引言：国美在中国市场的成功与其具有“国美特色”的资本运作模式是分不开的。简而言之，国美模式可分为三大篇章，即占取供货商资金的类金融运作、上市融资及电器零售与地产投资相结合三部曲。与国美类似，中国家电零售业的第二和第三大巨头苏宁及永乐公司在近几年的飞速崛起也正是效仿“国美模式”的结果。
本文将首先对中国家电零售连锁企业进行简要概述，接着对国美上述的资本运作三部曲详细阐述，并用与国美战略战术作对比的方式，分别分析苏宁及永乐两家公司的经营模式和资本运作方式的异同。
概要
国美电器由1987年北京珠市口一间几十平方米的小店发展为今天中国家电零售连锁产业的龙头老大，其企业规模的迅速扩大和巨额的销售量已经成为中国同行业企业的佳话。而国美公司老总黄光裕以130亿资本连续两年蝉联胡润百富榜中国首富的事实更成为媒体广为称道的企业传奇。中国另两个家电零售企业苏宁、永乐则紧跟国美步伐，使该行业在国内形成三足鼎立的局面。本小组对于中国家电零售业特别是国美公司的研究动机在于分析此行业高速发展的秘诀。
一、家电零售行业经营模式概述
在中国家电零售连锁行业中，无论是国美、苏宁、永乐等全国性大型企业，还是大中、五星等地区性中小型企业，它们的基本运作模式都是按照以下四大步骤来进行循环扩张的：
首先，尽力压低上游供货商的进货价格，从而取得成本优势。据有关资料显示，随着中国家电市场的垄断性的恶化及大型零售商议价能力的上升，家电供货商的经营利润率可被压低至２％。
第二，以低价策略吸引消费者。不难发现，家电零售商之间的价格之战是时有发生的，低廉的价格就是卖点，就是优势。低廉的价格体现在何处——毛利率。据有关资料统计，家电行业的毛利率与其他行业相比是极低的，平均水平在５％-６％之间。
第三，利用缓期付账的方式占用供货商货款进行短期融资，即“类金融”运作方式。此方式下的资金拖欠期限短则数日数周，长则可达6个月之久。以国美、苏宁为例，由于这两家公司的进货量大，销售业绩好，深受供货商青睐；加之国美、苏宁强大的市场垄断性，使它们可以在和供货商的议价中取得优势地位。这就造成了供货商与国美、苏宁市场地位的不平衡，这种不平衡加强了两家公司的延期付款能力。
第四，利用销售及欠款等得到的大量现金流投资扩张。中国家电零售行业在近几年的分店扩张速度是惊人的。１９９９年前，也就是国美尚未进入其他省市的时候，全国连锁性零售商的数目屈指可数，而且区域性很强。然而从2003-2005年，全国家电零售业迅速膨胀，年均增长率高达３０％左右。
扩张后的直接影响在于，零售商的市场地位进一步提高，其议价能力也随之增长，于是零售商会继续压低上游供货商的利润以降低进货成本，其利润也得到进一步提升。此模式也因此构成一个循环（图1）。
图1家电业利润组成及演变图
谈及家电零售业的利润，我不禁要讲一讲其利润的来源构成，根据家电产业发展进程，其利润来源大体可以分为三个阶段：
首先，赚取进销差价阶段——这也是传统企业发家的最原始的资本积累，可谓是几乎所有公司赢利的“必经之路”。随着公司规模及市场地位的壮大，零售商也自然而然地进入第二阶段，即从厂家或供货商处赚取利润。零售商收取费用的类型多种多样，用“苛捐杂税”这个词形容再适合不过，那些店庆费、入场费、广告费、促销费及管理费等费用的确令家电供货商叫苦不休。仅以国美公司的入场费为例，其费用率最低为１５％，高则可达３０％之多。然而只靠“吃供货商”毕竟不是一个长久之计，国美就曾因层层刮割格力、海尔等上游厂家的利润而将彼此的关系搞得极为尴尬。第三阶段则强调“成事在己”，在具有外界条件优势的同时，家电零售商也在
追求着自身供应链的再优化，即个性化制订和买断，甚至推出自家品牌等市场策略,以达到做强做大。由于中国家电零售商总体还处于起步和快速发展时期，此阶段除苏宁在空调方面有所涉足并取得不错的成绩之外，还尚未有其他企业进行尝试。
二、中国家电零售行业的演进及扩张
正如上文所讲，家电零售商在逐渐吞食着其他家电中间商的利润，因而其市场地位也在不断地提高。那么，近年中国家电零售行业的演进及扩张状况的具体表现又如何呢？要回答这个问题，还要从家电老大——国美电器说起。
国美电器的老总黄光裕可谓是中国家电零售连锁“品牌化”的第一人了。１９９３年，他将北京自１９８７年以来成立的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，于是拥有了响当当的品牌，因此为其以后的扩张奠定了基础。国美于１９９９年跨出京城占领天津市场，从此，其跨地域性的经营步伐越来越迅猛。可以说，中国家电零售行业的扩张战役从此打响了。
以先后于南京及上海成立的苏宁和永乐为代表的家电零售企业，紧跟国美的扩张脚步，一场以迅速扩张占领一二级市场为目标的综合性市场较量也由此拉开了序幕。中国家电零售业的市场份额由２０００年之前的多方操控平均分配的局面，到如今的一二级市场近乎于寡头垄断的状况，不难看出谁是这场竞争的赢家。
２０００年以前，也就是国美、苏宁、永乐南北“三足鼎立”互不侵犯的时期，三家的总市场份额仅占总数的不足３％。大部分的家电市场都被控制在各地小型零售商、百货商场及综合卖场的手中。
从２０００-２００５年，三家公司比拼似的在一二级市场扩大规模开分店，于是在短短5年间，三家公司的总市场份额猛增至１３％，这个速度是惊人的。
据国美电器总裁黄光裕透露，国美有望于2008年实现10%-15%市场份额的目标，而苏宁与永乐的总裁亦充满豪情壮志，欲与国美三足鼎立平分天下。届时，中国家电市场将由这三家公司以寡头垄断的形式占有近5 0%的份额。
三、家电三巨头的市场竞争及经营状况比较分析
从以上资料可见，家电三巨头国美、苏宁及永乐已成为中国家电业的霸主，豪气十足，而各地小型零售及百货公司不得不因价格劣势而被迫退出家电市场。
在下文中,我们将着重对这三家公司分别进行具体分析。
在各个行业，都存在着竞争与合作，它们相互矛盾却又达成统一：矛盾由竞争而生；而白热化的市场战争往往使得对手两败俱伤，于是经过友好协议便能够达成统一。然而，中国家电业的这三大巨头的竞争并没有遵循上述的规则，可以说它们的竞争是不存在任何为避免敌意的价格之战而
达成的“友好协议”的。以下的诸多事实便是最好的论证：２００４年４月，国美、苏宁分别于广州市的天河北路开分店，此两家门店相距不足百米；２００５年７月，国美在南京市苏宁总部的门口开设新店，并与其展开激烈的“阵地战”，双方均极力杀价抢夺消费者的注意力；２００６年元旦后不久，国美又在上海市永乐老家的不足５００米远的街口开店，拉开“２００６新年之战”的序幕。
从以上种种事实不难看出，国美、苏宁、永乐三家公司的较量是残酷甚至带有敌意的。竞争必然有胜败之分，这三大巨头在如此白热化的竞争中的结果又如何呢？
首先，从三巨头的销售额增长率来看（图2），国美于2004-2005年度以67%的增长率领先于59%的苏宁及51%的永乐。而在2003-2004年度苏宁则以82%的增长率拔得头筹。
图2国美、苏宁、永乐销售增长率比较
再来看一看实际销售额（图3），从绝对数值来讲，国美连续三年占据同行业的龙头老大的位置。以2005年为例，国美的销售额高达400亿元，而同年苏宁的销售额为370亿元左右，永乐则仅相当于国美业绩的1/ 2，约200亿元。
图3国美、苏宁、永乐2003-2005年销售额比较从三家公司的分店扩张情况来看（图4），国美也处于同行业领先位置。值得一提的是，截至２００５年底，国美的分店数目突破了４００大关，比同时期苏宁分店总数（近300家）多出１／３，更是永乐分店数目（200家）的两倍之多②。
最后比较三巨头的边际利润率及净资产收益率（表1）。国美也分别以3.78%以及27.78%遥遥领先于苏宁的1.90％和21.96%以及永乐的2.20%和22.41%。
国美苏宁永乐边际利润率3．78% 1．90% 2．20%
净资产收益率27．78% 21．96％22．41%
从以上的各项数据中，我们可以得出这样的结论：从销售业绩到扩张趋势再到赢利能力，国美都毋庸置疑是中国家电零售行业的佼佼者。
那么，国美是如何一步步实现它的壮大，而它的资金又是从何而来的呢？我们将国美电器作为下一小节的研究对象，对其自扩大初期以来的经营模式和资本运作情况作详细分析。
第一节家电零售的大赢家——国美电器的资本运作三部曲
本章节将以大赢家——国美电器作为研究对象，对其模式的三部曲，即类金融与非主营业务的经营模式、上市融资及电器与地产相结合，逐一进行具体分析。
一、国美的经营模式
根据资料显示，国美新增一家连锁门店需要4000万元左右的资金，按每年新开店约300家计算,国美所需资金约为120亿元。然而，据国美电器的年度报表显示，以2004年为例，其资产负债表上的现金及现金等价物只有15.65亿元，这个数值远远小于扩大规模的需求。究竟是什么因素在背后支持着国美电器在近几年急速扩张呢？
我们发现，国美快速扩张的同时又保持强劲赢利能力的根本原因在于其核心竞争力，也就是它的终端管道价值。这种终端管道价值即我们后文
将详细介绍的国美的两大赢利模式——类金融模式和非主营业务赢利模式。
（一）类金融模式
1.类金融的实际运作
国美在中国内地电器零售商中所处的地位可谓非同小可，这样的市场地位使得国美与供货商交易时的议价能力处于主动位置。通常情况下，国美可以延期6个月之久支付上游供货商货款，这样的拖欠行为令其账面上长期存有大量浮存现金，大量的拖欠现金方便了国美的扩张。简而言之，占用供货商资金用于规模扩张是国美长期以来的重要战略战术。也可以说，国美像银行一样，吸纳众多供货商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用（图4），“类金融”这个词也由此而来。
图4国美类金融模式的运作
2.类金融模式的证明
财务资料显示，国美并没有从银行进行短期借款，而其负债又以短期负债为主，因此可推测国美新增门店资金主要来源于占用供货商资金。我们可以从几个方面来推理及验证。
（1）短期负债规模与主营业务收入关系
首先，国美的短期负债规模与它的主营业务收入呈正比关系（图5）。资料显示，国美电器的短期负债从2001年末的7.73亿元增长4倍到2004年末的30.12亿元。而其主营业务收入也同步地由2001年的38.73亿元增长3倍达2004年的119.31亿元资料来源：《新财富》九月刊，吴红光，“国美苏宁类金融生存解读”。由此，我们可以做出这样的推测：短期负债形式的拖欠货款在一定程度上帮助了国美主营业务的发展。
图5国美短期负债与主营业务增长的正比关系（2）现金/流动资产
2001-2004年之间,国美资产负债表上的现金及现金等价物与流动资产的比例快速上升。特别是在2004年,国美的现金及现金等价物与流动资产的比例达到了33.38%,而海外同行业均在20%以内。这证明了收入增长的提高为国美带来了更多的账面现金。
（3）短期负债/流动资产
短期负债/ 销售收入、短期负债/ 流动资产这两个指针可以清晰地反映出零售商对资金占用的能力。国美2004年这两项指针分别达到27.86% (行业平均低于20%资料来源：香港联交所https://www.doczj.com/doc/9510389166.html,)和70.88%（海外行业平均仅为42%资料来源：http：//https://www.doczj.com/doc/9510389166.html,/spec.scorps.htm），在此我们不难得出这样的结论：国美占用供货商资金的现象非常突出，占用能力也非一般小型零售公司可比。
（二）非主营业务赢利模式
传统零售商的赢利模式是通过提高销售规模来增加自己对供货商的议价力，从而降低采购价格，用薄利多销的方法获取差价以达到赢利的目的。
但是除了这一点以外，国美更强调“吃”供货商的非主营业务赢利模式（图6），即国美以低价销售的策略吸引消费者从而扩大销售规模，然而低价带来的赢利损失并非由国美独自承担，相反的，国美将其巧妙地转嫁给了供货商，以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补消费损失。低价策略带来的强大的销售能力使得供货商对国美更加依赖，于是国美的
议价力得到进一步提高——以更低的价格采购货物，同时以更低的价格销售，这种非主营业务赢利的模式也便如此不断循环。
图6非主营业务循环赢利模式
我们可以从几个方面来分析以上的推论，资料显示，2001-2004年,国美电器其他业务利润增幅远高于其主营业务增长。以2002年为例，国美其他业务利润增长率高达249.33%，是其主营业务收入增长率的3.51倍。再看2004年,其他业务利润也是主营业务增长率的1.83倍
资料来源：《新财富》九月刊，吴红光，“国美苏宁类金融生存解读”。这些事实和数据均有力地证明了国美在非主营业务上的赢利业绩。那么，所谓的“其他业务”包括哪些方面的收入呢？可以说包罗万象，从促销收入、进场费用、管理费收入，到货品上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等
资料来源：《21世纪经济》，青新，“家电连锁取消进场费是不可能完成的任务”这些收入又是从何而来呢？归根结底：还是上游供货商。仅以入场费为例，其费用率最低为15%，最高可达30%之多。这样的经营模式很好地解释了为什么国美频频发动价格战而仍具雄厚的资金保障——低
价带来的损失被可观的非主营业务赢利成功地弥补了。
这两个商业模式的核心是国美带有垄断特性的渠道资源。正是由于拥有庞大的管道,国美才可以在压榨供货商的赢利模式基础上,不断巩固和强化渠道资源，从而获取更多的利润。
新增店铺所需资金
根据以上的两个主要经营模式，到底国美每开一家新店要净付出多少资金？
(1)资金流出
据资料显示，国美新增门店一次性费用需要大概为1500万元资料来源：《国美招股说明书》，再加上新增门店开店初需要购置的家电总货款(一个月)为2500万元，新增一家门店需要4000万元左右资金。
(2)资金流入
以2005年度的资料计算，国美的445家分店全年总销售额达500亿。这表示平均每家每年销售额为9000万。以平均占用供货商比例26%计算（图7），可占用资金为2340万（9000万×0.26），再加上平均非主营业
务（以占销售额13％估算资料来源：新浪财经http:https://www.doczj.com/doc/9510389166.html,. cn/chanjing/b/20060126/10042308501.shtml）收费收入1170万（9000×13%）。我们估计开每家新店总资金流入约为3500万（1170万+2340万）。
根据以上推测，国美每开一家新店净付出资金为500万（4000万－35 00万）。
虽然黄光裕长期占用供货商资金令其运营模式进行得很成功，但是他意识到这毕竟是一个治标不治本的方法。因为借的钱总得要还，而且庞大的资金缺口和借债会对公司未来的现金流产生负面的冲击，现金流一旦断裂将会对企业带来重大的财务危机。
图7国美开张新店与占用供货商货款的关系因此，黄光裕领会到要真正地解决资金问题，就要上市融资。基于中国国内的资本市场未全面发展并限制重重的情况，黄光裕将目光投向了香
港。在下面的一个章节，我们会详细的讨论和分析国美上市的前奏、经过、结果和启示。
二、上市融资
黄光裕的国美电器之所以发展成为今日中国电器零售业的领军企业，很大程度上要归功于其对资本市场的利用。正是因为国美电器在香港的上市使得无论黄光裕本人抑或国美都获得了充裕的资金，从而为各项业务的扩展打下了坚实的基础。
黄光裕的国美电器2004年通过借壳上市的方式实现在港挂牌交易，而黄本人也通过一系列资本运作使自己的身价大幅增长，稳坐中国内地首富的交椅。黄光裕的资本运作按照时间顺序大致可分为买壳、上市、套现三大步骤，而最终实现将0493这支“仙股”转为国美电器的上市公司。
（一）买壳
这个富有传奇色彩的资本市场之旅要从0493的前身京华自动化和一
个叫詹培忠的人讲起资料来源：香港联交所，https://www.doczj.com/doc/9510389166.html,。此人的角色是帮助黄光裕逐步获得0493这个壳，从而为国美电器后来的上市奠定基础。0493本名京华自动化，是一家经营计算机辅助设计系统（CAD）的公司，业务遍及中国内地和香港地区、东南亚、北美。由于行业竞争激烈以及业务单一，公司连年亏损，其股票也遭投资者拋弃，上世纪90年代末跌到不到一毫，成为港人口中不折不扣的“仙股”（图8）。
詹培忠，绰号香港“壳王”，身居立法会议员要职，以操弄“仙股”倒卖“壳”股著称。2000年9月，詹开始先后两次通过BVI（海外分公司）花费7520万港元入股0493京华自动化，并于同年9月由0493向其增发及配售3100万股，使自己成为0493第一大股东。
图8 0493.hk 10年股价变化图资料来源：Yahoo HongKong Finance
图9 2000年0493.hk股本变化图
从0493股本在2000年增发的情况来看（图9），我们发现，它的两次股本增长率近乎呈一条直线。第一次增发19.7%，使总股本达到10800万股；第二次增发19.2%，使总股本达到22400万股。根据香港联交所有关规定，如果股本增发超过20%，则需要召开特别股东大会，而0493此两次增发量都不超过20%，可见詹培忠的股市技巧确实高超。在詹培忠入
股0493使股价达到高位后，其股价便一路下跌（图10），从2000年6月的1.2元/股跌到同年9月的0.6元／股，再跌至年底12月的0.38元/股。而期间0493多次向外界配股配股：向战略投资者发行股票集资的行为，配股的对象竟是黄光裕。于低价配股给黄光裕有利于其以较低的成本获得较多的股份。
图10 0493.hk股价变化图
为了进一步获得0493的控股权，2000年12月，黄光裕将其兄黄俊钦名下的北京鹏润大厦三间办公室注入0493，并相应获得了1200万现金和总价值1328万港元的代价股代价股：即收购某一资产时不以现金支付，而以增发本公司股份支付。从这次交易我们不难发现，此次配股同样不超过20%，因为按照当时价位0.38元/股计算，1328万港元/0.38元=3600万股，增幅小于20%。至此，詹培忠控股22.1%，黄光裕控股16.1%，两人初次合作愉快。
随着国美电器业务的扩张需要，黄光裕加快了控制0493的步伐。他分别在2001年9月12日和2002年2月5日两次购买0493配售的新股，价
格分别为0.18港元和0.10港元，为当时股价将近10%的折让。完成以上一系列的交易后，黄已成为0493不折不扣的第一大股东。此时黄光裕已经拥有0493 85.6%（黄个人持股的2.2%加黄私人公司Shining Crown的8 3.4%）（表2）的股权，已超过联交所8.08项所规定的75%的全面收购及私有化建议持股比例标准。因而为维持0493的上市地位，黄光裕随即以市场价0.425元/股拋售11 1%股权套现，净得7650万现金
②③资料来源：香港联交所，https://www.doczj.com/doc/9510389166.html,，令其持股量减少到7 5%。
表2 紧接增发及配售协议完成后0493股权结构变化
增发前之持股数目（%）紧随增发完成后之
持股数目（%）
恢复25%之公众持
股数后之持股数目
（%）
黄光裕（13．4）（2．2）（2．2）
Shining Crown（附
1）
（0）（83．4）（72．8）
Golden Mount Ltd.
（附2）
（14．9）（2．5）（2．5）
其他（71．7）（11．9）（22．5）
总计268，303，500（100）1，618，303，500（100）1，618，
303，500（100）
附注1：Shining Crown为黄的私人公司，故增发完成后黄光裕将拥有
85.6%股权。
附注2：Golden Mount Ltd.为詹培忠私人公司。
为进一步控制0493及分离其原有业务，黄光裕在注入三间办公室之后再次将自己部分地产业务注入0493。2002年4月10日0493京华自动化宣布作价1.95亿（现金1.2亿+代价股）购买由黄本人实际控制的Artway Development的全部股权，而后者拥有黄光裕位于北京朝阳西坝河35300平方米商用待开发土地39.2％的权益③。至此，0493已逐步衍变成为一家地产公司，其原有的计算机辅助设计系统（CAD）制造及销售业务遭到剥离。计算机辅助设计系统（CAD）的销售额从2001年的1300万港元急降至2003年的45万港元（表3）。
表3 0493计算机辅助设计系统（CAD）业务三年销售额资料来源：0
493年报
时间2001 2002 2003
销售额（港元）1300万223万45万（附注1）附注1：2003年底0493将旗下设备及剩余存货出售，获得578万港元。
2002年7月，黄光裕顺理成章地成为0493主席并将之易名为“中国鹏润”，对此市场普遍揣测黄光裕欲将旗下之地产业务鹏润地产分拆上市，使得股价高涨。但事实上当时0493除已注入的两处地产物业（鹏润大厦三间办公室及北京朝阳待开发土地部分权益）之外并无其他显著投资。期间黄光裕利用股价高位多次减持套现，如2003年6月26日黄宣布以作价0. 12港元/股配售12.4%的旧股予公众人士，自己套现净得3870万。随后在11月27日，中国鹏润宣布更换核数师，由毕马威（KPMG）接替本地会计师行梁陈欧阳会计师事务所，市场普遍揣测黄光裕在为借壳上市做最后
准备。2004年1月21日，为筹集资金，0493以“先旧后新”的方式配售19. 9%的新股给公众人士，集资5549万。同年2月6日，0493宣布以作价3亿收购北京朝阳西坝河物业剩余之60.8%权益资料来源：香港联交所，ww https://www.doczj.com/doc/9510389166.html,。此一系列眼花缭乱的交易多数为黄光裕自导自演的将个人资产“左手倒右手”为上市作准备的行为，的确，黄在静观大市，坐等国美电器上市的良机。买壳过程到此结束。
此处我们不得不提及黄本人在买壳及洗壳过程中的高超技巧，可总结为以下三点：
1.黄光裕和詹培忠合作，瞄准退化壳。退化壳指正常上市公司由于经营不善而变成“仙股”，通常资产和债务情况比较差，但与清盘相比，其上市地位很有价值。黄看中的正是0493的上市地位。
2.黄光裕与詹培忠逐步洗壳，去除0493原有业务，配股增持。黄光裕逐步将部分地产业务置入0493换取股份，改善0493业务同时加强控股，可谓一箭双雕。
3.黄光裕坐拥优质壳资源静待骑牛上市良机。上市公司地位的珍贵性使壳公司成为一种资源，优质壳资源一般具有如下特性：业务稀少或无，债务关系清楚，不少于两个庄家彼此配合，股价长期低迷。0493在黄的控制下渐入佳境，完全符合借壳上市的条件。此时可谓万事俱备，只欠东风。
（二）上市
南京邮电大学现代管理学课程论文 题目：国美电器营运资金管理案例分析 学号：1013091836 姓名：李希 时间：2013年12月 指导老师：殷群教授
国美电器营运资金管理案例分析 李希 （南京邮电大学管理学院1013091836） 摘要：在经济全球化的背景下，大多数企业以加强其营运资金管理为途径，挖掘其内部发展潜力来提高竞争力。本文以国美电器作为主要研究对象，在营运资金管理相关理论分析的基础上，采用案例分析法，运用现代营运资金管理理论与方法——“三控政策”（控制应收账款、控制存货以及控制应付账款）对国美电器的营运资本管理现状进行深入的分析，指出其营运资本管理中面临的问题，并提对如何提高其营运资本管理水平提出建议。 关键词：国美电器；营运资金；流动资产；流动负债 1 案例背景 国美电器股份有限公司成立于1987年，是中国的第一家连锁型家电销售企业，2004年6月国美电器在香港成功上市（港交所股票代码：0493），是中国目前最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。截至2012年，国美电器在北京、太原、天津、上海、深圳、青岛、广州、香港等城市设立了42个分公司，及1049多家直营店面，零售网络已经覆盖全国250个城市。 国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美电器正通过实施精细化管理，加速企业发展，力争成为备受尊重的世界家电零售行业第一。 目前中国家电零售连锁行业的竞争已进入深层次的竞争阶段，行业已经基本完成规模扩张和有效整合。而营运资本与公司的日常经营活动密切相关，从某种意义上说，要想在激烈的竞争中胜出，直接取决于其对营运资本的管理能力。国美电器在国内家电零售连锁行业中具有代表意义，因此对国美电器的营运资本管理状况进行研究具有重大的理论与现实意义。 2 营运资金管理 国美电器之所以能够“既赚规模又赚利润”主要在于其高效的渠道管理，作为连锁零售企业，这是至关重要的。而在渠道管理中，营运资金管理是最重要的一环。 2.1 营运资金管理概述 营运资金，也称营运资本，是指用于支持企业流动资本的那部分资本，一般用流动资产与流动负债的差额来表示，是企业维持日常经营活动所需要的净额。从财务角度看，营运资
我的老板黄光裕：揭开黄光裕鲜为人知的一面 黄光裕是我曾经的老板，这几年他深陷囫囵。虽然我远在非洲，却一直对案件保持着高度关注。现在案件审判完毕，一切尘埃落定，上帝的回归上帝，撒旦的还于撒旦。然而印象中的黄光裕在这个失眠的黎明时刻，轻轻地回到我的脑海中，并逐渐变得清晰起来。 黄光裕是潮汕人，偶像是他的老乡李嘉诚，作为生意人，把企业做大是他的终极目的。黄光裕的悲剧在于他没有把握好自己的角色，他应该知道自己是谁，适合做什么，不应该做什么。 我是谁?—这是一个困纠每个人的哲学问题，尼采认为自己是太阳，结果他疯了;黄光裕不是尼采，而他进了监狱。 他沉默地观察，犹如一只黑暗中的猎豹 十年前一个春天的早晨，位于北京(楼盘)东北四环霄云路鹏润大厦28搂那个宽大的办公室，我惴惴不安的站在门外。那时候鹏润大厦刚刚竣工，招租率不到50%，黄光裕刚从电器连锁行业涉足商业地产。 过五关斩六将之后，24岁的我带着简历，惴惴不安地推开门。黄光裕的办公室非常豪华，足有两百多平米，铺着厚厚的地毯，踩上去感觉自己的腿发软。黄光裕坐在紫檀红木的巨大的办公桌后面，一言不发地看着我。他的背后是巨大的书架，但只是稀稀拉拉放着几个文件夹，书架上面是一块大匾额，据说是启功手书的四个遒劲的大字—商者无域! 他沉默地观察，犹如一只猎豹在黑暗中蛰伏，等待着扑向猎物最好时机的到来。这种观察人与事物的方式成为黄光裕的特色。他等待商机，在等待的过程中思考、分析、判断、论证，当时机成熟时就毫不犹豫地纵身一跃，并直冲要害。 那天我感觉自己就是这个猎物，我带着伪装出的自信，向他亦步亦趋地走去。 其实我心里非常清楚，我能得到鹏润(中国)投资培训部部长的职位，先前那些过五关斩六将的经历完全可以忽略，关键就在于这20分钟，在于这位老板的首肯。
郎咸平解剖“国美电器”资本运作三部曲 引言 国美在中国市场的成功与其具有“国美特色”的资本运作模式是分不开的。简而言之，国美模式可分为三大篇章，即占取供货商资金的类金融运作、上市融资及电器零售与地产投资相结合三部曲。与国美类似,中国家电零售业的第二和第三大巨头苏宁及永乐公司在近几年的飞速崛起也正是效仿“国美模式”的结果。 本文将首先对中国家电零售连锁企业进行简要概述，接着对国美上述的资本运作三部曲详细阐述，并用与国美战略战术作对比的方式,分别分析苏宁及永乐两家公司的经营模式和资本运作方式的异同。 概要 国美电器由１９8７年北京珠市口一间几十平方米的小店发展为今天中国家电零售连锁产业的龙头老大，其企业规模的迅速扩大和巨额的销售量已经成为中国同行业企业的佳话。而国美公司老总黄光裕以13０亿资本连续两年蝉联胡润百富榜中国首富的事实更成为媒体广为称道的企业传奇。中国另两个家电零售企业苏宁、永乐则紧跟国美步伐,使该行业在国内形成三足鼎立的局面。本小组对于中国家电零售业特别是国美公司的研究动机在于分析此行业高速发展的秘诀。 一、家电零售行业经营模式概述 在中国家电零售连锁行业中，无论是国美、苏宁、永乐等全国性大型企业,还是大中、五星等地区性中小型企业,它们的基本运作模式都是按照以下四大步骤来进行循环扩张的： 首先，尽力压低上游供货商的进货价格，从而取得成本优势。据有关资料显示，随着中国家电市场的垄断性的恶化及大型零售商议价能力的上升，家电供货商的经营利润率可被压低至２％。
第二，以低价策略吸引消费者。不难发现,家电零售商之间的价格之战是时有发生的,低廉的价格就是卖点,就是优势。低廉的价格体现在何处——毛利率。据有关资料统计，家电行业的毛利率与其他行业相比是极低的,平均水平在5%-６％之间。 第三,利用缓期付账的方式占用供货商货款进行短期融资，即“类金融”运作方式。此方式下的资金拖欠期限短则数日数周，长则可达6个月之久。以国美、苏宁为例，由于这两家公司的进货量大,销售业绩好,深受供货商青睐；加之国美、苏宁强大的市场垄断性,使它们可以在和供货商的议价中取得优势地位。这就造成了供货商与国美、苏宁市场地位的不平衡,这种不平衡加强了两家公司的延期付款能力。 第四,利用销售及欠款等得到的大量现金流投资扩张。中国家电零售行业在近几年的分店扩张速度是惊人的。1９99年前，也就是国美尚未进入其他省市的时候,全国连锁性零售商的数目屈指可数，而且区域性很强。然而从200３-200５年,全国家电零售业迅速膨胀，年均增长率高达30%左右。 扩张后的直接影响在于,零售商的市场地位进一步提高，其议价能力也随之增长, 于是零售商会继续压低上游供货商的利润以降低进货成本,其利润也得到进一步提升。此模式也因此构成一个循环(图1)。 图１家电业利润组成及演变图 谈及家电零售业的利润，我不禁要讲一讲其利润的来源构成，根据家电产业发展进程，其利润来源大体可以分为三个阶段：
苏宁云商与国美电器财务报表比较研究 传统家电零售企业在电子商务行业迅速发展的现状下受到极大冲击。自2010年起苏宁云商和国美电器为了适应与应对这种经济下行压力,开始尝试涉 足网络电子业务,并进行了大量的投入。苏宁云商为了在这样严峻的压力下寻找企业持续发展的动力,在2013年提出了“云商模式”。国美电器则在2013年和2014年推出了“全渠道策略”,2015年形成了特有的线上线下同步的“全零售体验”。 包括全零售用户界面平台和全零售供应链价值平台,通过移动微店和大数据工厂向客户精准传达从选择到售后所能提供的服务。目前两家公司都面临着线上线下同步经营、业务融合的问题,这就为我们比较研究提供了条件。本论文以两家公司2010-2014年的年报数据为主,详细地对苏宁云商和国美电器两家公司的资产负债表、利润表和现金流量表的结构进行了分析。对比得出结论:国美电器的股东权益值较高,两家公司的经营活动现金流量基本充足,且两家公司的筹资活动都能很好地配合经营活动和投资活动。 随后采用指标分析法系统分析两家公司的盈利能力、营运能力、偿债能力及成长能力。得出结论:营运能力方面国美电器稍有下降趋势而苏宁云商稳步上升。盈利能力方面国美电器的盈利能力逐步提升,虽然很缓慢但是步伐稳定,股票的投资价值较高。偿债能力方面苏宁云商的短期偿债能力较高。 成长能力方面两家公司目前的发展趋势较好。此外,论文还使用了杜邦财务分析体系进行综合分析,计算出两家公司最近几年的销售利润率,资产负债率和权益乘数,找出影响净资产收益率的最主要因素,根据这几个因素分析其变化的原因并提出合理的建议,扬长避短,借鉴国外经验帮助苏宁云商、国美电器充分合理地运用资源,建立一个友好共赢的电商时代。
邮电大学 现代管理学课程论文 题目：国美电器营运资金管理案例分析学号：1013091836 姓名：希 时间：2013年12月 指导老师：殷群教授 国美电器营运资金管理案例分析
希 （邮电大学管理学院 1013091836） 摘要：在经济全球化的背景下，大多数企业以加强其营运资金管理为途径，挖掘其部发展潜力来提高竞争力。本文以国美电器作为主要研究对象，在营运资金管理相关理论分析的基础上，采用案例分析法，运用现代营运资金管理理论与方法——“三控政策”（控制应收账款、控制存货以及控制应付账款）对国美电器的营运资本管理现状进行深入的分析，指出其营运资本管理中面临的问题，并提对如何提高其营运资本管理水平提出建议。 关键词：国美电器；营运资金；流动资产；流动负债 1 案例背景 国美电器股份成立于1987年，是中国的第一家连锁型家电销售企业，2004年6月国美电器在成功上市（港交所股票代码：0493），是中国目前最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。截至2012年，国美电器在、、、、、、、等城市设立了42个分公司，及1049多家直营店面，零售网络已经覆盖全国250个城市。 国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美电器正通过实施精细化管理，加速企业发展，力争成为备受尊重的世界家电零售行业第一。 目前中国家电零售连锁行业的竞争已进入深层次的竞争阶段，行业已经基本完成规模扩和有效整合。而营运资本与公司的日常经营活动密切相关，从某种意义上说，要想在激烈的竞争中胜出，直接取决于其对营运资本的管理能力。国美电器在国家电零售连锁行业中具有代表意义，因此对国美电器的营运资本管理状况进行研究具有重大的理论与现实意义。 2 营运资金管理 国美电器之所以能够“既赚规模又赚利润”主要在于其高效的渠道管理，作为连锁零售企业，这是至关重要的。而在渠道管理中，营运资金管理是最重要的一环。 2.1 营运资金管理概述 营运资金，也称营运资本，是指用于支持企业流动资本的那部分资本，一般用流动资产与流动负债的差额来表示，是企业维持日常经营活动所需要的净额。从财务角度看，营运资金是流动资产与流动负债关系的总和，在这里“总和”不是数额的加总，而是关系的反映。其中，流动资产主要是指以下项目：货币资金、短期投资、应收票据、应收账款、预付费用和存货等。流动负债主要包括：短期借款、应付票据、应付账款、应付工资、应付税金及未
主讲嘉宾：黄光裕国美电器有限公司总裁 人物简介：1 7岁离汕北上闯商海，用3万元的贷款开始了家用电器的经销。十几年时间就创造了“国美”的商界奇迹。如今，鹏润投资的国美电器连锁已占有国内家电分销市场的35%。2004年黄光裕在胡润百富人气榜榜首名列第一名；在福布斯大陆富豪榜名列第二名；同年12月还被中国商业联合会等20多家机构推选为2004中国商业年度人物。 主持人：黄光裕先生可能是中国内地人气最旺、最富有传奇色彩的企业家。在不到20年的时间里，就创出了一系列商业奇迹，目前他的门店是每30个小时开一家。 观点荟萃： ■“国美”门店将扩张至近千家 国美集团下属两个行业，一个是电器，一个是地产业。国美电器是中国最大的家电连锁销售企业，目前已在全国80多个城市拥有了300多家直营门店，今年的销售额预计达350亿元。在今后5年内，“国美”将会更快速的发展，预计至2008年，“国美”在全国的门店将扩张到800至1000家，实现销售收入1200亿元。地产方面，原来主要在北京发展，目前已在全国启动发展房地产计划，将更注重写字楼、住宅
等项目的开发和拓展。 ■成功的秘诀：敢想敢干和坚持 我成功的秘诀是六个字：敢想、敢干、坚持。敢想就是要树立目标，有理想，有广阔的视野和远见。一个人“站不高就看不远”。如果没有远大的理想，一生是很难成就大事的。敢做，就是要把自己的想法付诸实施，边实施边提高和改进。坚持，就是做任何事情都不可能一帆风顺，碰到逆境时要坚持不懈，才能发现机会、抓住机会。机会总是垂青于有准备的人的。比如说，多年来，我就放弃了做批发，而一直坚持做零售业，这是我办企业的一个指导思想。在集团发展到一定阶段时，我当时就觉得企业应有更远大的目标。经过研究调查后，1997年我开始涉足地产业，这并不是为了短期效益，而是看到了地产业的未来发展。多年来，我一直力求把这两个行业做精做细，才创出了今天的业绩。 ■成功在于系统失败在于细节 多年来，我办企业的感受是，成在系统，败在细节。没有系统就不可能成功，失败就是细节的忽略。忽略了细节，急于求成，就不可能进入良性循环的轨道，就不可能得到持续发展。所以一个人要获得成功，在做事情时要比别人更注重细节，更加系统地考虑问题；要比别人更有耐心一些，考虑得更长远一些。除此之外，一旦发现机会还要毫不犹豫地把握住。很多记者问我，你一生中碰到的最大困难是什么，我很难回答。其实我每天都碰到不少困难，可以说是每天、每时每刻都在解决问题。这其中，最重要的就是要坚持。解决难题虽然很难，但只要不畏艰辛，努力去做。每道难题破解之时，企业也就向成功迈进了一步。 ■赚钱不一定有事业，有事业一定能赚钱 我认为，对企业来说，要拥有一定的竞争优势，才能取得与别人合作或谈判的资格。要事事求变，主动创新，才能增强企业的活力。但话又说回来，君子有所为，有所不为。做生意首先要想清楚是要赚钱，还是干事业。赚钱不一定有事业，但有了事业就一定能赚钱。干事业可能会规划得长远一些，但如果仅想赚钱，有可能是搞投机，急功近利，是不能做出大的成绩的。
上市公司营运资金管理——以苏宁电器和国美电器 为例 班级： 姓名： 学号： 一、研究目的 企业的营运资金，是企业在日常经营活动中短期占有的资金，是流动资产减去流动负债后的差额。对于商业企业而言，营运资金占企业资金的绝大部分，其周转速度及平均占用余额直接影响企业效益，同时营运资金也是衡量一个企业短期偿债能力的重要指标，是企业得以生存的血液，一旦发生问题企业就难以生存，更加谈不上发展，也就无法实现财务管理的目标。 营运资金管理是对企业流动资产及流动负债的管理。一个企业要维持正常的运转就必须要拥有适量的营运资金，因此，营运资金是企业财务管理的重要组成部分。而营运资金管理的核心内容就是对资金运用和资金筹措的管理。从金融危机对企业的影响来看，营运资金是关系企业生存和发展的重要方面，所以对目前公司营运资金管理现状与研究显得十分必要。 而家电零售企业虽然是零售企业，但他的商品都为大型商品，因此，家电零售业与一般零售企业的营运资金相比，具有其特殊性。所以对家电零售业进行营运资金管理研究显得尤为重要。 二、研究内容 本文以苏宁电器研究为主，通过营运资金周转期指标来评价企业的营运资金管理水平，做调查报告，不仅可以为家电零售业营运资金管理研究提供数据，而且对于企业认识营运资金管理重要性有着增强的作用。
同时，通过对国美电器和苏宁电器两家企业的营运资金状况进行对比分析研究，来了解两家企业的发展状况，并说明营运资金对企业的重要性，希望对整个家电零售行业的营运资金管理具有借鉴意义。 最后，我们从渠道管理、供应链融资、ERP 和网络技术应用等新视角对提高企业营运资金管理绩效提出合理化建议。 三、研究过程 （一）两家企业的基本介绍 1. 苏宁电器 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工12万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B 、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的 高效供应链。与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C 、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提
摘要 经商致富，从一贫如洗可以到富可敌国，黄光裕是一个代表，因为他从2004年起，连续5年被英国小伙子胡润选入中国富豪榜，其中三次都名列第一，所以首富的称号就落在他的头上了，他很典型。 黄光裕——这个在中国商界无人不知、无人不晓的狂人。黄光裕从一小店主起家，三度登上中国富豪排行榜首，无疑具备商业奇才。黄光裕是一个江湖豪侠式的草根创业者，从乡村到内蒙，再到北京，没有任何背景，正面地讲叫顽强拼搏，出了状况就“被称为”胆大妄为。他的一生可谓跌宕起伏，他从出身贫寒，曾拾过破烂、捡过垃圾到成为中国首富，再到被捕入狱成为阶下囚。“今天你一无所有，但明天你什么都有了，而后天你又回到了起点。”黄光裕曾如此感慨命运的无常。 作为国美的创始人，是什么使得国美逐步成展成中国最大的家电零售企业，黄光裕个人的领导力对国美有什么影响？黄光裕的个性及人生经历对国美的发展又有何影响？ 本文将对此进行研究，并从以下几方面进行系统的研究：第一部分详细的对国美的发展进行介绍。第二和第三部分分别对黄光裕的领导力特征和人格特征进行了进一步的阐述。第四部分总结了黄光裕的经典管理。在第五部分介绍了黄光裕的个人成功秘诀和失败的启示，在最后一个部分里列举了黄光裕的经典管理思想和人生语录。 关键词：黄光裕国美领导力管理启示
黄光裕领导力案例分析 一、国美公司的发展简介 （一）国美发展历程 1987年1月1日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。 1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，“所有存货一卖而光”。 1999年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。 2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。 2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。 2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美实现以借壳方式在香港上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。 2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。 2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军 在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名； 在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三。 2007年国美先后收购永乐电器、大中电器。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007年度中国企业500强排名中名列第
国美电器采购与供应链管理的信息化建设案例分析报告 一、前言 国美电器集团是我国最大的家电零售连锁企业。本案例主要从国美的采购与供应链管理建设与现状、采购与供应管理的优化和改进两方面对国美的采购与供应链管理进行了分析，指出国美的不足和发展优势。 二、现状分析 （一）商业环境分析 北京国美电器有限公司诞生于1987年1月1日，那时它只是一家位于北京宣武区珠市口东大街的100平方米左右的小门店，经营进口家电。创始人黄光裕敏锐觉察出北京家电市场的巨大潜力，决定做长久生意。面对当时需求远远大于供给的卖方市场，他并未采用抬高售价赚取丰厚利润的做法猛捞一把，而是确定了薄利多销的经营策略。此策略延续至今，成为国美经营之本。目前，国美电器集团在全国240多个城市拥有直营商店近千家，年销售能力达800亿元以上。200年国美电器在我国香港成功上市。现应用“五力模型”对公司的中观环境进行分析： 1、供应商议价能力。国美从创业开始，就实行“坚持零售、薄利多销”的经营策略。低价入市，薄利多销，既确保了国美的利润，又树立了国美品牌，此策略至今未曾改变，因而成为国美根本的营销策略。国美的低价主要来源于对上游厂商的价格打压，这也是一种典型的渠道终端行为的表现形式。从长远看，国美的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用。 2、客户议价能力。低价策略弱化了上游生产厂商的整体盈利能力。 3、潜在进入者的威胁。国美模式引来的众多效仿者，加速了家电产业危机。 4、同行业竞争的激烈程度。与其他电器经销商的竞争非常的激烈。 5、替代品的威胁。随时都会有新的电器经销商进入零售市场，一些电器厂商的直营店也都是潜在的威胁。 （二）采购模式分析 国美在采购上采取了统一采购和招标采购等先进的采购模式。国美实施统一采购时，可补销售、国美的每家连锁店每天都要将存货、以凭借巨额采购量来尽可能地压低采购价格。． 货等情况上报各分部，各分部再加以汇总上报给总部，总部负责制订整体补货计划。高度集中的采购模式增强了国美的价格优势，同时也提高了国美与厂家谈判的地位。但是未能与供应商形成战略合作伙伴关系，库存、供货等问题无法得到保障。 （三）供应链结构分析 从供应链的角度来看，国美的物流系统可以简单分为采购、配送和销售三部分，在这三部分中，核心部分即构成国美核心竞争能力的部分是产品的销售。国美的经营理念是“薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先”，依托连锁经营模式构建强大的销售网络。国美凭借其强大的销售体系和较大的市场份额，与生产厂家全作，创建了“承诺经销”这种新型供销模式，以大规模集中采购的方式来降低采购成本，支撑销售，保障利润。 三、识别问题
2004年在香港成功上市的国美集团在2005年 成为中国连锁经营前30强中位列第二的超级企业，2006年—2008年连续三年名列中国零售业百强企业榜首。国美快速成长的奇迹是通过企业并购实现 的。而国美的企业并购特征就是系列并购。 分析国美系列并购的特色是理解它迅速成长的基础。下表列示了近年来，国美电器主要的资本运作案例。 国美资本运作历程表 国美的系列并购表现出强烈的实现企业发展战略意图的特色。而国美的企业发展战略具有寡头激战、区域占优和业务拓展几个明显的发展阶段。一、寡头之间的激战 通过并购其他竞争对手成为巨型企业是现代企 业成长的规律。没有哪个大公司不是通过某种程度的兼并而成长起来的，这是1982年诺贝尔经济学奖得 主乔治斯蒂格勒的著名断言，也是国美在中国家电连锁零售业寡头大战中获胜的生动写照。 （一） 被并购公司简介1．永乐电器：永乐（中国）电器销售有限公司 （以下简称"永乐"）创建于1996年，前身为上海永乐家用电器有限公司，年销售额超过150亿元，是中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。经营区域辐 射上海、江苏、浙江、广东、深圳、福建、 河南、四川、陕西等地。2004年底,永乐与美国摩根士丹利签署 “对赌协议”引入战略投资， 并于2005年10月在香港主板实现成功上市， 成为在香港上市的国内家电零售合资企业。 2.大中电器：大中电器总部设于北京，拥有约100家门店，在家电连锁零售业内排名第五的零售业大 亨，跻身全国电器连锁四甲之列， 占领北京电器销售市场50%以上市场份额。其中张大中拥有78%的股份，夫人楼红光拥有剩余22%的股份。 （二）并购过程1．国美并购永乐 2006年7月25日晚7点30分，国美电器控股有限公司(香港交易所码：0493。下称国美)在北京鹏润大厦总部宣布，并购总部设在上海的中国永乐电器销售有限公司(香港交易所代码:0503。下称永乐)。同年的4月19日，永乐宣布与大中电器有限公司(下称大中)签订有效期一年的战略协议，并承诺在战略合作协议有 效期内向永乐转让大中股权。不料3个月后， 永乐总裁陈晓称由于商务部审批等原因， 交易将推迟一年至2008年4月完成。2006年7月17日上午10点零五 时间事件 涉及金额2005年4月收购哈尔滨黑天鹅 1.2亿2005年8月收购深圳易好家2000万2005年11月收购江苏金太阳家电一亿元以上2006年7月25日收购上海永乐90%的股份52.68亿港元2007年12月国美收购北京大中电器36.5亿人民币 2007年9月国美收购陕西蜂星2007年12月国美收购山西北方电器 1亿元以上2008年2月国美收购大连讯点手机连锁公司涉及金额约3000 万2008年3月 正式宣布控股三联商社 5.373亿元中国零售业经典并购案例分析 ———国美系列并购案 张瑾， 廖运凤（北京工商大学经济学院，北京 100048） 提 要：本文从理论和实践两个层面解析国美集团的系类并购案。国美集团的崛起时通过系列并购实现 的。最主要的系列并购有：目标旨在控制国内零售业的巨头的对永乐和大中的并购；目标旨在收编零售业区域龙头的对山西北方电器和郑州三联商社的并购； 旨在拓展崭新业务领域的对陕西蜂星电讯有限公司的并购。这些并购各具特色，既成就了国美的伟业，也为国美的未来的发展产生了负面的影响。分析国美系列并购动因、过程和问题就是本文的基本内容。 关键词：零售业并购；国美电器；永乐电器；大中电器；北方电器；蜂星电讯作者简介： 张瑾，女，(1983-），汉族，河北廊坊人。北京工商大学经济学院在读研究生。廖运凤，北京工商大学经济学院教授中图分类号：F272.3 文献标识码A DOI ：10.3969/j.issn.1672—0407.2010.03.015文章编号：1672—0407（2010）03-056-04 收稿日期：2010—01—27 56--
国美电器公司的营运资金战略 班级：08级财务管理2班姓名：郝倩学号：2008134092 摘要本文对国美电器的营运资金状况进行了分析研究,并将营运资金各指标与苏宁电器进行比较,总结出成功经验和不足之处,希望对整个家电零售行业的营运资金管理具有借鉴意义。 关键词国美电器营运资金周转率 一、前言 国美电器有限公司成立于1987年1月1日,是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。在20多年的发展过程中,国美电器已成为中国驰名商标。为了系统、全面、科学的对国美电器的营运资金进行分析,本文所选的比较对象为苏宁电器有限公司,分析的依据为国美电器和苏宁电器2004、2005、2006、2007、2008连续五年的年末数据。 零售业是个竞争激烈且需要大量资金的行业,由上表（数据由表1计算所得）可知,国美流动资产在总资产中所占的比例较高,基本上保持在70％左右,04、05年都高达90％以上。在流动资产中货币资金虽说呈下降趋势,但除08年以外都在40％以上;其次是存货,每年所占资产总额的比例都在20％左右,其中05年最高为29.1％。对于家电零售企业,应收账款所占比例较低是合理的。所以,对于家电连锁销售企业应把管理重点放在货币资金和存货上面。 企业资产营运能力的强弱,关键取决于周转速度。一般说来,周转速度越快,资产的使用效率越高,则资产营运能力越强,反之,营运能力就越差。周转速度的快慢通常由周转次数的多少与周转期长短来体现。与营运资金有关的周转数据如表2。 （一）存货周转速度分析 存货周转率越高,存货周转天数越短,说明企业的存货周转速度越快,存货的资金占用水平越低,流动性越强,企业的经营效率就越高,反之则越差。从以上图表和数据可以看出,苏宁的存货周转率高于国美的,说明苏宁在存货管理方面优于国美,国美应加强存货管理。因此,建立相应的经济订货批量和再订货点,尽量缩短存货储存时间,加速存货周转,是节约资金占用,降低成本费用,提高企业获利水平的重要保证。 （二）应收账款周转速度分析 应收账款周转率越高,应收账款天数越低,说明企业应收账款变现能力越强,因而正常经营也越顺畅,企业盈利能力也越强。从以上数据和图表可以看出,苏宁的应收账款周转率均低于国美,周转天数也高于国美,尤其05年,与国美的差距更大,说明苏宁的应收账款变现能力不如国美。国美的应收账款周转率维持在500左右,远远高于苏宁,平均为苏宁的二倍;应收账款周转天
国美黄光裕与陈晓之争 一．恩怨由来 （1）争夺控制权 （2）矛盾渐激化 ①黄光裕2008年被羁押之后，他曾通过其律师多次给国美董事会和管理层发出指令，通过强调其个人在国美的地位，希望国美将其个人的作用与企业生存发展相捆绑，要求国美采取有利其个人和减轻其罪责判罚的措施。不过，方案没有被接纳。 ②2009年7月，国美推出对全国总监级以上核心骨干105名高管团队的期权激励方案的实施，黄光裕得知期权激励方案后，再次表现出了对董事会的不满，并要求董事会采取措施，取消期权激励，但他的意见再次没有被采纳。 ③2010年5月11日在国美电器的股东周年大会上，黄光裕在12项决议中连续投了五项否决票，包括委任贝恩投资董事总经理竺稼等三人为非执行董事的议案。但遭到国美董事会的否决。黄光裕与国美董事会及管理层矛盾公开化。
四．事件反思 黄光裕作为国美的创始人、大股东、中国首富和狱中人，与国美的小股东、董事局主席、职业经理人陈晓之间，在境内外多重法律框架内的公开对决，以及机构投资人、潜在控制人与国美的利益博弈，已经成为世界商业史、商法史上罕见的、广受国内外各界关注的重大事件。这一事件对整个中国企业发展起到警示作用，企业界应对此深刻思考。
（1）职业经理人：推进管理变革更如履薄冰 理性与情感恰似一枚硬币的两个面在国美事件中反复徘徊，就铺天盖地的舆论而言，陈晓常被戴上“阴谋者”的头衔，黄光裕则赢得了更多普通网民的支持。 业内普遍认为，受人之托，要忠人之事。作为职业经理人，首先要维护股东的利益，其次是要承担信托责任。虽然陈晓这次发难的由头都是“以现代公司治理机制取代家族制”，但是在旁人眼中，陈晓的所作所为与公司治理结构无关。 最终“道德”被推举至最高点，黄、陈之争对创业者们不仅是一种极为深刻的“风险教育”，也使正在成长的中国职业经理人阶层，背负道德审判的十字架，在推进企业管理变革时更加如履薄冰。 （2）家族企业：应借此反思公司治理结构 国美内斗事件只是一个缩影，其对中国企业的发展有着更深层次的影响。 与此同时，国美事件中暴露出很多职业经理人与创始大股东所面临的难题，怎样在“法律战略”层面依法保障和争取自己的权利，怎样在公司治理层面防范和化解风险，怎样在现有法律体系中尊重和保护股东权益，对于我们创业者、投资者和监管者，以及立法者、执法者和守法者，都值得思考和警示。 良好的沟通与健康合理的管理机制设定有利于公司发展。国美事件展现了逐渐发展壮大的家族企业在不同文化背景冲击下而被迫面临的融合和痛苦的变革。这种阵痛带来的不应是中国企业管理变革的倒退，国美阵痛“分娩”之后，对现代商业社会有积极影响，并将有助于现代公司治理理念的传播。 （3）企业创始人：如何定位，刻不容缓 随着家族式企业的发展，创始股东与公司管理者之间的关系变得越来越复杂。因为没有健康的公司制度，在公司管理层、董事会、股东大会三重治理下职业经理人、公司创始人、投资者之间的矛盾重重。如何对创始人定位显得刻不容缓。 公司结构、治理等制度方面补充、调整的不及时为一个企业健康发展留下很多隐患，对一个家族企业的上市公司而言，该如何确保创始股东的权益不受损伤。 “国美事件谁赢并不重要，重要的是对彼此的尊重”。如果对大股东有所顾及，也不会有陈黄大战的爆发。国美事件后许多家族式企业开始反思公司制度，并以此为鉴试图调整原有管理模式，在现有法律框架下合理经营。
文献综述 物流管理 宁波国美电器供应链优化研究 在全球市场竞争环境下，企业成功与否不再由“纵向一体化”的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。供应链管理是一种新型的管理模式,它主要致力于成员之间的合作关系,供应链管理以客户为中心,客户服务目标的设定优于其他目标;在供应链管理中,企业超越了组织机构的界限,改变了传统的经营意识,建立起新型的客户关系,；供应链管理应用网络技术和信息技术，重新组织和安排业务流程，实现进程化管理，提高了企业的服务水平，还提高了事务处理的准确性和速度，减少了人员，简化了作业过程，提高了生产效率；供应链管理可以更好地了解客户，给他们提供个性化的铲平和服务，使资源在供应链上合理流动，缩短五六周期，降低库存，降低物流费用，提高物流效率，从而提高企业的竞争力。 1 国内外对供应链及供应链管理的研究 1985年，赫利翰（Houlihan）第一次提出了“供应链”（Supply Chain,SC）的概念，指出供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商、最终客户等组成的系统。供应链管理目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了不同的定义。 菲利普（Philip,1997）认为,供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业间的合作。美国供应链协会（1998）对供应链管理的概念给出了权威的解释（左远军，2004）：供应链管理，目前国际上广泛适用的一个术语，他囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户。梅特泽（Metz,1998）将供应链管理定义为一个以整合的采购、生产和顾客服务的流程提供顾客相关产品及服务的采购、生产和配送等活动。供应链管理的范围十分广泛，包括次供应商、供应商、生产商、零售商和最终顾客，其中涵盖了物流、信息流及资金流。 2000年以后，西方的供应链管理研究只要集中在系统效率的整合上。曼特
“国美电器之争”引发的财务管理目标新思考 “国美电器之争”引发的财务管理目标新思考 国美电器是中国的一家大型连锁家电销售企业，由黄光裕在1987年1月1日创办，并于2004年在中国香港成功上市。2008年11月，国美电器原董事局主席黄光裕涉嫌经济犯罪被拘留调查。一个月后，黄光裕辞去董事职务，并终止董事会主席的身份，陈晓接替黄光裕出任国美电器董事局主席，并兼任国美电器行政总裁。不同的财务管理目标会产生不同的财务管理运行机制。在陈晓管理公司期间，他是站在职业经理人的立场上，把利益相关者的利益最大化，作为治理公司的目标，这与黄光裕的控股股东价值最大化产生了根本性冲突。确定合理的财务管理目标，对企业财务活动乃至整个企业生产经营活动都具有重要的意义。 根据国美之争前的公司现状，分析其财务管理目标 国美电器自2004年在香港上市以来，作为控股股东的黄光裕实际控制着公司董事会及公司经营管理层，并且多次修改了公司章程。2006年5月，国美电器股东周年大会对“公司章程”进行了极其重大的修改，国美电器董事会可以随时任命董事，而不必受制于股东大会设置的董事人数的限制；国美电器董事会可以以各种方式增发、回购股份，包括供股发行可转债、实施对管理层和员工的期权、股权激励，以及回购已发行股份；董事会可以订立各种重大合同，包括与董事会成员“有重大利益相关”的合同，形成了董事会凌驾于股东大会之上的格局。最终，国美电器在形式是股份制上市公司，但实质上却是大股东黄光裕的私人公司了。显然，它的财务管理目标是控股股东利益最大化。 1.控股股东控制着董事会，使董事会成为其为己谋利的工具 虽然国美公司董事会权利的扩大与强化已成为众所周知的事实，但是股东大会仍是股份公司的权力机构。从国美的公司治理可以明显看出，黄光裕作为公司控股股东，其控制着公司董事会，直接操纵着公司日常的经营管理。甚至通过修改公司章程，使产生于股东大会的
财务报表分析 ——国美电器财务报表分析 班级：金融904班 成员：钟西茜 09120003 杜玮 09060106 郝腾 09120026 分工：资料搜集：郝腾、钟西茜 盈利能力分析：钟西茜 资产管理能力分析：杜玮 偿债能力分析：郝腾 总结：杜玮 整合、排版：钟西茜
目录 第一章公司概况 ...................................................................... 错误!未定义书签。 第二章盈利能力分析 (4) 2.1销售利润率分析............................................................... 错误!未定义书签。 2.2主营业务毛利率分析....................................................... 错误!未定义书签。 2.3营业利润率分析............................................................... 错误!未定义书签。 2.4每股净利润（EPS）分析................................................ 错误!未定义书签。 2.5市盈率分析....................................................................... 错误!未定义书签。 第三章偿债能力分析.................................................................. 错误!未定义书签。 3.1短期偿债能力分析........................................................... 错误!未定义书签。 （1）流动比率分析 （2）速动比率分析 3.2长期偿债能力分析.................................................. …….错误!未定义书签。 （1）资产负债率分析 （2）产权比率分析 第四章资产管理能力分析 ...................................................... 错误!未定义书签。 4.1资产结构分析................................................................... 错误!未定义书签。 （1）固流结构 （2）流动资产的内部结构 4.2 资产变动趋势分析.......................................................... 错误!未定义书签。 4.3 项目分析.......................................................................... 错误!未定义书签。 （1）应收账款 （2）存货 （3）固定资产 错误!未定义书签。第五章总结…………………………………………………………………..- 18 - 5.1国家行业政策及分析……………………………………………………错误!未定义 书签。
国美电器采购管理案例分析 1、内容提要 1）主要问题 国美电器作为中国的最大一家连锁型家电销售企业，在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，但随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂，采购品种五花八门，采购主体分散，重复采购普遍。供应商数量过多，分布不均匀。再加上旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，采购没有统一和采购重复严重。国美供应链系统必须根据家电行业的发展特为性进行重新整合、优化和提高。以坚持其“薄利多销、服务争先”的经营策略，确保品牌形象和较高的顾客忠诚度。 2）主要方案 国美针对存在的问题，实施集中采购，统一采购，创建自己的供销模式，实现ERP管理，建立物流信息系统，并在此基础上，重新梳理采购流程，建立规范化、标准化的业务流程，以此为依据开发电子采购管理系统，进行电子采购。 3）实施改进方案的效益 预期的效益主要体现在：通过集中采购和统一采购的批量优势，降低采购成本；通过规范采购业务流程、缩短采购工作环节，提高采购工作效率；通过高效的采购管理，降低人力资源成本和管理费用；通过实施ERP系统才后加强与供应商的合作，从而为企业提升长期竞争优势。建立物流信息系统，从而降低采购中的物流成本，提升采购速度和反应速度，降低库存和保持低价优势。创建自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生厂商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中，把厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。 4）本方案体现的物流学原理 本案例体现了采购学中的规模效应原理、物流管理标准化原理、物流信息化原理、战略联盟与合作关系理论和供应链管理理论。
2、案例分析 1）现状简介 （1）国美刚成立，采购方式很简单，就是卖多少进多少货，断货现象时常发生，经常用店里摆着空包装箱充当产品。采购也全是靠着人力进行的，员工填单，领导审批，繁琐的环节、不确定的流程、员工出错率高、速度和质量无法衡量，采购议价能力低，成本高。 （2）收购永乐后，供应商的数量过多而供应实力参差不齐，采购重复，物流路线交叉过多。供应商管理不完善，与大供应商没有建立长期战略合作关系。 （3）如何设计营业员收款、验货以什么样的规范操作能更方便顾客和有利于商品的流通，在制定进货政策上,进什么样的货，怎么进，进多少，供货商的价格、促销、服务、售后政策如何，在库存商品的管理上,安全存量是多少，整个物流系统什么，商品滞销，为什么滞销，如何脱离滞销，根据销售商品的流向和趋势，物流部门如何协调广宣部、企划部、业务部等不同的部门进行运做。 （4）为了保持低价的经营理念和较高顾客的满意度，国美电器必须降低门店的运营成本和产品价格，这要求国美不断地降低采购成本但又不至于影响供应商关系。 2）问题综述 国美的快速发展带来的以下问题： （1）收购永乐等区域零售商后，对外缺少统一形象 （2）传统的采购成本过高 （3）重复采购现象普遍 （4）由于地区的局限，采购人员不一定找到最优的供应商 （5）缺乏统一的采购流程和采购规范化 （6）供应商的数量多，实力参差不齐，难以管理