书面资料。现场勘查时应对主要事物拍照。 四、方案设计 主要责任人：项目负责人 参加人员：相关专业设计人员 主要流程： 1、设计策划
根据顾客确定的进度要求进行安排，由项目负责人提出，设计部经理审核、公司分管领导批准后实施。 策划应明确：设计阶段；项目组人员及职责；总进度安排及专业协作进度安排；设计评审时机和评审方式；本项目的特殊要求。 2、方案设计 （1）根据项目进度要求，各专业设计人员根据进度计划按时完成专业设计，在过程中各专业间需要互相提交资料或要求的，应以书面形式提交《设计委托单》。各专业设计人员按时向工程预算员提交主要设备材料表。 （2）专业设计文件完成，依次进行检查、审查，填写《阶段设计文件质量检审表》提交设计人员，相互沟通后需要修改调整的，设计人员修改调整。 （3）各专业设计人员按时提交经过专业审查的设计文件，项目负责人根据设计文件基本格式，汇总编辑设计文件，完稿交付设计部校对。 在方案设计的整个过程当中，项目负责人应根据项目建设的需要及时与顾客进行沟通，并负责将沟通的信息及时传达到有关部门和设计人员，以便作出相应的修改。 3、内部评审 内部评审一般在方案设计文件正式出版前进行，如遇特殊情况也可安排在设计进行中。由项目负责人按照设计策划确定的评审时机提出、设计部组织实施，各相关专业及职能部门有关人员参加，总工程师或公司领导主持评审会议并总结评审意见，项目负责人填写评审记录，安排各专业设计人员根据评审结果进行修改。 4、文件出版 项目负责人最终成稿，建立独立文件夹保存文档，负责前往图文公司出版装订。电子文稿未经同意禁止外传，不准随意拷贝，如果顾客确实需要，须经公司分管领导批准。 5、设计文件要求 方案设计主要包括设计说明书、投资估算两部分。 设计文件统一装订成册，其主要内容包括封面、扉页、目录、设计概述、项目概况、设计范围、设计依据、各系统设计说明（系统概述、系统架构、系统功能、系统设计）、系统框图、架构图、系统估算书（各系统造价估算、估算依据、系统造价估算合计、间接费估算、估算总价等）。 五、方案汇报 主要责任人：项目负责人、主导专业主要设计人员 参加人员：公司分管领导、设计部经理 方案设计完成后，根据顾客确定的时间进行方案汇报。汇报人需要阐述设计的思路，标准要求等，对于顾客的要求进行会议记录。会议结束需要业主单位出具签字盖章的会议纪要，或者出具方案审查报告。对于顾客或专家提出的问题要认真回复，确实需要修改的内容，应及时安排相关设计人员修改，并报送顾客处。
设计院项目负责人评设计（经典） 从事设计工作十余年以来，从一个实习生，到专业骨干，到专业负责人，到项目负责人，到负责设计院生产管理的管理人员，对设计生产工作还是有一点心得。(博主简介，94年中南大学铁道校区毕业，工民建专业，一注结构师，男） 一、设计项目生产过程中，存在三点常见问题。 1、由于各种原因，图纸修改次数多，效率低下，往往增加了工作量而没有相应增加收入，设计人员抱怨大。 2、专业协调不够，图纸会签形同虚设（能真正做到的不多）。 3、临到出图时，各专业疲劳加班，没有充分的校审时间，无法保证图纸质量。 以上三点，相互相成。 要避免以上问题，最主要，要有一位得力的项目负责人！ 二、项目负责人的能力要求 项目负责人，以建筑专业骨干担当最好，但需要一定的组织和协调沟通能力，领导才能。 高中读《韩非子》，有句话，大意是，为君治理国家或带军队，要做到“德威利”并重，方能有所做为。 我拿这三字来指导项目负责人工作。 一）、德 这个很简单，项目负责人要有道德。
最基本地，不能好事自己捞，坏事往外推；不能功劳自己的，错误都是别人的； 我做‘湖南华龙机械厂’的项目负责人，初步设计没有顺利通过，审查会后总结会，我发言第一句话：“主要责任在我”。几个月后，甲方刘总跟我说，对我的信任就是从这开始。 可以用入党宣誓词来概括，德，就是要吃苦在前，享受在后，以身做则。 二）、威 威就是威信。要做到有威信，最简单来说，要能做出正确地决定。设计工作中需要项目负责人做出的决定，大部分在以下三个范畴内。 1、如何接受甲方要求。 2、如何给甲方提要求。 3、如何给项目小组提进度和质量要求。 我简单就第1条说说自己感受。 在目前的设计市场环境下，甲方是设计院的衣食父母，甲方的要求，是不能轻易否定或不执行的。但，由于甲方在专业知识方面的局限，往往提出的要求不尽合理。 这需要项目负责人能充分听取甲方意见，真实了解甲方意图，对项目有大局观，对项目的后续工作有预见性。并通过自己的努力，获得甲方的相对信任。在甲方的不合理要求面前，先要拿出充足的理由来说服他们，如果不能说服他们，要主动提出相对可行双方能接受的解决办法。
建筑设计院岗位职责 【篇一：建筑设计院岗位职责说明】 某建筑设计院岗位职责分工详解 1 院长职责 1.1 全面管理 a) 主持公司的科研、设计、经营、管理工作及领导阶层会议工作。 b) 确保公司的运行符合顾客与法律法规的要求，提升企业的核心竞争力、企业信誉和品牌价值。 c) 参与拟定中长期发展规划，组织拟定年度计划。负责年度计划的实施完成。 d) 主持制定公司的质量方针和质量目标，批准《质量手册》。 e) 负责组织对质量管理体系进行策划，以满足质量、经济等各项目标以及标准的要求。 f) 组织对企业运行状况进行有效的测量与评估，根据评估的结果组织改进。 g) 组织对质量管理体系中组织结构与资源配置的有关过程的适宜性进行测量分析，并提出改进措施与建议。 h) 拟定公司的基本管理模式和管理制度。 i) 批准制定公司的具体管理制度. j) 拟定公司的组织结构方案，制定各部门岗位、人员编制。 k) 组织制定公司各部门、各岗位职责，建立相应的工作流程。 l) 确保企业的社会责任。 1.2 人力资源管理方面 a) 负责公司人力资源管理，确保员工的能力。 b) 提请聘任或解聘设计总监、副院长、总工程师、总建筑师、财务负责人。 c) 任免质量管理体系中的管理者代表。 d) 任免副总建筑师、总规划师、总设备师、各部门负责人。 e) 审批各管理部门主管、各生产部门副职、总师、副总师的任免，审批人员的引进、调出与内部调动。 f) 拟定工资方案与激励方案，制定奖金分配和奖励制度。 g) 组织进行绩效考核。 h) 组织管理人员、技术人员考核、奖励和长期激励等制度的拟定与制定，组织对管理人员、技术人员的考核评价。
如何做好项目负责人的心得体会 本人从事设计工作10多年以来，从一个实习生，到专业骨干，到专业负责人，到项目负责人，到设计院生产管理人员，对设计生产管理工作具有一点心得。供大家借鉴。 一、设计项目生产过程中，存在三点常见问题。 1、由于各种原因，图纸修改次数较多，效率低下，往往增加了工作量而没有相应增加收入，设计人员抱怨大。 2、专业协调不够，图纸会签形同虚设（能真正做到的不多）。 3、临到出图时，各专业疲劳加班，没有充分的校审时间，无法保证图纸质量。 以上三点，相互相成。要避免以上问题，最关键是要有一位十分得力的项目负责人。 二、项目负责人的能力要求 项目负责人，一般以主导工艺专业骨干担当最好，但此人还需具有一定的组织和协调沟通能力，即领导才能。 《韩非子》一文中，有句话，大意是，为君治理国家或带军队，要做到三个字即“德、威、利”并重，方能有所作为。 我曾拿这三字来形容和指导项目负责人工作。 （一）、德 这个很简单，项目负责人要有道德。 即最基本地要求是：不能好事自己捞，坏事往外推；不能功劳自己的，错误都是别人的； 我做曾做过的一个项目，初步设计没有顺利通过，在审查会后公司内部总结时，我发言第一句话：“主要责任在我”。几个月后，甲方负责人和曾与我共事的同志告诉我说，对我的信任就是从这开始。我想如果是组织同志可以用入党宣誓词来概括，德，就是要求你吃苦在前，享受在后，以身作则。 （二）、威 威就是威信。要做到个人有威信，最简单来说，要能做出正确地决定。设计工作中需要项目负责人做出的决定，大部分在以下三个范畴内。 1、如何接受甲方要求。 2、如何给甲方提要求。， 3、如何给项目小组提进度和质量要求。 （1）简单说明第1条感受。 在目前的设计市场环境下，甲方是设计公司的衣食父母，甲方的要求，是不能轻易否定或不执行的。但，由于甲方在专业知识和掌握国家政策方面的局限，往往提出的要求不尽合理。这需要项目负责人能充分听取甲方意见，真实了解甲方意图，对项目有大局观，对项目的后续工作有预见性。并通过自己的努力，获得甲方的相对信任。在甲方的不合理要求面前，先要拿出充足的理由来说服他们，如果不能说服他们，要主动提出相对可行双方能接受的解决办法。比如，最常见也是最激烈的甲方与设计公司不能达成一致的设计工期问题上。我是不赞成赶工的项目负责人，但，我没见过一个项目甲方在设计工期上是不着急的。我会在充分了解自己的项目组成员的工作方法，工作能力和项目难度的情况下，在比较正常工期基础上，再争取多五至十天左右的工期余地。我对工期的心得体会是，绝大部分的甲方对工期都提过分要求，主要是由于对项目不确定性而从心理上焦虑造成的，九成以上的项目在接受甲方过分工期要求后，
设计院各技术岗位任职要求及职责 一、总工程师 1、任职要求 （1）在本行业有较高知名度和影响力，有丰富的设计经验，在本专业有较高的造诣； （2）从事本专业设计工作十年以上，具有高级及以上职称及注册（3）有很高的技术管理水平； （4）具有较强的组织协调能力和创新意识，有较强的责任感、进取心和奉献精神，有注册职业资格优先。 2、岗位职责 （1）领导本公司技术发展和科研开发工作，负责组织技术发展规划的制定并按计划组织实施； （2）领导公司级设计评审工作，严格设计关键点控制；为项目全过程提供技术支持； （3）组织召开本公司科技和质量、环境、专业健康、安全会议，对技术和管理工作进行总结、检查和分析，布置技术系统管理工作；（4）领导本公司科研项目的申报立项、成果鉴定、报奖工作；领导优秀设计的申报、奖励等工作； （5）领导本公司技术交流和技术培训工作。 二、院副总工程师 1、任职要求 （1）具有高级及以上职称；
（2）从事本专业设计工作十年以上； （3）有丰富的设计经验，在本专业有较高的造诣； （4）具有较强的组织协调能力和创新意识，有较强的责任感、进取心和奉献精神，有注册职业资格优先。 2、岗位职责 （1）技术管理： ①跟踪分管专业的技术发展，组织制定分管专业的技术发展规划。协助总工程师组织制定院技术发展规划； ②负责分管专业的技术质量状况分析，解决和处理分管专业的重要的技术问题，控制分管专业的设计质量，不断提高设计水平； ③负责分管专业的科技创新、创优工作，对成果进行审查； ④负责分管专业的技术培训工作，提出相关专业的培训要求，并监督实施。 ⑤对项目设计成果的技术、质量进行考核，组织综合质量评定； ⑥参与项目的检查、回访、事故处理； （2）技术决策： ①跟踪和决策院级重点项目的技术方案； ②主持公司级级技术会议、设计评审，决策技术方案； ③参与协调各专业技术接口方面的问题，必要时做出决定。（3）完成领导交办的其它任务
如何当好规划设计项目负责人 ——项目组织协调管理是关键 摘要规：规划设计项目管理是勘测设计单位实行项目负责人负责制的一项改革措施.本文在论述项目管理的基础上,探讨了项目负责人的任务,职责和权限;项目负责人的组织协调管理以及对项目负责人的基本要求,可供项目负责人和进一步研究项目管理者参考. 关键词：项目负责人组织协调管理 1综述 项目负责人如何组织项目组全体人员完成好规划设计项目的工作任务,是衡量一个项目负责人是否称职的实践标准.从管理学角度讲,项目管理是一个系统工程学问题,可以把一个项目看作是一个系统,在这个系统中还有许多子系统(构成项目的各个组成专业就是子系统),系统工程本身就是纵横交错十分复杂的.因此,要当好一个项目负责人是很不容易的.首先要学习管理学,组织学,系统工程学,心理学,经济学,行为科学等知识,掌握相应的管理理论;其次要用理论指导实践,要经过较长时间的实践锻炼.勘测设计单位改革的方向是科技型企业.项目负责人是未来科技型企业的项目经理.对项目负责人的要求是很高的,项目负责人要具备政治思想素质和业务技术素质,既是一个出色的技术工作者,又是一个很强的组织管理者;既要会团结人,又要会使用人;既要会对内组织管理,又要会对外协调公关;既要有承受能力,又要有应变能力;既要领会意图,跟上思路,又要思维敏捷准确把握.可以说,项目负责人要对项目全面负责,他不能混同于项目组长和项目设总,他的
担子更重,责任更大.需要的是创造性地开展工作. 2规划设计项目管理 2.1项目管理是一种科学的管理方法项目管理是勘测设计单位的一项重大改革措施,项目管理就是实行项目负责人负责制的生产管理机制.具体讲,也是一种管理办法.即勘测设计单位通过授予项目负责人"三权"(人员组合权,项目费用使用支配权,一般技术问题决定权),由项目负责人对规划设计项目实施全过程管理和全面管理,项目负责人是项目管理的第一责任人,对内向院长负责,对外向业主负责.项目管理是一种科学的管理方法,不是简单的"项目承包".它是围绕项目工作通过有效的组织,有效地进行资源配置(特别是人力资源配置),从而保质保量按期完成项目勘测设计任务. 2.2项目管理的全过程一规划设计项目管理的对象,是规划设计项目管理全过程的工作,可分为四个阶段. 2.2.1投标,签约阶段 1)项目负责人根据自己手头工作松紧现状及项目情况作出自己是否投标争取该项目的决策; 2)决定投标后,从各方面了解获取大量项目信息资料; 3)初拟项目组成员,编制既有竞争可望中标,又能使项目组盈利的投标书; 4)如果中标,则签约或签定合同,取得院领导的任命. 2.2.2准备阶段 1)正式组建项目组,根据工作需要,配备相应的专业人员;
一、项目负责人职责 1.项目负责人是项目设计的组织者指挥者责任者,暂由公司管理层担任,对总经理负责.对外代表公司开展工作,对内负责全面跟进所负责项目各专业的设计质量及进度. 2.项目负责人作为项目设计和统筹的对外接口人,负责对外统一协调相关的进度计划和质量控制;开展项目协调工作时,如相关专业负责人不在场,应在内部沟通协调后再统一回复甲方. 3.熟悉合同,掌握合同中所签订的设计内容和设计范畴,如甲方有超出合同范畴的设计要求时,应提醒甲方和公司管理层,签订合同补充协议. 4.协助方案专业负责人与甲方沟通,建立与甲方相关人员的接口并保持联系掌握甲方的相关进度计划,掌握甲方对设计工作、施工配合的意见. 5.协调与甲方相关人员的关系，主动沟通以解决相互之间的分歧。当遇到需公司层面出面解决的问题时，向所长反映并清楚阐述有关情况 6.在设计各阶段与各专业负责人共同制定工作进度计划，监控工作进度计划的各节点执行情况，保证各阶段工作的顺利进行和按计划完成，遇到进度上的困难时应及时向所长反映并配合寻求解决途径。同时根据甲方对项目的整体进度要求跟踪属于甲方工作范畴的进度，使其不置影响我司的设计工作进度。若甲方某环节出现延误应及时书面知会甲方，说明该延误对我司相关工作进度的影响及使我司工作进度相应后延。 7. 于设计各阶段组织各专业负责人根据各政府部门的审核意见修改设计并达至符合要求。 8.于设计各阶段组织各专业负责人根据甲方确认后的合理要求修改设计并监督完成情况；当甲方有跨阶段的方案性修改要求时，负责组织各专业负责人统计修改工作量，根据公司对设计修改的有关规定程序呈报各有关方面，并负
责跟进相应的确认及组织修改工作。每阶段工作完成后，以公函形式要求甲方确认。下一阶段工作开始时，取得甲方对我司上一阶段工作的确认函作为我司在此基础上进行下一阶段设计的设计依据。 9.阶段性工作完成后，及时通知生产质量部门及计划经营部门，及时填报有关进度表单；每一阶段的政府部门批文应及时抄送各专业所长和计划经营部门。 10.组织各专业参加施工前的技术交底和图纸会审工作，施工过程中组织各专业负责人对甲方及施工单位的反馈意见及时进行回复，11.组织各专业负责人与人防设计、景观园林、室内设计、幕墙设计等合作单位，根据合同规定，提供相关协助与配合。 12.配合甲方组织各阶段报建并及时提供和组织报建换图工作，配合验收工作的顺利进行。 13.于设计各阶段根据公司要求整理归档项目文件，并监督各专业负责人进行设计文件（（电子文件及实物）的整理和归档工作。 14.配合公司进行工程回访工作并整理由项目负责人负责的相关文件。