并购融资案例
【篇一：并购融资案例】
并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权
作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。并购活动是在一定的
财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某
一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。分析一些并购的
案例，学习他们得到可借鉴之处，并加以运用。
一、吉利并购分析：看吉利如何蛇吞象
当习近平来到沃尔沃比利时根特工厂参观时，沃尔沃公关经理马克
德梅说道：沃尔沃是中国工厂，欢迎习主席回家!
近日，因2010年高调收购悍马一举成名的四川腾中重工又一次引发
了人们的关注掌门人疑似失联，企业或已破产，一家大型的民营工
业集团也许就此陨落。慨叹之余，人们不禁想起2010年中国行业另
一起海外并购案吉利并购沃尔沃的蛇吞象完美大戏。四年来，从当
日的步履艰难到今时的游刃有余，从当初外界赤裸裸的质疑到今日
的赞许有加，吉利用心经营了一场农村穷小子与欧洲公主的跨国婚姻，在中国海外并购史上上演了一出蛇吞象完美大戏。
纵观国内外，企业意图通过并购的手段实现企业跨越发展的企业不
在少数，跨区域、跨产业甚至是跨国的勇士很多，但是烈士更多，太多的企业书写着一个个铁血并购的教训。跨国并购更是难以摆脱70%失败的魔咒。在这个魔咒下，中国汽车行业的小个子吉利是如
何成功逆袭的呢?
成功的并购如何炼成
深谋远虑的战略设想。并购是企业实现战略意图的重要举措，任何
一次并购，企业要考虑的第一个问题就是我为什么要实施这次并购?即并购的必要性，并购行为应该服务于。对于这个问题，吉利早在
并购沃尔沃的前8年就给出了答案。
2001年，掌门人李书福曾经预言美国三大汽车公司10年内将倒闭。次年，李书福萌发了收购世界品牌沃尔沃的梦想。2004年，李书福
提出了从低端品牌向中高端品牌转型的战略构想，陆续开发出多款
中高端车型产品，逐步进军商务车和高端车。2007年5月，吉利明
确提出战略转型，从造老百姓买得起的好车转型为造最安全、最环
保、最节能的好车，把企业的核心竞争力从成本优势转化为技术优势。
沃尔沃作为欧洲的百年品牌，核心价值就是安全和环保，在汽车安
全方面拥有众多专利技术，多次进入世界品牌500强，优异的质量
和性能不但在北欧享有很高声誉，而且一度成为美国进口最多的汽
车品牌。从这个角度上说，吉利和沃尔沃的战略主张高度契合，如
果实施并购的话，沃尔沃的确是吉利的首选。
基于这一战略设想，吉利于2007年开始了对沃尔沃的研究和接触，
提出了并购意向。在战略的指引下，以李书福为代表的吉利走出了
第一步，穷小子恋上了欧洲公主。
量体裁衣的诉求匹配。并购能顺利实施，必然是你情我愿，而不是
单相思。接下来就是并购的可行性。虽然郎有意，也得比较比较家世。沃尔沃年销售额达到150多亿美元，吉利的资产总额仅几十亿
美元。硬件上看，差距确实不小，但是吉利拥有强大的软件，好像
小伙子身体棒、聪明又爱学习、富有责任心，还有强大的家族愿意
支持你。以零部件生产起家的吉利进入轿车领域后，凭借灵活的经
营机制和自主创新，迅速壮大，连续多年进入中国500强、汽车行
业10强、中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好的企业。2002年到2010年，吉利对沃尔沃进行了8年的研究，无论对汽车
行业，还是对沃尔沃、对福特都有深刻的理解。两家车企最终牵手，依托天时、地利、人和，可以说是在资源诉求上形成了量体裁衣
般的匹配。
首先，天时出现。沃尔沃1994年被福特收购后，经营状况很不理想。2008年金融风暴来袭，主营豪华车业务的沃尔沃轿车公司遭到
重创：2008年销量仅约36万辆，比上年降幅达20%以上;总收入也
出现了大幅下滑，由2007年的约180亿美元跌至约140亿美元。2009年，沃尔沃累计亏损达到6.53亿美元(税前)。可见，沃尔沃公
司已经病入膏肓。此时，福特进行战略调整，要实现福特式的归核
战略回归到福特收购欧日汽车名牌前的状态，以减少一系列的收购
名车后发生的、在名牌车维系与提升方面所产生的、无法弥补的、
日渐增长的巨额经营性亏损，摆脱沃尔沃等公司的拖累。待字闺中
的姑娘急于出嫁，给了吉利收购沃尔沃这种弱并强式的并购以机会。其次，业务相关和资源互补。两家均是汽车相关业务，高度统一;资
源上沃尔沃最引以为自豪的是品牌和专利技术以及部分欧美的营销
网络，而对于处于扩张期善于创新的吉利来说，这些正是它发展最
缺的短板;销量无法抑制的下滑、市场疲软，是沃尔沃亏损的痛点，
但吉利背后是广阔、潜力巨大的中国汽车市场。2009年，全球豪华
车市场大幅萎缩，奔驰、宝马、奥迪等一线豪华品牌年销量均出现
较大幅度的下滑，中国豪华车市场却以超过40%的增速高速增长。
其中，沃尔沃2009年在中国的销量增长了80%以上。未来随着中国人口比例的增加、城市化进程的加快，对豪华车需求将继续增大，
中国市场潜力无穷。
再次，政府的支持力压千钧。是核心问题，两家竞争对手都由于未
在福特规定的递交标书的最后期限内完成融资而退出了竞标。吉利
为这次并购，建立了北京吉利万源投资有限公司，注册资本为81亿
元人民币，吉利、大庆国资、上海嘉尔沃出资额分别为41亿元、30
亿元、10亿元人民币，股权比例分别为51%、37%和12%。政府背
景的资金支持达到一半，再加上商务部的高调支持和国内银行的贷
款安排，并购资金问题顺利解决。
最后，吉利近年来的快速发展、对的尊重、善于学习的、掌舵人李
书福的个人魅力，也是福特选择沃尔沃新东家的重要元素。
天衣无缝的并购计划。衡量完资源诉求，接下来就得谈谈诚意了。
为了此次并购，吉利抱着必娶的信念，拿出了最大的诚意，做足了
最充分的准备。
并购前，吉利对沃尔沃进行了长达8年的研究，一切细节尽了然于心。同时，吉利主动创造时机接触沃尔沃。2008年初，在底特律的
车展，李书福在公关公司帮助下第一次见到了福特财务总监、董事
会办公室主任和采购总监等一干人。首次约见并不成功。福特方面
不断强调沃尔沃有150亿美元的年销售额，言下之意是吉利太弱了。虽然李书福表示有诚意和能力做到，但对方只是礼节性地称回去研
究一下。
但吉利实打实地忙了起来。李书福回国后就开始组建吉利收购沃尔
沃的专业团队，以李书福为首，包括顾问公司的团队，吉利为并购
案组织了200多人的全职运作团队，骨干人员中不乏业界巨擘：原
华泰汽车总裁,曾主持过jeep大切诺基、三菱欧兰德、帕杰罗、奔驰
e级和c级豪华轿车等七款车型的引进和国产化工作的童志远;原世
界500强前三名之一英国bp的财务与内控高级顾问;原菲亚特集团
动力中国区总裁沈晖;国际并购专家、长期在英国bp伦敦总部负责
重大并购项目的袁小林;在汽车产业界颇具声望的罗斯柴尔德银行大
中华区总裁俞丽萍等。按照分工，富尔德律师事务所负责收购项目
的所有事务;德勤负责收购项目、财务咨询，包括成本节约计划和分
离运营分析、信息技术、养老金、资金管理和汽车金融尽职调查;罗
斯柴尔德银行负责项目对卖方的总体协调，并对沃尔沃资产进行估
值分析。
高配的团队表明了吉利的决心和诚意。2009年1月，又一年底特律
车展，李书福带着顾问团队与福特高层进行了接洽。吉利的认真态度，最终让福特表示一旦出售沃尔沃，将第一时间吉利。
2009年4月，福特首次开放数据库，项目团队开始阅读6473份文件，通过十多次专家会议，2次现场考察，3次管理层陈述，吉利收
购团队开始真正了解沃尔沃状况。针对福特起草的2000多页的合同，进行了1.5万处的修改标注。
这样的专注让吉利制定了天衣无缝的收购计划，为沃尔沃制定了雄
心勃勃的发展规划。
机会垂青于最有准备的人。
吉利成功并购沃尔沃，在准备上他们做到了。
创新冒险的企业家精神。如果说吉利并购沃尔沃的成功，其他因素
来自后天努力，那还有一项天赋异禀不得不说，这就是掌舵人李书
福创新、冒险的企业家精神。前几年的一部热播剧《亮剑》，主人
公李云龙说过这样一段话，堪称经典：任何一支部队都有自己的传统。传统是什么，传统是一种性格，是一种气质。这种传统和性格
是由这支部队组建时首任首长的性格和气质的，他给这支部队注入
了灵魂。从此，不管岁月流逝，人员更迭，这支部队灵魂永在!
一支部队是这样，一个企业也是这样。创始人的脾气秉性形成了这
个企业的文化和灵魂。吉利创始人李书福兼具创新和冒险的精神。
这两种精神的融合让他能够发现一般人无法发现的机会，能够运用
一般人所不能运用的资源，能够找到一般人所无法想象的。
从10年前进入汽车界说要造最便宜的汽车，把轿车的身价一下子拉
到三四万元，到制造国内第一辆跑车、山寨版劳斯莱斯，李书福一
贯不按常理出牌，一直被认为是狂人、疯子。2002年，刚拿到汽
车生产许可证不久的吉利就敢于梦想并购沃尔沃这个老牌国际大公司。也许就是这种特质，这种个人魅力，让欧洲的公主相中了穷小子。
并购的成功并非偶然
2010年3月28日，吉利与美国福特汽车公司在瑞典正式签署收购
沃尔沃汽车公司的协议。4个多月后，吉利完成对沃尔沃及相关资产
的收购，实现了成功的并购。
成功的并购不等于并购的成功。
成功的并购，是企业完成前期必要性论证、进行完一轮轮谈判、走
完一道道手续，双方领导人签字握手。而对于并购的成功，这才是
万里长征走完了第一步。能左右并购成功与否的，恰恰是并购后的
那些事儿。
衡量并购成功与否，短期内看企业盈利，长远的看企业间的协同发展。吉利并购沃尔沃实现了从成功的并购到并购的成功，缘于沃
尔沃在并购后摆脱了原来的巨亏并连续两年盈利。2010年全年利润
达3.2亿美元，2011年全球销量达到44.9万辆，上年是沃尔沃85
年上第三高的销量，比上年增长20%，日本、德国、中国等几大市
场同样实现了50%以上的销量增长。同时，在欧洲很多国家经济停滞、公司大批裁人的情况下，沃尔沃在欧洲增加了5000多个就业岗位。因此，欧盟专门写信感谢中国政府、感谢吉利，比利时政府还
给李书福颁发了大骑士勋章。并购至今，沃尔沃表现优异。2014年
前4个月，沃尔沃在华销量近2.4万辆，同比增长30%。
并购前近乎病入膏肓状态的沃尔沃如何在吉利手中实现了华丽转身?并购后的整合是重中之重，决定着并购来的这些舶来物能否被企
业，是给你增加还是带来一场，极大地考验着管理者的智慧。吉
利在这方面颇有些心得。吉利高瞻远瞩的战略思维和独到的并购后
整合策略，不但实现了吉沃恋的平稳过渡，而且迅速扭亏为盈，上
演逆袭神话。
战略独到，放虎归山。吉利并购沃尔沃的初步成功主要得益于李书
福董事长提出了非常独到的战略放虎归山。这体现了他非凡的格局
和战略思维。主要思想是吉利和沃尔沃是兄弟关系，两个品牌独自
运营、独立发展，并不是并购者要领导被并购者，尊重沃尔沃作为
豪华车品牌特有的经营方式和保持高端技术和品牌的需求。
吉利和沃尔沃的关系好比兄弟，而不是父子。
同时，必要的时候吉利会给沃尔沃以足够的支持。
放虎归山的战略奠立了整合的基础。
人力资源整合有道。在独立运营的基础上，进行了人力资源的整合。在沃尔沃，为它组建了全球一流水准的董事会和专业的经营管理团队。原来吉利的管理团队，只有一人在沃尔沃董事会，就是李书福，
其余全部是外部聘请的行业精英，有奥迪公司的前任ceo、德国重
卡公司man的前任ceo、国际航运巨头马士基的前任ceo、福特的
前任高级副总裁等。此外，管理团队面向全球招聘，基本上是由大众、福特、宝马等全球一流汽车公司著名的高级管理人才组成。这
有效保证了沃尔沃的独立性和高效的运营管理。
同时，吉利本土对人力资源的管理之道也够格写进教科书。第一，
惜才、聚才。并购之初，李书福汇聚了顶尖的专业团队，对并购成
功功不可没，这里面既有李书福的个人魅力，也有他的驭人之道。
第二，量才、用才。不同历史阶段，吸引不同的人才，使用不同的
人才。并购成功后，原并购团队的功臣无一人进入沃尔沃董事会，
继续在原来的岗位为续写吉利并购史贡献。第三，选才、育才。
吉利有一套独创的方式，搭建了一个人才评价中心，对于即将引进
的人才进行评估，根据性格特点量能适用，同时注重人才的培养，
建立了吉利大学和很多职业学校，培育小树苗在吉利长成大树。这
一切基础的人力资源工作，让吉利这家民企修炼出了蛇吞象的能力。文化整合有方。并购重组的案例中有一个著名的七七定律，70%的
并购案以失败告终，失败的案例中有70%是由于文化整合不到位，
可见文化整合对跨国并购是多么重要。吉利能够实现并购的成功，
在文化整合方面可圈可点。吉利深刻认识到文化融合对并购带来的
风险，倡导建立全球性的企业文化，包容不同的信仰和理念。其管
理层中，既有德国人又有瑞典人、英国人、法国人，即使吉利不是
股东，也需要有跨文化的交流与融合。为了建立全球企业文化，吉
利在其拥有的海南大学三亚学院专门设立了全球型企业中心，聘请
了将近20位来自美国、英国、加拿大、瑞典和中国的香港与北京等
著名大学和研究机构的教授任研究员，去探讨和研究全球型企业文
化理念。
为了促进双方的有效沟通，李书福创新设立了一个全新的职位企业
联络官，选取富有亲和力、工作、经历适合且丰富的人员担任，没
有多大的权限，也并不在企业的管理层之中，主要用以传播吉利的
基因，主要职责就是沟通。通过策划活动、组织调研，将吉利的理
念与被并购企业的需求进行充分的交流。通过这样的方式，有效化
解并购带来的文化冲突。
品牌整合有招。品牌是沃尔沃最核心的资产，也是吉利与沃尔沃差
距较大的地方。在低端品牌与高端品牌的对接中，吉利采取了双方
独立运作，最大限度降低互相干扰。沃尔沃品牌定位一直非常清晰，
安全环保的价值内涵深入人心，精致工艺带来的品牌体验有口皆碑。基于这样的基础，吉利对沃尔沃怀揣梦想和敬意，希望在新的市场
上运营好沃尔沃品牌。
安全、环保是百年沃尔沃的品牌核心价值，在多年的传承中不能轻
易撼动，而且坚信随着中国汽车消费者慢慢回归理性，沃尔沃的低调、奢华、环保理念定会赢得中国市场的青睐。同时，针对市场的
消费特点，在原来基础上加入了人本的因子，奠定了中高端豪车的
价值基础，与时俱进，基本实现了平稳过渡。
战略设计清晰。2011年，谈及沃尔沃的盈利，李书福坦言，沃尔沃
的盈利与被吉利收购没有必然联系，不是吉利收购的功劳而是时候
到了。他认为，沃尔沃品牌在四五年前的战略布局、产品定位、投
入的研发力量等等，到了2010年产生了效益。话虽如此，沃尔沃的
扭亏为盈与吉利的战略设计不无关系。选择后危机时代，市场复苏
时收购是第一步棋，并购后进行了清晰的战略规划，业务组合上打
造国产车、进口车产品组合，主打中国巨大的消费市场;在大庆、张
家口、上海建立整车及发动机制造基地，推进国产工业化布局;最重
要的是强化和成本控制，把中国的低成本优势发挥得淋漓尽致;紧密
结合中国更加重视环保理念的趋势，在上海建立研发基地，延伸环保、安全技术优势。专门为中国市场打造的沃尔沃s60l长轴距版轿
车已经在成都工厂下线后发售，销量涨势迅速。
利用资源，经营有道。在中国，低成本和广阔的市场是吉利最大的
后盾，沃尔沃充分利用中国第二本土的优势，在华加大零部件等各
方面采购，让中国的供应商支持欧洲工厂的生产来降低制造成本。
销售网络上也是先人一步，覆盖面从竞争激烈的直辖市、一线城市，到二三线、三四线城市，并力求实现规模合理一点、品质高一点、
成本再低一点，创造新的增长点。
同时，沃尔沃大力推进外形设计风格和技术上的进步。沃尔沃正在
适应90后消费者的需求，率先采用了苹果公司为汽车打造的
carplay并改进外观设计，通过崭新外观设计和前卫的车载信息导航
系统来吸引年轻买家。此外，沃尔沃在油电混合动力、插电式混合
动力和自动驾驶等领域的技术突破进入新阶段。
今天的吉利依然在为并购沃尔沃后的经营而努力，我们期待吉利继
续谱写汽车行业海外并购的神话。
二、tcl集团并购成功案例分析中国企业的跨国并购是在西方跨国公
司大举抢占中国企业的市场份额的背景下发展起来的。中国企业跨
国并购萌芽于20世纪八十年代，当时具有规模小、次数少、目标地
区小等特点。九十年代末，中国企业跨国并购的活动进入了一个新
的阶段。据联合国贸易与发展会议(unctad)数据显示，1988～2003
年我国企业累计跨国并购总金额为81.39亿美元，其中绝大部分发
生在1997年之后。1988～1996年，跨国并购年均仅有2.61亿美元，而从1997年开始，并购金额逐渐增加，2003年高达16.47亿美元。我国的跨国并购从无到有、从小到大，获得了一定的发展。但是我
国企业的跨国并购并不是一帆风顺，在这里本文选取了tcl集团的跨
国并购案例，以期对我国现阶段的跨国并购现状有一个认识。
(一)tcl收购德国施耐德公司。2002年9月，tcl集团以820万欧元
并购了德国施耐德的生产设备、研发力量、销售渠道、存货及多个
品牌，同时协议租用位于tuerkheim面积达2.4万平方米的生产设施，建立其欧洲生产基地。施耐德是一家113年历史的家电生产厂家，号称德国三大民族品牌之一。
此次并购帮助tcl获得高达41万台彩电的市场份额，绕过了欧洲对
中国彩电的贸易壁垒。同时施耐德的品牌效应及其遍布全世界的销
售渠道和强大的技术力量，也将有助于tcl进一步开拓欧洲乃至世界
市场的业务。
(二)tcl与法国汤姆逊合并重组。2003年11月tcl集团与汤姆逊集团
签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和dvd资产，设立一个
合资公司tte，tcl集团将持有该合资公司67%的股份。汤姆逊目前
为全球四大消费电子类生产商之一，旗下的品牌分别在欧洲与北美
市场上拥有良好的品牌形象;而且在欧美已有庞大的销售网络;其生产
基地也在劳动力相对低廉的墨西哥、波兰等国。
tte公司成立后，一举成为全球最大的电视机生产基地，同时可以节
约tcl进入欧洲数字彩电的品牌推广成本。但是并购过程的成功并不
代表是成功的并购，对并购行业景气度研究浅薄，一开始就注定了
tcl购并汤姆逊之后业绩方面将面临极大的不确实性。根据tcl集团
披露的2005年上半年度报道资料称，前6个月公司利润总额-
13.688274亿元，同比下降278.79%;净利润-6.926102亿元，同比
下降285.5%。tcl集团将大幅度亏损的原因归结为，与汤姆逊合资
的tte公司协同效应尚未发挥，其欧美业务亏损3.4378亿元。由此
看来，公司的国际化并购项目拖累着公司的整体业绩。
(三)tcl牵手阿尔卡特。2004年10月9日，tcl董事长兼总裁李东生与阿尔卡特集团董事长谢瑞克在北
京签订了成立双方手机合资公司的正式合同。阿尔卡特是一家全球著名的手机商，占有全球3%左右的
市场，在欧洲则更大一些，甚至在我国华东一带，阿尔卡特也有7%左右的市场。
【篇二：并购融资案例】
并购融资方式的企业债务融资也主要包括三个部分：贷款、票据和债券、租赁。
（一）贷款融资
贷款是指企业根据借款协议或合同向银行或其他金融机构借入的款项，通常的银行贷款方式有二种：
（1）定期贷款。
（2）循环信用贷款。
西方企业并购中常见的贷款还有过渡贷款，它主要是指投资银行为了促使并购交易迅速达成而提供的贷款，这笔贷款日后由并购企业公开发行新的高利率、高风险债券所得款项，或以并购完成后收购者出售部分资产、部门或业务等所得资金进行偿还。
与发行债券相比，贷款会给并购企业带来一系列的好处。由于银行贷款所要求的低风险导致银行的收益率也很低，因而使企业的融资成本相应降低；银行贷款发放程序比发行债券、股票简单，发行费用低于证券融资，可以降低企业的融资费用，其利息还可以抵减所得税；此外，通过银行贷款可以获得巨额资金，足以进行金额巨大的并购活动。但是，要从银行取得贷款，企业必须向银行公开其财务、经营状况，并且在今后的经营管理上还会受到银行的制约；为了取得银行贷款，企业可能要对资产实行抵押、担保等，从而降低企业今后的再融资能力，产生隐性融资成本，进而可能会对整个并购活动的最终结果造成影响。金融圈的干货文章、模块知识、实务课程助您成为金融界的实力派！欢迎关注金融干货！
（二）票据和债券融资
（1）票据就是证明债权债务关系的一种法律文件。
（2）债券是一种有价证券，是债务人为了筹措资金而向非特定的投资者发行的长期债务证券。企业债券代表的是一种债权、债务之间的契约关系，这种关系明确规定债券发行人必须在约定的时间内支付利息和偿还本金，这种债权、债务关系给予了债权人对企业收益的固定索取权，对公司财产的优先清偿权。企业债券的种类很多，主要包括：
①抵押债券。
②信用债券。
③无息债券（也称零票面利率债券）。
④浮动利率债券。
⑤垃圾债券（junkbond）。
（三）租赁融资
企业债务融资工具除了上述以外，还有租赁融资。租赁是出租人以收取租金为条件，在契约或合同规定的期限内，将资产租让给承租人使用的一种经济行为。租赁业务的种类很多，通常可按不同标准进行划分。
（1）以租赁资产风险与收益是否完全转移为标准，租赁可分为融资租赁和经营租赁；
（2）以出租人资产的来源不同为标准，租赁可分为直接租赁、转租赁和售后回租；
（3）以设备购置的资本来源为标准，租赁可分为单一投资租赁和杠杆租赁。企业可以通过售后回租等租赁手段获取并购所需资金。二、权益
权益资本是指投资者投入企业的资金。企业并购中最常用的权益融资方式即股票融资，这包括普通股融资和优先股融资两种。
（一）普通股
发行普通股融资是企业最基本的融资方式。
其优点在于：
（1）普通股融资没有固定的股利负担。企业有盈余，并认为适合分配股利，就可以分配给股东；企业盈余较少，或虽有盈余但资金短缺或有更有利的投资机会，就可以少支付或不支付股利；
（2）二是普通股没有固定的到期日，不需要偿还股本。利用普通股筹措的是永久性资金，它对保证企业最低的资金需求有重要意义；（3）利用普通股融资风险小。由于普通股无固定到期日，不用支付固定的股利，因此，实际上不存在不能偿付的风险。
（4）普通股融资能增强企业的信誉。
其缺点在于：
（1）分散企业控制权。新股的发行使公司的股权结构发生变化，稀释了公司的控制权，留下了公司被收购的风险。
（2）普通股的发行成本较高，包括审查资格成本高、成交费用高等因素。
（3）由于股利需税后支付，故公司税负较大。
（二）优先股
优先股是企业专为某些获得优先特权的投资者设计的一种股票。从法律角度讲，优先股是企业权益资本的一部分。优先股是不享有公
司控制权，但享有优先索偿权的股票。优先股虽然没有固定的到期日，不用偿还本金，但往往需要支付固定的股利，成为企业的财务
负担。
其优点在于：
（1）可以固定融资成本，将未来潜在利润保留给普通股股东，并可
防止股权分散。
（2）同样可取得长期资本，相对于负债而言，不会造成现金流量问题。
其缺点在于：
（1）优先股的税后资金成本较负债高。
（2）优先股的收益不如普通股和负债，发行较为困难。
在企业并购中，运用股票融资具体又分为两种不同的形式。一种是
并购企业在股票市场发行新股或向原股东配售新股，另一种是以换
股方式实现收购。下面分别予以介绍。
（1）并购企业在股票市场上发行新股或向原股东配售新股，即企业
通过发行股票并用销售股票所得价款为并购支付交易价款。在这种
情况下，并购企业等于用自有资金进行并购，因而使财务费用大大
降低，收购成本较低。然而在并购后，每股净资产不一定会增加，
这是因为虽然总资产增加了，但公司总股份数也会随之增加。另外，每股收益率要视并购后所产生的效益而定，因此具有不确定性，会
给股东带来很大的风险。
（2）换股收购，即以股票作为并购的支付手段。根据换股方式的不
同可以分为增资换股、母子公司交叉换股、库藏股换股等等，其中
比较常见的是并购企业通过发行新股或从原股东手中回购股票，然
后再进行交换。并购企业采用这种方法的优点在于可以取得会计和
税收方面的好处。因为在这种情况下，并购企业合并报表可以采用
权益联营法，这样既不用负担商誉摊销，又不会因资产并购造成折
旧增加。从目标企业角度看，股东可以推迟收益实现时间，既能获
得税收好处，又可以分享并购后新企业实现的价值增值。但这种方
法会受到各国证券法中有关规定的限制，审批手续比较繁琐，耗费
时间也较长，可能会给竞购对手提供机会，目标企业也有时间实行
反收购。更重要的是，发行新股会改变原有股权结构，进而影响股
权价值，股价的变动使收购成本难以确定，并购企业不得不经常调
整方案。
三、混合
除了上述常见的债务、权益融资方式以外，西方企业在并购融资中还大量使用一些混合型融资工具。常见的混合型融资工具包括以下两种—可转换证券和认股权证。
（一）可转换证券
西方企业并购融资中最常使用的一种融资工具就是可转换证券。可转换证券分为可转换债券和可转换优先股。它是指在一定时期内，可以按规定的价格或一定的比例，由持有人自由选择转换为普通股或优先股的债券。由于这种债券可调换成普通股或优先股，因此，利率一般比较低。
其优点在于：
（1）灵活性较高，公司可以设计出不同报酬率和转换溢价的可转换证券，寻求最佳资本结构。
（2）可转换证券融资的报酬率一般较低，大大降低了公司的筹资成本。
（3）一般可获得较为稳定的长期资本供给。
其缺点在于：
受股价影响较大，当公司股价上涨大大高于转换价格时，发行可转换债券融资反而使公司财务蒙受损失；当股价未如预期上涨，转换无法实施时，会导致投资者对公司的信任危机，从而对未来融资造成障碍；顺利转换时，意味着公司原有控制权的稀释。
（二）认股权证
除了可转换证券以外，企业为并购企业发行认股权证也属于混合型融资。所谓认股权证是企业发行的长期选择权证，它允许持有人按照某一特定的价格购买一定数额普通股。它通常被用来作为给予债券持有者一种优惠而随同债券发行，以吸引潜在的投资者。
其优点在于：
（1）可在金融紧缩时期或公司处于信用危机边缘时，可以有效地推动公司有价证券的发行；
（2）与可转换债券一样，融资成本较低；
（3）认股权证被行使时，原来发行的公司债务尚未收回，因此，所发行的普通股意味着新的融资，公司资本增加，可以用增资抵债。其缺点类同于可转换债券融资。
四、其他
（一）杠杆收购（leveragebuy- out）
杠杆收购是指通过增加并购企业的财务杠杆去完成并购交易的一种
并购方式。实质上是并购企业主要以借债方式购买被收购企业的产权，继而以被收购企业的资产或现金流来偿还债务的方式。按目标
公司经理层是否参与本公司的收购划分，杠杆收购可分为经理层收
购（mbo）和非经理层收购。经理层收购是指股权投资者与经理层
一起组成一个收购集团，与目标公司或目标公司董事会在友好的气
氛下洽商收购条款，达成后即实施杠杆收购。在经理层收购中，担
任发起人的多为投资银行或投资公司，他们承担着融资、策划和交
易谈判等工作。成功的经理层收购有赖于目标公司经理层与投资银
行的友好合作。
（二）卖方融资
企业并购中一般都是买方融资，但当买方没有条件从贷款机构获得
抵押贷款时，或市场利率太高，买方不愿意按市场利率获得贷款时，而卖方为了出售资产也可能愿意以低于市场利率为买方提供所需资金。买方在完全付清贷款以后才得到该资产的全部产权，如果买方
无力支付贷款，则卖方可以收回该资产。
比较常见的卖方融资是在分期付款条件下以或有支付方式购买目标
企业，即双方完成并购交易后，购买方不全额支付并购价款，而只
是支付其中的一部分，在并购后若干年内再分期支付余额。但分期
支付的款项是根据被收购企业未来若干年内的实际经营业绩而定，
业绩越好，所支付的款项则越高。现越来越多的换股并购交易采用
或有支付方式，因为这种方式一方面可以减少并购企业当期的融资
需求量，另一方面在避免股权价值稀释问题上也起到了重要作用。