医药行业并购重组策略
《医药工业“十二五”规划》明确将推动企业并购重组作为重要任务，目标是提高产业集中度，力争前100位企业销售收入占全行业的50%。因此，探讨医药企业并购重组的问题就显得十分必要。具体的并购对策可从战略整合和财务收益两种模式展开。其中的风险应对，则需要考虑：报表、税收、市场、评估等方面。就应对措施的构建而言，则可以从坚持百日对口服务、内部整合提升效益，以及遵循发展才是硬道理的原则出发，培育投资团队的运作能力和灵活的投资谋略。
一、引言
受行业危机影响，A药业集团近年来一直在收缩经营，子公司由2008年的6家减少到现在的2家，使总资产和总收入分别减少了26%和40%。收缩的目的是集中主要精力做好现有事业，保证企业拥有充足的现金流，全员压缩费用，共渡难关。这在困难时期是行之有效的，也是必须的。但在现有事业已趋于稳定且发展瓶颈之时，应当考虑结合A药业集团实际，适度扩张，走并购重组快速发展的道路。
二、并购重组背景及意义
（一）并购背景
《医药工业“十二五”规划》明确将推动企业并购重组作为重要任务，目标是提高产业集中度，力争前100位企业销售收入占全行业的50%。据悉，工信部目前正会同国家食品
药品监督管理局等部门，制定促进企业并购重组的政策措施，支持企业并购重组后的资源整合。当下，并购重组的政策东风已经吹来。医改方案、药品集中采购新规、医药产业和流通的“十二五”规划、药品技术转让注册法规中都明确鼓励并购重组、支持企业走集团式发展道路。在中国医药行业“小、散、乱”的大环境下，投资并购、整合资源已成为企业发展壮大的基本路径与有效手段，投资并购将在医药行业不断发生，其标的也会越来越大。“发展才是硬道理”，如果不发展、不前进，就如逆水行舟不进则退，被兼并或被淘汰是迟早之事。
（二）并购意义
1、企业通过并购重组可以迅速获得规模优势。规模优势一方面决定了成本的竞争优势，同时，也是我们跨过研发创新投入高门槛的重要阶梯。实践证明：内部研发很重要，但不可能铺得太大，要想壮大，只有利用好资金进行兼并。
2、并购重组是迅速获得产品和技术的重要路径。通过收购兼并，规模企业一方面可以迅速获得先进技术和产品，为市场的成长、整合和互补创造条件，使新技术新产品产业化进程加速，推动产业提升。
3、通过并购重组企业可迅速参与产业链重构，提高风险应对能力。医药行业的产业链各环节已分化形成多个独立子行业。通过并购重组，从单一环节可以向上下左右其他子行业延伸，在创新、成本及市场等各要素间形成整合协同效应，可提高企业综合竞争能力。
4、在国际化进程中，并购重组为企业提供了突破目标市场技术和政策壁垒的有效手段。通过收购当地企业可以使企业直接获得当地市场准入。
5、并购重组是资本在经济低迷时期获得扩张的主要手段。经济低迷期，很多具有发展前景的优质企业、具有未来市场空间的先进产品和技术，往往由于资金缺乏使企业估值突现，这就为投资收购和并购重组提供了良好的标的。
三、并购重组策略及价格
（一）并购策略
A药业集团应以医药健康产业为主业，以混和所有制为形式，以控股整合型投资为重点，打造医药健康产业的主体地位。在并购实践中，主要有战略整合和财务收益两种模式：
1、战略整合型。
战略整合涉及到以下几种类型：（1）产品获得型，主要关注并购对象的产品与A 药业集团自身产品及战略的匹配程度，通过收购实现产品链延伸和市战略布局的提升。如A 药业集团前期投资的K药业成功控制了乳酸菌素原料药、乳酸菌素片产品线。（2）市场获得型，可以使企业的产品快速进入竞争市场或新的市场领域，减少市场启动时间，这是企业下一步选择并购重组目标的重点。
2、财务收益型。财务收益型的投资，主要侧重于资本收益和对未来资本退出的预期，这种投资有时候也可能转化为战略整合型。在并购重组以及后续整合过程中，要重点培育一两家优质企业，为上市融资做准备，争取用三至五年时间实现IPO，以确保企业不断发展壮大的巨大资金需求。
（二）并购价格
如果并购方可以接收的最高价低于对方可以接受的最低价，即双方不存在价值区间，在不考虑并购协同价值的前提下，则难以达成并购意向。
1、确定并购方可以接收的最高价格（现金流量折现法DCF）。
对并购企业来说，其并购的目的在于获取未来收益。首先，要估计并购方因收购行为而引起的税后现金流量的增加量，其由两部分组成：一是并购后产生的经济效益，从而产生了每年税后净现金流入量（企业最后的现金流应为净利润加折旧，这里假设累计折旧全部用来重置磨损、过时的固定资产）；二是并购后进行企业再造和技术改造需要增加的现金流出量。两者之和就构成因兼并而引起的税后现金流量的增加量，然后用净现值法，计算出并购后企业的价值，这个价值就是收购企业可以接受的最高价格（未考虑并购产生的协同价值）。
将企业作为一个有机体，企业价值V 等于企业未来预期现金流量的现值之和，其数学表达式为：
式中，V 为企业价值；为净现值；为第t年的预期利润；K 为资金成本。
假定一：B药业从并购次年连续5年每年可实现净现金流量300万元（不含折旧，且扣除后续投入资金），从第6年开始净现金流量按固定年复利5%增长；以A药业集团一年期信托投资保守收益率8%，做为资金成本。经计算，收购B药业可以接受的最高价格为8，004万元。（提请注意：这是在上述实现300万元，且年复利增长5%等一系列前提下计算所得，对以上假设还需进一步反复论证。反过来说，要想收回8，004万元投资，就必须实现上述假设现金流和增长率。）假定二：B药业从并购次年连续N年每年可实现净现金流量200万元（不含折旧，且扣除后续投入资金）；以A药业集团一年期信托投资保守收益率8%，做为资金成本。经计算，收购B药业可以接受的最高价格为2，500万元。
从假定二可以看出，净现金流量的预估数额和固定年增长复利率的变化，对收购结果的影响极大，所以审慎的预估净现金流量极其重要，事关并购成败。
2、确定对方可以接受的最低价格
被收购企业现在的价值有两种估计方法：一种是假定被收购企业停业进行清算，变卖
所有资产可能得到的价值；另一种是假定被收购企业不被收购，继续经营下去，根据预期每年的净现金流量计算出它的总现值。
根据有限资料，收购方可以暂按其净资产作为其可以接受的最低收购价格（该净资产还需权威中介机构评估确认，在实务操作中收购最低价有低于评估后净资产的实例）。
3、并购价格区间
综上所述，收购方并购B药业的价格将在其净资产至收购上限8，004 万元之间。在两者之间的任何价格，对双方都有利，因而都有可能达成并购协议。但具体均衡价格为多少则取决双方的讨价还价和谈判能力。
四、并购重组风险及应对
（一）并购风险
1、报表风险
事实上，来自目标企业的财务数据常常经过了粉饰加工，包括：通过采取不同的资源成本计量和收益价值计量方法以及相关信息的披露方式，制造会计信息的规则性失真；或者为避税等目的直接采取违规的手法弄虚作假，人为地制造错误的会计信息。
2、税收风险
大多数并购行为，并购前目标企业应尽未尽的纳税义务由并购后企业承继，这无疑增加了合并后企业的税收负担。如果并购之前的公司存在应纳但未纳的税款，在合并之后，由于承继关系的存在，合并后的企业就会面临承担合并前企业纳税义务的风险。
3、市场风险
收购时要注意外销市场的对接和延续，要调研国内销售市场形势，并确立新的销售模
式。
4、评估风险
在实际操作中，评估价值往往代表了被收购方的最低要价，而评估参数中不可避免的存在人为因素和主观成分，所以在资产评估阶段存在价值高估风险。为此，并购方要独立聘请或共同聘请有资质的评估机构。
5、营运风险
并购企业与被并购企业的管理风格、水平和方式不同，收购以后，被并购企业原有的管理人员，技术人才由于担心新环境是否能适应，是否能得到重用和信任产生悲观情绪，对目标企业裁员，重新定编，很多职工要下岗，一些员工不理解产生抵触情绪，如果整合不成功，公司管理和营销有可能出现问题，导致并购失败。
6、其他风险
除上述风险以外，在尽职调查中还要关注财产权属风险、劳动责任风险、或有债务风险、诉讼风险。
（二）风险应对
首先，企业并购后的对口服务和后续管理是整合的关键，也是降低并购风险的有效手段。一是坚持百日对口服务。公司并购不仅仅是一项财务活动，只有并购后能对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一项成功的并购。建议对并购企业开展百日对口服务，使A 药业集团的资源充分流向对口企业。帮助企业拓展市场、融资和管理，促进企业发展。二是内部整合提升效益。投资的企业经过快速发展难免出现发展瓶颈，针对这些企业通过内部整合、兼并，把优势资源提炼出来装到优势业务平台上，发展成为新的成长动力。三是发展才是硬道理。新收购企业发展过程中难免存在各种问题，这些问题解决的核心路径只有一个，那就是“发展”。只有企业发展了，比收购前更好了，一切问题都可以迎刃而解。建议通过
组织企业管理层开展战略研讨，结合产业环境的变化，挖掘企业潜力，发现企业未来成长路径，保证企业健康发展。
其次，要重点培育投资团队的运作能力和灵活的投资谋略。投资团队的运作能力涉及发现、判断、组织、沟通、计算、策划和驾驭等综合运作能力。其中尤其重点的是发现能力、策划能力和驾驭能力。灵活的投资谋略是指针对不同类型的目标企业，由于存在某些阶段性问题，比如财务方面的、资产方面的问题或者双方预期有出入的，我们可以通过不同的阶段性合作，有效规避风险，达成最终并购重组的目的。
最后，成功的投资主要还是缘于我们自身的把握。一是对行业的了解，要求投资团队跟踪学习国内医药行业领先者，并保持定期沟通。二是选择的目标企业，要有一个优秀的能“赢”的企业家团队，成功的企业家才能培育出成功的企业，并购重组就是为了实现优质资源和企业家的对接。第三就是投资后形成一致的战略目标，要关注战略上的一致，然后放手企业团队把战略贯彻到企业的整体经营思路中去。
五、结语
中国因其迅速增长的市场吸引着跨国企业以各种方式分食这块市场蛋糕。公开资料显示，到2015年，中国医药市场将达到上万亿元的规模，成为世界第二大医药市场，卫生费用占GDP的比重将提高到6.7%。由此可见，医药行业虽然困难重重，但只要坚持适度扩张，坚持并购重组道路不动摇，坚持在发展中解决发展问题，医药企业必将大有可为。
第七章医药目标市场营销 [学习目标] 通过本章学习，了解医药企业进行市场细分的依据、要求和意义；掌握医药企业选择目标市场的主要方法及其特点；理解医药企业进行市场定位的步骤和战略；熟悉医药市场营销组合的特点和作用。 [引导案例] 十三亿人口，十三亿个嗓子。咽喉用药是继胃药、感冒药后百姓消费最多的药品种类之一。在咽喉药市场上，广西“金嗓子”以6亿元的年销售收入和30％的市场份额稳居市场龙头老大的位子。紧随其后的是西瓜霜含片及喷剂，江中草珊瑚在市场上位居老三，各占13％和6％。其他产品如华素片、黄氏响声丸、健民咽喉片、咽利爽滴丸等产品的年销售收入不足1亿元，靠部分优势市场占得每年4000万-8000万元的份额。虽然它们无法与前三强中的任何一个抗衡，但却共同占据了过半的市场份额。 笼统地讲，消费者购买利咽产品的目的都是解决咽喉不适，但在做进一步分析时可发现，咽喉不适的人群，其产品购买目的大致可分为两种：一种是非疾病式的，如烟酒过度和用嗓过度等，一般症状较轻，可选择药品，也可选择食品或保健食品。因此，他们倾向于购买保健型的咽喉药。另一种是疾病式的，如因感冒、咽喉炎所引起的咽喉不适，这种情况一般症状较重，消费者多选用治疗型的药品。各大制药企业正是利用这种消费者需求的差异，纷纷推出咽喉药类产品。后起之秀在进入市场时多采用细分市场的方式，来瓜分老三甲没有渗透的领域。最典型的是亿利甘草良咽，它通过详实的市场调查，准确地切入到一个全新的烟民市场，并以其特有的营销策略——针对“吸烟引起的喉部不适”，曾一度进入同类产品的前五名；桂龙药业的慢咽舒宁则是从疗效方面切入，依靠大规模的广告投放带来了市场份额的不断攀升；华素片经过对产品内涵的进一步提炼和包装改进后，明确提出“可以消炎的口含片”，立即引起了消费者的共鸣，取得了不错的销售效果。 ——资料来源：刘达霖，《细分市场捕捉机会——品牌咽喉药营销特点和消费取向分析》，中国医药报
用战略性人力资源管理确保我国民航重组成功 20XX年10月11日，中国航空集团公司、中国东方航空集团公司、中国南方航空集团公司等三大航空运输集团和中国民航信息集团公司、中国航空油料集团公司、中国航空器材进出口集团公司等三大航空服务保障集团在京正式宣告成立。应该讲，六大集团公司的成立，并不意味着中国民航业的联合重组工作宣告结束。相反，它刚刚拉开民航企业重组和变革的序幕。这是因为，产权关系的调整仅仅解决了竞争主体地位问题以及一定程度上的资产优化的问题，它还并没有解决企业的动力机制问题，也就是说，资产的优化仅仅是一种静态的优化，要想使资产优化的效力真正释放出来，还必须努力激活民航企业的人力资源，从而使“活”的资源来撬动“死”的资源，强化中国民航业的国际竞争力，最终达到民航企业重组的根本目的。事实上，中国有很多的企业改制以及企业重组最终并没有实现当初的设想，其主要原因就是尽管公司可能换了块牌子，但是在管理上却仍然是换汤不换药，结果，尽管资产被整合了，但是企业的人力资源管理机制却依然是原来企业的那种模式，由于没有人力资源来激活这些已经被整合的资产，重组的预期目的自然也就会落空，更为可怕的是，如果没有有效的人力资源来撬动这些资产，这些目前还算优良资产的东西很可能不久之后又会变成不良资产。到那个时候，难道我们还要继续依靠进行下一轮重组来谋求生存？类似的重组到底还能做几次？民航业是一个资本和资金占用非常庞大的产业，在这种情况下，如果不能让运用这些资本和资金的人充分发挥出效能来，这些资产的结果是可想而知的。 借鉴其他行业以及国际和国内一些企业重组的成功经验，我们认为，中国民航业在重组以后，必须运用战略性人力资源管理思路来对企业内部的人力资源系统进行同样的“重组”，才能确保资产重组的力量充分发挥出来。当然，我们所说的这种人力资源“重组”并不是指下岗或者裁员，相反，我们所指的是民航企业人力资源管理战略的调整以及相关人力资源管理系统的改革与重新设计。事实上，民航业在重组之后将面临这样一些关键问题：如何保证民航企业主营业务的效益确实能够因重组而有所改善？在对三大航空公司进行主辅业分离后，如何保证辅业能够继续生存和发展？如何妥善处理在重组和转型过程中的人员安排？如何统一思想，保持民航企业职工队伍的稳定和士气的提高？如何克服民航企业特有的封闭文化氛围，培育和强化符合现代企业要求的以市场和绩效为导向的企业文化？等等。而所有这些任务的完成，都必须用战略性人力资源管理的思路来加以引导。 一、战略性人力资源管理的总体思路与一般模型 战略性的人力资源管理与仅仅扮演润滑剂角色的一般意义上的人力资源管理不同，它的一个最重要的特点也就是其战略性，即围绕企业的发展战略、竞争战略以及具体的战略性经营目标来设计人力资源管理系统，展开人力资源管理活动，并通过人力资源管理活动来调动整个组织中的所有经营单位、部门以及个人的积极性来确保企业战略和经营目标的达成。一旦企业的战略发生变化，则其整体人力资源管理系统的导向也必须随之相应发生改变。 二、战略性人力资源管理在我国民航业重组中的运用 从中国民航企业目前的情况来看，我们认为，中国民航企业的经营战略必然要发生调整，因此，上述人力资源管理体系的每一个环节可能都必须跟过去有所改变。 首先我们要来看一看中国民航企业的战略问题。说到中国民航业的调整，就必须谈到价格战的问题。尽管国家民航主管部门一再制订各种政策来约束航空公司之间的价格战，但是各家航空公司在最近几年来大多都以或明或暗的手段搞过战。然而，事实上，其实每一家航空公司可能都害怕价格战。然而，我们必须看到，如果没有国家的干预，几乎任何一种行业、任何一种产品和服务，到发展到成熟阶段的时候，最终都不可避免地会陷入价格战。我们过
XXXX有限公司重组计划 并购文件范本2004年6月21日
目录 公司简况 (2) 公司员工安置计划 (3) 股东会决议-股权转让 (4) 股权转让合同 (5) 关于成立外商独营企业-**********有限公司的申请报告.9可行性报告 (10) 章程 (17)
公司简况 （参考格式，请按此另行充实、完善和打印） 1.公司成立 公司成立于****年**月，是一家从事*************的****企业, 主要*********[经营范围]。 2.公司发展 经过数年发展，**************** 三、公司优势 四、市场背景 五、人力资源 六、公司计划 **********有限公司 2004年**月**日
公司员工安置计划 （参考格式，请按此另行充实、完善和打印） 根据《外国投资者并购境内企业暂行规定》、《中华人民共和国外资企业法》和《**********股权收购合同》的有关规定，经与*****有限公司协商后，同意原在**********有限公司的全体员工全部转入外商独资企业**********有限公司，外商独资企业公司员工安置计划实施后，各部门的工作照年度计划进行。 **********有限公司 2004年**月**日
股东会决议-股权转让 会议时间： 2004年**月**日 会议地点：本公司会议室 出席会议股东： 根据《中华人民共和国公司法》及外商独资企业的有关规定，本次会议所议的下列事项已经公司全体股东一致通过： 一、根据**********有限公司截止****年**月**日的财务报告，经****资 产评估事务所出具的***评报字（2004）第**号资产评估报告书，以 公司净资产****万元为依据，一致同意将内资公司股东****所持[*]% 股份、****所持[*]%股份、*****所持[*]%股份一同转让给***控股有 限公司，总价[****]万元，以现金收购。 二、完成公司股权转让后，公司变更为外商独资企业，公司名称变更 **********有限公司。 三、根据《中华人民共和国公司法》及外商独资经营法的修改公司章程，并 向工商局申办变更登记。 股东签署： 2004年**月**日
并购重组商业计划书 第一章并购项目概要 第二章公司介绍[并购方] 一、A股份有限公司 二、B有限公司 （一）成功并购的下属企业之一（二）成功并购的下属企业之二三、地理位置与投资环境（一）公司所在地- （二）项目所在地 第三章收购对象与项目 一、项目A：有限公司 （一）公司介绍 （二）公司历史经营状况（三）历史财务状况表 （四）项目介绍 （五）重要荣誉 二、项目B： （一）项目基本情况 （二）建设施工条件 （三）建设施工方法 （四）项目工程进展 三、项目投资价值分析 （一）宏观分析 （二）微观分析
第五章并购整合策略 一、并购整合的关键环节 二、制订整合计划 三、整合计划实施 四、业务整合方法 五、人力资源整合 （一）人力资源整合目标 （二）人力资源整合策略 六、文化整合策略 第六章项目建设与管理 一、组织结构 （一）A集团 （二）B公司 （三）C公司 二、管理团队介绍 三、管理人员的激励机制 四、人力资源发展计划 五、项目进度计划 六、项目工程进度管理体系 （一）三级计划进度管理体系的建立与执行（二）三级计划进度管理体系的工作流程七、项目质量控制管理 （一）项目管理方法 （二）质量控制系统 八、项目成本控制管理 第七章风险分析与规避对策 一、政策、法律风险与规避
二、收购风险及规避 （一）收购风险分析 （二）收购风险规避 三、项目工程风险及规避（一）工程风险分析 （二）工程风险防范 四、市场与人力资源风险与规避 第八章投资估算与资金筹措 一、投资估算与资金筹措说明 二、财务分析条件说明 三、收购A公司 （一）A公司收入预测 （二）损益分析表 （三）现金流量表 四、A项目 （一）收入预测 （二）损益分析表 （三）现金流量表 五、B项目 （一）收入预测表 （二）损益分析表 （三）现金流量表 第九章财务分析 一、财务分析说明 二、财务资料预测 1、销售收入明细表 2、成本费用明细表
并购的终极状态 ——论行业整合与长期战略 《投资与合作》 2003年8月科尔尼公司 企业并购的步伐已快到了令人目眩的程度，并且在可预见的未来没有丝毫放缓的迹象。 一个又一个的行业开始新一轮的合并狂潮，刮起重组的旋风。然而，科尔尼公司的研究表明，50％的并购是不成功的，并未能够创造股东价值。尽管兼并和收购看起来混乱无序，但是我们的分析同样表明，这些趋势并非偶然事情。恰恰相反，如果我们更仔细地研究一下，就会发现行业合并其实有章可循。 从分散到合作 科尔尼公司的研究表明，不论什么行业的整合行为都遵循着一个清晰的模式。整合一般要经过四个长短不同的阶段。并且，并购的数量与整合的规模呈现出负相关关系。 根据科尔尼公司的“价值增长数据库”(包含了53个国家24个主要行业的25，000家上市公司信息)，我们对1988年至
2000年的合并行为进行了分析。这一研究确定了 HH(Hirschmann-Herfindah1)指数的变化，该指数反映了CR3的情况，即行业内最大三家公司的市场份额总和。 兼并和收购行为混乱无序的表象下隐藏着一个清晰的S型曲线模式(见图1)。 每个整合中的行业都会经历以下四个阶段： ?起步阶段 ?积累阶段 ?集中阶段 ?联盟阶段 在这个基于时间的框架中，行业从比较分散的第一阶段，到呈现出显著联盟状态的最后一个阶段，这中间的跨度约为20年。一个行业开始时集中程度很低，通过不断兼并和收购
直接达到饱和为止。接近周期的最后阶段，联盟的形势最终出现在显著的位置。在接下来的部分我们将分别详细技术各个阶段的特点和驱动因素。 起步阶段：分散 在行业集中的第一阶段，分散的市场中充斥着各种规模的参与者。通常，最大的三家公司只能占领10％～30％的市场份额。 新企业的出现或管制的取消常常是市场供应者分散化的原因。银行业、航空业、公用事业等待业就遵循这种趋势。电信业也是一个典型的例子。 在20世纪90年代以前，大多数工业发达国家的电信市场还受到严格管制。但是随着电信业务的管制放松和自由化程度加深，从前的垄断企业失去了它们作为市场惟一运营商的地位。随着市场进入壁垒的降低，越来越多的竞争者涌入了市场。接着随着手机的普及，出现了更多的竞争者。不久，整个行业变得高度分散。 对电信业来讲，最大的兼并还尚未到来。通过规模经济降低成本的需要很有可能成为推动合并大潮的主要动力。电信行业的固定成本非常之高，基础设施费用就占整个电话成本的50%。相应的，全球电信行业已经迈出通向积累阶段的第一
（并购重组）公司并购重组基本思路及一种经典型式 . 32 .
一、公司并购重组的基本思路 “公司重组”（CorporateRestructuring）是一个外延相当广泛的词，举凡公司在日常生产经营活动之外所进行的关于所有权、资本结构和运营模式的所有重要变动，都可纳入广义的“公司重组”范畴之中。比如，收购（Acquisitions）、合并(MergersandConsolidations)、分拆或剥离（Divestitures）、资产变现(Liquidations)、公司控制权争夺(BattlesforCorporateControl)等等。“公司重组”（CorporateRestructuring）活动一般可分为三类：扩张活动、收缩活动与所有权和控制权(OwnershipandControl)转移。下面重点论述扩张活动。 （一）扩张活动（Expansions）——指能导致公司规模变大、经营范围变广的那些重组活动，包括合并（mergersandconsolidations）、收购（acquisitions）、标购（tenderoffers）和合资联营（jointventures）等活动。MergersandConsolidations是指公司合并。其中，merger
是吸收合并的概念，意即二个或二个以上公司合并，其中的一个公司继续存在，其余公司消失，资产与业务并入给继续存在的那个公司。继续存在的那个公司作为法律主体，也就是合并完成后的新公司。consolidation是新设合并的概念，意即二个或二个以上的公司合并成一家新公司，原来的公司都消失。 我国“公司法”第184条对公司合并是这样规定的：“公司合并可以采取吸收合并和新设合并两种形式。一个公司吸收其他公司为吸收合并，被吸收的公司解散。两个以上公司合并设立一个新的公司为新设合并，合并各方解散。公司合并应当由合并各方签订协议，并编制资产负债表及财产清单。公司应当自作出合并决议之日起十日内通知债权人，并于三十日内在报纸上至少公告三次。债权人自接到通知书之日起三十日内，未接到通知书的自第一次公告之日起九十日内，有权要求公司清偿债务或者提供相应的担保。不清偿债务或者不提供相应的担保的，公司不得合并。公司合并时，合并各方的债权、债务，应当由合并后存续的公司或者新设的公司承继。” 实践过程中，在合并各方规模、实力相当的情况下，通常发
医药市场营销的策略与发展方向 日前,我国的药品逐渐增多,在竞争激烈的市场环境下。医药公司为了得到更好的进展,必需提高办事水平,加大营销力度,进而树立良好的形象。在跨国医药进展的影响下,国内医药行业的生产和销售等面临着巨大的挑战。因此,如何把握市场方向,对市场予以正确定位,将是医药公司关注的主要问题。那么,制定合理的医药市场营销计划,并明确进展方向,才能有利于医药行业的进展。 一、医药市场营销的特点 市场营销是英文原文是Marketing,很多人对其的理解有必定偏差,有人认为市场营销就是将生产出来的产品更好的销售出去,但这种观点过于片面,比较正确的市场营销定义是从客观角度出发,以市场为导向,并分析市场,从而合理的展开营销活动。当前,我国的医药行业正处于进展时期,医药公司所从事的市场营销是以个人或者组织为单位,然后通过交换产品满足消费者的需求,并提升医药产品价值。因此,医药市场营销具有产品同质性和同步性等特点。同时,为了做好医药办事,医药市场营销还有超前性特点。 二、医药市场营销的有效策略 (一)缩减产品组合 医药公司规划医药市场营销过程中,可以将缩减产品组合作为营销策略,在降低产品组合的深度和宽度时,公司将部分医药产品和产品生产线予以剔除,尤其是剔除那些利润小甚至是不获利的产品,然后医药公司可以将资源集中在一起,并将其投入在获利多的产品线和产品项目中。总之,缩减产品组合能够使得资源得到合理利用,产品质量更高,从而医药销售目标比较集中,公司的流动资金增多,继而确保猎取更多的经济利润。 (二)扩大医药产品组合
扩大医药产品组合也是医药市场营销的有效策略之一,扩大医药产品组合指的是对医药产品组合的宽度加以拓展,强化产品的深度,所谓拓展宽度是在原有产品基础之上,增加一个或者几个产品线,使得经营药品的范围更广。此外,强化产品深度,是在原来产品线内增加新产品,使得产品项目增多[1]。通常来讲,扩大医药产品组合能够有利于医药公司对人力、财力和物力等资源的合理利用,将风险予以分散,提升其市场竞争力,从而使得医药公司经营更加具有稳定性。医药公司通过扩大医药产品组合,其经营规模得到扩大,可以满足更多消费者的需求。 (三)产品线延伸和产品线现代化 将产品线加以延伸,医药公司需要对全部原有医药产品进行正确定位,原来定位于高档市场的产品线向下延伸,在高档医药产品基础上增加低档产品,或者在低档产品中增加高档产品,通过双向延伸,可以对医药市场予以重新定位,对市场予以全面把握,从而合理判定产品线延伸方向,进而使得医院公司获得广阔的市场。此外,实现产品线现代化也是医药市场营销的策略之一,在现代科学技术的指导下,将其运用于医药生产中。同时,医药公司要逐步平衡现代化和快速现代化之间的关系,最终确保医药市场营销计划更加完善。 三、医药市场营销方式进展方向 (一)直供连锁营销模式 在我国药店连锁化趋势下,连锁趋势日益增强,并且集中化的程度也有所加大,所以为中小连锁药店进展带来了希望[2]。但是,在打价格战的结果下,品牌医药产品价格持续走低,进而导致连锁终端销售药店的利润空间不足,所以为了确保医药市场营销有更好的进展方向,需要打造直供连锁营销模式,在连锁药店经营品牌和实行总代理的基础上,制定终端的战略合作,完善营销活动,并且按期举办各种营销活动,从而在直供连锁营销模式的作用下,使得连锁药店与知名品牌医药公司彼此合作,这样连锁药店的规模不断扩大,经营和营销更加规范。 (二)医药电子商务O2O模式
在西方发达国家，并购重组由来已久，并随着工业革命、互联网技术、金融创新、管理制度变革和经济结构调整掀起了一波又一波的高潮。如何顺应世界经济一体化的发展趋势，运用并购重组手段，加快发展步伐，增强国际竞争能力，已成中国企业的当务之急。 并购重组既可能是企业做大做强的利器，也可能是企业走向深渊的噩梦，企业只有掌握好其中的科学性和艺术性，方能趋利避害，最终取得成功。 01.强化战略竞争优势，增大市场垄断势力 垄断理论认为，并购重组主要用于获取特定市场的垄断地位，从而获得强大的市场势力。强大的市场势力就是垄断权，有利于企业保持垄断利润和原有的竞争优势。垄断理论还认为，并购重组可以有效地降低进入新市场的障碍。 【案例】雀巢并购辉瑞营养品公司 2012年4月23日，瑞典食品巨头——雀巢公司宣布斥资118.5亿美元，以现金方式收购美国知名制药商——辉瑞公司旗下的辉瑞营养品公司，以扩大其在全球婴幼儿食品市场，特别是新兴市场的份额。同日辉瑞发布公告称，已与雀巢就出售营养品公司达成协议。 雀巢首席执行官保罗·巴尔克表示，自1866年公司成立以来，婴幼儿食品一直是其核心业务。辉瑞营养品公司与公司战略契合，此次收购能够强化公司在全球领先地位。 根据辉瑞提供的数据，其营养品公司在2011年 销售 收入达到21亿美元，较2010年增长15%，雇员遍布全球约60个国家，其中在中东、非洲和亚太市场占有较大份额。另据市场监测机构Euromonitor的统计，2010年辉瑞是全球第五大婴幼儿食品供应商，仅次于雀巢、美赞臣、达能和雅培。该机构还预计，2011年至2016年全球婴幼儿食品销量将年均增长6%。 在获得大多数市场监管机构批准之后，雀巢于2012年11月30日完成了此项并购交易。由于辉瑞营养品业务85%来自新兴市场，此项并购进一步扩大了雀巢婴幼儿食品在新兴国家的市场份额，并巩固其在全球市场的龙头地位。此项并购交易是2012年全球规模第二大的资产并购交易，也是过去三年全球营养品领域最大规模的并购交易。 凡事预则立，不预则废。在并购重组前，企业应该量身定制战略规划，统领其并购重组行为。企业并购重组战略的核心是围绕主营业务，发挥比较优势，获取品牌、渠道、技术、原料等，创造企业价值。 02.选择紧密关联企业，实施同类并购重组 罗曼尔特（Rumelt）的研究报告（1974年）揭示，在资本回报率上，并购重组紧密关联型企业最高，并购重组相关关联型企业次之，并购重组无关联型企业最低。罗曼尔特的研究报告（1982年）进一步指出，关联型企业一般存在于具有较高进入门坎、较高盈利水平的产业，产业影响力较大。巴迪斯（Bettis）和荷尔（Hall）同年使用罗曼尔特的样本研究产业对企业绩效 的影响后指出，多元化 矿业 公司是一种典型的紧密关联型企业，矿产业向来以它的较高盈利水平而着称。1987年赛因（Singh）和蒙特哥玛瑞（Montgomery）对1970～1978年间203家样本企业进行案例研究后得出结论，关联型多元化企业比无关联型多元化企业具有更高的超额回报。1988年谢尔顿（Shelton）对1962～1983年间的218宗并购重组交易进行研究后得出了相似的结论，即并购重组关联型企业能够获得巨额回报，而并购重组无关联型企业对企业绩效有负面影响。 【案例】嘉能可并购斯特拉塔 2012年2月7日，嘉能可宣布并购斯特拉塔。2012年11月22日此项交易获得欧盟有条件批准。 嘉能可总部位于瑞士，在伦敦证交所和香港联交所 上市 。嘉能可是全球最大的有色金属及矿产品供货商，拥有成熟的全球营运经验和
并购重组投资策略 书本导读 《并购重组投资策略》，是经济日报出版社于2016年1月出版的二级市场并购重组投资策略书。 本书从证券分析书的角度出发来看并购重组，作为联接上市公司和资本市场的桥梁，既有别于学术研究，也有别于投资银行会计法律等中介机构，视角具有新颖性。其针对主题投资方法的探讨、并购重组投资机会的归纳总结对二级市场投资以及上市公司市值管理等都大有裨益。
作者简介 孙金钜，国泰君安证券研究所中小盘研究团队负责人，首席研究员。研究领域覆盖中小市值个股和主题挖掘、增发并购研究、新三板研究、新股研究等，致力于为广大投资机构及投资者提供中小市值投资策略。曾在中国证券报、上海证券报、证券时报等报刊多次发表观点及文章。2015年其带领团队获新财富最佳分析师中小市值研究第二名、水晶球第三名、金牛奖新三板研究第一名、第一财经最佳分析师中小市值第一名等多项研究荣誉。 内容提要： 本书定位为二级市场并购重组投资机会的挖掘，没有对并购重组的方方面面作详细的探讨。第一部分为主题投资方法探讨，包括定义、分类、周期和实践步骤。第二部分剖析并购重组主题的价值创造过程，包括基于宏观和企业层面的分析、具备并购基因公司和壳公司的特征、并购重组怎么定价等。第三部分讲述经济新常态下催生并购重组主题。第四部分漫谈并购重组投资机会，包括国企改革、模糊承诺、海外并购、二次上车、定增、新三板、举牌等。 国泰君安研究所所长黄燕铭作序 论何时，并购重组都是资本市场永恒的主题。自1993年“宝延风波”打响了A 股市场并购重组枪，20多年来并购重组已成为国内证券市场发展的一条核心主线。作为更高层次优化资源配置的手段，通过并购重组，可以实现场外资产和场内资产的有效对接和价值互换，将资本导向更具发展潜力的新兴产业，有助于产业结构和经济结构转型。 而本书旨在将并购重组晦涩而专业的理论与通俗易懂的真实案例相结合。一方面从主题投资入手，重点探讨了并购重组在二级市场上的投资策略。而任何投资机会的产生都离不开对资产定价这一金融理论核心问题的探讨，并购重组亦是如此。资产定价是人们内心世界的反映，想用一个数学模型就去计算未必太过简单；符号世界可以刻画客观世界，但是却不能刻画出人们的内心世界。并购重组是人与人之间的博弈较量，并购中交易环节的完成不是结束而是并购的开始。在20多年的证券研究实践中,我认为做好卖方证券研究需要首先能够正确区别存在、认知和符号三个概念,并能够运用这三个概念来寻找证券投资机会。而并购重组无疑将客观世界、内心世界和符号世界的相互影响演绎到了极致。上市公司根据企业发展目标确定拟收购目标（存在），搜集信息了解目标企业初步意向（认知），签订意向协议（符号）。而在实施阶段，上市公司委托中介机构对目标公司进行尽职调查（存在），通过市场调查和对报表解读形成对目标公司的看法（认知）、形成评估报告和收购价格（符号），存在、认知和符号三个概念贯穿于并购准备、实施和整合的各个阶段。另一方面，大量一手的真实案例也是本书浓墨重彩的部分。通过分众传媒借壳回归A股、中国生物通过毒丸计划反击上海莱士、大有能源和焦作万方的定增机构出逃方案等一系列真实而生动的案例，带领读者身临其境般感受并购重组主题的魅力之处。
药品营销策划书范文 药品营销策划书范文（一） 一、中国医药市场环境的分析 1）医药企业的竞争环境 建国XX多年来，我国医药产业经历了不平坦的发展历程，为人民的生命健康事业做出了巨大贡献。自我国第一批“医药代表”1988年出现在施贵宝公司，90年代初，以外资企业的医药代表进入终端医院促销为端始，临床推广并成为国内医药企业推动销售竟相仿效的一种模式，经过十多年的发展，随着越来越多的医药企业的进入，由外企到国企，私企，由少数到多数企业，不断的蔓延和发展，并在国内非良性的土壤中发生变化，以前那种临床推广发生了质的变化，医药代表不在仅仅是药厂和临床医生之间的产品顾问，给医生兑付处方费几乎成为促销的金科玉律。一些中小企业为求生存，临床工作成了促销药品的一大法宝，药厂和经营单位均把医院工作作为市场竞争的主战场，纷纷向医院派驻医药代表，销售代表的良秀混杂，为追求个人利益而忽视了社会和企业的整体利益，使药品市场走向了一条畸形之路。同时伴随着那种无序，管理部门的管理脱节，恶性竞争带来的药价虚高这就是当前的医药市场环境，改变目前状况，不仅是主管部门的难题，也是医药企业想跳出这一怪圈的难题。 2）WTO下的医药竞争环境 随着我国加入WTO，医药行业的进一步开放，一些国际上的大制药企业和大的商业流通企业的进入，使我国的医药企业进入了一个整合期。国内一些制药企业以前以仿制为主的药品，由于药品的疗效以及知识产权的问题，其竞争力将会大
为下降，以前国外企业是通过代理销售的模式也将发生改变，终将影响整个医药环境。 3）国家医药政策及医疗改革对医药市场环境的影响 9月30日医药行业反商业贿赂自查自纠结束，卫生部正在抓紧制定商业贿赂范围，进一步明确贿赂与正常商业赞助之间的界限，并对于如何防治打“擦边球”制定出标准和细则。防治医药行业商业贿赂将成为常态存在，带金销售的时代即将终结，专业化营销时代已经来临。国家发改委《医药行业“十一五”发展指导意见》颁布，给出医改5年时间表，从根本上改变“以药养医”，建立向社会药店开放处方制度，加快医药分家的进度，实现三级医疗保险制度，这将对处方药销售模式产生根本性影响 二、在当前的医药环境下医药企业的基本竞争战略 1）形成以成本为基础的市场竞争优势 首先加强自己企业内部的管理，管理不仅可以出效益而且可以提高效率降低成本，管理的内容如生产管理，人事，营销，财务等，关键要针对企业本身情况采取适合企业自身的管理模式才能真正出效益，才能降低运营成本。其次，加大研发投入，研发一些在临床上有特殊疗效的药品，申请专利，利用它的不可替代性，取得相对较高利润，把利润再用于扩大于别的厂家同质量的品种的整体规模，从而进一步降低运营成本，提高整个企业在市场上的竞争优势。 2）形成以无形资源为基础的竞争优势 在当今日益激烈的竞争环境中，无形资源显得更为重要，优质优价在招标中胜出，品牌是一个霸权，是一连串的记忆，品牌具有强大的暗示作用。医药企业同其他消费品一样，好的品牌，就畅销，在OTC药品销售中更为突出。医药企业要
（并购重组）重组概念股
上海国资重组冲刺整合机会大起底 发表于2010年11月7日00:21:29 时值年底，上海本地股的重组大戏进入高潮。从新东航到新上药，再到即将问世的“新友谊”，上海国资重组的步伐在加快。市场认为，现在已到上海国资年内“证券化率30%”目标的冲刺阶段，接下来，上海国资重组股有望成为一道亮丽的风景线。 上海国资重组提速 从新东航到新上药，再到即将问世的“新友谊”，上海国资重组的步伐在加快。 今年5月以来，上海国资旗下近10家公司相继停牌，“年内证券化率达30%”目标将完成。这距离上海3-5年基本完成产业类企业集团整体上市或核心业务资产上市，市属国资资产证券化率提高到40%的计划，还有10%的空间，市场预计，未来1-2年内将是上海国资重组的高潮。 根据上海市国资委统计，上海市国资委及各区国资委控股的71家上市公司，公司主要集中在交通运输、房地产、商业贸易及机电电气四大行业，占比已经超过60%。不过，各上市公司的规模及盈利能力差异较大。 从控股公司的数量来看，上海仪电控股(集团)公司、上海电气(集团)总公司、光明食品(集团)有限公司、百联集团有限公司、上海华谊(集团)公司控股数量较多，而其旗下公司重组的预期也相对更高。 重组公司一字涨停 随着上海国资委年内重组进入冲刺阶段，相关个股呈现出强势突破的迹象。停牌已久的百联股份(600631,股吧)(600631)和友谊股份(600827,股吧)(600827)11月4日复牌。不出所料，两只股票连续两日一开盘便无量涨停，上海国资重组的预期，也带动上海本地股走高。 除了上述两家公司外，昨日，陆家嘴(600663,股吧)(600663)、浦东建设(600284,股吧)(600284)涨停，创出了本轮反弹新高。中化国际(600500,股吧)(600500)、浦东金桥
企业并购的模式和策略研究 【摘要】企业并购市场经济条件下企业快速集聚资本的有效途径是企业发展、扩张的重要手段之一。和内部资本积累相比,有着无可比拟的优越性。在经济全球化和世界性结构调整的背景下,并购活动日渐频繁。本文通过系统分析企业并购的模式和策略,以期给中国企业并购提供些许借鉴。 【关键字】企业并购并购模式并购策略 一、企业并购的涵义 在西方成熟的市场经济国家,并购是一种最基本的企业产权、资产变动的形式,它是兼并与收购的简称,即Mergers &Acquisitions,缩写为“M&A”。其中,Merger译作“合并”,指两家以上的公司合为一家公司,原来公司的权利和义务由存续(或新的公司承担。《大不列颠百科全书》对Merger一词的解释是:“指两家或更多的独立的企业、公司合并组成一家企业,通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公 司。”Acquisition译作“收购”,是指获取特定财产所有权的行为,通过该项行为,一方取得或获得某项财产,尤指通过任何方式获取的实质上的所有权。 企业并购中的一方通过市场购买、交换、或其它有偿转计方式,达到控制另一方股份或资产,以实现企业控股权转移。它是企业实现资本扩张、占领市场、实现本土化市场经营、降低经营成本,促进企业快速发展的有效方式,是市场经济条件下调整产业组织结构、优化资源配置的一种重要途经。随着全球经济一体化的发展,企业并购从规模和层次上都进一步扩大且不可避免。 二、企业并购条件及重要性 从20世纪60年代至今,全球已经发生了5次大的并购重组浪潮。当前,以并购为主的产业整合正成为中国资本市场上的一个新热点。 近年来,中国企业间的并购活动日益频繁,过去5年内中国企业并购额以年7%的速度增长,中国正成为亚太地区并购交易活跃的国家。
第五章医药目标市场营销策略 第一节医药市场细分 一、医药市场细分的定义 1．市场细分 市场细分又称市场分化、市场分割、市场区隔或市场划分，它是指营销者通过市场调研,依据消费者（包括生活消费者、生产消费者）的需要和欲望购买行为和购买习惯等方面的明显差异性，把某一产品的整体市场划分为若干个消费者群的市场分类过程。 2．医药市场细分 就是按照消费者对医药产品的需求、购买行为、习惯等的差异性，把 一个总体市场划分为若干个具有共同特征的子市场的过程。 二、医药市场细分的理论基础 消费者需求的差异性是医药市场细分的前提条件，也是异质市场的存在。细分市场是根据消费者的需求来划分的，不是根据药品品种、系列来划分的。 （从需求的角度可以将产品市场分为同质市场和异质市场） 三、医药市场细分的意义 有利于医药企业规划市场营销方案 有利于医药企业发掘新的市场机会 有利于医药企业对未来业绩的预测 四、医药市场细分的原则 1．细分市场的异质和同质原则 产品属性是影响顾客购买行为的重要因素，根据顾客对不同产品属性的重视程度，可分为同质偏好和异质偏好两种模式，这两种需求偏好差异的存在是市场细分的基本客观原则。 同质市场： 消费者对药品的需求和营销策略的反应具有一致性的药品市场。 同质市场与异质市场： 市场细分可以把一个异质市场分为若干个同质市场；同质市场可以转变为异
质市场；异质市场有时也可以向同质市场转化。 2．细分市场可衡量原则 细分市场可衡量原则是指细分后的市场应是可以衡量和识别的，即细分出来的市场不仅范围是明确的，而且对其容量大小也能大致作出判断。 一要确定细分市场的变量应是可以识别的； 二是对细分后的市场规模市场容量应是可以计算和衡量的； 三是细分后的市场要足够大，其容量或规模要大到足以使企业获利并具有发展的潜力。 3．细分市场可开发性原则 细分市场可开发性原则是指细分后的子市场是医药企业有优势进入并能对其施加影响的，且在一定时期内能保持相对的稳定性。 （1）医药企业在一定成本内能达到细分市场的要求 （2）有关药品的信息能够通过一定媒体顺利传递给该市场的大多数消费者（3）调查分析本身需要一定的时间，没有一段稳定期，这个细分市场就没有意义 五、医药市场细分的标准 1．消费市场细分的标准 由于引起消费者需求差异的因素是多样的，因此医药市场细分也包含许多变量，不同的产品不同的企业都各有不同，就消费者市场而言，这些影响因素，即细分变量，归纳起来一般有以下几种。（1）地理因素细分（2）人口与社会经济因素细分（3）心理因素细分（4）购买行为细分（5）受益细分 （1）地理因素细分 地理因素是按照消费者所处的地理位置、自然环境来细分市场。具体变量包括国家、地区、城市、乡村、城市规模、人口密度、气候、地形等。地理因素是一种静态因素，易于识别和分辨，是细分市场应给予考虑的重要因素，处于同一地理位置的消费者的需求既有相似性也会有很大差异。（2）人口与社会经济因素细分 人是市场活动的最终对象，也是造成市场需求差异的本质性的原因。由于医药产品的特殊性，医药产品市场的细分的人口因素不但包括消费者的特征，还包括医生的特征。
战略并购的目标甄选流程 一个积极有效且结构清晰的筛选流程，能够帮助收购者对收购对象进行更加全面准确的分析评价，并甄选出最优收购目标，从而实现企业的扩张战略 文·史蒂文·罗斯纳(Steven Rosner) 高会萌 兼并与收购(M&A)是企业寻求成长机会以及多样化发展的重要途径。不过，大多数企业在执行并购项目时，缺乏一套行之有效的、系统化的甄选流程来确保这种成长战略的实现。许多并购项目一开始就是很随意的。例如，有些公司仅仅是在与投资银行家、经纪人，或者另外一家公司的业务发展总监通过一次电话，或者有过一次简短的会面之后，便草草启动并购项目。 当一个并购项目以这种形式开始后，收购方往往会“特设”一个筛选流程，而不是运用一套明晰的筛选标准来衡量收购对象，而且针对不同的潜在目标，使用的标准也不尽相同。 这种非系统化的筛选流程往往不能获得理想的结果。它可能将一些与企业整体战略并不相符的公司或者品牌纳入考虑范围，而收购方对这些非理想的并购机会所进行的尽职调查，将会大量占用企业资源和管理层的宝贵时间，并产生不必要的成本。同时，由于企业资源的有限性，收购方很可能与一些潜在的高回报机会失之交臂。 反之，一套积极有效且系统化的甄选流程则能为收购方带来巨大的商业价值。这样一个全面、有序且结构清晰的筛选流程，能帮助企业快速抓住最理想的商业机会。无论是产品授权、公司收购，还是寻找并购的合作伙伴，一套积极系统的甄选流程都是至关重要的。 并购流程由若干个环节构成(如图1所示)。其中，收购对象的甄选环节紧随并购战略的制定环节，并为后续流程打下坚实基础。因此，深思熟虑地设计甄选流程，并有效地执行这个流程，对后续的每个环节都将产生深远的正面影响。 系统性甄选流程的价值 一些收购方往往被动地等待机会“找上门来”。与此相反，运用积极的系统甄选流程，主动寻找并选择“猎物”的收购方，在并购过程中将具有显著的竞争优势。一个系统化的目标甄选流程带给企业的价值，主要体现在5个方面。 确保并购方案与企业长期战略的一致性并购常常是企业战略的一个重要组成部分。主动寻找目标的企业清楚地认识到，应该利用并购活动为其战略发展服务。同样，当有并购机会“找上门来”时，企业管理层也能快速且有效地对其进行评估，并及时采取相应的行动。
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营销组织架构重组策略 成功的营销组织在企业的营销组织在不同发展时期具有不同的特点。起步期单一产品市场,以个人能力为主导，组织处于初级阶段；增长期产品和市场开始多元化,组织是集权型的，体系以功能为主导运转；成熟期权力相对分散，以事业部为主导，系统秩序被重新创造；衰退期产品和市场已经国际化, 企业失去活力，组织结构需要重新优化，鼓励创新。企业营销活动运作都必须以组织架构的调整为基础，如果企业的组织结构已不能完全支持，就会开始制约企业发展。成功的企业采取“推拉”结合销售，注重市场，以市场带动销售，通过市场营销、投资，建立强大的品牌，全面的产品线扩大交叉销售，规模形成“店中店”，吸引顾客自愿光顾，建立网上直销试点，服务与销售挂钩，公司文化形象深入人心，与产品服务划上等号。以市场为导向的公司结构比较灵活，对市场需求反应更快，衡量成功的标准关注客户的满意度,公司根据服务和客户满意度衡量他们的成功，同时也考虑公司的财务状况。完善的市场部门,公司意识到让市场部门参与生产计划讨论的必要性,一些公司开始建立全功能的市场部门。成功的公司更加关注客户的满意度并以市场为导向，在所有的市场和销售活动中，总是一直考虑着客户的需要，优先满足大客户的需要，不断加强和表彰有助于提高客户满意度的人员及其思路、建议，根据客户提供的信息设计产品和服务，使他们满足客户的需要，根据客户调查得到的信息来处理产品质量和服务问题，确定公司在销售以外的方面的差距和解决办法，运用革新的衡量标准来衡量客户的满意度、客户的保留率、质量、客户的不满意度，并运用新的综合计分法来衡量客户满意度的各个方面，设计并运用正式的和非正式的客户满意度跟踪系统。这是企业使客户忠实的基础，使盈利性销售不断增长的基础，企业应该确定对每一个客户的期待和他们的优先权，对开始的地方和需要关注的地方达成一致，采用开发以市场为导向的产品的方法，一直保持较高的服务水平，不断自我改进，更好的理解客户需求，获取反馈信息的机制。需要改进的营销组织尽管目前的趋势是以市场为导向，但许多企业的销售方式仍是以内部为导向。以内部为导向的公司以生产为导向,受企业传统影响，自身的结构就是以生产为导向，而不够针对市场，衡量成功的标准是财务状况,仅仅根据销售组织的财务状况，无法全面衡量公司的成功，市场部门仅有有限的职能,市场营销部门仅提供有限的广告和市场研究功能，无法主导销售和生产的方向。问题症结比较复杂，主要体现在企业欠缺健全的功能化、专业化管理机制，企业欠缺一些职能部门，有些职能部门需要加强，缺少专业化管理与制约机制，总部不协调各大区间的工作，缺乏大区间的交流和协调，业务主管直接参与所有的业务活动。这种运营效率低、造成不必要的运营成本，有待进一步建立现代营销理念和真正实施以市场为导向的营销战略和战术。许多企业的销售模式仍然主要是以“推”销为主，这种方式已不能获得更多的消费者和零售商，靠市场营销拉动需求吸引顾客的方式已成为更高效的销售管理方法。企业销售现状注重销售，但缺乏相应的营销策略去支持，促销以产品和活动为主，无统一价格保证，各地各级分公司间价格混乱，严重影响与零售商的关系，对客户
国内PE机构投资策略及经典案例解析 搏实资本投资·并购·上市 研究型的投资机构，实操型的专家团队关注我们点击标题下方“搏实资本”、或搜索公众号“搏实资本”关注我们您将收获私募股权投资、基金运营管理、并购重组、融资、新三板挂牌、IPO、资本运作、商业模式、创新金融、报表分析、纳税筹划等领域的最新工具、方法、模式、路径、案例，以及高价值的《搏实资本评论》高端内参。助您成为金融投资及资本运作领域的高手！﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌ 2013年IPO暂停，VC/PE行业洗牌，加之监管部门“推进股票发行注册制改革”政策的出台，VC/PE机构一味追求Pre-IPO的投资模式不可持续。各家活跃机构结合自身在私募股权行业积累下来的经验与优势，对自身发展进行定位，逐步形成自身独特的投资策略。我们在投资阶段、投资行业、投资地域、项目挖掘四个方面，对活跃在我国的VC/PE机构的投资策略进行了全面分析。一、从投资阶段看投资策略企业的成长一般会经历种子期、初创期、成长期、成熟期四个阶段。在投资阶段方面，VC/PE机构有不同的投资偏好，分为天使投资机构、风险投资机构（VC）、狭义的私募股权投资机构（PE）。因近年VC/PE行业“PE趋向VC化”的发展趋势，风险投资和PE投资的界限越来越模糊。鉴于
此，依据机构在投资阶段的投资策略，我们把机构分为天使投资人(机构)、VC/PE投资机构两类。 1、天使投资人（机构）专门对种子期企业进行投资的机构是天使投资机构。天使投资多以个人形式进行。天使投资人(机构)的投资特征有以下几点：（1）投资于极具成长性的高科技创业企业。投资风险较高，因此要求的投资回报也很高。如真格基金于2007年投资兰亭集势10万美元，2013年因兰亭集势在纽交所上市，真格基金账面退出回报253倍，内部收益率高达173%。（2）以较小的投资金额获得较多的股份。在我国，每笔天使投资的投资额约为100万美元以内；且一般不会要求控股，股份在10%到30%不等。（3）更注重提供增值服务。为使所投企业顺利发展壮大，天使投资机构通常会对企业的主营业务、商业模式、人才需求、财务规范、法律事务等提供帮助。目前，硅谷拥有7万多活跃的天使投资人，而中国则有1000多活跃者。中国天使投资还处在初级阶段。 2、VC/PE投资机构自2012年底以来的A股IPO不通畅，到监管部门“推进股票发行注册制改革”政策的出台，VC/PE 机构以往逐利IPO的投资方式不再适用，靠被投资企业成长获利的投资策略开始受重视。因此出现了“PE投资VC化、VC投资天使化”的行业发展趋势。通常PE机构也会进行风险投资，创投机构也会进行PE投资，VC/PE机构的界限不再清晰。因此此处以综合性的VC/PE机构所进行的风险投资、