问题分析与决策教程（5课时）
★课程提纲
——通过本课程，您能学到什么？第一讲课程概述（上）
1. 引言
2. 影响决策的因素
第二讲课程概述（下）
1. 分析和解决问题的逻辑思维
2. 问题分析和决策模型
第三讲状况评估（上）
1. 引言
2. K公司问题的背景介绍
3. 查明具体难题
4. 排出轻重缓急
5. 计划下一步骤
第四讲状况评估（下）
1. 计划行动的内容和程序
2. 状况的分析和评估
3. 为成功决策做出计划
4. 为计划做出承诺
5. 考虑时间因素
第五讲问题分析（上）
1. 引言
2. 解决问题的误区
3. 怎样走出误区
4. 问题分析的作用
第六讲问题分析（下）
1. 描述面临问题
2. 识别可能原因
3. 评估可能原因
4. 确认真正原因
第七讲方案决策（上）
1. 引言
2. 决策的误区
3. 怎样走出误区
第八讲方案决策（中）
1. 明确决策目的
2. 评估选择方案
第九讲方案决策（下）
1. 评估决策风险
2. 做出最终决策
3. 方案决策小结
第十讲防范措施
1. 引言
2. 识别潜在问题
3. 找出可能原因
4. 采取预防措施
5. 计划应急措施
★讲师简介
周坤
☆资深企业管理咨询顾问、国内知名管理培训师。历任数家上市公司集团总经理、原国家经贸委培训中心企业管理顾问及高级培训师等职。在三十余年的工作历程中亲历了中式、日式与美式三种风格各异的管理模式，在
企业战略规划、规范化管理、人
力资源管理等方面有着丰富的实
践经验，并创立了全息管理系统。
为摩托罗拉（中国）公司、诺基
亚（中国）公司、IBM（中国）、
长春一汽、红塔集团、中集集团、
TCL等100多家著名企业提供过
管理顾问与培训服务。
★课程对象
——谁需要学习本课程
★企业高层决策者
★企业中层管理者
★项目小组管理者
★课程目标
——通过学习本课程，您将实现以下转变
1.认知分析问题的方法和工具
2.树立“集体决策”的观念及方法
3.掌握问题决策的程序和逻辑
★课程意义
——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）
☆企业运作过程中，实际上就是不断处理问题和做决
策的过程，问题的分析与决策在企业管理中无时不在。如
何才能对企业问题做科学的分析，从根本上摆脱“拍脑袋”式的决策方式，保证决策的正确性，这就是现代企业所持
续关注的问题。通过本课程的学习，您将掌握系统而科学
的问题分析及决策方法，从而提高分析质量，降低决策失误。
第一讲课程概述（上）
决策概述
1.决策的重要性
孙子兵法曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”对这句话稍作修改，把“兵”字改成“商”字，那么在商场如战场的今天也同样适用。
本课程的主要内容是企业运转过程中的有效决策与问题解决。一提到决策，很容易让人产生错觉，认为这只是企业老总、经理等高级管理人员应该关心的事情，作为企业的普通员工，只要有执行力就可以。其实不然，每个人每天都在进行决策，不同的只是决策的难度、大小及决策需要承担的风险。如果忽视决策的重要性，小则损害个人的生活，大则会对企业造成无法承担的伤害。
【案例】
生活中时时处处都在进行着决策，小型决策如买什么样的烟酒；中型决策如找什么样的对象，买什么样的车子或房子；大型决策如企业的投资战略、发展项目的确定，以及国与国之间怎样处理纠纷等。其中，较小的决策即使错误，也不会对生活造成太大的损害，但是，如果中型、大型决策一旦做错，就可能带来难以弥补的损失。因此，一定要善于分析，谨慎决策，正确决策。
2.决策中存在的问题
决策就意味着风险，越重要的决策要承担的风险越大，
因此在决策过程中，不得不面对两个问题：
如何降低决策的风险？
怎样增强企业承受风险的能力？
决策就会存在风险，通过正确决策降低决策风险是必要的。但是，风险越高往往意味着收益越大，所以，仅仅考虑这一个问题还不够。更为重要的是，企业应当如何增强自身承受风险的能力。
因此，必须要建立决策的模型，在模型里使用一系列的分析工具，用正确的工具、模型和方法来解决决策中的问题，并进行科学决策。
3.正确决策的关键
首先要对问题做出正确的判断，对症方能下药；
其次要对环境做出客观的评价；
再次要对企业拥有的资源做出有效的评价；
然后要对可能面临的困难做出理性的分析；
最后对决策带来的风险，企业要做好充分准备。
因此，企业需要建立一个决策的支持体系，从而保障正确决策。在这个支持体系里，必须包含决策需要的相关数据，进行决策的推理方法，和推理的内在逻辑性。
中西方决策思维差异
1.中华传统文化对决策的影响
几千年的中华传统文化，深深地植根在每一个中国人的思维模式之中，必然对人们的决策造成重要影响。
而传统文化的价值观强调要高深莫测，还要大智若愚，即便五内俱焚也要不动声色；遇到事情要自己明白，却不能向别人说透；说话要面面俱到并且留有余地；做人要圆滑、圆熟、中庸。因此，中华传统文化以“模糊”为最高境界，赞赏“悟文化”和“顿悟文化”。
2.传统决策思维模式
在这样一种传统文化的影响下，中国人决策时的思维模
式就是，谁官大，谁决策。决策的过程则基本上是三步曲，即拍脑袋，拍胸脯，拍屁股。
一拍脑袋，决策了；
一拍胸脯，保证了；
一拍屁股，完蛋了……
总体来讲，决策以任务为导向，以人治为驱动，很少进行集体决策。这是一个大问题，形成了东西方在文化上，以及在企业管理上的很大差异。
3.中西方决策思维差异
中西方决策思维差异的根源在于双方价值观的不同，西方企业的价值观，往往重视问题的过程，把问题放在前面；而东方的价值观则往往注重结果，把问题放在后面。
图1-1 中西方决策差异一览图
【图解】
左边的正三角形象征着中国的决策模式，从这个三角的顶端出发，在这里设定目标，大家就开始朝着目标冲刺，遇到问题后再不断调整目标，结果最后不但不能达成目标，还极可能取得相反的结果。
右边的倒三角形则象征着优秀的世界级企业的决策模式，在三角的底端设定目标，但是并不急于冲刺，而是分析企业的战略规划、战略意图，对环境、问题进行分析，对企业的人力资源、资源配置、研发、生产、品控等进行分析。它把问题设想在前面，表面上看前面挺麻烦，速度挺慢，但是越往后走就越顺利。
决策分析模型及工具（上）
1.决策的通用模型
一般而言，在进行决策时，有三种模型可以使用。
第一种模型就是国际通用的各种各样的问题分析工具，包括一些很简单的方法，也包括一些比较复杂的模型，如柱状图、树型图、柏拉图、麦肯锡的7S分析法等。
第二种模型就是自己创造的适合单个企业情况的模型，如鱼骨图等。
第三种模型则是依靠个人的感觉、直觉，靠个人对问题的判断、经验。
优秀的世界级企业使用第一模型和第二模型进行决策；很多中国企业在进行各种问题决策时，尤其是重大问题决策时，最常用的就是第三个模型，然而这种模型对个人素质的要求非常高，因而决策的失误率也非常高。中国企业和世界级的优秀企业相比，在遇到问题、解决问题时，一个非常大的区别就在于此。在这样的决策模型下，中国造就了明星企业、明星老板，但单靠一个人不能做大企业，这些明星也往往陨落成为流星。
第二讲课程概述（下）
决策分析模型及工具（下）
2.逻辑思维
【案例】
七个“为什么”
一天，总经理走进工厂的车间，看到车间地下有一滩油。经理马上把车间主任叫来，责问此事，主任立刻叫清洁工来把这滩油全部擦干净。地下没有油了，但问题并没有就此结
束。总经理接着问，地下为什么有一滩油？原来上面有一个零件坏了，于是保修工赶紧把坏的零件换了。但是问题还是没有解决。这个零件为什么会漏油？原来它没有到额定的使用时间，突然就坏了，所以会漏油。为什么没有到额定的使用时间就坏了呢？原来最近换了一个零配件的供应商。为什么要换零配件供应商呢？经过调查，原来这个零配件供应商是公司采购员的亲戚。为什么他是采购员的亲戚，公司就要换零配件供应商呢？最后答案出来了——因为有人吃回扣，所以地上有一滩油。
这就是一个有效的逻辑推理。在很多情况下，逻辑学告诉我们，要想知道问题的本质，最低限度要问七个为什么，才有可能知道这件事情的真正本质是什么。
在运用模型进行决策时，还需要运用逻辑思维，对掌握的资料和数据做出正确的判断推理。逻辑是一门科学，是主观思维及客观形式及其规律的科学。逻辑分为有效的逻辑和无效的逻辑。能够从原因导出正确结果的就是有效逻辑，反之就是无效逻辑。
【自检1-1】
有一天，逻辑修女和数学修女一同外出，碰到了强盗，数学修女很快就做出了计算，只需要5分48秒两个人就会被强盗抓住，于是逻辑修女运用逻辑判断，提议两个人朝不同的方向跑，这样强盗最多只能抓住一个。两个修女分头逃命，强盗朝着逻辑修女的方向追去了。数学修女顺利回到了修道院，等了好一会儿，才看见逻辑修女回来。于是数学修女问逻辑修女发生了什么事情，逻辑修女告诉她：“果然像你算的那样，他很快就追上我了，于是我就把裙子撩起来，他
也把裤子脱了。”数学修女一听，尖叫了一声说，这不糟了吗！逻辑修女很平静地说：“糟什么了？我一点事情也没有呢。”
请问您知道逻辑修女为什么没事吗？两个修女的故事又对您有何启发呢？
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见参考答案1-1
参考答案1-1
返回逻辑修女仅仅只是撩起了裙子，而强盗却脱掉了裤子。那么，撩起裙子的修女就可以比脱掉裤子的强盗跑得更快了。
这则故事说明了逻辑思维的巨大作用。很多事情，看似陷入了绝境，但是只要善用逻辑思维，分析清楚因果关系，就可以绝处逢生。
3.问题分析与决策模型
图1-2 问题分析与决策模型
问题分析与决策模型是一个常用并且往往有效的模型。
在这个模型里，包含有四个模块，即状况评估、问题分析、方案决策和应变措施。而每个模块又包含四个环节，一个完整的决策过程有十六个步骤。
【案例】
Ｋ公司的问题
K公司起重机销售额下降，而成本却在不断增加，公司总经理要求各部门经理召集会议，找到问题，采取行动，解决这个问题。
部门经理召开会议，结果却一塌糊涂。因为各个部门对同样问题的理解完全不一样。生产部认为，之所以出现这样的问题，是因为采购的零配件质量不好，而且在运输上又经常断档，搞得生产停来停去，不稳定；市场部认为，主要原因是现在整体经济形势下滑，造成整个行业出现了这个问题，而不是公司内部的问题；销售部认为，主要是公司对竞争对手的了解太少，竞争对手变得越来越强大，而公司却没有行动；研发部认为，主要是因为公司不给钱，研发经费过少，结果很多技术问题由于没有资金，没有能力，没有人力而无法解决，所以公司的技术优势已经开始落后，如果研发部有运作经费，这个问题就能解决了。
K公司的各个部门都提出了一些模糊不清的问题。在这样的情况下开会，解决问题根本就无从下手，这时就需要借助状况评估法，它能够有效地帮助企业找出难题，并且分解和控制这个问题。首先要查明具体的问题，其次排列出问题的轻重缓急，看需要做出什么样的决定，接下来确定到底准备实施什么样的计划去解决这些难题，最后还要预计将来会
有什么变化。
K公司的难题有：销售额不断下降，产品的成本增加很快，货物积压，关键性零部件的存量偏低，市场的竞争压力增加，公司缺乏先进的技术，一共有六个问题。
接下来要澄清问题，把复杂的问题分解成简单的、一目了然的小问题，把模糊的问题变得更加具体和更加现实。澄清问题的方法依然是提问。可以通过工作会议向各个部门提出一些相关问题。例如问题具体是什么？到底还有没有其他的问题在后面？有什么证据说明这是一个问题？到底是什么偏差造成了这个问题呢？只有通过不断的提问，才能够找到真正的问题在什么地方，找到问题的本原。
第三讲状况评估（上）
状况评估（上）
（一）查明具体难题
K公司的难题有：
销售额不断下降
产品的成本增加很快
货物积压
关键性零部件的存量偏低
市场的竞争压力增加
公司缺乏先进的技术
K公司的生产成本在不断增加，经过调查发现，造成这一情况的原因一是某些原材料价格的上升，导致一个主要零配件及液压件的成本增加了20%；二是公司过去每个月可以中八到十个标，现在只能中两到三个标，中标率降低；三是特种钢材料的价格在不断上升；四是库存量，尤其是液压件的库存量需要提升。对这些问题进行不断的澄清、分解，最
后变成一张表格。
【案例】
某家庭出现了问题，第一，丈夫经常不回家吃饭，并且次数在不断的增加。第二，丈夫对妻子的态度不好，原因可能有两个：一是工作太忙，很烦躁；二是讨厌妻子，这个问题就很严重了。第三，半夜经常有人找他出去，也有两个可能：一是公司里面工作忙，二是有女人晚上找他。那么，能不能找准问题就是决策的关键。
（二）排出轻重缓急
1.问题轻重缓急的标准
Ｋ公司的六个问题不可能同时解决，必须有解决的顺序，这就需要制定衡量轻重缓急程度的标准。
这个标准可以分成三类：
严重性问题
紧急性问题
发展性问题
有了这个标准，就有了解决问题的顺序。
2.问题级别的评估及结果
如果遇到许多问题，就需要分清哪些问题最严重，哪些问题次严重，哪些问题可以相对往后靠一靠。在对问题的级别进行评估时，不管是公司的问题还是家庭的问题，道理都一样。
表1-2 Ｋ公司问题的级别评估
【案例】
家庭出现问题的原因如果是因为丈夫工作忙，那么严重性和紧急性都不高，但是具有中等的发展性，长此以往，家庭关系和丈夫的身体都会受到影响；如果是因为丈夫开始讨厌妻子，那么严重性和紧急性中等，但发展性却很高，可能导致感情的进一步不和；如果是因为有第三者插足，则问题的严重性、紧急性、发展性都很高，需要赶紧处理。
3.问题的变化及其解决
难题越是临近最后期限，紧急性就越高，如果在解决问题的过程中又出现了新的难题，就要重新评估缓急程度。很多人习惯拖延问题，结果使问题的紧急性不断增加，这时就需要进行重新评估。
（三）计划行动步骤
在查明问题，排出轻重缓急之后，就必须设计分析步骤来解决难题。为了正确地设计出分析步骤，通常可以进行以下提问：实际和预期之间是否有偏差？是否需要知道造成偏差的原因？是否需要做出选择？是否需要采取行动或计划？是否需要进一步澄清问题？只有在进一步澄清问题，核对问题，并对潜在问题进行分析后，才能够制定行动计划，否则很可能会对整个计划造成灾难性的影响。
【案例】
抗美援朝战争中，志愿军38军刚进入朝鲜战场时，在推进过程中突然得到情报，称前方突然增加了一个美国的黑人团，军长没有预估到这个问题，也不知道该怎么处理，立刻就把部队停下来了。等最后发现这个消息是假的再前进时，已经误了战机，造成了38军入朝第一战的惨败。这场
战役输就输在军长没有预估到出现的新情况，没有做潜在的问题分析，因而也就没有解决问题的措施。
K公司液压件成本增加了20%，问题在哪里？
第一，它只有一个供应商，购买原材料时没有选择余地；
第二，曾经有一家液压件的生产厂请求它收购，而它没有收购，结果被它的主要竞争对手收购了，造成战略性失误。
现在它又面临第三个选择，一家德国液压件生产厂家在中国寻找合作伙伴，这时公司就需要决策，到底要不要把握这个机会。事实上，从吸引专家到技术创新，以及加强生产、加工过程中的控制都需要进行决策。
表1-3 Ｋ公司的潜在问题分析
【表析】
X表示可以采取该列第一行的措施，空白表示不需要或不能采取该列第一行的措施。
第四讲状况评估（下）
状况评估（下）
（四）准备采取行动
要解决难题，就要最终把决策变成一个具体的、有效的计划，并按照这个计划采取行动。计划的内容应当包含到底需要做什么，什么时候做，谁来做。
计划行动的程序非常重要，其中包括：
第一步是千万不要行动，只能去收集信息；
第二步是分析这些信息；
第三步是进行创造性的思考，去面对和解决问题；
第四步是进行承诺，这非常重要，然而很多中国企业
在这方面做得并不好，在模糊文化的影响下，员工总是喜欢进行模糊承诺；
第五步是批准计划，这样才能够加以执行；
第六步是执行计划，并对执行人进行相关培训；
最后，要事先设定合理的奖惩激励机制，事后设定会使奖惩激励机制失去权威性。
1.状况评估
状况评估针对的不是单一问题，而是澄清和评估所面临的难题群。这就要求：
查明并且澄清难题；
确定轻重缓急程度；
计划下个行动步骤；
计划采取具体行动。
在查明问题的紧急程度时，要运用问题分析、决策分析和潜在问题分析方法，它能够帮助我们以正确的方法收集分析和评估这些信息。
状况评估的用途就在于以正确的方法收集、分析和评估这些信息，为制定工作计划提供依据，帮助确定公司内部跨部门的工作目标等。中国绝大部分的企业是任务型，而不是目标型的，企业内部各部门有不同的工作任务，而企业总的工作任务是什么大家不知道，也不去关心。通过这种跨部门的状况评估，可以把大家的目标统一起来，还能够有效地分析复杂和重要的事件，帮助确立项目发展的方向，澄清各种复杂的状况。
2.为成功决策做出计划
成功的决策必须先有计划。制定分析和解决紧急问题的计划时，主要有三种方法：
要找到问题偏差的原因，就进行问题分析；
要选择行动的方案，就进行决策分析；
要保护行动计划不受干扰，就进行潜在问题分析。
三种分析方法的作用完全不同。如果更深入更广泛地进
行思考，成功与下列问题密切相关：我到底应该花多少时间和精力去进行分析；应该怎样让别人参与进来，现在很多企业里，各级员工根本就没有参与公司的问题分析和决策。
3.成功的条件
成功不是靠运气，而是靠科学的方法。要确保计划的成功，关键在于能不能找到合理的方案，并且确保及时执行。而这又取决于分析的质量，参与这项工作的人的承诺，以及时间的安排。
所以成功包含三个互相独立的因素：
在高质量的分析中找到最佳的方案；
需要有执行者和批准者的承诺，否则无法进行绩效管理，也不可能进行绩效考核，公司的薪酬激励机制也就无从谈起；
安排实施计划所需要的足够时间
这三个因素，每一个都独立存在，有不同的含义，但又互相关联。
高质量的分析
高质量的分析特别重要。有些事情特别重要或特别严重，或者说有很大发展性的可能时，就需要进行高质量的分析；如果不能确定替代方案可以起作用时，也需要进行高质量的分析；制定不能轻易改变的方案时（例如技术上、经济上重要的方案，以及基于长期的计划），也必须做高质量的分析。
【案例】
广东油荒的真正原因
最近广东以及其他一些地区在闹油荒，低质量分析的结论可能就是，油荒是因为没有油，国家赶快把油供上就行了，但这并不能解决问题。高质量的分析则要考虑油荒的原因是什么，首先是国际原油价格上涨很快，我国受到了影响；其次是国内行业的垄断，同行业没有竞争；再次是垄断企业将
批发价和出厂价的价格倒挂，使供油站卖油就亏本。只有进行高质量的分析，才有可能真正解决问题。
承诺
承诺在以下情况下显得特别重要：
①在要求执行者做出额外的努力、承担额外的风险时；
②在需要执行者充分发挥创造性才能完成任务时；
③在需要决策者批准建议时。
所以一个明智的决策，在于执行者面临难题的时候必须做出承诺，同时执行者还要参与决策的制定，而这些，恰恰是很多中国企业缺乏的东西。
时间因素
如何有效安排时间在企业管理中非常重要。最后期限的确定必须依据企业投资及成本的实际承受能力。即使是很好的项目计划，如果没有准确地考虑时间因素，那么随着时间推移而产生的成本就可能让这个计划失败。因此，在采取行动的时候一定要充分考虑时间因素。错把时间作为紧急性的因素，因为时间压力而牺牲质量，采取临时行动以节约时间，这些都是常犯的错误。
时间既是压力，也是投资的源泉，投资时间就是要对时间因素进行分析。花费时间分析普通问题并不值得，但重要问题必须进行认真分析，不花费时间分析重要问题会十分危险。时间是决定成功和解决问题的重要因素，花时间寻找高质量方案，是对时间最明智的投资，而测试最后期限则可以避免短视时间压力。
在计划的具体执行过程中，管理者往往需要平衡时间与质量。如果失去平衡，时间和质量都会出问题。这时管理者应该弄清楚：是否已经有足够的分析质量；是否是在允许时间内做出的承诺。成功取决于高质量的分析和承诺，这些是对管理者的最基本要求。
第五讲问题分析（上）
问题分析的准备
管理决策案例分析 经营决策案例分析 在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。从以下的案例中我们会得到许多有益的启示。 案例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本三菱汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。 此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。 案例二：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在 1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。 此例说明，企业决策运行控制与企业的命运息息相关。一项决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对决策运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制。 案例三：美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策购买股权。1982年用2.5亿美元从美国英特尔公司手中买下了12%的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战；另一次是1983年，又以2.28亿美元收购了美国一家专门生产电讯设备的企业
按照教学目标分类，有哪几种案例类型 答：（1）引导型案例；（2）实务操作型案例；（3）辩论型案例；（4）角色扮演型案例；（5）考试型案例；（6）综合分析型案例。 案例的写作提纲应包括哪些内容 答：（1）目的和用途（2）要解决的主要问题和决策层次（3）案例的类型（4）案例的难度（5）案例的篇幅（6）案例写作的时间进度安排。 案例分析方法主要有哪几种 答：(1)讨论法。指学生在教师的指导下，为解决某个问题而进行探讨，进而相互启发、相互学习以获取知识的一种教学互动方法。 (2)角色扮演法。其最初是被用来测评和培训管理者技能的一种方法。管理案例分析中的角色扮演法是指学生在阅读了给定角色的背景材料后，在给定的管理情境下以多种形式各自扮演指定的角色，通过行为模拟或者行为替代，充分体会角色的情感变化和行为模式，表露自己或角色的人格、情感、人际交往、内心冲突等心理倾向。通过这种观察和体验，然后进行分析讨论，从而使学生受到教育。 (3)谈判法。指模拟谈判。即指定学生分别扮演谈判各方，设立谈判规则，陈述需要交涉的内容，确定谈判的结果。案例分析需注意的要点与问题包括哪些方面 答：要点：(1)重视课前案例的阅读与思考；(2)积极参与小组学习；(3)置身课堂讨论，提高表述水平；(4）注意记录学习心得问题：(1)案例材料中深层次信息的发掘；(2)围绕案例中心线索，切人主题；(3)分析结论缺少依据支持 案例使用说明包括哪些内容 答：(1)教学目的与用途；(2)启发性思考题；(3)分析思路；(4）理论依据；(5）背景信息；(6）关键要点；(7）建议课堂计划；(8）参考文献及其他教学支持 案例撰写的基本原则是什么 答：(1)仿真原则；(2)中立原则；(3)矛盾原则；(4）前瞻原则 案例撰写内容主要包括哪几个要点 答：(1)案例撰写的准备。包括编制案例撰写计划、企业实地调研与搜集资料。(2)案例写作。包捂撰写案例正文、撰写案例使用说明等。 从哪些方面可以更好地领会管理案例的概念 答：(1)案例必须以事实为依据，体现出真实性(2)案例中应包含一个或数个管理问题，启发学生思考(3)案例需要界定教学应用领域，使学生明确目的与意义 管理案例分析常见问题有哪些 答：(1)案例材料中深层次信息的发掘。(2)围绕案例中心线索，切入主题。(3)分析结论缺少依据支持。 管理案例分析的基本原则是什么 答：(1)理论和实际相结合；(2)创新性；(3)归纳与分析；(4)可操作性。 管理案例分析中的分析形势环节包括哪几个层面的工作 答：（1）搜集信息，把主要信息筛选出来，做到尽量详细这是案例分析或管理者决策的基础；（2）梳理信息对掌握的信息分类，使得信息条理化；（3）评价信息，就是辨别信息真伪，去掉不真实的信息。补充缺少的信息；（4）最后根据信息提高的情况，了解决策主体所处的环境，并为下一步思考做准备。 管理案例教学作用表现在哪些方面 答：(1)帮助学生建立起知识体系，深化课堂理论教学;(2)增强学生对专业知识的认识，加速知识向技能的转化;(3)具有"启发式"教学特点，有助于提高教学质量;(4)培养学生分析和解决问题的能力，提高决策水平;(5)提高学生处理人际关系的能力，与人和谐相处；(6)开发学生的智能和创造性，增强学习兴趣。 简述案例分析方法中的“谈判法”。
药用辅料厂该不该兼并第三制药厂温县粮食局下属企业焦作市药用辅料厂，兼并了焦作市第三制药厂。这件事不仅开创了温县工业发展史上的先例，而且在全县以至整个焦作市都引起了强烈反响。 焦作市第三制药厂1980年建成投产，占地46000平方米，职工641 人，年产淀粉10000吨，曾有过辉煌的历史，产品在1988 年前畅销十多个省、市，远销日本、菲律宾、马来西亚等国，年利润100 多万元。但由于设备老化，工艺技术落后，管理混乱，淀粉出品率低，产量质量不稳定，客户愈来愈少，企业效益下降，特别是投资600 万元新上的年产5000 吨的葡萄糖生产线半途而废，使企业不堪重负而被迫停产。停产时，固定资产和债权总额只有1088 万元，债务却达2100 万元，相抵后亏损1012 万元。 焦作市药用辅料厂1987年7 月正式投产，占地3500平方米，职工180人，固定资产110多万元，年生产淀粉5000 吨。由于设备和工艺技术先进，管理科学规范，淀粉产量稳定，质量好，供不应求，年产值1500万元，利润140 多万元，生产经营形势蒸蒸日上。 面对这种情况，粮食局局长原志高产生了一个大胆的想法，何不借机让药辅厂将三药厂兼并?药辅厂虽暂时背个大包袱，但不久便可形成规模，成为抵御市场风浪的强者。思忖再三，他决定召开班子会议一议。会上，原局长刚把这一想法说出，立刻遭到了多数班子成员的强烈反对。有人说，自古以来都是大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，还没听说过小鱼吃大鱼；有的说：药辅厂效益再好，让它背上这个大包袱，非把它压趴下不可；有的说，风险太大了，万万使不得。结果会议不欢而散。 这件事传到了社会上，三药厂职工的反映也传入了原局长的耳朵，各方人士纷纷议论，各执一词，莫衷一是，多数持否定态度。面对重重阻力，他反复考虑：要想干成一件事，哪有不冒风险的?在市场经济条件下，企业要生存和发展，必然要冒一定的风险，只要有50%以上的成功把握，这件事就敢干。改革开放以来，粮办企业从无到有，从小到大，不断上规模，跨台阶，走过的不正是这样的路吗? 于是，他一方面组织有关人员对两个厂进行综合考察，一方面要求班子成员对这件事也要进行调查研究，每人都必须拿出有说服力的意见来。 专门研究兼并问题的局长办公会如期召开，主题就是“究竟敢不敢让‘小鱼' 吃‘大鱼'”。讨论在平和而又认真的气氛中进行，大体上有两种意见： 一种意见是不敢。理由有四点：①药辅厂规模小，小马拉不动大车。②药辅厂兼并三
决策是指为达到一定的目的而在若干个可行方案中经过分析、比较、判断，从中选择并赋予实施的过程。决策者，决策者是决策系统中主观能力的体现者，亦称为决策主体。决策者可以是个人，也可以是群体。决策目标，是决策者希望达到一定的状态的具体表示．行动方案，实现决策目标所采取的具体措施和手段。 自然状态，决策环境客观存在的各种状态． 条件结果值，采取某种行动方案在不同自然状态下所出现的结果。决策准则，选择方案所依据的价值标准和行为准则。 确定型决策：在完全掌握未来状态的情况下做出的决策；决策者掌握决策所需的各种信息，面临多种可供选择的方案，但每种方案只可能有一种后果。当可供选择的方案不多时，对这种问题很容易作出决策。风险型决策：知道未来状态的分布时做出的决策；决策者面临多种方案可供选择，每种方案面临多种后果，每种后果出现的可能性 可以预测。这时，决策者即可根据概率论和统计学的知识，作出统计意义下的决策。不确定型决策：未来状态的分布未知；决策者只知道各种方案可能出现的后果，但不 知道每种后果出现的概率。对抗型决策：对竞争对手将要采取的策略的分布未知。 决策分析的步骤决策系统 行动空间：所有方案或策略的集合。A=(a1,a2,…,am T 状态空间：所有可能状态的集合。Ω=(θ1,θ2,…,θn T 决策系统：由状态空间Ω、行动空间A以及定义在Ω、A 上的决策函数所构成的系统，记为(Ω,A,F 不确定型决策问题的基本条件：存在一个明确的目标；存在两种或者两种以上的自然状态； 存在两个或两个以上可供选择的行动方案；可以计算或估计各方案在不同状态 下的益损值。 问题特征：每一种状态发生的概率未知 常用准则：乐观准则；悲观准则；折衷准则；后悔值准则；等可能准则.
案例分析 案例一：蔬菜管理 彼得·莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家。他现在已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼，并且聘请了一批农业专家顾问。 莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。 莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家，这个专家小组负责开发类似于他在杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜，并不断向莫斯提出新建议。如建议他开发菠生菜（菠菜与生菜杂交品种），橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。特别是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味的辣椒，他们的开发很受顾客欢迎。 同时，莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜，销路很好。生意发展得如此之快，以致他前一个时期，很少有更多的时间考虑公司的长远规划与发展。最近，他觉得需要对一些问题着手进行决策，包括职工的职责范围，生活质量，市场与定价策略，公司的形象等等。 莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。他希望通过让每个员工“参与管理”了解公司的现状，调动职工的积极性。他相信：这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。 他决定在本年度12月1号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议，其议程是： 1.周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到，并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎。可以找到这些专家处理紧急情况，要做的决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么？ 2.我们公司的颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调？ 3.公司有一些独特的产品，还没有竞争对手，而另外一些产品，在市场上竞争十分激烈。要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价，彼得·莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。 问题： 1.一个决策的有效性应取决于 A.决策的质量高低 B.是否符合决策的程序 C.决策的质量与参与决策的人数 D.以上提法均不全面。 2.按照利克特的行为模式，彼得·莫斯工作作风与管理方式属于 A.协商式 B.群体参与式 C.开明——权威式 D.民主式 3.12月1日所召开的会议是必要的吗？
案例一：娃哈哈的一步险棋 1994年，长江三峡开始施工，但也同时产生了一个难题，就是百万移民如何安置，这是全国瞩目乃至举世瞩目的难题。 1994年8月的一天，娃哈哈集团的老总宗庆后随后一支由浙江省副省长带队的浙江省政府及企业对口支援代表团来到了三峡库区——有着2000多年历史的涪陵市。在三天考察时间里，宗庆后天天忙碌于考察涪陵工厂，调查了解涪陵的交通、工业生产能力等。三天后，宗庆后提出了一份计划：娃哈哈同意在涪陵合并三家当地特困企业，投资4000万元组建娃哈哈涪陵分公司，初步决定上矿泉水、果奶、罐头食品、保健酒等四个项目。 为增加杭州干部对涪陵公司的感性认识，宗庆后回杭州后组织了有近20名中层干部参加的队伍考察了涪陵。涪陵自然条件恶劣，崎岖的公路，湿漉漉的空气，生产条件艰苦，配套生产落后，而且当地人的思想观念也很落后，还停留在计划经济阶段，所有这些都令前往考察的干部们大为踌躇。回到杭州后，大部分干部都反对这个项目，“到穷地方来背个大包袱，风险太大”，“弄不好前功尽弃，也拖累整个集团的发展” 。反对意见充斥在宗庆后的耳边。 宗庆后知道干部们的反对有一定道理：涪陵境内的运输部畅；劳动力虽然便宜，但是就业观念、纪律观念淡薄，对现对企业的快节奏、高效率还不适应；三家特困企业厂房破落，恢复生产代价很大。更大的问题在于杭州与涪陵相隔千里，指挥协调及其不便，而公司干部还没有在外独立工作的经验。总的来说，风险确实很大。 然而，宗庆后认为上个项目有很多有利条件，主要理由是： 1、政策优势 对口支援，对口扶贫，是我国的国策，政府一定会给与有利支持，贫困地区发展经济的愿望比发达地区更强烈，国家也会给与贫困地区十分优惠的政策扶持，涪陵政府尤其有合作的诚意。 2、企业发展的需要 在涪陵建厂，可以实现销地产，进一步占领西南大市场，实现跨省经营，为将来形成跨国集团公司打好基础。 3、可以培养出一支能够独当一面的干部队伍 4、可以树立良好的企业形象 权衡利弊，宗庆后最终决定上涪陵公司这个项目。 问题： 1、宗庆后所作的决策是什么性质的决策？为什么？ 2、他的决策依据是什么？ 案例一答案： 1、非程序化决策，对新颖的、无结构、具有不同寻常影响程度的问题的决策。这类决策过去曾未发生过，是一种例外的，独一无二、不重复发生的问题决策。 2、决策的依据是对客观环境的分析，通过比较有利因素和不利因素而进行。虽然存在交通落后、人才素质低、企业基础差以及指挥协调不便等不利因素，但是凭借当地政府政策的大力支持，企业获得迅速发展等好的机遇，宗庆后还是坚持推行该项目。
问题分析与决策制定技巧 2010年1１月29-３0日(周一-周二) 上海 【培训对象】:各部门经理，主管和其它各级别人员 【授课老师】：徐子远老师 【课程费用】：3２80元/人 【报名电话】 【主办单位】BＣG-百乔罗管理咨询有限公司 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程简介: 我们每天在工作场所里都碰到很多问题，它们是你提高工作效率与改进生产力的障碍，再你解决这些问题之前,你有必要去了解他们,应用有效的方法去解决。解决问题和决策制定策略将帮助你顺利地深入了解困难,并将之分解，从而步步进逼,各个击破。通过运用这一方法，你就能够在进退两难之际或毫无头绪之时,用一种系统框架来制定风险性决策。 本培训课程通过游戏和案例深入浅出地讲解 课程目的： 1.?掌握如何有效地针对现状发现问题的技巧。 2．理解如何运用更有效的运用解决问题的技巧解决问题。 对象：负责解决问题和制定决策的中层管理人员,新近提升的主管及经理。以及其他有志于增强解决问题的能力的管理人员和员工 课程内容: 1. 在工作场所之问题 Pｒobleｍ in Woｒkｉｎg Plaｃｅ 1)问题的制造者 Whｏ is Prｏｂlem Cｒeatorｓ 2)思考的技巧 ThｉnkｉnｇSｋｉlls 3)从大到小Ｂig TO Small 2.解决问题的八步程序Proceｓs fｏr Solｖiｎg Ｐrｏblｅms ３. 决策Decｉsion Makinｇ
1)决策层面和技巧Dｅcision levelｓ and Ｓｋills 2)决策的过程Dｅcｉsion Making Ｐroceｓs 3)作合理决策的检查表 Checklist for Ｍaｋing Ｅｔhiｃal Dｅcisｉons ４．?结构性地解决问题 Struｃtuｒaｌｐrobｌem Ｓoｌviｎg 1)啤酒游戏Ｂeer Gaｍe (时间约45分钟，以啤酒厂销售过程中的问题分析与解决为案例, 让学员掌握结构性问题的解决方法) 2)将使命化为现实,而不只是改进现状Ｆrom Vｉsion ｔｏＯpｔｉｍa，Iｎsteaｄ of froｍreaｌｔy to Opｔiｍa 3)系统思考(Syｓtｅｍ Thｉｎkｉｎg) 讲师介绍 徐子远老师 徐老师是企业培训和管理方面的专家。近年来，他一直在跨国公司从事培训、培训管理和管理咨询工作,注重将培训和管理理论知识及技巧融于实践中，积累了丰富的工作经验和案例。他先后在可口可乐和阿尔卡特等跨国公司的培训发展部和人事部担任培训经理。曾为可口可乐国内的2３家饮料灌装企业，如上海申美、南京中萃，和阿尔卡特在国内20多家独资和合资企业，以及强生中国，柯达中国，依视路光学,麦当劳，加州斯柏克林,上海电信,索广映像,凯泉泵业集团等公司作过培训。其业务领域涉及公司培训需求分析,公司培训体系和制度的建立,销售和管理课程的开发和讲授,培训的评估和跟踪以及人力资源发展等方面。 他讲授的课程包括: 1.时间管理 2.中级管理技巧 3.主管的基本技巧 4.如何激励下属 5.演讲技巧 6.授权技巧 7.沟通技巧 8.领导技能 9.团队建设 10.系统思考 11.企业发展战略 12.客户服务13.绩效管理 14.有效的面试和遴选 15.项目管理 16.非人力资源经理的人力资 源管理 17.工作分析和工作评估 18.培训需求分析 19.培训员的培训 20.变革管理 21.问题的解决和决策
组织行为学平时作业一 个性差异在组织中的行为表现及管理案例 学院：工商管理 专业：市场营销 姓名：B1101 11 刘洋 28 赵喆 B1102 04 郭雪 06 侯旭 23 杨双 25 张明生 日期：2014-03-25
个体差异的管理案例分析 案例： 近年来北京的高中低各档商场以多种不同的经营形式与风格出现在首都人的面前。由于商业网络密布致使许多零售企业的盈利下降。而此时的巴巴拉零售联盟组织的利润却大幅度上升。 巴巴拉零售联盟组织的高级管理人员将这一盈利成绩归功于其相对新型的管理方法。这种方法是从日本同行那里学来的——以“集体决策”的方式作为企业管理的中心。 现任董事长王勃先生行使协商一致的管理方法使管理人员有足够的机会参与企业的主要决策。这样做的最大好处是可以帮助管理人员了解公司组织各个层次的工作状况。同时集体管理的方法有利于培养管理人员。例如某委员会的工作涉及诸如策略问题等政策领域通过集体参与许多年轻的管理人员逐渐熟悉了公司所面临的关键问题。 尽管巴巴拉零售联盟组织的大多数管理人员认为集体管理方法很成功但也有少数人持反对态度马骏就是其中态度最坚决的一位。他认为管理人员参加委员会会议是浪费时间集体决策是妥协的产物而且最终产生的可能不是最佳决策。 然而他的同事们却指出集体管理方法打破了一些部门之间的壁垒促进了部门之间的协调。他们承认集体制定计划可能是费时的但计划的实施却很迅速。再者他们认为集体管理方法鼓励管理人员去探索比个人决策更多的可供选择的方案有年龄不同、观点不同的人参加是一种极佳的投入。 马骏不同意这些意见。他指出“巴巴拉”集体管理之所以行得通只是由于现任董事长的管理风格在很大程度上影响着大家。一旦他退休了新的董事长是否会保持这一管理风格并不能肯定。到那时“巴巴拉”管理人员之间的合作也就结束了。 针对以上案例的问题我们需要明白： 集体决策的含义是指多个人在一起作出的决策。优点是：能更大范围地汇总信息；能拟订更多地备选方案；能得到更多地认同；能更好地沟通；能作出更好地决策等。缺点是：花费较多地时间、产生“从众现象”以及责任不明等。再从决策地群体规模上看参与制订决策地人员越多提出徒工意见地可能性越大就越
管理决策
无概率决策问题 无概率决策问题（不确定型决策问题），这类决策问题的特点是：决策人面临多种决策方案，对每个决策方案对应的几个不同决策状态无法估计其出现概率的大小，仅凭个人的主观倾向和偏好进行方案选择。
无概率决策问题——基本问题 例某公司打算生产一种新产品。该厂考虑了三种方案： （1）新建一条生产线（A1）； （2）改造原有的生产线（A2）； （3）从市场上采购部分零件进行组装（A3）。 产品投放市场后，可能有需求量较高（N1）、需求量一般（N2）和需求量较低（N3）三种状态。由于缺乏信息，无法对状态的概率作出估计，但可以估计出各方案的年收益，收益值如表所示。 但由于缺乏资料，无法估计状态发生的概率，所以这是一个典型的无概率决策问题。这类问题的决策主要取决于决策者的经验和素质。
无概率决策问题——决策的基本准则 典型的无概率决策准则主要包括乐观准则、悲观准则、折中准则、等可能准则和最小后悔值准则。 这些决策准则有时会产生相同的决策，但通常会产生不同的决策。决策者必须选择最适合自己需要的决策准则或决策准则组合。 为描述方便，作如下假定： 假设无概率决策问题的备选方案集为A={A1,A2, …, Am}，自然状 态集为N={N1, N2, …, Nn}，方案A i 在状态N j 下的收益值为b ij 。
无概率决策问题——决策的基本准则 乐观准则 特点：决策者在情况不明时，对自然状态抱最乐观的态度，从最好的自然状态出发，先从各方案中挑选最大收益值，然后再从这些最大收益值中挑选出最优决策方案。 公式 则Al 是乐观准则下的最优决策方案。 乐观准则是一种比较冒险的决策方法，实际中很少采用。 … …
准确决策与盲目投资 案例分析课本156-157页 1.决策包括的基本活动过程： ①辨识决策问题②确定决策目标③设计备择方案 ④评价备择方案⑤确定方案⑥方案的实施检查与调整 关键步骤：辨识决策问题、确定方案 2.案例中两家企业形成鲜明对比的原因：双方决策者决策的鲜明差异。 禹州市建筑卫生陶瓷厂决策者面对厂房倒闭的危险果断做出决策，通过进行人事制度改革、优化主导产品管理等方案，对分厂进行股份制改造和租赁承包等手段使工厂免于倒闭；在稳步发展时，管理者能头脑冷静地分析和诊断行情并进行一系列具有针对性的市场考察和论证，保证了决策正确性，从而保证了禹州市建筑卫生陶瓷厂能成功运转下去。 相比之下，河南省洁达陶瓷公司过于盲目轻率，没有对问题和机会进行认真诊断和分析，一味追赶市场潮流，在还没对市场进行考察和分析论证的情况下就盲目扩大生产规模，在公司亏损产销无望时决策者并未从根本上进行补救，而是继续投入大量资金，扩大规模，最终造成了生产与市场脱离的恶性状况。 所以两家企业形成鲜明对比主要因为决策者的决策质量好坏对企业造成了直接影响。
闲可钓鱼与无暇吃鱼 案例分析题（课本284-286页） 1.王业震科学授权，“闲可钓鱼”；步鑫生高度集权，结果无暇吃鱼。两个厂长忙、闲如此悬殊。用管理学原理分析; 从管理措施来讲，王是分权式的管理，即民主式，与下属讨论，集思广益后才决策执行，调动下属积极性，一些事情适当交给下属去做；步采用的是集权式即专制式的管理，不听下属的意见，特立独行，以自己的规划为主导，事无巨细都要过问。 从领导方式来讲，王采用科学的授权式方法，一些不需要亲历亲为的事情，放权给下属去做，自己专心致力于企业发展战略的制定、领导决策、检查监督等工作，让自己有充分的时间。而步采用的是指导式，事必躬亲，许多不应由他亲自做的事也亲自做，浪费了大量的时间精力。 所以主要原因就是王科学授权，而步没有做到授权，既要面对各种挑战，又要把精力放在无关紧要的事情上，导致自己的时间很是紧迫。 2.领导者从早忙到晚，意味着领导很忙，总有很多干不完的事，也意味着他很勤奋刻苦，敬业，同时还意味着他协调能力不好，工作效率低。 其得是事事亲为，把工作当作自己的事情，可能对公司的所有事情都很熟悉，细致掌握公司所有情况，是下属眼中勤奋敬业的领导，起到带头作用。 其失是工作效率低，没有协调好工作，没有合理有效利用时间，大部
案例1：XX有限公司 罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策，因为只有两种选择，我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。我只是让你们去挑选一台机器而已”，管理委员会都面有愧色。 问题已经酝酿了好几个星期了，虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生，他还是非常生气。当他还是一名年轻的化学家时，他创建了这家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈争论，目前就这个小问题发生争论，这令他感到困惑和不安，特别是这发生在公司已经完善以后。 罗彻姆有限公司是最大的独立公司之一，它主要向仪器加工业供货。它在20世纪60年代末首次获得成功，这归功于一种食品防腐剂，它主要用于肉制品的保鲜，当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品，目前，利兰太在公司销售总额中只占25%。 决策 争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。一共只有两台机器，它们都是由当地的切迈克斯（Chmex）公司出品的。其中较旧的一台机器发生了故障，频繁的停机，再加上质量水平的不稳定，使产出水平只能勉强达到要求。现在的问题是，应当用新的切迈克斯机器替换旧的，还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器？首席化学家对两种机器进行了比较，如附录图1所示：
问题由新成立的管理委员会主持解决，约翰?罗德兹最近宣布，公司已经初具规模，从前所彩的专制的（尽管比较友好）决策方式应该改变了。委员会由四名高级经理组成，他们是：首席化学家和营销经理，他们从公司创立起就在公司工作；还有生产部经理和会计师，他俩加入公司只有6个月之久。这是委员会的第二次会议，罗德兹已经开始为当初的决定后悔了。 下面列出的就是委员会各位成员提交的信息以及他们对决策的表态。 1．营销经理 今年对这种防腐剂的市场需求已经达到了2000万英镑的规模，其中罗彻姆公司占大约48%的份额。市场已经发生了明显的变化—特别是很多防腐剂用户现在能够买到与利兰太相似的产品，竞争的结果是市场对价格的反应敏感多了。 将来的市场走向有些不确定。很明显市场不会萎缩（从需求量看），最乐观的估计表明4年后市场规模将达到2400万英镑（按当前价格计算）。然而，有些业内人士认为，如果考虑到食品防腐的潜力，当前的市场只不过是冰山的一角罢了。特别是考虑到几乎被打开的出口市场。 利兰太是根据顾客的专门要求以固体、粉末或液体形式出售的。然而，尽管比较复杂，价格仍与所使用的化学品的重量相关。比如，今年的平均市场价格大约是200英镑/千克。当然，根据订货量朱同价格也会有所变动。 目前，我主要关心的是确保每个月利兰太的质量和数量，虽然生产部门从未让我失望过，但我担心除非我们迅速买到可靠的新机器，否则这样的事很快就会发生。德国的机器几周后就可正式投产，而且产品的质量会更好。而且，如果需求增加，我不是说需求一定增加，德国AFU机器可以提供额外的生产能力。我承认现在我们还没有扩大防腐剂市场份额的打算，我们应该优先考虑开发其他产品。当这一目标完成后，我们再回头来关注防腐剂问题。 2．首席化学家 首席化学家是罗德兹的一个老朋友，每种新产品的研制，大体上由他俩共同负责。目前，他的主要预算用于改进基本的利兰太，它主要用于酸性丰富的食品，譬如水果。这并不容易，至今仍未有什么结果，但这位首席化学家仍保持乐观。 如果我们成功改进了利兰太，市场需求一夜之间就会鄱番，我们就会需要额外的生产能力。我知道如果选用德国机器就要承担风险，但公司就是在把筹码押在了我们的研究成果之后才成长起来，我们必须继续表现出信心。
试卷1 1.要进行正确决策，就要：回答：正确 1. A 对问题做出正确的判断 2. B 对环境做出客观的评价 3. C 对企业拥有的资源做出有效的评价 4. D 以上都包括 2.不属于衡量问题轻重缓急程度标准的是：回答：正确 1. A 严重性 2. B 灵活性 3. C 紧急性 4. D 发展性 3.下列关于状况评估的说法错误的是：回答：正确 1. A 状况评估针对的是单一问题 2. B 状况评估需要澄清和评估所面临的难题群 3. C 要运用问题分析、决策分析和潜在问题分析方法 4. D 能够帮助我们以正确的方法收集分析和评估信息4.拖延问题：回答：正确
1. A 会使问题的紧急性不断增加 2. B 可能在解决问题的过程中又出现了新的难题 3. C 需要对问题进行重新评估 4. D 以上都包括 5.成功的条件不包括：回答：正确 1. A 空间 2. B 高质量的分析 3. C 执行者和批准者的承诺 4. D 时间 6.考虑决策目标时必须考虑：回答：正确 1. A 表面利益与根本利益 2. B 企业利益与员工利益 3. C 短期效益和长期效益 4. D 产品效益和品牌效益 7.识别可能的原因时，要：回答：正确 1. A 运用知识、经验和常识来帮助找出若干种可能性 2. B 列举可能的原因 3. C 对收集的信息进行有效的评估 4. D 以上都包括 8.在对问题进行评估时：回答：正确
1. A 严重性是第一位的 2. B 紧急性是第一位的 3. C 发展性是第一位的 4. D 应当结合三者考虑 9.在进行问题分析的准备时，首先要：回答：正确 1. A 明确解决问题的误区 2. B 明确解决问题的困难 3. C 明确问题分析的作用 4. D 描述面临问题 10.妄下结论是：回答：正确 1. A 很多中国企业常犯的错误之一，也是最大的错误之一 2. B 信息不足，却认为已经把握了问题 3. C 只把支持自己观念的信息用来去论证结论 4. D 以上都包括 11.决策最大的误区是：回答：正确 1. A 个人喜好导向 2. B 方案优先而不是目的优先 3. C 忽略风险 4. D 决策依据不准确不全面 12.在问题的分析与决策过程中：回答：正确
管理决策分析冲突分析 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
第六讲管理决策分析（冲突分析） 一、管理决策概述 1.基本概念 决策是决策者对系统方案所做决定的过程和结果。决策是决策者的行为和职责。 决策者的决策活动需要系统分析人员的决策支持。决策分析就是为帮助决策者在多变的环境条件下进行正确决策而提供的一套推理方法、逻辑步骤和具体技术，以及利用这些方法技术规范地选择满意的行为方案的过程。 按照H.A.西蒙（）的观点，“管理就是决策”。从本课程已有内容来看，决策是系统工程工作的目的，系统分析从某种意义上就是决策分析。 2.决策问题的基本模式和常见类型 ——决策者的第i种策略或第i种方案。属于决策变量，是决策者可控因素。 其中，A i θ——决策者和决策对象（决策问题）所处的第j种环境条件或第j种自然状态。 j 属于状态变量，是决策者不可控制的因素。 ——决策者在第j种状态下选择第i种方案的结果，一般叫益损值、效用值。 W ij θ的不同所得到四种类根据决策问题的基本模式，可划分决策问题的类型。其中依照 j 型是最基本和最常见的划分。 决策问题的要素决策问题的类型
3.管理决策分析方法 二、对策论与冲突分析方法 完全把握———确定型决策 完全不把握—— 对自然不确定——不确定决策
（1）时间点：是说明“冲突”开始发生时刻的标志，对于建模而言，则是能够得到有用信息的终点。因为冲突总是一个动态的过程，各种要素都在变化，这样很容易使人认识不清，所以需要确定一个瞬间时刻，使问题明朗化，但时间不直接进入分析模型。 （2）局中人（Players ）：是指参与冲突的集团或个人（利益主体），他们必须有部分或完全的独立决策权（行为主体）。冲突分析要求局中人至少有两个或两个以上。局中人集合记作N ，2≥=n N 。 （3）选择或行动（Options ）:是各局中人在冲突事态中可能采取的行为动作。冲突局势是由各方局中人各自采取某些行动而形成的。 每个局中人一组行动的某种组合称为该局中人的一个策略（Strategy ）。 第i 个局中人的行动集合记作i i i k O O =,。 （4）结局（Outcomes ）。各局中人冲突策略的组合共同形成冲突事态的结局。全体策略的组合（笛卡尔乘积或直积）为基本结局集合，记作T ，∑===n i i k T 12 （5）优行序或优先向量（Preference Vector ）。各局中人按照自己的目标要求及好恶标准，对可能出现的结局（可行结局）排出优劣次序，形成各自的优先序（向量）。 三、CA 基本方法举例 ——Cuban Missile Crisis (CMC) 1.背景 1956年末至1959年
国际案例麦当劳：遍及全球的快餐服务 Q1：麦当劳公司曾经面临哪些机遇和威胁？它是如何处理的？还有什么别的选择吗？ A：麦当劳公司曾经面临的机遇： 1、至1995年，全世界99%的人口尚没有成为麦当劳的顾客，其市场扩张的空间很大。 2、在国外，对美食快餐的喜爱远比在美国本土流行的快。 麦当劳公司曾经面临的挑战： 1、针对50岁以上顾客推出的汉堡，其结果不明朗。 2、竞争对手汉堡王、温迪快餐、肯德基、必胜客和超市、熟食店、便利店、加油站出售重 复加热快餐的压力。 3、扩张太快，食品风味不如汉堡王和温迪快餐。 面对机遇，麦当劳精心准备，旨在成为全世界食品服务市场的领导者。面对 挑战，麦当劳不断采用新的战略和经营做法，以满足日益增长的市场需求，并保持其竞争优势。 Q2：麦当劳公司进入欧洲市场以前，很少有人相信在欧洲快餐会取得成功。你认为麦当劳公司为什么会成功？它采用了什么战略？这种战略与麦当劳在亚洲所采取的战略有何不同？ A：麦当劳公司的成功得益于其企业文化，特别是QSC&V。 其竞争战略： 1、富有弹性的价格策略 2、菜单是传统化菜单和当地化食品品种的结合 3、款待儿童，为其提供彩色蜡笔和纸，开设游艺场 4、快餐店由当地管理人员和工作人员经营 5、控制分销系统的每个环节，确保其产品的一致性 6、广告宣传以当地的生活主旋律为基础 7、推出麦当劳咖啡馆 Q3：麦当劳公司的基本理念是什么？麦当劳公司是如何强化这一理念并将其用于不同的环境之中的？ A：麦当劳公司的理念是QSC&V，其一直严格遵循这一四项标准。例如：在欧洲和亚洲建立了所谓的“质量保障中心”；在客户方面进行培训；培训员工，以确保更高的顾客满意度；曾取消了在法国开设的第一家店，尽管其有高额利润。
决策支持系统（DSS）的基本特征 1、对准上层管理人员经常面临的结构化程度不高、说明不充分的问题； 2、把模型或分析技术与传统的数据存取技术检索技术结合起来； 3、易于为非计算机专业人员以交互会话的方式使用； 4、强调对用户决策方法改变的灵活性及适应性； 5、支持但不是代替高层决策者制定决策。 决策支持系统（DSS）的结构特征 1、数据库及其管理系统； 2、模型库及其管理系统； 3、交互式计算机硬件及软件； 4、图形及其他高级显示装置； 5、对用户友好的建模语言。 决策支持系统具有如下三个特征：（1）以处理非程序性决策为主；（2）是对管理人员的支持而不是代替；（3）系统本身要求具有灵活性，采用联机对话方式，以便利用人的经验和系统提供可供分析的信息来解决问题。目前的DSS一般由一个数据库、一个模型库以及复杂的软件系统构成 策支持系统(decision support system ，简称dss)是辅助决策者通过数据、模型和知识，以人机交互方式进行半结构化或非结构化决策的计算机应用系统。它是管理信息系统(mis)向更高一级发展而产生的先进信息管理系统。它为决策者提供分析问题、建立模型、模拟决策过程和方案的环境，调用各种信息资源和分析工具，帮助决策者提高决策水平和质量。 决策支持系统基本结构主要由四个部分组成，即数据部分、模型部分、推理部分决策支持系统 和人机交互部分：数据部分是一个数据库系统; 模型部分包括模型库(mb)及其管理系统(mbms); 推理部分由知识库(kb)、知识库管理系统(kbms)和推理机组成；人机交互部分是决策支持系统的人机交互界面，用以接收和检验用户请求，调用系统内部功能软件为决策服务，使模型运行、数据调用和知识推理达到有机地统一，有效地解决决策问题。 4 |评论 管理：什么是决策支持系统 作者：来源：发布时间：2009年05月25日字体：缩小增大繁體
决策分析复习题 (请和本学期的大纲对照，答案供参考) 第一章 一、选择题（单项选) 1．19６６年,Ｒ. A.Howard在第四届国际运筹学会议上发表（Ｃ）一文,首次提出“决策分析”这一名词,用它来反映决策理论的应用。 A.《对策理论与经济行为》 B.《管理决策新科学》 C.《决策分析：应用决策理论》 D.《贝叶斯决策理论》 ２．决策分析的阶段包含两种基本方式：( A ） A. 定性分析和定量分析 B. 常规分析和非常规分析 C. 单级决策和多级决策Ｄ．静态分析和动态分析 3.在管理决策中,许多管理人员认为只要选取满意的方案即可,而无须刻意追求最优的方案。对于这种观点,你认为以下哪种解释最有说服力?( Ｄ） A.现实中不存在所谓的最优方案，所以选中的都只是满意方案?B．现实管理决策中常常由于时间太紧而来不及寻找最优方案? C．由于管理者对什么是最优决策无法达成共识,只有退而求其次 D．刻意追求最优方案，常常会由于代价太高而最终得不偿失 ４.关于决策,正确的说法是(A ) Ａ.决策是管理的基础 B.管理是决策的基础? C.决策是调查的基础 Ｄ．计划是决策的基础 5.根据决策时期，可以将决策分为:（D） A．战略决策与战术决策 B. 定性决策与定量决策 C. 常规决策与非常规决策D．静态决策与动态决策 ６．我国五年发展计划属于(B）。 A．非程序性决策 B.战略决策Ｃ.战术决策 D．确定型决策 7.管理者的基本行为是（A） A.决策 B．计划 C.组织 D.控制 8.管理的首要职能是（D）。 Ａ.组织 B. 控制 C.监督Ｄ．决策 9. 管理者工作的实质是(C）。 A．计划Ｂ. 组织 C. 决策D.控制 10. 决策分析的基本特点是（C ）。 Ａ．系统性 B. 优选性 C. 未来性Ｄ.动态性 二、判断题 1.管理者工作的实质就是决策，管理者也常称为“决策者”。 (√ ) 2．1９44年，Von Neumａｎn和Morgenstern从决策角度来研究统计分析方法,建立了贝叶斯（统计)决策理论。（×） 3．19６０年美国著名管理学家西蒙（H. A.Ｓimｏn)在他的著作《管理决策新科学》中，明确提出“管理就是决策”。（√ ) 4．决策的制定者就是决策的分析者。(×） 5．所谓定性分析是这样一种分析方式,它基于能刻画问题本质的数据和数量关系,建立能描述问题的目
问题分析与决策教程1课前测试 2课程学习 3课程评估 4课后测试 课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 测试成绩：86.67分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 要进行正确决策，就要：√ A 对问题做出正确的判断 B 对环境做出客观的评价 C 对企业拥有的资源做出有效的评价 D 以上都包括 正确答案： D 2. 澄清问题时：√ A 要把简单的问题合并成一个问题 B 把模糊的问题变得更加具体和更加现实 C 不一定需要找到问题的本源和实质 D 用列举法弄清问题 正确答案： B 3. 下列关于状况评估的说法错误的是：√ A 状况评估针对的是单一问题 B 状况评估需要澄清和评估所面临的难题群 C 要运用问题分析、决策分析和潜在问题分析方法 D 能够帮助我们以正确的方法收集分析和评估信息 正确答案： A 4. 考虑决策目标时必须考虑：√ A 表面利益与根本利益 B 企业利益与员工利益 C 短期效益和长期效益 D 产品效益和品牌效益 正确答案： C 5. 决策目标可以分为：× A 长远目标和短期目标 B 盈利目标和效益目标 C 必须要求目标和愿望要求目标
D 组织目标和企划目标 正确答案： C 6. 识别可能的原因时，要：√ A 运用知识、经验和常识来帮助找出若干种可能性 B 列举可能的原因 C 对收集的信息进行有效的评估 D 以上都包括 正确答案： D 7. 中西方决策思维的差异在于：√ A 效率与公平何者优先 B 效率与结果何者优先 C 问题与结果何者优先 D 问题与公平何者优先 正确答案： C 8. 计划行动时，首先要：√ A 收集信息 B 进行承诺 C 事先设定合理的奖惩激励机制 D 进行创造性的思考 正确答案： A 9. 决策分析的基本程序不包括：× A 明确决策目的 B 组成决策团队 C 评估决策方案 D 评估决策风险 正确答案： B 10. 在问题的分析与决策过程中：√ A 优秀的管理者主要依靠个人的感觉、直觉 B 中国的企业主要使用自己制造的适合单个企业情况的模型 C 外国企业多使用问题分析工具 D 以上说法都正确 正确答案： C 11. 在对问题进行状况评估时，首先要：√ A 排出轻重缓急 B 查明具体难题 C 准备采取行动 D 计划行动步骤 正确答案： B 12. 中国绝大部分企业是：√ A 目标型 B 任务型 C 结果型 D 问题型 正确答案： B
《决策理论与方法》课程论文管理决策中的博弈问题与案例分析 学院: 经济与管理学院 专业: 管理科学与工程 学号: 姓名: 日期: 二○一六年十二月
摘要 博弈论与决策论之间存在多方面的联系。首先，从理解和优化决策的意义上讲，博弈论应该被看成是一种决策理论，并且是一种规范性（prescriptive）决策理论，它不是描述具体的决策过程，而是指出决策的最优结果应该是什么。其次，博弈论可以帮助我们理解决策者之间存在相互作用的状态。决策论一般处理个人、集体或者组织的决策问题，而不处理决策者之间的相互作用问题。博弈论恰好相反；再次，博弈论的一些分支可以看作是对决策论传统内容的深化。博弈论给现代管理决策和机制设计带来了全新的角度和革新，在现代管理决策中运用博弈论有助于我们做出更加合理正确的决策。 关键词：博弈论；决策论；管理决策
1博弈论简介 1.1博弈的起源和发展 博弈论是二人在平等的对局中各自利用对方的策略变换自己的对抗策略，达到取胜的目的博弈论思想古已有之，中国古代的《孙子兵法》等著作就不仅是一部军事著作，而且算是最早的一部博弈论著作。博弈论最初主要研究象棋、桥牌、赌博中的胜负问题，人们对博弈局势的把握只停留在经验上，没有向理论化发展。博弈论考虑游戏中的个体的预测行为和实际行为，并研究它们的优化策略。 近代对于博弈论的研究，开始于策梅洛（Zermelo），波莱尔（Borel）及冯?诺依曼（von Neumann）。1928年，冯?诺依曼证明了博弈论的基本原理，从而宣告了博弈论的正式诞生。1944年，冯?诺依曼和摩根斯坦共著的划时代巨著《博弈论与经济行为》将二人博弈推广到n人博弈结构并将博弈论系统地应用于经济领域，从而奠定了这一学科的基础和理论体系。 1950～1951年，约翰?福布斯?纳什（John Forbes Nash Jr）利用不动点定理证明了均衡点的存在，为博弈论的一般化奠定了坚实的基础。纳什的开创性论文《n人博弈的均衡点》（1950），《非合作博弈》（1951）等等，给出了纳什均衡的概念和均衡存在定理。此外，莱因哈德?泽尔腾、约翰?海萨尼的研究也对博弈论发展起到推动作用。今天博弈论已发展成一门较完善的学科。 1.2博弈论的基本概念 博弈论又被称为对策论（Game Theory）既是现代数学的一个新分支，也是运筹学的一个重要学科。 博弈论中的基本要素有以下几个： 局中人或参与者（Players） 规则（rules）：规定博弈各方的行动顺序、方式、以及最终的结果等。 策略（Strategy）:一整套的行动方案，规定了各种情况下的行动。 相机策略（contingent strategy）：仅在不确定事件发生时才会采取的策略。 行动（action）：局中人在特定条件下的行为。