案例1：XX有限公司
罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策，因为只有两种选择，我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。我只是让你们去挑选一台机器而已”，管理委员会都面有愧色。
问题已经酝酿了好几个星期了，虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生，他还是非常生气。当他还是一名年轻的化学家时，他创建了这家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈争论，目前就这个小问题发生争论，这令他感到困惑和不安，特别是这发生在公司已经完善以后。
罗彻姆有限公司是最大的独立公司之一，它主要向仪器加工业供货。它在20世纪60年代末首次获得成功，这归功于一种食品防腐剂，它主要用于肉制品的保鲜，当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品，目前，利兰太在公司销售总额中只占25%。
决策
争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。一共只有两台机器，它们都是由当地的切迈克斯（Chmex）公司出品的。其中较旧的一台机器发生了故障，频繁的停机，再加上质量水平的不稳定，使产出水平只能勉强达到要求。现在的问题是，应当用新的切迈克斯机器替换旧的，还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器？首席化学家对两种机器进行了比较，如附录图1所示：
问题由新成立的管理委员会主持解决，约翰?罗德兹最近宣布，公司已经初具规模，从前所彩的专制的（尽管比较友好）决策方式应该改变了。委员会由四名高级经理组成，他们是：首席化学家和营销经理，他们从公司创立起就在公司工作；还有生产部经理和会计师，他俩加入公司只有6个月之久。这是委员会的第二次会议，罗德兹已经开始为当初的决定后悔了。
下面列出的就是委员会各位成员提交的信息以及他们对决策的表态。
1．营销经理
今年对这种防腐剂的市场需求已经达到了2000万英镑的规模，其中罗彻姆公司占大约48%的份额。市场已经发生了明显的变化—特别是很多防腐剂用户现在能够买到与利兰太相似的产品，竞争的结果是市场对价格的反应敏感多了。
将来的市场走向有些不确定。很明显市场不会萎缩（从需求量看），最乐观的估计表明4年后市场规模将达到2400万英镑（按当前价格计算）。然而，有些业内人士认为，如果考虑到食品防腐的潜力，当前的市场只不过是冰山的一角罢了。特别是考虑到几乎被打开的出口市场。
利兰太是根据顾客的专门要求以固体、粉末或液体形式出售的。然而，尽管比较复杂，价格仍与所使用的化学品的重量相关。比如，今年的平均市场价格大约是200英镑/千克。当然，根据订货量朱同价格也会有所变动。
目前，我主要关心的是确保每个月利兰太的质量和数量，虽然生产部门从未让我失望过，但我担心除非我们迅速买到可靠的新机器，否则这样的事很快就会发生。德国的机器几周后就可正式投产，而且产品的质量会更好。而且，如果需求增加，我不是说需求一定增加，德国AFU机器可以提供额外的生产能力。我承认现在我们还没有扩大防腐剂市场份额的打算，我们应该优先考虑开发其他产品。当这一目标完成后，我们再回头来关注防腐剂问题。
2．首席化学家
首席化学家是罗德兹的一个老朋友，每种新产品的研制，大体上由他俩共同负责。目前，他的主要预算用于改进基本的利兰太，它主要用于酸性丰富的食品，譬如水果。这并不容易，至今仍未有什么结果，但这位首席化学家仍保持乐观。
如果我们成功改进了利兰太，市场需求一夜之间就会鄱番，我们就会需要额外的生产能力。我知道如果选用德国机器就要承担风险，但公司就是在把筹码押在了我们的研究成果之后才成长起来，我们必须继续表现出信心。
3．生产经理
利兰太部是一个独立的生产部门，实际上，它从实体上是分离的，位于离工厂其他部门几码远的一幢建筑内，利闺主部有自己的原材料仓库和包装部门，只是产成品放在主楼的主仓库里。利兰太的生产需求目前稳定在每月4150千克。为机器配备的四名技工是罗彻姆公司仅有的技术人员，他们主要负责机器的日常维修和质量控制，这主要是由于历史的原因，因为当企业刚开始运营时，产品是试验性的，需要合格的技工来维持工厂运营。这四名技工几乎是从一开始就在企业中工作了。
营销经理和首席化学家认为利兰太销售的大规模扩张没有什么不对，如果扩张没有发生，他们无需处理所有相关的问题。德国机器所需催化剂的成本几乎是切迈克斯公司机器的三倍。考虑一下，如果产量很低，这对预算的影响会有多大。根据我的了解，根本没有证据表明利兰太的需求会有大幅上升，不行，使用AFU 机器的想法太冒险了。
不仅仅是因为存在风险，我认为大家并未全面了解使用AFU机器的后果，为了开动它，我们所需要的条件是原来的两倍。但真正使我担心的是工作人员的反应，作为非常合格的技术人员，他们视自己为企业的精英，如果我们使用AFU机器，所有他们感兴趣的工作，像检测和保养机器，会消失或大大下降，他们将不再是领取高薪的加工工人。
4．会计师
公司最近的资本投资几乎全部来自于本身的留存收益，但今年将要申请短期贷款，这是几年来第一次。
我认为进行我们负担不起的投资是不明智的，它带来的额外生产能力目前并不需要。今年将是公司财务比较紧张的一年，为了改进其他产品和增加企业其他部门的投资，我们早已承诺增加大量的支出，罗德兹博士并不主张从企业外部过度融资。我同意对利兰太的需求可能会大幅增加的观点。但是，如果需求真的增加了，也不可能是今年，而且增加的幅度之大也不是AFU就能应付得了的，我们最好到那时再购买三台切迈克斯机器。
约翰·罗德兹对争论的调停：
好吧！我知道我们的讨论还有些盲目性，但这个世界本来就不完美，我们永远也不会获得全部所需的信息。况且，我们为在现阶段采取任何决策者比放任自
流要好。
问题：（1）叙述本案中的决策问题；
（2）该公司是如何解决的？
（3）你如何应用学过的定量分析方法解决这些决策问题？
案例2：XX具股份有限公司
豪华家具股份有限公司是由格雷森先生和威尔金斯先生于5年前在英格兰南部创建的。在发行的750000股股份中，他们各持有35%。公司发展迅速，现在已开始盈利。公司起初只有5人，现在已有32人，其中不包括威尔金斯先生和格雷森先生。该公司在家具行业中已享有盛名，他们制作特色座椅，通过各种销售渠道和少数几个大批发商进行销售。
公司由威尔金斯先生掌管财务和会计，格雷森先生负责营销和生产。在营销方面，有5名推销员与批发商打交道，同时也为零售商提供些帮助。此外，还有3人负责配货、包装和发货。以上两组人员的工作都向格雷森先生汇报。在生产方面，车间有四个工段：切割工段3人，刨工段2人，装配工段8人和精工工段3人，这些工段由2名工头管理。在财务会计方面，有1名处理账务和工资的记账员兼秘书，有3人对记账员负责，负责开发票和开订单。另外，还有一位秘书为威尔金斯先生和格雷森先生处理日常事务。
公司有年产30000张椅子的生产能力，目前每年生产并销售28000张。固定成本包括销售、行政管理和生产管理费用（含12%的贷款利息和折旧）每年为750000英镑。每张椅子的直接成本为10英镑人工费和30英镑材料费，每张椅子售价70英镑。根据简单的直线保本分析法，由于具有合理的安全界限（指保本点销售量与现有销售量之差额，差额愈大，公司愈安全，如销售量下降，只要存在安全界限，仍属有利可图—译注），公司是盈利的。
格雷森先生很想继续扩大生产，至少要与去年15%的销售增长率持平。“我知道，如果我们的生产超出了30000张的限度，我们就需要投资增加设备，这样我们的年固定成本将增加100000英镑（这笔款项必须借贷）—这将使我们每年的生产能力至少扩展到50000张椅子。如果我们要使公司真正成功，我们就必须求得发展。嗨，如果我们像现在这样发展下去，要池几年公司就会成为最大的公
司之一。我真希望过过所谓‘巨头’的瘾。我们的供应商说，如果我们在一年内买下价值超过30000张椅子的原材料，他们将在所有的原材料价格上给我们10%的大宗购折扣。由于使用新的机械设备会提高生产率，人力成本将减少5%。”
威尔金斯先生对扩展不是那么有把握。某一天在吃午餐时，他对格雷森先生说道，“过度扩展的棘手问题之一是我们似乎不能完全控制所发生的一切。我们花了很多时间来管理公司，但愿们从未去车间动过手。我曾经很喜欢我们起开车床的时光，刨锯木头几乎是一种娱乐。如今你管销售和生产，而我的大部分时间则花在处理账目，支付账单，追讨欠款，以及与我们的开户银行经理约翰·菲利普谈话，这些都没多大意思。我明白，增加我们的市场份额是有好处的，而且也完全可能。前几天我跟约翰谈到扩展计划时，他提到家具市场需求的平均价格弹性为3。我们是能扩展，但是否值得扩展呢？
对此进行了一番讨论之后，威尔金斯先生说他要准备一份损益表，前提是在原有的生产能力下，提高15%的销售额。（附录表1为截至1993年5月30日的损益表）
威尔金斯先生已收到一家家具连锁店的订单，询问豪华家具公司是否愿意以这位零售商自己的牌子专门设计制作椅子，20000英镑的设计费将由豪华家具公司承担。其他单位直接成本与公司自己的产品成本一致。这家家具连锁店计划头一年购买20000张椅子，每张55英镑。此后，如果首批订单在连锁店销路看好，将扩大销售量并增加新产品。
格雷森正在考虑的一个计划是打入办公家具市场，他瞅准了几个市场空缺。办公家具市场有竞争，但价格弹性不大，顾客十分信任现有品牌。对于豪华家具公司来说，一旦能够在这个市场站稳脚跟，其利润要比家用家具市场高得多。他打算建立一个有新工厂和新厂房的分公司。他认识到公司要么迅速发展，生产大量的产品投入市场，要么逐步投入运营，通过公司目前的一些批发商来销售产品。他还没有计算这一方案的成本，但他认为大约需要1000000英镑。
威尔金斯先生众秘书均得知计划的事情，但格雷森先生还没有时间和他谈整个打算。初步考虑之下，威尔金斯先生对这一计划的结果没有把握，他也不敢肯定是否能筹集到这笔必备的资金。某天在吃午餐时，威尔金斯先生对格雷森先生说：“我们要当心，事先没有完全考虑清楚各种牵连关系时，不要陷得太深。我们不希望有任何麻烦，因为我们各自做自己的事，冻知道以方是如何工作的。接
下来是扩展的资金问题，尤其是我们是否要发行更多的股票。目前我们掌管公司，因此不必担心被人吞并，但是我们的负债率已很高，你希望进入的专业市场又充满了各种风险，如果我们把事情弄糟了，那将有多荒唐！我知道你已经做了些市场调查，但调查的精确度有多少？你曾说过我们需要在目标市场中有60%个目标组知道我们。在我们进入这个市场之前，你必须拿出一份橡样的营销方案，以免使我们面临过高的财务风险。”
格雷森先生非常清楚进入办公家具市场可能牵涉到的财务问题。他知道在英格兰北部有一家同等规模的公司在这一市场上非常成功，并且有很广的销路，尽管他们的产品比他向豪华家具公司建议的那种要便宜，格雷森先生认为他们的经济实力可使合并有利可图。他想如果以某种形式合资联营，他们的闲置生产力就可被利用起来。
威尔金斯先生不赞成与其他公司联合的计划，他确信这样的计划会遭到全体员工折反对。的确，谣言已开始流传，说公司的经营方式和人事都要变动。不错，这样做确实能取得规模经济效应，豪华家具公司的工厂内部目前的某些职能也必须改变。让全体员工完全明了可能的发展动态是重要的，不过在目前环境下，这样做会引起情绪波动。人们不愿意接受兼并，因为本地有一家公司在被另一家大公司兼并后，解雇了48名员工，最近又倒闭了。由于这个地区失业率较高，找到新工作的前景黯淡，而合并的另一家公司往往不考虑原公司股东的需要，对公司的经营管理没有很大的热情。
附录表1
XX家具公司：损益表
（截至1993年5月30日）（千英镑）
（2）该公司是如何解决的？
（3）你如何应用学过的定量分析方法解决这些决策问题？
案例3：XX工业用品公司（LAP）
弗雷德·道森利用他在辞去一家大型工业公司总工程师职位时所获得的大笔支付金于1979年创立了LAP公司。LAP从第一年的7个员工发展到1989年的800多名员工。公司为很多工业工具和机械生产气体的（1986年以来）水力控制系统。除了生产标准的系统外，公司还向大客户和其他愿意为此支付的客户提供定做设计和开发服务。60%的员工在总部工作，他们主要负责生产、设计开发、营销、会计、人事和其他中心服务。其他员工几乎是平均分布在7个地区部门，每个部门由一名地区经理负责。这3个区域的职能首脑在总部工作，而所有的地区员工则受地区经理领导。
工程师们根据客户的要求工作，或是独立完成或是与一位同事合作，地区的工程主管给工程师作业表，工程师则要向主管汇报工作。大多数工作是常规性的，创新的机会不多。
过去的10年是公司飞速发展的一段时期，在可预见的将来，这一趋势将继续下去。弗雷德·道森意识到，组织体系与结构以及管理才能的发展是基于生产能力和对产品的需求。他在不停寻找组织内的雄心勃勃之士，那些表现出了能力和才智的人当然会有提升的机会。支付制度也很特别，存在多种级别的报酬并根据与职工最接近的一线管理者的推荐和地区经理的支持（对地区员工）来发放每年的贡献奖。
1988年末，弗雷德交给约翰·卡特一项任务，让他领导一个专门的客户支持部，向LAP设备的用户和潜在买主提供建议和解决问题的服务。该部门的成员有
在总部工作的约翰和两个开发工程师以及每个地区的一个高级工程师，由约翰负责向总工程师汇报情况。这些地区的工程师除了履行他们在本地区的责任外，还要对该支持部负责。每位工程师都有自己的专长，或是气动学或是水力学。选择7个人是为了对不同的系统和装置提供尽可能多的经验。
该部门成立后没几个月，约翰和他的小组就忙于工作了。通过有关的地区经理向约翰传达寻求建议的请求（有时客户直接与约翰联系），于是，决策和采取行动的建议就原路返回了。但约翰对客户从该部门获得服务的质量并不满意。开发工程师向他报告说，有些地区经理似乎讨厌他们的建议，希望将多种才能集中起来以团队形式解决问题的情况并未发生。在一次月度管理会议上，两个地区经理强烈呼吁他们人手不够，将他们最好的工程师抽走解决其他地区客户的问题是不公平的。
为了使小组更紧密地合作，约翰在总部举行了为期两天的研讨会，安排对最新设备的讲座和对解决技术问题的方法进行评估。令他扫兴的是，有一位地区经理拒绝让他的工程师参加研讨会，理由是工作压力；有两个工程师第一天上午就迟到了，还有一个说第一天结束后必须赶回去安装本地区的设备。约翰备感失望和沮丧，他要求与弗雷德·道森紧急会唔，“你必须采取措施”，他说，“成立客户支持部的想法行不通……”
问题：（1）叙述本案中的决策问题；
（2）该公司是如何解决的？
（3）你如何应用学过的定量分析方法解决这些决策问题？
案例4：XX有限公司
百得威有限公司是一家雇有20人的小型专业工程公司。该公司于1985年成立，生产工业用防火检测设备。大卫?巴克是公司的执行董事，他亲眼目睹该公司近6年来的稳步发展。
百得威公司产品的需求没有特别的价格弹性，其销售是以质量和信誉为基础的。公司生产一直满负荷运转，他们无需出门推销产品，因为现有的合同常常会带来新的业务。然而最近新的竞争对手已经打入市场，这就使该公司的利润开始下降。紧接下来的12个月的订货登记簿就不如以往那样登记得满满的，这是自公司成立以来首次出现需求下降。而大卫?巴克一直把保证员工的工作作为公司的一项政策，公司的员工技术高超，他们要跳槽很容易，但是他们对公司非常忠心，其中部分原因是这里的工作有保障，另一部分原因是公司小，彼此都很熟悉。在他们所干的工作中，灵活性很重要，因为大部分产品是专门定制的订货，只要一个人或小批量生产即可。大卫?巴克不想因为需求下降解雇任何员工，尤其是如果不久需求上升，公司可能要招收更多的人。
展望下一年，大卫?巴克需要制定一份截至1994年5月31日的瞀损益表和
资产负债表（上一年的资产负债表和损益表分别显示在附录表2和附录表3中）。在这个行业中对客户的信贷非常重要，为了扩大销售，他打算把应收账款的期限延长到两个月。根据客户信贷水平，他期望本年的销售额达到3000000英镑。1993年6月，公司花了500000英镑购买了一台新机器，这是以每年10%利率的中期贷款买下的。和供商谈妥的一笔交易是在12月份支付250000英镑购进500000英镑的原材料，其余的次年6月付清。期末的原材料存货应为200000英镑，成品的存货水平仍保持在600000英镑。会计年度结束年3个月内要付清税款和股利，税款是税前利润的30%，他希望这一年能留存利润200000英镑。与其他现有的设备一样，根据直线法这台新机器第一每年将按10%折旧。这一年的固定管理费用将增加100000英镑，工次支出预计将为350000英镑。
大卫已经计算出年终的现金流量是850000英镑，看到这与预期的留存利润数字大不相同，他十分吃惊。
最近，在与负责营销的迈克?史密斯碰头时，大卫?巴克谈到了公司的定价策略。迈克?史密斯说：“我们总是使用成本加成法，即在我们的生产成本上加成大约70%，其中包括分摊的管理费用。在我们满负荷生产时，这样做毫无问题；然而现在订单减少了，这样做问题就严重了。我们可以参照我们的竞争对手定价，但是在某种程度上，我们是独一无二的。我们的质量可与其他任何人的任何产品相媲美。市场定价好是好，但是不能保证抵补我们的成本，还可能使预算很不准确，有时负差异会大于正差异。”
大卫?巴克很想扩大生产并使市场多样化。公司里并不是所有的人都赞成这样做，于是他们聘请了一位企业管理顾问来考虑这一问题。他们认为有两种选择：一个是着手经营出口业务：另一个是在英国开展多样化经营，为大规模市场生产标准防火检测产品。与百得威公司目前供应的专业市场不同，大规模市场价格弹性很大。最近一份调查显示，以每单位平均价格250英镑计算，需求的价格弹性为2。关于外国市场，这位顾问的最新报告说：“随着1992年欧洲共同体市场的开放，在欧洲共同体市场上有相当多的机会，欧洲共同体市场的防火装置标准将提高到与英国的一致。随着关税壁垒和非关税壁垒的消除，将有几个非常好的市场机会。”百得威公司需要考虑即将进入英国市场的外来竞争对手的威胁，不过，因为英国在这个领域处于领先地位，公司还是有竞争力的。两项投资可能性的数据反映在附录表4中，A项目是进入欧洲大陆，B项目着重在英国的扩展，也就
是使用批量生产，录求一个更标准化的市场。
大卫?巴克赞成投资期更长、投资更多的项目。在和本公司主管迈克?史密斯商议时，他说：“A项目的好处在于我们能够真正地进入这个市场并能从中获取高得多的利润。毕竟，资金流入量将高达1550000英镑，而B项目仅为750000英镑。一旦我们进入这个市场，还可能会发现这一预测太低，开展些海外销售应该是很有意思而且也很有趣的。”
迈克?史密斯看了看数据，不知如何理解，因为这些数据有相互矛盾的地方，无论如何，他不相信开发出口业务是公司发展的最佳途径。他向大卫指出他们对试图进入的市场没有经验。“另外，请看一下汇率在过去几年发生的变化，要预测收入和利润是不可能的。同时，我们不了解这个市场。而如果我们坚持开拓英国市场，确保我们能够抵挡新的外来竞争，我们就能做得好得多。扩大批量规模将是个问题—记住，这将减少工作的变化性，而我们的员工已习惯变化。我赞成B项目，因为如果事情弄糟了，我们不会陷入长期的窘境中，而且我们也不会有那么大的风险暴露。或许我们还可以进一步通过转包合同的方式来减少投资。”
大卫回答说：“好，你干吧！关于影响批量规模的因素，请整理出你的思路，我们再来考虑。”
问题：（1）叙述本案中的决策问题；
（2）该公司是如何解决的？
（3）你如何应用学过的定量分析方法解决这些决策问题？
附录表2
XX有限公司：资产负债表
截至1993年5月31日（百万英镑）
附录表3
XX有限公司：损益表
（截至1993年5月31日）（百万英镑）
0.175
0.075
0.100
附录表4
A项目和B项目的预计现金流量
（千英镑）
案例5：XX贸易公司
东方贸易公司是由理查德?古兰德森学生时代在印度度过了一个暑假之后创办的。他在孟买期间所认识的熟人成了他进口生意的供货商。理查德开始时主要搞服装纺织品生意，后来扩展到毛毯、家具和家庭用品。他把绝大部分的商品直接出售给3—4个大型零售连锁集团，但有几种产品他只与一家大型家庭用品连锁店交易，它就是家庭用品有限公司。
两年前，理查德与一位老朋友合伙组建了一家直销贸易公司—东方直销，在全国性报纸和杂志上促销自己和别家的商品。但直销生意的运转比理查德预期的要慢，并且需要大量的资本来建立两座大型仓库。现在生意开始慢慢赢利了，即便如此，直销公司所欠的债务也让公司的所有人烦得要命。
这也是理查德决定不了是否接受孟买一家代理商最近的供货，这是一项非常
腾腾景的手编地毯生意。这批地毯的单价很低，但运费却比较高。这意味着，如果理查德通过常规的零售渠道来销售，他赚取的利润就要取决于该商品的销售情况。销售量高将会给东方贸易公司带来大约90000英镑的利润。一般情况下，理查德跟他在家庭用品店和其他零售连锁店的熟人探讨一番，以了解他们对地毯交易吸引力大小的看法，但由于时间的限制，他不能试探出他们全部的观点。理查德得到的唯一反馈是来自一家主要的家庭用品客户，他对该商品的热情不高，并暗示他开始应该少进一些货。先看看产品在商店销售状况如何。
如果地毯在常规零售渠道的销售不理想，那另一种方法就是通过东方直销贸易公司，但这需要大笔促销费。在与合伙人商讨之后，他们认为通过直销贸易公司销售所有地毯的成功几率是50：50，但是促销费用将会使该项生意的总利润削减到40000万英镑。但如果地毯仍不畅销，他们将不得不将这些商品抛售给小的折扣店和市场同行，这会给他们带来巨大的损失，整项计划可能会亏损30000英镑。当然，如果他们在大型连锁集团的销售不成功，他们根本不用由东方直销来促销商品，而是立即将地毯倾销给折扣店，这会规避一部分风险，此时，他们估计损失会下降到10000英镑。
理查德将这一困境总结如下：
我必须立即制定的决策是，接受整批地毯，还是婉言相拒？虽然我平常都会对优质商品的销售情况有些精明的看法，但问题是我不能肯定这种特殊商品会怎么样，我只能说它最多有50：50的成功率，或许只有30%的，这就是说将有70%的可能性要通过直销贸易来销售了。最后，公司一笔交易就有可能损失30000英镑！
问题：
1．该按谁的观点来将这一决策模型化，按理查德?古兰德森的观点，按他的合伙人，还是按他们共同的看法？
2．理查德应该接这笔交意吗？
3．如果你是理查德的合伙人，如果这一批地毯在全国性的零售连锁店中销售不佳，你是否愿意接受这笔生意？
案例6：XX音乐有限公司
威克斯音乐有限公司是一家为凯丝太太所有的小型私人公司。在英格兰西南部的哈宾特克庄园每年举办的三届地方音乐节为凯丝太太提供了一笔为数不多、但是稳定的年收入。第一届音乐节是在复活节，第二届是在8月份，第三届是在圣诞节；每届持续两星期，由一套突击课程组成，先教授为期一周的实用音乐，接着第二星期教授另一音乐域的类似课程。大体上说，收入来自参加音乐节的有前途的年轻乐师们的学费，这些乐师主要来自英国，但来自海外的人数也在不断增加。最近又增加了以哈宾斯特克乐师为主演的晚间音乐会，这大大增加了收入。
威克斯自1922年以来就一直举办音乐节，所有课程都远不能满足需求。
凯丝太太监督整个组织的发展，而管理则由两名专职人员道格拉斯先生和布鲁斯小姐负责。几年前，学会计的道格拉斯作为一名热心的业余乐师非常愉快地接受了公司行政主管这一职位。布鲁斯小姐称自己为“失败的音乐会钢琴演奏者”，在道格拉斯之后不外也加入进来，担任文化主管。“原理非常简单，”她说。“我决定谁将担任老师，我们将举行什么样的音乐会，提供什么样的器材等等，而道格拉斯则负责财务及其他细节。”
道格拉斯却持不同观点：“目前状况是组织不健全，因为我们必定会在每一个重要决定上发生冲突。”
除了凯丝太太和两位主管外，公司在其伦敦办事处还雇佣了一名秘书和一名记账员，在哈宾斯特克聘请了一个办事能干的人；音乐节举办期间，还雇佣几个季节性的临时工。
尽管威克斯的工作性质赋予道格拉斯一定的乐趣，他还是打算告诉凯丝太太他正认真地考虑辞职问题。“工作中令人头痛的事太多了。有些月份我们无所事事，有些月份又忙得不可开交。布鲁斯小姐一直以来总是乱花钱，当我告诉她预算已经超支时，她总不相信。接下来，你知道的，哈宾斯特克庄园已在拍卖，租给我们庄园的地产经纪人正准备以200000英镑的价格卖给我们—价格相当合理，但我们仍不得不筹集这笔资金。此外，印刷商很快还要催我们要1994年的小册子印刷费，我想，像以往一样，我得推测一下最低价是多少；决定总是要在繁忙的时候做出，从来没有真正仔细考虑过。”
凯丝太太很器重道格拉斯，不愿意失去他；她一直在考虑是否要调整他每月1500英镑的薪水以取悦他。
正如道格拉斯暗示的，到目前为止他和布鲁斯小姐在开支问题上已有过一次争论，他坚持这次争论是在精心制定1993年预算以前的事。年初时，他就预算问题向凯丝太太解释道：“您知道的，学费是我们收入的主要来源。在节日的六个星期中，每星期我们都有100名学生，每人每周缴纳350英镑。夏季音乐会收入最好，能收进大约20000英镑；另外两个音乐节期间，我们只能得到一半。就成本来说，薪金当然是占较大比重的。我得到18000英镑，布鲁斯小姐20000英镑，其他三人共得22000英镑。季节性雇员的工资在音乐节期间应为每星期4000英镑。像以往一样，稍后我们会把您的薪水付给您—今年可能是12000英镑。毕
竟，这比大量红利对您来说更有意义。上课的教授们一直都不错，每次音乐节我们都需要大约15名。对这类工作，他们每星期要求得到约450英镑。办事处租金是12000英镑，年底支付，三次租用庄园，我们每次大约要付10000英镑。印刷费账单也大量涌入—11月份发出的年度新闻宣传大约4000英镑，每次音乐节的宣传大约2000英镑。学生的食品和饮料像以往一样是最好的—每周每个人要花费大约50英镑。其他还有些琐碎的开销—每个学生每星期洗衣费6英镑，每次音乐节的乐谱租金大约为2000英镑，普通月份办事处每月支出是200英镑（但在4月、8月及12月要翻番）。除此之外，另外还有12000英镑左右的各种费用……由于某些原因，这些开销一年中的增长相当平稳。像这样，剩下的利润平地缴了税，剩下的则作为红利给了您。”
直到6月底，记账员才刚准备好一份成本分析—确切地说提前了几天，但是在生意清淡的月份里，大多数支出还是完全可以预测的。看到这些数据，布鲁斯小姐很高兴。“我告诉过你的，道格拉斯！成本比去年总的一半还要少得多（1992年总共是200000英镑左右，对吗？）因此我们完全可以有能力花更多的钱来聘请教授，在夏季音乐会上，我希望能有一位真正一流的客人。”
道格拉斯一点也没感到乐观，他在计算后发现此刻公司开支已超出了预算。
这位行政主管所面临的第二个问题是潜在的对哈宾斯特克庄园的购置。早些时候他就对凯丝太太说购买是“一种很好的投资—维修及税款每年大约是6000英镑，然而即使没有其他用途，还是能给我们带来9%的收益。”现在他得筹集必要的资金。“这不同于给实业公司筹资，”他一直在想。“我最好草拟一张单子，列出比如说三种可能的方法，并将其提交给同事们看。他们可决定其中的一种或几种。”他一直在考虑同时编制一份资产负债表，最终也在所预期的6月份的最后一天准备好了（见附录表5）。
道格拉斯还关心公司课程所收取的费用。遗憾的是，有关于此的决定总是要在一年中最忙的8月份做出，因此费用通常是以“去年的再加上一点”为基础。由于缺乏这方面的专门知识，道格拉斯在生意清淡的5月份读了一本经济理论课本，但他并不真正清楚他的发现将会怎样影响威克斯的价格。他希望和凯丝太太讨论一下定价问题，但她外出的时间越来越多，越来越少地经营威克斯业务。她在别处有几项主要股权及投资—事实上，目前她正考虑对所拥有的一个农场增加大笔投资。
附录表5
XX音乐节有限公司的收入与支出
（1993年1月1日至1993年6月30日）（英镑）
将收到的100英镑；这些数据中没有考虑胃事处租金。
附录表6
XX音乐节有限公司的资产负债表
（截至1993年6月30日）（英镑）
特别注意：负债包括该公司人工及办事处的半年租金。
问题：（1）叙述本案中的决策问题；
（2）该公司是如何解决的？
（3）你如何应用学过的定量分析方法解决这些决策问题？
案例7：XX办公设备有限公司
杰尔森公司是一家全国性的公司，是从办公设备供应商起家的。办公家具、打字机和复印机设备一直是该公司多年来的主要业务。直到最近，公司进入了文
字处理（word processing）这一业务领域，其中包括相关的文字信息处理机，这使公司有机会成为进口小型商务电脑的独家供应商。这种电脑的价格和性能使杰尔森相信它肯定会很畅销。但是要想取得独家代理权，就得向电脑制造商保证为它建起一个全国性的服务网，负责维护和修理供应给客户的机器。
尽管销售电脑是一项非常好的生意，但建设服务网将会大大削减其潜在的利润。弥补这一成本的方法之一是开放服务网，把它发展成为提供和修理一般微型电脑的工厂，这样公司就可以对各种品牌的微型电脑提供维修服务了。
高级管理层制定了建立一般维修性组织的决策，人事部经理负责为这一新组织招兵买马，其中需要考虑3个层次的工作内容：
1．这个组织的负责人；
2．5位地区经理，分别负责公司在各地区的业务；
3．确定拜访客户并提供维修服务的技术人员的最初人数（20名或30名），这一数目随着业务的扩大而增加。
杰尔森公司的行政主管向人事部经理讲述了对这三种工作的要求：
服务组织的总经理是整个公司中困难最多的职务之一，这项业务对公司的未来特别重要，其中该总经理的表现将直接影响其成与败，这不仅因为他控制着整个局势，而且他还必须要同公司的其他部门争夺资源，他应该了解自己的业务，并知道如何去做。而且，他还要规划组织的未来，并制定所有的政策，另外，他必须要与主要的电脑供应商建立和维持相当密切的关系，同时也能同所服务的其他品牌的电脑制造商保持良好的关系。他将带领整个组织经历一段困难和不安定的时期。
对地区经理的要求是高效性，他们促使员工以尽可能低的成本提供尽可能好的服务。如果他们不懂电脑技术，那就要求他们能够以相当快的速度学习，他们能够有效地决定在各工作层次上的先后顺序，而且他们会直接影响客户对公司的看法。他们不仅要创造新顾客，还要负责对地方维修技术人员的培训工作。
对服务技术人员的要求是优秀的电脑工程人员，他们要具备修理此设备的经验。当然也可以招聘那些普通的电器修理人员，并对他们加以培训，虽然这要花更多的时间。对于那些能力强的工程师，要求他们能当场决定是否可以就地修理机器还是需要送回制造车间作彻底检修，要考虑到公司在某一特定时点的维修能力是否充足。另外还要求他们有友好的、礼貌的态度，从而给顾客留下良好的印
管理决策案例分析 经营决策案例分析 在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。从以下的案例中我们会得到许多有益的启示。 案例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本三菱汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。 此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。 案例二：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在 1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。 此例说明，企业决策运行控制与企业的命运息息相关。一项决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对决策运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制。 案例三：美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策购买股权。1982年用2.5亿美元从美国英特尔公司手中买下了12%的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战；另一次是1983年，又以2.28亿美元收购了美国一家专门生产电讯设备的企业
25、文化到位找到新感觉 四川华诚银华集团有限责任公司（以下简称银华公司）坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设。二者互为促进，企业保持连续八年盈利，去年又创利润1680万元，居省纺织行业第二位，保持了省优秀企业、省文明单位称号的本色。…… 25、文化到位找到新感觉 问题： （1）银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？（6分） 随着经济体制改革的深化，银华公司的管理和发展出现了困难。通过调查分析，认为必须引入先进的管理理念，即企业文化。 （2）银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？（6分） ①从机制方面，银华公司建立和完善了考核机制、监督机制、分配机制、人才选拔机制等。②从教育方面，银华公司注重引导和规范职工的日常行为；定期组织员工学习等等。③加强投入，包括人财物的投入。 （3）怎样认识企业文化的本质和作用？（8分） 企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。它包括三个部分：精神文化、制度文化和物质文化。 优秀的企业文化对外可以促进形成独特的企业形象定位，产生品牌效应，拓展市场和增加产品附加值；对内则形成强大的凝聚力，起到学习、维系和激励的功能，引导、协调并约束员工行为，在较高程度上实现员工个人目标与企业目标的一致，促进企业和个人的共同成长。 25、飞跃自行车厂的困境 飞跃自行车厂是一家以生产燃油助动车为主的国营老厂。该厂现有职工850人，其中500人左右的年龄处在40—50岁之间…… 25、飞跃自行车厂的困境 （1）减产和转产以及兼并方案对于飞跃厂来说，面临的制约因素分别是哪些？（6分） 减产的主要制约因素是员工失业等；转产的主要制约因素是技术和人才等；兼并的主要制约因素是迁址和员工失业等。 （2）对于张厂长来说，当他做决策时，要特别考虑那些环境因素？（6分） 外部：政策等。内部：人才、技术、资金等。 （3）如果你是张厂长，你会做出什么样的选择？（8分） 不管是减产、转产、兼并，张厂长可以做出任意选择。同学们可以发挥自己的想象，自圆其说即可。 41、案例1 成荣的授权计划 问题： （1）你认为成荣面临的主要问题是什么？（15分） 个人的精力有限；以往的经验不能适应变化的形式；武断的管理作风等。 （2）你对成荣的授权计划有什么好的建议？（15分） 加强公司的管理制度建设，真正授权给下属，实行适当的分权管理。 42、案例2 厨房失火 问题： （1）此案例中主要蕴含了哪项管理职能？（10分） 控制职能
管理学经典案例 20 篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国 10 个省市，拥有 20 亿资产， 8 万员工，其中本部员工200 人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90 年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经 营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再 保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有 一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要， 总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各 自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟
按照教学目标分类，有哪几种案例类型 答：（1）引导型案例；（2）实务操作型案例；（3）辩论型案例；（4）角色扮演型案例；（5）考试型案例；（6）综合分析型案例。 案例的写作提纲应包括哪些内容 答：（1）目的和用途（2）要解决的主要问题和决策层次（3）案例的类型（4）案例的难度（5）案例的篇幅（6）案例写作的时间进度安排。 案例分析方法主要有哪几种 答：(1)讨论法。指学生在教师的指导下，为解决某个问题而进行探讨，进而相互启发、相互学习以获取知识的一种教学互动方法。 (2)角色扮演法。其最初是被用来测评和培训管理者技能的一种方法。管理案例分析中的角色扮演法是指学生在阅读了给定角色的背景材料后，在给定的管理情境下以多种形式各自扮演指定的角色，通过行为模拟或者行为替代，充分体会角色的情感变化和行为模式，表露自己或角色的人格、情感、人际交往、内心冲突等心理倾向。通过这种观察和体验，然后进行分析讨论，从而使学生受到教育。 (3)谈判法。指模拟谈判。即指定学生分别扮演谈判各方，设立谈判规则，陈述需要交涉的内容，确定谈判的结果。案例分析需注意的要点与问题包括哪些方面 答：要点：(1)重视课前案例的阅读与思考；(2)积极参与小组学习；(3)置身课堂讨论，提高表述水平；(4）注意记录学习心得问题：(1)案例材料中深层次信息的发掘；(2)围绕案例中心线索，切人主题；(3)分析结论缺少依据支持 案例使用说明包括哪些内容 答：(1)教学目的与用途；(2)启发性思考题；(3)分析思路；(4）理论依据；(5）背景信息；(6）关键要点；(7）建议课堂计划；(8）参考文献及其他教学支持 案例撰写的基本原则是什么 答：(1)仿真原则；(2)中立原则；(3)矛盾原则；(4）前瞻原则 案例撰写内容主要包括哪几个要点 答：(1)案例撰写的准备。包括编制案例撰写计划、企业实地调研与搜集资料。(2)案例写作。包捂撰写案例正文、撰写案例使用说明等。 从哪些方面可以更好地领会管理案例的概念 答：(1)案例必须以事实为依据，体现出真实性(2)案例中应包含一个或数个管理问题，启发学生思考(3)案例需要界定教学应用领域，使学生明确目的与意义 管理案例分析常见问题有哪些 答：(1)案例材料中深层次信息的发掘。(2)围绕案例中心线索，切入主题。(3)分析结论缺少依据支持。 管理案例分析的基本原则是什么 答：(1)理论和实际相结合；(2)创新性；(3)归纳与分析；(4)可操作性。 管理案例分析中的分析形势环节包括哪几个层面的工作 答：（1）搜集信息，把主要信息筛选出来，做到尽量详细这是案例分析或管理者决策的基础；（2）梳理信息对掌握的信息分类，使得信息条理化；（3）评价信息，就是辨别信息真伪，去掉不真实的信息。补充缺少的信息；（4）最后根据信息提高的情况，了解决策主体所处的环境，并为下一步思考做准备。 管理案例教学作用表现在哪些方面 答：(1)帮助学生建立起知识体系，深化课堂理论教学;(2)增强学生对专业知识的认识，加速知识向技能的转化;(3)具有"启发式"教学特点，有助于提高教学质量;(4)培养学生分析和解决问题的能力，提高决策水平;(5)提高学生处理人际关系的能力，与人和谐相处；(6)开发学生的智能和创造性，增强学习兴趣。 简述案例分析方法中的“谈判法”。
管理学基础案例分析 案例1： A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。 B厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。 分析：采取哪种方案要看具体是针对什么群体，如果是对管理层，当然是选择第一种方案，因为它有更大的发挥空间，可以促进创新；如果针对的是普通员工的管理，就用第二种管理，因为最底层的员工不需要很大的发挥空间，他们只实施固定的行为，只有对他们实行严格管理才能规范员工的劳动行为，从而提高劳动效率。 案例2： 1978年，意大利奥利维蒂公司入不敷出，债台高筑，濒临破产的边缘。新任董事长贝内德蒂大胆改革，使之很快复苏并恢复生机。 贝内德蒂慎重地对原公司高层领导在管理、决策方面的作为进行剖析，找出症结所在，同时大胆撤换不称职的高层领导。他依靠企业固有的技术基础和一批懂技术的人才，从中选拔出有能力、有魄力的人才委以重任，对他们严格要求，明确职责、目的和任务。由于这些人年轻，敢于负责，既懂生产又会技术，又明确自己的方向、任务并为之奋斗，形成企业的一支中坚力量。 阅读上述资料，请回答： （1）你认为这种变革是主动性变革还是被动性变革？ （2）试用授权与分权的原则分析企业董事长与公司高层领导之间的关系。（责权对等） （3）试用激励的原理分析该公司进行人事变动的必要性。 分析：1.）被动性变革。 2.）公司的高层领导的权力来自于董事长的授权活动。但对于授权人应始终保留对委任权力的控制，如被授权人不能完成自己的职责，权力在必要时可收回。 3.）（1）运用奖励与惩罚这两个有力的激励因素，促使管理人员更好地完成本职工作。 （2）对有能力的人委以重任，通过职务的升迁，对努力工作的赏识，起一种有效的激励作用。 案例3： 美国可口可乐公司曾研制一种新可乐（其中用玉米糖剂代替了蔗糖），为决定是否推出该新产品，公司在13个城市举行了由19.1万人参加的未标明品牌的新可乐、可口可乐、百事可乐的对比尝试，结果为：新可乐第一，百事可乐第二，可口可乐第三。但在随后的正式销售中，销售量的排名为：可口可乐第一，百事可乐第二，而新可乐第三。 请回答：（1）是否正式以新可乐代替老可乐这一决策按重要性划分应属哪一类决策？ （2）这一决策从实践来看是错误的，那么可口可乐公司应如何处理这一情况？（营销策略错误，未做足广告）
药用辅料厂该不该兼并第三制药厂温县粮食局下属企业焦作市药用辅料厂，兼并了焦作市第三制药厂。这件事不仅开创了温县工业发展史上的先例，而且在全县以至整个焦作市都引起了强烈反响。 焦作市第三制药厂1980年建成投产，占地46000平方米，职工641 人，年产淀粉10000吨，曾有过辉煌的历史，产品在1988 年前畅销十多个省、市，远销日本、菲律宾、马来西亚等国，年利润100 多万元。但由于设备老化，工艺技术落后，管理混乱，淀粉出品率低，产量质量不稳定，客户愈来愈少，企业效益下降，特别是投资600 万元新上的年产5000 吨的葡萄糖生产线半途而废，使企业不堪重负而被迫停产。停产时，固定资产和债权总额只有1088 万元，债务却达2100 万元，相抵后亏损1012 万元。 焦作市药用辅料厂1987年7 月正式投产，占地3500平方米，职工180人，固定资产110多万元，年生产淀粉5000 吨。由于设备和工艺技术先进，管理科学规范，淀粉产量稳定，质量好，供不应求，年产值1500万元，利润140 多万元，生产经营形势蒸蒸日上。 面对这种情况，粮食局局长原志高产生了一个大胆的想法，何不借机让药辅厂将三药厂兼并?药辅厂虽暂时背个大包袱，但不久便可形成规模，成为抵御市场风浪的强者。思忖再三，他决定召开班子会议一议。会上，原局长刚把这一想法说出，立刻遭到了多数班子成员的强烈反对。有人说，自古以来都是大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，还没听说过小鱼吃大鱼；有的说：药辅厂效益再好，让它背上这个大包袱，非把它压趴下不可；有的说，风险太大了，万万使不得。结果会议不欢而散。 这件事传到了社会上，三药厂职工的反映也传入了原局长的耳朵，各方人士纷纷议论，各执一词，莫衷一是，多数持否定态度。面对重重阻力，他反复考虑：要想干成一件事，哪有不冒风险的?在市场经济条件下，企业要生存和发展，必然要冒一定的风险，只要有50%以上的成功把握，这件事就敢干。改革开放以来，粮办企业从无到有，从小到大，不断上规模，跨台阶，走过的不正是这样的路吗? 于是，他一方面组织有关人员对两个厂进行综合考察，一方面要求班子成员对这件事也要进行调查研究，每人都必须拿出有说服力的意见来。 专门研究兼并问题的局长办公会如期召开，主题就是“究竟敢不敢让‘小鱼' 吃‘大鱼'”。讨论在平和而又认真的气氛中进行，大体上有两种意见： 一种意见是不敢。理由有四点：①药辅厂规模小，小马拉不动大车。②药辅厂兼并三
管理学案例分析题1 案例王鸣的困惑 王鸣原在上海某研究院工作，后与几个志同道者创办了一家公司。公司的资金主要来自几个 个人股东：王鸣、他在研究院的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在 新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞掉，其他几个人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其他几位股东，但都不在公司任职。王鸣任总经理，负责全面工作；小秦负责市场销售；小刘负责技术开发；老黄负责采购配件、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使王鸣感受到了沉重的压力。 首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，王鸣感受到了强烈的挑战。 其次，老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原来的工作，尽管他工作抓的挺紧，但王鸣 仍认为他精力投入不够。 第三，有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理和售后服务工作。回报很高所以王鸣（包括其他几位核心成员）颇为心动，但仍举棋不定。 第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的提高，当初创业时的那种激 情正在消退。例如，王鸣要求大家每天工作满12小时，有人开始表现出明显的抵触情绪， 勉强应付或根本不听。 公司的业绩正在增长，规模在扩大，王鸣感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何下手，公司的某些核心 成员也有类似的感觉。 为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？ 王鸣公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会遇到，为步入良 性循环，我建议： 1）、制订公司战略。分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应和销售情况、替代品 和潜在竞争对手情况以进行市场定位和战略定位；正确处理好主业与副业的关系，在不影响 专业正常发展的情况下，考虑多种经营；确定公司近期，尤其是长远期反展规划，确定市场策略、产品策略、销售策略，明确组织目标。 2）、制订公司的规章制度，以制度管人，令行禁止，解决好公司人员工作态度消极等问 题，奖勤罚懒。组织纪律作风是一个方面，更重要的是把人们的贡献与分配制度结合起来, ________ 形成制度创新。将资金分配与技术、质量、绩效分配合理布局。 3）、充分利用民营企业的制度优势，利用股东会议沟通思想，形成共识，同时也要有进有退，必要时进行公司股东改组。 4）、切实解决公司员工的实际问题，把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效, 公司绩效与个人的工作努力程度、成果和切身利益结合起来。比如，公司有了足够的收入, 可以为员工买更好的房，以形成更为有效的激励机制和协同效应，增强公司员工的凝聚力。 建立完善的与公司发展规模和市场竞争相一致的组织，以便于扩大经营规模，合理分工，各负其责，明确目标。 对策略述：明确组织目标；制订公司战略决策；制订公司的规章制度;完善公司组织结构；形成股东共识，充分沟通；切实考虑员工利益，形成凝聚力；科学，民主集中。
案例分析 案例一：蔬菜管理 彼得·莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家。他现在已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼，并且聘请了一批农业专家顾问。 莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。 莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家，这个专家小组负责开发类似于他在杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜，并不断向莫斯提出新建议。如建议他开发菠生菜（菠菜与生菜杂交品种），橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。特别是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味的辣椒，他们的开发很受顾客欢迎。 同时，莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜，销路很好。生意发展得如此之快，以致他前一个时期，很少有更多的时间考虑公司的长远规划与发展。最近，他觉得需要对一些问题着手进行决策，包括职工的职责范围，生活质量，市场与定价策略，公司的形象等等。 莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。他希望通过让每个员工“参与管理”了解公司的现状，调动职工的积极性。他相信：这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。 他决定在本年度12月1号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议，其议程是： 1.周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到，并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎。可以找到这些专家处理紧急情况，要做的决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么？ 2.我们公司的颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调？ 3.公司有一些独特的产品，还没有竞争对手，而另外一些产品，在市场上竞争十分激烈。要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价，彼得·莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。 问题： 1.一个决策的有效性应取决于 A.决策的质量高低 B.是否符合决策的程序 C.决策的质量与参与决策的人数 D.以上提法均不全面。 2.按照利克特的行为模式，彼得·莫斯工作作风与管理方式属于 A.协商式 B.群体参与式 C.开明——权威式 D.民主式 3.12月1日所召开的会议是必要的吗？
准确决策与盲目投资 案例分析课本156-157页 1.决策包括的基本活动过程： ①辨识决策问题②确定决策目标③设计备择方案 ④评价备择方案⑤确定方案⑥方案的实施检查与调整 关键步骤：辨识决策问题、确定方案 2.案例中两家企业形成鲜明对比的原因：双方决策者决策的鲜明差异。 禹州市建筑卫生陶瓷厂决策者面对厂房倒闭的危险果断做出决策，通过进行人事制度改革、优化主导产品管理等方案，对分厂进行股份制改造和租赁承包等手段使工厂免于倒闭；在稳步发展时，管理者能头脑冷静地分析和诊断行情并进行一系列具有针对性的市场考察和论证，保证了决策正确性，从而保证了禹州市建筑卫生陶瓷厂能成功运转下去。 相比之下，河南省洁达陶瓷公司过于盲目轻率，没有对问题和机会进行认真诊断和分析，一味追赶市场潮流，在还没对市场进行考察和分析论证的情况下就盲目扩大生产规模，在公司亏损产销无望时决策者并未从根本上进行补救，而是继续投入大量资金，扩大规模，最终造成了生产与市场脱离的恶性状况。 所以两家企业形成鲜明对比主要因为决策者的决策质量好坏对企业造成了直接影响。
闲可钓鱼与无暇吃鱼 案例分析题（课本284-286页） 1.王业震科学授权，“闲可钓鱼”；步鑫生高度集权，结果无暇吃鱼。两个厂长忙、闲如此悬殊。用管理学原理分析; 从管理措施来讲，王是分权式的管理，即民主式，与下属讨论，集思广益后才决策执行，调动下属积极性，一些事情适当交给下属去做；步采用的是集权式即专制式的管理，不听下属的意见，特立独行，以自己的规划为主导，事无巨细都要过问。 从领导方式来讲，王采用科学的授权式方法，一些不需要亲历亲为的事情，放权给下属去做，自己专心致力于企业发展战略的制定、领导决策、检查监督等工作，让自己有充分的时间。而步采用的是指导式，事必躬亲，许多不应由他亲自做的事也亲自做，浪费了大量的时间精力。 所以主要原因就是王科学授权，而步没有做到授权，既要面对各种挑战，又要把精力放在无关紧要的事情上，导致自己的时间很是紧迫。 2.领导者从早忙到晚，意味着领导很忙，总有很多干不完的事，也意味着他很勤奋刻苦，敬业，同时还意味着他协调能力不好，工作效率低。 其得是事事亲为，把工作当作自己的事情，可能对公司的所有事情都很熟悉，细致掌握公司所有情况，是下属眼中勤奋敬业的领导，起到带头作用。 其失是工作效率低，没有协调好工作，没有合理有效利用时间，大部
管理学经典案例20篇 1安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设10个专业工厂，分布在全国 10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工 200人。本部员工中60% 以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面， 在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入 90年代以后，国内 市场开始呈现供大于求的趋势。 政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安 通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。 刘总经理主持会议， 他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。 如果不是有政府主管部门干预和集中采购， 我 们的生产能力一下子就过剩 30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责 经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了 8%左右，局 全国机械行业平均水平之上。 但是现在产品单一， 又出现供大于求的趋势， 今后 再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员， 应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是 有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需 要，总公司和各厂的专业技术力量很强， 如果没有新产品持续不断开发出来， 单 靠现有老产品很难使本行业有较大发展， 专业人员也要流失。其他的副总们也都 从各自的角度分析了安通公司所面临的形势， 大家都感到这次会议开得及时， 开 得必要。 他说，我们上次会议全面分析了形势， 使我们大家头 这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战 略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富 余资金， 寻找新的门 路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在， 国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。 分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术， 已经升级换 代，但是和国际先进水平比还有相当差距。 我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术， 开发新产品，为国内市场作一些储备， 以适应未来市场的 需要，同时争取把产品打到国际市场上去。 其他各位老总也都一致认为， 安通公 司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的， 要不断地开辟 第—次会议仍有刘总主持。 脑更清醒，认识更加一至,
第一章案例分析升任总裁后的思考 1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何去适应这些变化?2．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。3．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好？ 答案：1因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。 3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。 第三章 案例一：玛格丽特·奎因女士是东方电力公司总经理 问题：1、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？ 答：作为公司的总经理，玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成，那么计划就会产生矛盾，安排不合理等情况。而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素，职员也不照计划执行，管理出现混乱，目标不明确。（1）作为最高管理者，奎因女士必须要有一个总的计划，要将三个部门之间的关系进行协调处理，在保证各方利益的前提下制定。而三个下属的部门要在整体的计划下，有计划，有目的的实施。（2）计划应该分为短期计划，中期计划，长期计划。根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把短期的计划制定成 2——3 年。因为科技发展迅速，需求变化快，电线老化等问题都要考虑到，所以短期计划不宜过长。短期计划已解决眼前的问题为主，而中长期计划就要以公司利益最大化为目标，以满足顾客需求为目标。（3）向总经理分析案例背景，介绍计划实施的必要性，这样更有说服力。并根据总经理的性格特点，心态等行为采取适合她的谈话方式。注重沟通技巧，沟通要感情式的沟通，准确表达，让信息接受者准确接收。 案例3-1 准确决策与盲目投资 问题： 1决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？2本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？3科学决策需要注意哪些问题？ 案例分析要点： 1.决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？ 答：决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的方案，对方案进行技术、经济、社会比较分析，用多种方法进行评价，从中选择一个最佳方案并组织实施，其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。 2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？ 答：原因：二家决策目标不一。A公司经市场调研分析，确定切实可行的目标（中低档次卫生瓷）B公司盲目追求潮流，不做市场分析，做出高档瓷面砖，巨额投资，导致亏损。
案例一：娃哈哈的一步险棋 1994年，长江三峡开始施工，但也同时产生了一个难题，就是百万移民如何安置，这是全国瞩目乃至举世瞩目的难题。 1994年8月的一天，娃哈哈集团的老总宗庆后随后一支由浙江省副省长带队的浙江省政府及企业对口支援代表团来到了三峡库区——有着2000多年历史的涪陵市。在三天考察时间里，宗庆后天天忙碌于考察涪陵工厂，调查了解涪陵的交通、工业生产能力等。三天后，宗庆后提出了一份计划：娃哈哈同意在涪陵合并三家当地特困企业，投资4000万元组建娃哈哈涪陵分公司，初步决定上矿泉水、果奶、罐头食品、保健酒等四个项目。 为增加杭州干部对涪陵公司的感性认识，宗庆后回杭州后组织了有近20名中层干部参加的队伍考察了涪陵。涪陵自然条件恶劣，崎岖的公路，湿漉漉的空气，生产条件艰苦，配套生产落后，而且当地人的思想观念也很落后，还停留在计划经济阶段，所有这些都令前往考察的干部们大为踌躇。回到杭州后，大部分干部都反对这个项目，“到穷地方来背个大包袱，风险太大”，“弄不好前功尽弃，也拖累整个集团的发展” 。反对意见充斥在宗庆后的耳边。 宗庆后知道干部们的反对有一定道理：涪陵境内的运输部畅；劳动力虽然便宜，但是就业观念、纪律观念淡薄，对现对企业的快节奏、高效率还不适应；三家特困企业厂房破落，恢复生产代价很大。更大的问题在于杭州与涪陵相隔千里，指挥协调及其不便，而公司干部还没有在外独立工作的经验。总的来说，风险确实很大。 然而，宗庆后认为上个项目有很多有利条件，主要理由是： 1、政策优势 对口支援，对口扶贫，是我国的国策，政府一定会给与有利支持，贫困地区发展经济的愿望比发达地区更强烈，国家也会给与贫困地区十分优惠的政策扶持，涪陵政府尤其有合作的诚意。 2、企业发展的需要 在涪陵建厂，可以实现销地产，进一步占领西南大市场，实现跨省经营，为将来形成跨国集团公司打好基础。 3、可以培养出一支能够独当一面的干部队伍 4、可以树立良好的企业形象 权衡利弊，宗庆后最终决定上涪陵公司这个项目。 问题： 1、宗庆后所作的决策是什么性质的决策？为什么？ 2、他的决策依据是什么？ 案例一答案： 1、非程序化决策，对新颖的、无结构、具有不同寻常影响程度的问题的决策。这类决策过去曾未发生过，是一种例外的，独一无二、不重复发生的问题决策。 2、决策的依据是对客观环境的分析，通过比较有利因素和不利因素而进行。虽然存在交通落后、人才素质低、企业基础差以及指挥协调不便等不利因素，但是凭借当地政府政策的大力支持，企业获得迅速发展等好的机遇，宗庆后还是坚持推行该项目。
国际案例麦当劳：遍及全球的快餐服务 Q1：麦当劳公司曾经面临哪些机遇和威胁？它是如何处理的？还有什么别的选择吗？ A：麦当劳公司曾经面临的机遇： 1、至1995年，全世界99%的人口尚没有成为麦当劳的顾客，其市场扩张的空间很大。 2、在国外，对美食快餐的喜爱远比在美国本土流行的快。 麦当劳公司曾经面临的挑战： 1、针对50岁以上顾客推出的汉堡，其结果不明朗。 2、竞争对手汉堡王、温迪快餐、肯德基、必胜客和超市、熟食店、便利店、加油站出售重 复加热快餐的压力。 3、扩张太快，食品风味不如汉堡王和温迪快餐。 面对机遇，麦当劳精心准备，旨在成为全世界食品服务市场的领导者。面对 挑战，麦当劳不断采用新的战略和经营做法，以满足日益增长的市场需求，并保持其竞争优势。 Q2：麦当劳公司进入欧洲市场以前，很少有人相信在欧洲快餐会取得成功。你认为麦当劳公司为什么会成功？它采用了什么战略？这种战略与麦当劳在亚洲所采取的战略有何不同？ A：麦当劳公司的成功得益于其企业文化，特别是QSC&V。 其竞争战略： 1、富有弹性的价格策略 2、菜单是传统化菜单和当地化食品品种的结合 3、款待儿童，为其提供彩色蜡笔和纸，开设游艺场 4、快餐店由当地管理人员和工作人员经营 5、控制分销系统的每个环节，确保其产品的一致性 6、广告宣传以当地的生活主旋律为基础 7、推出麦当劳咖啡馆 Q3：麦当劳公司的基本理念是什么？麦当劳公司是如何强化这一理念并将其用于不同的环境之中的？ A：麦当劳公司的理念是QSC&V，其一直严格遵循这一四项标准。例如：在欧洲和亚洲建立了所谓的“质量保障中心”；在客户方面进行培训；培训员工，以确保更高的顾客满意度；曾取消了在法国开设的第一家店，尽管其有高额利润。
1(安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设,,个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战
案例1：XX有限公司 罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策，因为只有两种选择，我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。我只是让你们去挑选一台机器而已”，管理委员会都面有愧色。 问题已经酝酿了好几个星期了，虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生，他还是非常生气。当他还是一名年轻的化学家时，他创建了这家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈争论，目前就这个小问题发生争论，这令他感到困惑和不安，特别是这发生在公司已经完善以后。 罗彻姆有限公司是最大的独立公司之一，它主要向仪器加工业供货。它在20世纪60年代末首次获得成功，这归功于一种食品防腐剂，它主要用于肉制品的保鲜，当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品，目前，利兰太在公司销售总额中只占25%。 决策 争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。一共只有两台机器，它们都是由当地的切迈克斯（Chmex）公司出品的。其中较旧的一台机器发生了故障，频繁的停机，再加上质量水平的不稳定，使产出水平只能勉强达到要求。现在的问题是，应当用新的切迈克斯机器替换旧的，还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器？首席化学家对两种机器进行了比较，如附录图1所示：
问题由新成立的管理委员会主持解决，约翰?罗德兹最近宣布，公司已经初具规模，从前所彩的专制的（尽管比较友好）决策方式应该改变了。委员会由四名高级经理组成，他们是：首席化学家和营销经理，他们从公司创立起就在公司工作；还有生产部经理和会计师，他俩加入公司只有6个月之久。这是委员会的第二次会议，罗德兹已经开始为当初的决定后悔了。 下面列出的就是委员会各位成员提交的信息以及他们对决策的表态。 1．营销经理 今年对这种防腐剂的市场需求已经达到了2000万英镑的规模，其中罗彻姆公司占大约48%的份额。市场已经发生了明显的变化—特别是很多防腐剂用户现在能够买到与利兰太相似的产品，竞争的结果是市场对价格的反应敏感多了。 将来的市场走向有些不确定。很明显市场不会萎缩（从需求量看），最乐观的估计表明4年后市场规模将达到2400万英镑（按当前价格计算）。然而，有些业内人士认为，如果考虑到食品防腐的潜力，当前的市场只不过是冰山的一角罢了。特别是考虑到几乎被打开的出口市场。 利兰太是根据顾客的专门要求以固体、粉末或液体形式出售的。然而，尽管比较复杂，价格仍与所使用的化学品的重量相关。比如，今年的平均市场价格大约是200英镑/千克。当然，根据订货量朱同价格也会有所变动。 目前，我主要关心的是确保每个月利兰太的质量和数量，虽然生产部门从未让我失望过，但我担心除非我们迅速买到可靠的新机器，否则这样的事很快就会发生。德国的机器几周后就可正式投产，而且产品的质量会更好。而且，如果需求增加，我不是说需求一定增加，德国AFU机器可以提供额外的生产能力。我承认现在我们还没有扩大防腐剂市场份额的打算，我们应该优先考虑开发其他产品。当这一目标完成后，我们再回头来关注防腐剂问题。 2．首席化学家 首席化学家是罗德兹的一个老朋友，每种新产品的研制，大体上由他俩共同负责。目前，他的主要预算用于改进基本的利兰太，它主要用于酸性丰富的食品，譬如水果。这并不容易，至今仍未有什么结果，但这位首席化学家仍保持乐观。 如果我们成功改进了利兰太，市场需求一夜之间就会鄱番，我们就会需要额外的生产能力。我知道如果选用德国机器就要承担风险，但公司就是在把筹码押在了我们的研究成果之后才成长起来，我们必须继续表现出信心。
案例分析题 1 美国商业电脑和设备公司的分权制 由于拥有最优的新产品、有创造性的营销办法和对顾客的良好服务态度，美国商业电脑和设备公司发展成为这一领域的第一流公司，年销售额超过10亿美元，高额利润，同时公司股票的价格也不断提高。它成为投资者最喜爱的公司之一，投资者欣赏它的高速发展和高效益。可是总经理很快就发现，曾经一度适用于该公司的组织结构，已不再适合需要了。 多年来，公司一直是按照职能原则组织起来的，设有主管财务、销售、生产、人事、采购、工程和研究与发展等方面的副总经理。在发展过程中，公司的产品 系列已不只是商业电脑，而扩大到包括电子打字机、复印机、电影摄影和放映机、电脑自控机床和电子记帐机。随着时间的推移，总经理已开始关心这样一些问题：（1）现行的组织结构没有规定总经理办公室之下各部门应负的利润责任。这不适合于目前在国外经营上处事应极为机动的特点；（2）似乎各部门强调小团体垒“墙”相隔，因而不利于销售、生产和工程各部门之间的有效协作；（3）在总经理办公室之下的各级似乎无权作出很多决策。 因此，总经理把公司分散成15个自主的国内和国外分公司，各分公司都负有利润责任。然而，当改组方案实施后，他开始感到对这些分公司不能恰当地加以控制，采购和人事管理职能大量重叠；各分公司经理不顾总公司的政策和战略而自己作主经营业务。总经理显然已感到，公司正在分解成若干独立部分。 在分析了因分公司建立犯错误和造成损失而陷入困境的一些大公司的情况后，总经理认为，自己在分权制方面走得太远了。因此，他收回了委派给分公司 经理的一些职权，要求他们在下述重要事情的决策上要得到最高管理部门的批
准：（1）超过1万元的基本建设投资；（2）新产品的引进；（3）销售与价格战略和政策的变动；（4）工厂扩建；（5）人事政策的变动。 当看出他们的一些自主权被取消时，分公司经理感到的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨，公司是在忽上忽下的过程中，先是分散后又集中，弄得下面无法工作。总经理对此非常担忧，但又不知该怎么办。 请根据案例提供的资料，回答下面的问题： 总经理将公司划分成15个分公司的做法是对的吗？ 2、总经理现在应该怎么办？ 参考答案： 答： 1、总经理的做法思路是对的，（2分）当公司发展到一定规模，呈现出多品种系列、跨地区（包括海外）经营的态势时，职能制组织结构已不能适应需要，进一步的分权制就成为必然的选择，事业部制是人们较常选用的，（1分）它能够提高经营和管理上的灵活性和适应性，并有利于最高管理者摆脱日常事到的困扰，集中精力作好战略决策和长远规划；但事业部制固有的缺陷不容忽视，正如案例中所描述D的情况。” （2分） 2、经理又收回那几项权力的做法不太可取。（2分）对由于事业部制本身固有缺陷造成的问题，应该更多地考虑如何协调，（1分）比如设立某些协调机构，建立相应的协调机制，而不是一乱就收权。对于分权给下属，应当慎重考虑哪些权应分授，哪些不能分授，适当的控制是非常必要的，但要讲究科学Q性和艺术性。（2分） 2 比特丽公司 比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都