打造优秀团队的五个步骤
--明阳天下拓展培训在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情，有人说：“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才识世界的希望”。
“团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它运用团队成员的才能和能力，促进组织的发展，使团队成员有一种成就感。”因此，团队目标表明了团队存在的理由，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。
有时，我们在进行团队建设时，可能觉得为团队确定目标还是相对比较容易的，但要将团队目标灌输于团队成员并取得共识——责任共担的团队目标，可能就不是那么容易的事情了。所谓责任共担的团队目标并不是要团队每个成员都完全同意目标——这是难以做到的；而是尽管团队成员存在不同观点，但为了追求团队的共同目标，各个成员求同存异并对团队目标有深刻的一致性理解。要形成团队共享目标，应从以下几个方面着手：
首先，对团队进行摸底。
对团队进行摸底就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见，这非常重要，一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标，而不是别人的目标；另一方面可以获取成员对目标的认识，即团队目标能为组织做出什么别人不能做出的贡献，团队成员在未来应重点关注什么事情，团队成员能够从团队中得到什么，以及团队成员个人的特长是否在团队目标达成过程中得到有利发挥等，通过这些广泛地获取成员对团队目标的相关信息。
其次，对获取的信息进行深入加工。
在对团队进行摸底收集到相关信息以后，不要马上就确定团队目标，应就成员提出的各种观点进行思考，留下一个空间——给团队和自己一个机会，回头考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响；正如管理名言——做正确的事永远胜于正确的做事！
第三，与团队成员讨论目标表述。
树立团队目标与其他目标一样也需要满足SMART原则：具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、具有相关性（Relevant）、具有明确的截止期限（Time-based）。与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点，以成员的参与而形成最终的定稿，以使获得团队成员对目标的承诺。虽然很难，但这一步确是不能省略的，因此，团队领导应运用一定的方法和技巧——比如：头脑风暴法：确保成员的所有观点都讲出来；找出不同意见的共同之处；辩识出隐藏在争议背后的合理性建议；从而达成团队目标共享的双赢局面。
第四，确定团队目标。
通过对团队摸底和讨论，修改团队目标表述内容以反映团队的目标责任感；虽然，很难让百分百的成员都同意目标表述的内容，但求同存异地形成一个成员认可的、可接受的目标是重要的，这样才能获得成员对团队目标的真实承诺。
最后，正确处理团队在运行过程中遇到一些障碍，
团队在运行过程中难免遇到一些障碍比如：组织大环境对团队运行缺乏信任、成员对团队目标缺乏足够的信心等。在决定团队目标以后，尽可能地对团队目标进行阶段性的分解，树立一些过程中的里程碑式的目标，使团队每前进一步都能给组织以及成员带来惊喜，从而增强团队成员的成就感，为一步一步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。
打造一个优秀的的团队 优秀的团队是指一个在内部责权分明、分工明确、各尽所长、优势互补，有共同的价值观和目标，并能为之而奋斗的团队。一个真正的团队是一支不断变化的、充满生命力的队伍，在这个队伍中有许多人在一起工作。他们在一起讨论任务、评估观点、做出决定并为达到目标而共同奋斗。那如何打造一支优秀的团队，我个人认为从这几方面着手。 一、学习型团队 学习型团队顾名思义就是加强学习，随着科技的进步和知识更新速度的加快，不管是作为创业者，还是守业者，一定要不断地学习，更新自己的知识，才能适应日趋激烈的竞争。作为政府办公室工作人员，也只有不断学习，使自己成为知识型员工，才能适应社会的发展需要，才能更好地服务群众。学习不能停留在表面上，而是要真正的在工作当中运作，同时要将学习到的东西融入到我们自己的工作当中，对我们的学习到的内容加以整合和改造，再加以一定时间的实践，自然能打造成学习型团队和团队文化。 二、互助型团队 有这样一句名言说得好，“没有完美的个人，只有完美的团队”。团队的优势就在于，团队人员之间能够相互补充、帮助和
支撑这就是互助型团队的价值所在，作为一名队员我们应该做到以下四项，才能打造一个完美的互助型团队。一是要有付出的心态，懂得配合身边的每一个人；二是懂得推崇和赞美，在团队里做好三多与三少。三多：多赞美、多鼓励、多表扬；三少：少批评、少抱怨、少指责。三是学会感恩和惜福；四是不谈非，不生事，杜绝业务干扰。只有做到以上四点，我们才能更好成为互助型团队的一员。 三、执行力型团队 执行力的重要性不言而喻，执行力，简单的定义是：按质按量、不折不扣的完成工作，懂得管理就是服务。对待工作，不找任何借口，要时时刻刻、事事处处体现出诚实、负责、敬业的精神。构建团队执行力应从以下几个方面入手： （一）构建和谐的执行文化。文化能改变人的意识从而改变人的行为，文化是一个团队的灵魂，也是团队竞争力和生命力所在。良好的团队执行文化，能够发挥其文化引领、精神凝聚、激励约束等功能，从而不断提升团队竞争力。 （二）发挥管理者的执行示范作用打造高效执行力团队，管理者的执行示范作用至关重要。如果管理者的执行力强，就会带动团队中的每个人去提升执行力，管理者执行力的不坚定就会导致团队执行力不强。管理者不仅要做团队执行文化的塑造者，更要善于在团队的建设中做好倡导者、组织者、示范者和激励者
"团队有几个重要的构成要素，总结为5P.团队的定位包含两层意思：△团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属△个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色是订计划还是具体实施或评估◇问题解决型团队◇自我管理型团队◇多功能型团队问题解决型团队问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。 团队有几个重要的构成要素，总结为5 P 1．目标(Purpose) 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。 小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。
2．人(People) 人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。 目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。 3．团队的定位(Place) 团队的定位包含两层意思： △团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属 △个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色是订计划还是具体实施或评估 4．权限(Power) 团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。 团队权限关系的两个方面： (1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。 (2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。
团队建设的四大步骤 明阳天下拓展培训 说起团队建设，自然会想到汇聚何老师的课程，有些同感自然而发，一个企业不在于有多少人，而在于有多少企业人。没有共同的价值观，行为理念和做事方式的团队，犹如一盘散沙，就没有凝聚力和战斗力。因此，企业发展需要加强团队建设，从管理的原点出发，抓住核心和根本，通过系统化的方法和工具统一员工价值观和行为方式，打造目标一致，理念一致，步调一致，行为一致的团队。 一、团队建设把握三大要素 团队建设把握好一形二势和三魂，形是指，树立团队的统一形象，团队建设首先从形象开始，要看起来像一个团队；设计公司形象标准，如装着、形象礼仪、公司LOGO等。势是指，士气比武器重要，形式比内容重要，领导人要有领导状态，让状态升腾能量，能量会决定结果，做到顺势而为，不断借势造势。魂是指，人走在一起不是团队，心走在一起才是团队；团队建设员工占领员工的思想阵地；做好团队文化梳理，及落地工具和方法。 二、团队建设依靠领导带动 员工不会听领导怎么说，员工永远会看领导怎么做。首先，领导需要有做大事的信念，没有做大事的信念就无法承载员工的梦想，员工就不会跟随；领导要将梦想坚定的卖给员工，有多少员工相信就会凝聚多少人；制定个人战略，用目标来统一和牵引员工行为。其次，领导需要有成就员工之心，追求个人成功的领导都将走向毁灭，唯有
承载员工生命的领导方能生生不息；能带领人们跟随你冲进*林弹雨，取决于你是否让人们相信你心中装着他们的利益；在接触点上精细化设计感动员工，员工感动只会做一件事：誓死追随。最后，领导需要有良好的沟通技能，不要把自己太当领导，放低身段，走到群众中去；具有较强的沟通技能。最后，领导需要身先带动，要员工做到的，自己首先做到；制度执行，领导身先带动，其余一切都是苍白无力；责任担当，领导身先带动，身教大于言教。 三、团队建设要聚集员工的心 培养团队荣誉感，没有团队精神就是一群乌合之众，没有团队荣誉感的人永远无法成为领导的心腹，也永远无法凝聚他人。领导要勇于担当，我承担，我受益。勇于担当是能力成长的阶梯；勇于担当才能获得信任，担当大任；牺牲小我，完成大我，从公司大局出发。领导要对目标的执着，有目标的人在生活，没目标的人在流浪；只有将目标转换为成果，成果才能改变公司和个人的命运；成功的秘诀就是坚持。 四、用机制来塑形和保驾护航 首先，建立竞争机制，人进步是因为有危机感，竞争产生对抗，对抗产生效率，从而激发员工的团队荣誉感和竞争意识。其次，建立奖惩机制，人皆是趋利避害，设计合理的奖惩机制引导和驱动员工行为，奖要及时，要奖得心花怒放，罚罚不过夜，罚得胆战心惊。最后，明确职责和制度流程，责任具有稀释和跳跃两大定律，用明确的职责和流程锁定责任，不给推卸留下空间，建立一对一责任反馈机制，建
构成团队有个重要要素 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
"团队有几个重要的构成要素，总结为5P.团队的定位包含两层意思：△团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属? △个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?◇问题解决型团队◇自我管理型团队◇多功能型团队 问题解决型团队问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。 团队有几个重要的构成要素，总结为5 P 1．目标(Purpose) 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。 小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。
团队建设及管理方案 一、团队建设宗旨 团队建设初期的核心是执行力，团队的执行力体现在团队日常工作以及任务的执行上，团队中的每位成员都能高效的执行所安排工作及任务。高效的销售团队的基本特点是严谨，团队应把严谨视作团队的灵魂，团队的严谨体现在工作态度和行为上，每一个工作都能以严谨的态度去做。 二、团队定位与总体目标 销售团队必须有一个一致的目标，在团队建设中，团队需朝着共同的方向前进。团队目标必须量化，可以进行细化分解成每年、每季度、每月、每周的目标。并且有与之相对应的绩效体系，以监督目标的过程执行。 三、团队文化建设规划 1、建立团队文化的要素 认同：对员工的工作行为，工作状态，以及工作成果的认同。 赞美：善于赞美员工。 晋升机制：给有能力，并且能够达到晋升指标的员工晋升。 激励：目标完成时给予奖金以及其他奖励。 团队意识：培养员工的团结意识、大局观，以团队、公司利益为重。 2、建立共同的目标观念
每个团队的成员必须有共同的目标，当公司能够长远发展时，员工才能得到很好的职业发展和待遇。 3、建立严谨的工作制度 制定团队具体到每天的日常工作安排，并严格按照其执行。完善团队工作纪律，并配合奖惩措施，对执行力进行监督。明确团队的失误惩罚及责任认定体制，谁犯错谁负责。明确团队的各个层级的职责，确定每人做自己的工作，不越权工作。 四、团队建设工作规划 1、团队的组建 一个团队的潜力和能力是由团队的人员决定，团队人员的素质基本决定了这个团队的前景，人员的素质，虽然可以通过培训和团队协作得到提高，但毕竟再完美的培训机制，也不能从根本上改变提高一个人的基本素质。团队从根本上来说是一个用人集体，而不是培训机构。团队人员的素质、技能和心态，直接影响到团队的整体水平和工作效率，团队负责人对自己团队成员的选择应注意最基本的三个原则： 2、选择复合型人才 我们所面对的客户群体五花八门，涉及各行各业，这就要求我们每一个优秀的销售员工是一个“杂家”，对各行各业都要有所了解。因为销售从事的是一个与人沟通的工作，每天都要面对不同类型的客户，不同的客户就应当运用不同的方
团队凝聚力的构成要素 及形成过程 Revised as of 23 November 2020
团队凝聚力的构成要素及形成过 程 团队凝聚力的构成要素及形成过程徐建生张志吴保群秦襄培武汉工程大学机电工程学院（湖北武汉430074） 摘要：探讨了影响团队凝聚力的因素，由10项要素构成：团队的目标、团队带头人的气质、成员的组成、外部环境、团队的人文环境、团队规则、团队奖惩制度、协作方式、运行方式、成果分配等。团队凝聚力的形成需要经历胎胚期、磨合期、整合期、形成期和成熟期等几个主要过程。努力精心构造10项要素，在各个阶段注意其不同的特点，可逐步达到形成团队凝聚力之目的。 关键词：团队；凝聚力；团队精神 进入21世纪的现代社会，人类面临前所未有的挑战与机遇，新的概念、新的探索，诸如：知识爆炸、探月工程、自主创新、国际接轨、全球一体化、系统工程、数
字家庭、空中快线等扑面而来，人们面临的问题如此庞大而繁杂，以致要完成大到探月工程小到课程建设，仅凭一己之力，然断无成功之可能。于是乎，建立目标明确、组织完善、凝聚力强、运行高效的各类团队以完成复杂庞大的工程或任务已成为越来越多有识之士的共识[1-3]。团队的意义在于，在一个团队中，各成员之间互相配合，和谐相处，优势互补，共同努力，共同发展，进而实现团队既定的最终目标。一个好的团队，其成员应当具有大局意识、创新精神、协作精神、服务精神甚至牺牲精神，即所谓团队精神。团队精神的形成取决于多方面的因素，其首要的或核心的因素，即所谓团队凝聚力[4-6]。团队没有凝聚力，则这个团队只是一个松散的、混乱的、无法形成合力的、没有精气神儿的、徒有团队虚名的、最终必将土崩瓦解的组合体，它无法也不可能实现团队既定的最终目标。因此，探讨团队凝聚力的构成要素及形成机制，对于团队的建设，团队精神的凝练，团队任务或目标的完成有着重要的现实意义。 一、团队凝聚力的重要性团队凝聚力通常指团队成员有强烈的归属感，并为成为团队的一分子觉得骄傲，团队成员有强烈的事业心和责任感，愿意承担团队的任
企业团队建设五大要点 --明阳天下拓展培训任何组织的团队，都包括五个要素，简称“5P”，即目标（PURPOSE），定位（PLACE），权限（POWER），计划（PLAN），和人员（PEOPLE）。这五个要素是组成团队必不可少之物。 一、目标（PURPOSE） 对于一个企业来说，自从打算开始在组织内部建设团队一开始，就必须树立明确的目标，直至该团队建设完成使命消亡为止。建立团队建设的原因是什么？我们希望我们的团队建设能够为我们的企业解决什么样的问题，完成什么样的任务？这些都是在建立团队之初就应该明确的。 团队的目标还有更广泛和深远的意义。共同，远大的目标可以令成员振奋精神，与企业的政策与行动协调和配合，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而在真正的学习中体会工作的真意，追求心理的成长与自我实现，并与周围的世界产生一体感。 归根到底，人是社会的动物，有着一种自然的归属感，不仅团队，人类的任何一种组织的诞生都是基于人类彼此存在共同的需求。在人类群体活动中，很少有像共同的愿景这样能激发出强大力量的东西。在这样的一个群体中，只有共同的愿景才能够使得团队的成员知道自己明确的角色和任务，从而真正组成一个高效的群体，把工作上相互联系，相互依存的人们团结起来，使之能够产生1 1>2的合力，更有效的达成个人，部门和组织的目标。如果团队各个成员的目标各不相
同，那么这个团队的前景就会岌岌可危了。 当然，团队的目标也不是一成不变的，例如：在新产品开发出来以后，团队工作的重点毫无疑问的应该转移到增强它的竞争力上去；如果目标是提高客户对产品的满意度，那么团队的第一步就是如何提高服务质量等等。 二、定位（PLACE） 定位在迈克。波特的《竞争战略》中，是一个非常重要的方法。在企业的团队建设中，亦是如此。但是它考察的重点不是外部的竞争环境，而在于企业内部对团队的身份既定。团队如何结合到现有的组织结构中，如何产生出新的组织形式，是管理者们应该思考的问题。 在讨论团队的定位问题时，有必要首先回答一些重要的问题，例如： 团队是什么类型的，建议/参与团队？生产/服务团队？计划/发展团队？行动/磋商团队？ 团队面临的首要任务是什么？ 团队对谁负责？ 依据什么原则决定团队建设的成员和团队的各种规范？ 明确团队的定位是非常的重要的，因为不同类型的团队有着极大的差异，它们在工作周期，一体化程度，工作方式，授权大小，决策方式上都有很大的不同。如一个服务团队可能需要持久的工作，它的一体化程度是非常高的，它的成员中的差别化不是很严重；可是一个研发团队的工作周期可能很短，但是它的成员的差别化要求会很高。
如何把柜组打造成一个优秀的团队浅析 团队的定义有很多种，但其本质是团队成员之间为完成一个共同的目标，互相尊重、互相合作、无私工作，共同承担工作责任，共同分享工作成果的组织。柜组通常由柜员长与几名柜员组成，受支行行长（包括副行长）或分理处主任领导，其是我行的直接形象窗口，也是我行发展的基石。如何把柜组建立成一个高效运转的团队，直接关系到我行的市场竞争力。现本人结合自身岗位特点，浅析如下：1．培养合作精神 合作精神是一个团队的灵魂。一旦缺少这种精神，团队就不能称为团队，只能称为群体。 首先一个柜组要有一个共同的目标，这样才能方向一致。在平时的工作中，我们往往会迷失自己，不知道自己为什么工作，做多做少一个样，做好做坏一个样，思想消极，工作缺乏积极性。 有时柜员们各自为政、缺乏合作，从而工作效率低下。这些都是目标不明确所致。作为柜组的领导者一定要明确团队的工作目标，并且要在公开的场合进行阐明，对成员分配工作，并且确定各自的职责。 其次各成员应相互信任，相互了解。团队领导者应对合作给予重视，多创造机会让成员之间加深了解，可以通过日常工作的共同完成，或一起参加一些活动来达到成员之间了解的目的。只有相互了解了，才能相互信任与合作。
2．创造柜组的公平 公平是一个优秀团队良好运行的核心条件。如果一个团队缺少公平，就容易使成员心理失衡，从而产生内部矛盾，使团队处在一个不稳定的工作状态中。团队的公平包含了两方面的内容，一是工作分配的公平，二是利益分配的公平，还有就是标准的统一。 对于工作的分配，首先要把工作分到适合的人。柜组长一般在这个团队中充当协调者的角色，主要负责团队内部的沟通，是同事之间沟通的积极实施者，也是团队对外联系的桥梁。柜员是这个团队中具体工作的执行者，也是团队工作目标最终的完成者。不同的成员具有不一样的性格特点，所以工作的分配要对号入座。不同的柜组工作分配上也不尽相同，如一些人多的柜组，可以公私业务分开，一般客户与贵宾客户分开，对于人少的柜组，柜员应具有全面性。 对于利益的分配，要做到公开、公平、公正。不能对同一性质的成员，采用不一样的分配标准。同时利益的分配要与其工作性质、工作量相结合。 对于规章制度要一视同仁，每位组员要严格要求自己，不能搞随便主义。 3．有效的激励与约束机制 团队犹如一台机器，我们每个组员相当于上面的零部件，而适当的激励机制就如同润滑剂，激励是打造优秀团队高能量的强心剂。平时加强培养组员的团队意识，增强员工的“主人翁”心态。
团队建设方法及注意事项 鉴于公司实际情况，特别是在团队上的情况，不管是部门之间的工作对接还是部门内部的工作质量等方面就还存在不少问题，而要解决这一问题，我个人觉得需就以下方面进行， 团队建设不是一个简单的事情，也不是一个短时间就能达到理想结果的事情，我们需要一定的耐心和智慧，因为这里更多的是要我们知道如何和人打交道，而且是和自己的下属打交道，它是需要很多的技巧和处理艺术的。 我们建设团队的价值是一定程度上解脱我们自己，要培养出能代替我们办理应该有我们办理的事情，而让我们自己有更多的时间和精力去思考新的问题、大的问题、战略层面的问题。既然如此，我们应该在培养团队上多花费些心思、精力，努力让我们的接替者在能力上达到或超过自己。培养自己的团队，我们主要从如下几个方面入手： 1、首先要确定团队和个人的目标。 确定目标是要找到我们团队努力的源动力，也是形成我们团队的一个凝聚力的源头，这是我们共同的方向。 培养团队也是为了能够高效率的完成工作任务，团队的目标一般表现为团队的战略规划和全年任务目标，而个人目标可能是通过指标、具体任务作为表现形式。团队目标要结合公司的整体预算和市场推广策略方案，另外也要结合各个成员的个人目标，不能简单确定一个孤立的目标。个人目标必须建立在团队目标的基础上实现与团队目标相契合，要结合其个人能力、负责区块、费用预算、合作对象的销售量等因素，并且个人目标必须是合理的、客观的和可执行的。 不管是团队还是个人目标，我们必须要考虑其合理性、客观性和可执行性，如何做到这点？我们要注意下面这几个问题： 第一、我们必须要考虑到市场推广的进度问题。 对于一个尚未开发的区域、有过多竞争对手的区域、市场已经饱和的区域，我们都不能操之过急，不合理的目标往往会破坏我们前期市场的开发和维护，也会带来变形的、失误比较多的、急功近利的销售策略和销售跟踪服务。一个成熟的区域我们可以适当的、按照客户量、客户使用量、市场份额指标确定的目标和任务。第二、我们必须要考虑到市场的增长速率问题。 除非是一个将逐渐退出市场的产品，我们都应该考虑到我们的产品销售的自然增长速率的问题，这里的原因有终端客户的接受度、市场份额的增加问题、客户增加问题、技术服务跟踪力度增加和完善问题等。同时按照市场自然增长速率确定目标和任务也是对销售人员、服务人员的积极性进行激励和增加公司、企业单位利润的一种方式。 第三、我们必须要考虑到个人的能力问题。 个人的能力影响和决定着目标的合理性，一个过分超过个人能力所胜任的极限的目标和任务其实质会失去它应有的作用。 第四、目标和任务应该具备一定的时效性。即我们的目标和任务一定是在一个时间段里应该达到的，因为时间这个元素关系到我们公司整体的运营计划和利润率等财务数据是否合理等问题。 第五、目标和任务应该和考评及绩效考核相挂钩。 目标和任务关系到团队的利益，也关系到我们团队所有成员的利益，这是挖掘个人潜力的最好办法，也是实现团队效用的最好方式。
构成团队的“5P”要素 团队的构成有几个重要的要素，总结为“5P”，分别为目标、人、定位、权限、计划。 1.目标（purpose） 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，指引前进的方向。没有目标，这个团队就没有存在 的价值。 自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草，这种昆虫在吃食物的时候就都是成群结队的，第一只趴在第二只的身上，第二只趴在第三只的身上……由于一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一 节的火车车厢。 科学家做了一个实验，把这些火车车厢一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它 们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。 这个例子说明团队失去目标，团队成员就不知道上何处去，最后的结果必然影响到团队存在的价值。 团队的目标必然跟组织的目标一致。此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个成员身上，大家合力实 现这个共同的大目标。 同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至苦役把目 标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，激励所有的人为这个目标去工作。 2.人（people）
人是构成团队最核心的力量。两个（包含两个）以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实 现的，所以人员的选择是团队中最为重要的一部分。 一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人负责协调，有人监督工作进展，评价团队最终的贡献。因此在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。 3.定位（Place） 团队的定位包含两层意思： ①团队的定位。团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责， 团队采取什么方式激励下属。 ②个体的定位。作为成员在团队中扮演的角色，是定计划还是具体实施或评估？ 4.权限（power） 团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关。一般来说，团队越成熟，领导者的权力相应越 小，在团队发展的初期，领导权是相对比较集中的。 团队权限关系的两个方面： ①整个团队在组织中的决定权，如财务决定权、人事决定权、信息决定权。 ②组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。 5.计划（plan）
如何才能打造一支优秀的团队？ 一位早期创业公司创始人在问答网站 Quora 上面的一个提 问最近很火，大家给出的答案超过了 100 个，评论数更是超过 15 万条，这其中也包括我本人的。在提问中，这位匿名创始人就 下面这件事征求 Quora 社区的意见： “我在硅谷经营着一家年轻的创业公司。我唯一的雇员表现 非常好，但他最近刚刚当了父亲。这意味着他必须在晚上 6 点至 7 点之间离开公司。我理解他，不过员工的奉献仅限于工作时间，这对于一家创业公司而言太难了。你要是公司首席执行官，该怎 么办?” 这篇帖子的确激怒了 Quora 社区中的许多人(你也能从他们 的反应中感受到这种情绪)，但作为一家公司的创始人，我理解他 的难处。几个月前，我也曾遭遇同样的问题。当时，一位高级安 卓工程师离开了我的公司，此人很有能力，也是我们团队中一位 重要成员，但这件事让我最终重新考虑自己的态度，并逐渐意识 到保持一种积极向上的企业文化如此重要的原因。 对于上面那位提出这个问题的创始人，我希望他能意识到在 创造积极的企业文化过程中所应吸取的一个痛苦但却极其重要的 教训，以及这种教训所带来的独特的机遇。 以下即是我在 Quora 上面告诉他的一句话：“决定这件事成
败的关键人物就坐在你的面前，要求回家看孩子。听听他的想法吧，从他身上学习一些东西。他知道什么样的环境能让自己处于成功的最佳位置。” 我们很容易就会深陷日常琐事，专注短期工作效率而不可自拔。但企业文化很重要。为员工营造一个积极的环境，会提升团队的整体幸福感，你的公司也会因此变得更好。最终，相比最好的员工离职给公司工作效率造成的损失，让他多工作一会儿所创造的价值，就变得微不足道。 这是我本人十分赞赏的一句话：“你雇了一名员工，一个人就走了进去。” 当公司的工程师亚历克斯告诉我他打算离开时，我简直不相信自己的耳朵。如果在他与我们一起工作的时候，我们能随时关注他的情况，那么我可能就会知道他正在承担的是自己不想做的管理岗位。他希望在这里每天从事的工作除了能满足一家创业公司的基本需要外，还可以继续完善自己的技术或经验。 在这次谈话结束后，我又与我们的首席软件工程师聊了聊，他谈到了他对管理的预期看法，他是这样说的： “你是愿意在 6 个月以后在家与妻子谈一谈那些正让你感到困惑的事情呢，还是愿意二人经常开诚布公地进行交流呢?” 我自认为是个逻辑思维很强的人，所以这番话也赢得了我的
团队建设的概念 团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。主要是通过自我管理的小组形式进行，每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。小组成员在一起工作以改进他们的操作或产品，计划和控制他们的工作并处理日常问题。他们可以参与公司更广范围内的问题，团队建设是这样一个过程，在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对，愿意探索影响工作小组创造出不同寻常的业绩。 团队建设应该是一个有效的沟通过程。在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任、坦诚相对，愿意探索影响工作小组发挥出色作用的核心问题。 团队精神 简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，也就是个体利益和整体利益的统一后而推动团队的高效率运转.团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式所产生的真正的内心动力。没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。 团队精神与群体、集体主义有何区别： 团队精神更强调个人的主动性，团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。集体主义则强调大家共同性。两者具体区别如下：1：在领导方面。群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。 2：目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。 3：协作方面。群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。 4：责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。 5：技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。 6：结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。 团队建设的重要性 团队建设的好坏 ,象征着一个企业后继发展是否有实力 ,也是这个企业凝聚力和战斗力的充分体现。团队建设首先应该从班子做起 ,班子之间亲密团结 ,协作到位 ,管理者心里始终要装着员工 ,支持员工的工作 ,关心员工的生活 ,用管理者的行动和真情去感染身边的每位员工 ,平时多与员工沟通交流 ,给员工以示范性的引导 ,扑捉员工的闪光点 ,激发员工工作的积极性和创造性 ,更重要的是管理者要沉下身去和员工融为一体 ,让员工参与管理 ,给员工创造一个展示自己的平台 ,形成一种团结协作的氛
团队管理5要素 (一)、目标管理（ObjeCtiVeS management）： 有一个古老的故事，故事的内容是：有人问三个在工作时的石匠们在做什么？第一个石匠说:“我在混口饭吃。” 第二个石匠一边敲打石块一边回答：“我在做全国最好的石匠活。" 第三个石匠眼中闪烁着智慧说:“我在建造一所大教堂.” 目标指导行动,三个不同目标的石匠,最终产生的结果也不一样,如果只是混口饭吃,可能最后连饭都吃不饱.所以一个团队必须要有目标,每个团队成员也必须要有明确的目标，团队管理人员有责任，为团队成员制定适宜的目标，因此目标管理是管理团队的一个重要的方法，尤其是销售团队，更需要目标的指引! 作为领导必须知道自己对下级的期待是什么, 而下级必须知道自己对什么结果负责.团队目标是团队的灵魂，是指引团队前进的灯塔，也是团队存在的组织意义。因此对团队的管理，要以目标为导向。 1、什么是目标管理？ 目标管理就是把团队领导人的工作，由控制下属成员,变成与下属一起设定客观的标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成工作的一种方法. 2、目标管理的具体做法可以分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。 1) 目标的设置 ①团队高层领导预定目标。 这是一个暂时的可以改变的目标预案。即可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定 其次，团队领导必须根据团队的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑
战，对本团队的优劣有清醒的认识.对组织应该和能够完成的目标，心中有数。 ②重新审议组织结构和职责分工. 目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有的组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。 ③确立下级的目标. 首先下级明确团队的规划和目标，然后明确自己的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人,耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。 分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能.每个团队成员和本团队的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本团队和组织目标的实现。 ④上级和下级就实现各项目标所需的条件，以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。 分目标制定后,要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。最后把每个团队成员的目标汇总，以便实时提醒与考核. 2）实现目标过程的管理 目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系,一环失,，就会牵动全局.因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的. 首先进行定期检查,利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行; 其次要向下级通报进度,便于互相协调; 再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外和不可测事件,严 重影响组织目标实现时,也可以通过一定的程序，修改原定的目标。 3）总结和评估
如何打造一支优秀的团队-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
如何打造一支优秀的团队 有市场必然存在竞争，有竞争才能促进发展。众所周知，目前企业的竞争已从过去的产品竞争、价格竞争等演变到人才竞争，只有拥有一批优秀而稳定的各类人才，企业才能谈及可持续性发展。而人才的竞争，关键是要打造一支优秀的团队。 在企业的经营管理中，团队经营已成为一个重要的战略。所谓团队就是相互合作，达成某种成果的一群人。在简单组成的一群人中，每个人都是独立的，他们有着不同的活动，目标也各不相同，而在一个团队里，每个成员都是有共同目标的，他们互相依赖、互相支持，共同承担责任、分享成果。 高效团队的特征 1.共同愿景 有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70％以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80％的人回答——希望团队成员朝着目标前进。共同愿景也叫共同目标，是组建一支有战斗力的团队的第一要义。它是指团队有一个明确的目标，这个目标是团队所有人员共同认可的，并承诺为实现这一目标而努力。 那么如何创造共同愿景呢一般而言，有以下几种方法：（1）以个人愿景为组织共同愿景的基础；（2）平等对待每一个人，并彼此尊重；（3）寻求相互合作、休戚与共；（4）每个人的意见只代表自己；（5）用阶段性的愿景来鼓舞士气；（6）深度沟通产生愿景。 2.有效沟通 一般来说，一个团队里产生的矛盾有70％来源于误解，而误解主要是沟通不良所致，因此沟通是解决矛盾的最好方法。高效团队的领导人都会让每一个团队成员与其他成员进行有效沟通，说出自己心中的真实想法，并提倡成员注意倾听伙伴们的建言，在双向或是多向沟通中，减少他们之间的磨擦和团队发展的障碍。 3.精诚合作 精诚合作要求团队里的每一位成员都必须明白自己的角色、责任和团队的共同愿景，并与其他成员“心往一处想，劲往一处使”，注重整体搭配、协调一致。如果成员之间彼此不信任、不支持，那么团队就无法士气高昂并有战斗力，也就更谈不上“高效”。 4．参与式管理 参与式管理又叫集体领导，集体领导并不是“大家领导”，而是指团队领导人应该鼓励每一位团队成员积极参与管理。企业是大家的，团队也是大家的，只有每一位成员都有“主人翁意识”才能把团队经营得更好。
团队建设的主要方法 第一种、精神离职 其特征为：工作不在状态，对本质工作不够深入，团队内部不愿意协作，个人能力在工作中发挥不到30％，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。但是也有积极一面，上、下班非常准时，几乎没有迟到、事假、病假，团队领导指派任务通常是迅速而有效地完成。 第二种、超级员工 其表现特征为：个人能力强大，能独当一面，在团队中常常以绝对的销售业绩遥遥领先于团队其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之例。 第三种、非正式组织 团队是全体成员认可的正式组织，而非正式组织产生有两种原因，一是团队的领导故意行为；二是团队成员在价值观、性格、经历、互补性产生某种一致时产生非正式的组织。前者是管理者强化自身管理职能的需要，培养亲信，增强管理效力，客观上形成的非正式组织，虽然表面上能够很好进行日常动作，能够提高团队精神，调合人际关系，实施假想的人性化管理，在团队发展过程中，基本上向有利于团队的方向发展，但长期而言，会降低管理的有效性，团队的精神、工作效率会低下，优秀团队成员流失。这种非正式组织通常是松散型组织；后者则是紧密型非正式组织，其愿景通常与团队愿景不一致，在团队中常常不止一个这样式非正式组织，随着这种组织的产生，团队的瓦解之日就不会远。这种紧密型非正式组织会偏离团队的价值观，破坏团队文化，阻挠团队的创新精神和开拓精神。通常松散型组织又会向紧密型组织发展，紧密型组织又会和松散型组织对抗。因此团队领导者在团队中建立非正式组织是不可取的，是基于一种管理水平低下同时对团队极不信任的结果。 以上三种情况是团队建设与发展中的绊脚石，出现其中任何一种苗头，团队的领导者都应引起重视，做到防范在先，疏导在后，重拳出击在次。 如何打造一流的工作团队 心理学家马斯洛说：杰出团队的显著特征，便是具有共同的愿景与目的。因此建立团队的首要要素，便是建立团队共同的愿景与目的，但是由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同，因此要让目标趋于一致，也是极为困难的，但是俗话说"人同此心，心同此理"只要能具有同理心，加上熟练的技巧，建立共同的目标还是不难的。 那么拆分开来讲，一个优秀的团队必须要满足下列几个条件： 1. 具有共同的愿望与目标 2. 和谐、相互依赖的关系 3. 具有共同的规范与方法 了解上述一部分内容，我们可以从一些成熟的理论书中总结出团队建设的基本的法则： 1. 评估团队现况； 2. 采取对策； 3. 观察结果； 4. 采取进一步对策；
团队管理5要素 (一)、目标管理(objectives management)： 有一个古老的故事，故事的内容是：有人问三个在工作时的石匠们在做什么? 第一个石匠说：“我在混口饭吃。” 第二个石匠一边敲打石块一边回答：“我在做全国最好的石匠活。” 第三个石匠眼中闪烁着智慧说：“我在建造一所大教堂。” 目标指导行动，三个不同目标的石匠，最终产生的结果也不一样，如果只是混口饭吃，可能最后连饭都吃不饱。所以一个团队必须要有目标，每个团队成员也必须要有明确的目标，团队管理人员有责任，为团队成员制定适宜的目标，因此目标管理是管理团队的一个重要的方法，尤其是销售团队，更需要目标的指引! 作为领导必须知道自己对下级的期待是什么，而下级必须知道自己对什么结果负责。团队目标是团队的灵魂，是指引团队前进的灯塔，也是团队存在的组织意义。因此对团队的管理，要以目标为导向。 1、什么是目标管理? 目标管理就是把团队领导人的工作，由控制下属成员，变成与下属一起设定客观的标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成工作的一种方法。 2、目标管理的具体做法可以分三个阶段：第一阶段为目标的设置;第二阶段为实现目标过程的管理;第三阶段为测定与评价所取得的成果。 1)目标的设置
①团队高层领导预定目标。 这是一个暂时的可以改变的目标预案。即可以由上级提出，再同下级讨论;也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定; 其次，团队领导必须根据团队的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本团队的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标，心中有数。 ②重新审议组织结构和职责分工。 目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有的组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确者和协调关系。 ③确立下级的目标。 首先下级明确团队的规划和目标，然后明确自己的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。 分目标要具体量化，便于考核;分清轻重缓急，以免顾此失彼;既要有挑战性，又要有实现可能。每个团队成员和本团队的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本团队和组织目标的实现。 ④上级和下级就实现各项目标所需的条件，以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。 分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。最后把每个团队成员的目标汇总，以便实时提醒与考核。 2)实现目标过程的管理
团队建设的基本步骤 团队建设的基本步骤： 1.评估团队现况 2.采取对策 3.观察结果 4.采取进一步对策 首先团队的现况如何？这称为“团队成熟度”，根据不同的成熟度，要运用不同的对策，成熟度可以分为四个阶段，以下说明每个阶段的特征、管理重点以及该阶段的目标与对策。 1.形成期∶从混乱中理顺头绪的阶段组建期 特征 团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信赖不足，尚在磨合之中，整个团队还没建立规范，或者对于规矩尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很多力气，产生不了效果。 目标 立即掌握团队，快速让成员进入状况，降低不稳定的风险，确保事情的进行。 此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，目标由领导者设立（但要合理），清晰直接的告知想法与目的，不能让成员自己想像或猜测，否则容易走样。关系方面要强调互相支持，互相帮忙，此时期人与人之间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚，（例如刚到公司的小伙子，领导问他，你有何意见没有？他最好回答，我还需要多多学习，请领导多指点，如果他果真认真地指出缺点与问题，即使很实际，也许会得不到肯定与认同），此时期也要快速建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道，这时规定不能太多太繁琐，否则不易理解，又会导致绊手绊脚。 2.凝聚期∶开始产生共识与积极参与的阶段磨合期 特征 经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解领导者的想法与组织的目标，互相之间也经由熟悉而产生默契，对于组织的规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。这时日常事务都能正常运作，领导者不必特别费心，也能维持一定的生产力。但是组织对领导者的依赖很重，主要的决策与问题，需要领导者的指示才能进行，领导者一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进度。 目标 挑选核心成员，培养核心成员的能力，建立更广泛的授权与更清晰的权责划分。 方法 此时期的领导重点是在可掌握的情况下，对于较为短期的目标与日常事务，能授权部属直接进行，只要定期检查，与维持必要的监督。在成员能接受的范围内，提出
带好团队的5个关键要素 关键1.人——我们是谁？ 在一个团队中，有的人提出创意，有的人制订计划，有的人负责执行，有的人协调工作，有的人监督进展，还有的人来做团队中的后勤保障工作。没有人，任何工作都没有办法推进，任何目标都只能是目标。团队中的人是团队的核心要素。 关键2.技能互补——我们能做什么？ 一个团队内的成员，技能需要具有互补性，需要有设计人才、技术人才（研发人才）、管理人才、协调人才、制造人才、营销人才、后勤人才……这些具有不同技能的人聚到了一起，技能互补，才能保证团队的运行。 如果你拥有一项能够和团队内部成员互补的技能，这将成为你能够进入一家企业、成为团队内部成员的重要依托。如果你不具有技能，或者你的技能和团队成员不互补，你就没有被团队接纳的可能。要成为团队需要的人。不是你要成为什么样的人，你就可以成为什么样的人，而是“团队需要你成为什么样的人”，你就应该成为“什么样的人”。 关键3.共同的目标——我们要去哪里？ 自然界之中，有一种昆虫非常喜欢吃三叶草，为了吃到这种草，它们会成群结队地出现，进行分工协作：第一只昆虫在最前面，第二只趴在第一只身上，第三只趴在第二只身上，依此类推形成一个昆虫链，就像一节节的火车车厢一样，最后由第一只昆虫带领大家去寻找食物。有个科学家做了一个实验，把这些昆虫连成一个环状，然后在环的中间放置三叶草，这些昆虫习惯了由一只昆虫带队爬动寻找三叶草，结果连成环之后，它们爬得精疲力竭也没有办法吃到三叶草。由此可见，一旦失去了目标，组织的成员就会不知道向何处去。 团队需要一个既定的目标。目标的存在能够为团队的成员导航，解决“我们要去哪里”的问题。共同的目标能把一个团队凝聚到一起：马云创办**，把最初创业的“十八罗汉”聚在一起；乔布斯设立改变世界的目标，把最聪明的“苹果”天才聚在一起；华为以用通讯技术沟通生活的目标，把中国最好的技术人才聚在一起……你所在的团队也一定有一个目标。为了这个共同的目标，你们聚在了一起；为了一个共同的目标，你们才能够在一起努力。 关键4.协同工作——我们该做什么？ 团队的成员通过分工和协作来完成工作。有的人很认同自己的组织角色，明白自己的职位和职责，但是却不认同自己的团队角色，不愿意协助和配合别人，工作起来就会像单兵作战那样，始终游离在组织之外。这样的人，能力再强，也是团队所不欢迎的。 团队需要协同工作，才能完成任务。人是团队中最核心的力量，即使只有区区两个人，也能组成一个团队。一个团队要通过成员的分工和协作来工作。在团队中，原则比和睦更重要。有的团队，气氛一片和睦，你好我好大家好，但是这样的团队只讲人情，不讲原则，表面上看是其乐融融的团体，但是却没有实际的业绩。这样的团队，组织要它何用？ 关键5.承担责任——我们该如何做？