[模拟] 项目人力资源管理
选择题
第1题：
进行项目绩效评估时通常不会采用(1) 。
A.偏差分析
B.趋势分析
C.挣值分析
D.因果分析
参考答案：D
项目绩效评估是项目的事后评价，它是在项目结束后的一段时间内，对项目的立项、运作过程、效益、作用和影响进行的客观分析和总结，以确定项目预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否能够实现。通过分析、评价找出成败的原因，总结经验教训，并通过及时有效的信息反馈，对项目实施运营中出现的问题提出改进建议，从而达到提高投资效益的目的，同时，也可为以后相类似项目的可行性分析和决策提供参考。项目绩效评估方法大致可分为三种类型，即定性评价方法、定量评价方法和定性定量相结合方法。其中定性方法来源久远，早期的评估决策均属此类方法，目前应用比较多的主要有趋势分析法、同行评议法、回溯分析法和德尔菲法等；定量方法主要是与财务会计有关的方法，如偏差分析法、投资回收期法、内部收益率法、挣值分析法等：定性定量相结合方法应用比较广泛，主要有：功效系数法、平衡记分法等。定性定量相结合法的实施思路是，首先选用一些定量指标、数据，例如，使用会计数据等；然后，对一些定性指标，如技术先进性、服务优良等应用特定的数理方法，如层次分析法等，进行量化：最后进行定量评估。有时，分别进行定性和定量评价，最后以定量为主，用定性指标进行修正。
第2题：
每次项目经理会见其所负责的赞助商，赞助商都强调对该项目进行成本控制的重要性，她总是询问有关成本绩效的情况，如哪些预算实现了，哪些预算没有时间，为了回答她的问题，项目经理应该提供(2) 。
A.成本绩效报告
B.绩效衡量图表
C.资源生产力分析
D.趋势分析统计数据
参考答案：A
绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程，包括状态报告、进展报告和项目预测。 (1)状况报告：描述项目在某一特定时间点所处的项目阶段。状况报告是从达到范围、时间和成本三项目标上讲项目所处的状态。状况报告
根据项目干系人的不同需要有不同的格式。 (2)进展报告：描述项目团队在某一特定时间段工作完成情况。信息系统项目中，一般分为周进展报告和月进展报告。项目经理根据项目团队各成员提交的周报或月报提取工作绩效信息，完成统一的项目进展报告。 (3)项目预测：在历史资料和数据基础上，预测项目的将来状况与进展。根据当前项目的进展情况，预计完成项目还要多长时间，还要花费多少成本。项目干系人通过审查项目绩效报告，可以随时掌握项目的最新动态和进展，分析项目的发展趋势，及时发现项目进展过程中所存在的问题，从而有的放矢地制定和采取必要的纠偏措施。项目管理计划和工作绩效信息是该过程的输入的重要内容。绩效报告的主要输出包括状态报告、进展报告、项目预测和变更请求。一份内容翔实、数据全面、分析得当，用条形图、甘特图、S曲线、柱状图或表格来表述项目成本情况的绩效报告可以给项目干系人展现他所需要了解的全部分内容。绩效报告的依据也包括项目工作绩效信息、项目管理计划和其他项目记录(文件)也不可少。绩效评审、偏差分析、趋势分析、挣值分析是绩效报告过程的常用工具和技术。试题中的“绩效衡量图表”是绩效报告的一部分。
第3题：
项目人力资源管理就是有效地发挥每一个项目参与人作用的过程，关于项目人力资源管理说法错误的是(3) 。
A.项目人力资源管理包括人力资源编制、组建项目团队、项目团队建设，管理项目团队四个过程
B.责任分配矩阵(RAM)被用来表示需要完成的工作和团队成员之间的联系
C.好的项目经理需要有高超的冲突管理技巧
D.组织分解结构(OBS)根据项目的交付物进行分解，因此团队成员能够了解应提供哪些交付物
参考答案：D
项目人力资源管理包括人力资源计划编制、组建项目团队、项目团队建设、管理项目团队四个过程。人力资源计划编制的主要内容包括确定、记录并分派项目角色、职责和请示汇报关系，这个过程的输出主要包括角色和职责分配矩阵、报告关系，以及项目的组织结构；项目团队组建的内容主要是招募、分派到项目工作的所需人力资源，得到项目所需的人员是信息系统项目成败的关键；而项目团队建设的内容主要包括培养项目团队个人与集体的能力，以提高项目的绩效，对于许多信息系统项目而言，是否能够培养团队和集体的能力，也是项目成功要考虑的因素之一。根据项目的交付物进行分解，使团队成员能够了解应提供哪些应付物的工具是工作分解结构(WBS)而并非是组织分解结构(OBS)。OBS是一种用于表示组织单元负责哪些工作内容的特定的组织图形。它可以先借用一个通用的组织图形，而后针对组织或分包商中特定部门的单元进行逐步细分。OBS看上去和WBS很相似，但是它不是根据项目的交付物进行分解，而是根据组织的部门、单位或团队进行分解。项目的活动和工作包被列在每一个部门下面。在人力资源计划编制过程中常使用责任分配矩阵(RAM)工具，RAM为项目工作(用WBS表示)和负责完成工作的人(用OBS表示)建立一个映射关系。除了将RAM用于具体的工作任务分配之外，RAM还可以用于定义角色和职责间的关系。要
很好地管理项目团队，对项目经理来说，需要使用的必要工具和技巧包括观察和对话、项目绩效评估、冲突管理和问题日志。
第4题：
项目小组建设对于项目的成功很重要，因此，项目经理想考查项目小组工作的技术环境如何，有关信息可以在(4) 中找到。
A.小组章程
B.项目管理计划
C.人员配备管理计划
D.组织方针和指导原则
参考答案：B
项目管理计划：J的内容可分为九个方面。 (1)工作计划。工作计划也称实施计划，是为保证项目顺利开展、围绕项目目标的最终实现而制定的实施方案。工作计划主要说明采取什么方法组织实施项目、研究如何最佳地利用资源，用尽可能少的资源获取最佳效益。具体包括工作细则、工作检查及相应措施等。工作计划也需要时间、物资、技术资源，须反映到项目总计划中去。 (2)人员组织计划。人员组织计划主要是表明工作分解结构图中的各项工作任务应该由谁来承担，以及各项上作间的关系如何。其表达形式主要有框图式、职责分工说明式和混合式三种。 (3)设备采购供应计划。在项目管理过程中，多数的项目都会涉及到仪器设备的采购、订货等供应问题。有的非标准设备还包括试制和验收等环节。如果是进口设备，还存在选货、订货和运货等环节。设备采购问题会直接影响到项目的质量及成本。 (4)其他资源供应计划。如果是一个大型的项目，不仅需要设备的及时供应，还有许多项目建设所需的材料、半成品、物件等资源的供应问题。因此，预先安排一个切实可行的物资、技术资源供应计划，将会直接关系到项目的工期和成本。 (5)变更控制计划。由于项目的一次性特点，在项目实施过程中，计划与实际不符的情况是经常发生的。这是由下列原因造成的：开始时预测得不够准确；在实施过程中控制不力：缺乏必要的信息。有效处理项目变更可使项目获得成功，否则可能会导致项目失败。变更控制计划主要是规定处理变更的步骤、程序，确定变更行动的准则。 (6)进度计划。进度计划是根据实际条件和合同要求，以拟建项目的竣工投产或交付使用时间为目标，按照合理的顺序安排的实施日程。其实质是把各活动的时间估计值反映在逻辑关系图上，通过调整，使得整个项目能在工期和预算允许的范围内最好地安排任务。进度计划也是物资、技术资源供应计划编制的依据，如果进度计划不合理，将导致人力、物力使用的不均衡，影响经济效益。 (7)成本投资计划。包括各层次项目单元计划成本、项目“时间-计划成本”曲线和项目的成本模型(时间—累计计划成本曲线)、项目现金流量(包括支付计划和收入计划)、项目资金筹集(贷款)计划等。 (8)文件控制计划。文件控制计划是由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成，需要阐明文件控制方式、细则，负责建立并维护好项目文件，以供项目组成员在项目实施期间使用。包括文件控制的人力组织和控制所需的人员及物资资源数量。项目管理的文件包括全部原始的及修订过的项目计划、全部里程碑文件、有关标准结果、项目目标文件、用户文件、进度报告文件，以及项目文书往来。项目一结束，文件须全部检查一遍，有选择地处理一些
不再相关的文件，并保存老项目的工作分解结构图与网络图，收入文件库以备将来项目组参考。 (9)支持计划。项目管理有众多的支持手段，主要有软件支持、培训支持和行政支持，还有项目考评、文件、批准或签署、系统测试、安装等支持方式。
第5题：
关于项目的人力资源管理，说法正确的是(5) 。
A.项目的人力资源与项目干系人二者的含义一致
B.项目经理和职能经理应协商确保项目所需的员工按时到岗并完成所分配的项目任务
C.为了保证项目人力资源管理的延续性，项目成员不能变化
D.人力资源行政管理工作一般不是项目管理小组的直接责任，所以项目经理和项目管理小组不应参与到人力资源的行政管理工作中去
参考答案：B
项目的人力资源包括所有项目干系人，但是，项目的人力资源概念和项目干系人的概念是有区别的，项目的人力资源是由参与到项目中的人组成的，而项目干系人是项目的结果会影响到的，或者他们的活动会影响到项目的人群。一般项目的组织形式有职能式、项目单列式和矩阵式等几种形式。矩阵式组织形式的特点是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统?由于矩阵组织中的职权以纵向、横向和斜向在一个公司里流动，因此在任何一个项目的管理中，都需要有项目经理与职能部门负责人的共同协作，将二者很好地结合起来。在矩阵式组织结构中，项目成员是受到项目经理和职能经理的双重领导，项目经理和职能经理应协商确保项目所需的员工：按时到岗并完成所分配的项目任务。在项目生命周期中，根据项目的性质和阶段，项目组相关人员可以发生变化。例如，以软件项目为例，在需求分析阶段需要的人员比较少，而到程序设计阶段时，需要的人员比较多，可以临时增加人员。人力资源行政管理工作一般不是项目管理小组的直接责任，但是，为了更好提高项目团队的绩效，项目经理和项目管理小组也应该适当地参与到人力资源的行政管理工作中去。
第6题：
优秀团队的建设并非一蹴而就，要经历几个阶段，一般按顺序可划分为(6) 四阶段。
A.形成期、震荡期、表现期、正规期
B.形成期、表现期、震荡期、正规期
C.形成期、磨合期、表现期、正规期
D.形成期、震荡期、正规期、表现期
参考答案：D
第7题：
(7) 不是管理项目团队的工具及技术。
A.观察与对话
B.角色定义
C.项目绩效评估
D.冲突管理
参考答案：B
管理项目团队是项目人力资源管理的内容之一，其上具及技术包括： (1)观察和对话。项目管理师必须与团队成员在工作和思想上保持接触。如果是虚拟团队，这要求项目管理团队进行更加积极主动的沟通，不管是面对面的还是其他合适的方式。 (2)项目绩效评估。正式和非正式的项目绩效评估依赖于项目的持续时间、复杂度、组织原则、员工的合约要求和定期沟通的数量和质量。项目成员需要从项目高层管理者那里得到反馈。 (3)冲突管理。冲突管理的作用是引导这些冲突的结果向积极的、协作的而非破坏性的方向发展。成功的冲突管理可以大大地提高生产力和建立积极的工作关系。闭队的基本规则、组织原则和项目管理经验，例如，沟通计划和角色定义，都可以大大地减少团队中的冲突。在正确的管理下，不同的意见是有益的，可以增加团队的创造力并做出更好的决策。 (4)问题日志。问题的解决消除了阻止项目团队达成目标的障碍。这些障碍可能包含不同的意见、决策；必须进行调研的某些情况：必须把某些未预料到的职责分配给项目团队。由于在项目执行的过程中问题的不断产生，需要有日志去记录每人负责解决的问题，以及解决日期。
第8题：
A.该表是一个责任分配矩阵
B.该表表示了需要完成的上作和团队成员之间的关系
C.该表不应包含虚拟团队成员
D.该表可用于人力资源计划编制
参考答案：C
从表中可以知道，这是一个RACI表。RACI表是责任分配矩阵(RAM)的一种形式，RAM被用来表示需要完成的工作和团队成员之间的联系。RAM是用于编制人力资源计划的技术与工具之一。虚拟团队是指一群拥有共同目标、履行各自职
责但是很少有时间或者没有时间能面对面开会的人员。RAM应该包含虚拟团队成员。
第9题：
项目团队建设内容一般不包括(9) 。
A.培训
B.认可和奖励
C.职责分配
D.同地办公
参考答案：C
团队建设的内容，依据其使用的工具和技术有—般管理技能、培训、团队建设活动、基本原则、同地办公(集中)、认可和奖励等。职责分配是人力资源计划编制过程要完成的工作。
第10题：
作为项目管理师，某个项目可能对你很重要，例如，如果这个项目一旦成功，则公司会很器重你，但如果一旦失败，你将失业。在这个项目中，你想成功的话，就必须最大限度地控制项目的资源。那么，应该为该项目确定(10)
组织模式。
A.强矩阵
B.协议性的
C.项目化的
D.弱矩阵
参考答案：C
在一个项目化的组织结构中，所有的项目成员直接且惟一地向项目经理汇报。项目经理对这些资源拥有完全的控制权，因此，比在其他任何项目组织结构中有更多的权威。
第11题：
团队建设活动包括主要为改进团队绩效所采取的管理层和个人的活动。这些活动中的多数能同时提高团队的绩效，例如，(11) 。
A.确立团队绩效H标
B.将所有成员重新安排到同一个地方
C.确立一个以团队为基础的奖励和认同系统
D.让非管理层的成员参与计划过程
参考答案：D
团队建设活动包括从例行的进度评审会上的5分钟议程到为改进项目干系人关系而设立的专业会议等。但是，所有团队建设活动的目的都是提高项目的绩效。
很多诸如让非管理层的成员参与计划过程，或者消除和处理冲突，制定切实的规则等活动，都可以作为努力提高团队绩效的活动。
第12题：
关于项目中的冲突，以下(12) 是正确的。
A.机构的矩阵形式会导致角色定义不明确，并导致职能领导与项目经理之间权限不清
B.冲突源包括项目的优先权、PERT/CPM进度、合同管理程序和合同类型
C.应该尽量避免冲突
D.强矩阵项目中的经理们几乎没有人力资源方面的冲突，因为他们会让职能经理满足其需要
参考答案：A
矩阵式组织形式的特点是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。当很多项目对有限资源的竞争引起对职能部门的资源的广泛需求时，矩阵管理就是一个有效的组织形式。矩阵组织形式可以分为强矩阵、中矩阵和弱矩阵三种。强矩阵组织形式中资源均由职能部门所有和控制。每个项目经理根据项目需要向职能部门借用资源。各项目是一个临时性组织，一旦项目任务完成后就解散，各专业人员又回到各职能部门再执行别的任务。项目经理向项目管理部门经理或总经理负责。其他领导本项目的一切人员，通过项目管理职能，协调各职能部门派来的人员以完成项目任务。弱矩阵组织结构基本上保留了职能式组织形式的主要特征，但是为了更好地实施项目，建立了相对明确的项目实施班子，这样的项目实施班子由各职能部门下的职能人员所组成，但并未明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负责人，他的角色只不过是一个项目协调者或项目监督者，而不是真正意义上的项目管理者。均衡矩阵组织形式或称中矩阵组织形式是为了加强对项目的管理而对弱矩阵组织形式的改进，与弱矩阵组织形式的区别是在项目实施班子中任命一名对项目负责的管理者，即项目经理，为此项目经理被赋予完成项目任务所应有的职权和责任。矩阵组织有许多优点： (1)强调了项目组织是所有有关项目活动的焦点。 (2)项目经理拥有对拨给的人力、资金等资源的最大控制权，每个项目都可以独立地制定自己的策略和方法。 (3)职能组织中专家的储备提供了人力利用的灵活性，对所有计划可按需要的相对重要性使用专门人才。
(4)由于文流渠道的建立和决策点的集中，对环境的变化，以及项目的需要能迅速地做出反应。 (5)当指定的项目不再需要时，项目人员有其职能归宿，大都返回原来的职能部门。他们对于项目完成后的奖励与鉴定有较高的敏感，为个人指山了职业的努力方向。 (6)由于关键技术人员能够为各个项目所共用，充分利用了人才资源，使项目费用降低，又有利于项目人员的成长和提高。(7)矛盾最少，并能通过组织体系容易地解决。 (8)通过内部的检查和平衡，以及项目组织与职能组织间的经常性的协商，可以得到时间、费用，以及运行的较好平衡。但矩阵组织也有一些缺点： (1)职能组织与项目组织问的平衡需要持续地进行监视，以防止双方互相削弱对方。 (2)在开始制定政策和方法时，需要花费较多的时间和劳动量。 (3)每个项目是独立进行的，容易产生重复性劳动。(4)对时间、费用，以及运行参数的平衡必须加以监
控，以保证不因时间和费用而忽视技术运行。
第13题：
一般来说，(13) 组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适应于项目的环境变化较大的项目。
A.强矩阵式
B.项目单列式
C.弱矩阵式
D.职能式
参考答案：D
由于项目的组织结构对项目的管理实施具有一定的影响，然而任何一种组织形式都有它的优点和缺点，没有一种形式是能适用于一切场合的，甚至是在同一个项目的寿命周期内。所以，项目管理组织在项目寿命周期内为适应不同发展阶段的不同突出要求而加以改变也是很自然的。项目应环绕工作来组织，工作变了，项目组织的范围也应跟着改变。在实际工作中，必须注意这一点。一般来讲，职能式结构有利于提高效率，项目单列式结构有利于取得效果，矩阵式结构兼具两者优点，但也带来某些不利因素。例如，各个项目可能在同一个职能部门中争夺资源：一个成员有两个顶头上司，既难处，也难管。一般来说，职能式组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适应于项目的环境变化较大的项目。因为，环境的变化需要各职能部门间的紧密合作，而职能部门本身的存在，以及权责的界定成为部门间密切配合不可逾越的障碍。当一个公司中包括许多项目或项目的规模比较大、技术复杂时，则应选择项目式的组织结构，同职能式组织相比，在对付不稳定的环境时，项目式组织显示了自己潜在的长处，这来自于项目团队的整体性和各类人才的紧密合作。同前两种组织结构相比，矩阵式组织形式无疑在充分利用企业资源上显示出巨大的优越性，由于其融合了两种结构的优点，这种组织形式在进行技术复杂、规模巨大的项目管理时呈现出明显的优势。
第14题：
团队的发展是基于(14) 。
A.项目的组织结构
B.对项目团队提供的培训
C.每个成员的个人发展
D.项目组织的合作、公开沟通和相互信任的环境
参考答案：C
作为项目管理师，在团队建设过程中，要十分重视团队成员的个人发展。不管是管理方面的还是技术方面的个人发展，都是项目团队发展的基础，对达到项目目标极为重要。
一、项目人力资源规划： （一）发布了项目组织架构： 见组织结构文档 （二）通过组织可以确定以下事项： 1、明确了各项目的角色包括指导委员会，项目总监、项目经理、业务组长等 2、确定了项目角色的职责:比如指导委员会职责： 1. 决策项目范围、实施策略、资源配置和风险控制等重大事项； 2. 对实施策略、资源调配和风险控制等提供指导性意见； 3. 评价项目阶段性工作目标完成情况及成果； 4. 负责项目验收评价。 3、确立了汇报关系：有项目组织图，可以看出各个角色的汇报关系。 （三）、人员配备管理计划。 流程优化在启动准备阶段，只是按照业务需求，根据顾问方建议成立项目组织 表一、人力资源规划表（也是时间规划总表）。 1、团队组建方面： 在进行IT 规划时，顾问方给出了项目配备管理粗略人员需求，或者讲人力资源直方图。 （1）团队组建的流程 A 确认人员需求。与相关项目负责人或业务组长确认人员需求；包括上期项目人 员留置情况、新增人员数量、能力要求、到位时间。 B 人员选调。下发人员选调通知（通过人力资源部的会签），企业提交人员 明细，经过业务组长确认（人员确认单1000及1001），确定 选调人员名单。然后下发人报到通知。 C 人员试用新抽调人员在进行初期培训中，如在工作态度、工作经验、 工作技能方面较差人员，通知企业进行调换。 2、时间表：规划方面期间做过一次项目储备人员抽调。在确定项目推广企业后，提前发布了人员需求通知 3、人员遣散安排。 （1）项目讨论了项目结束后人员安置方案草稿（讨论未达成一致）见《项目部成员调入、安置管理方案》。 在商业服务公司成立信息咨询服务中心，在筹备与信息化项目部对接事宜。 4、培训需求：确定人员通用技术及专业技术的培训需求 表彰和奖励： 制定了奖励方案
项目人力资源管理Newly compiled on November 23, 2020
项目人力资源管理 一、项目人力资源管理的内涵 1．项目人力资源管理的目的是调动所有参与人的积极性。 2．项目人力资源管理的全过程包括：项目人力资源管理计划、管理控制和管理考核。 二、劳动用工管理 1．建筑施工企业(包括施工总承包企业、专业承包企业和劳务分包企业，下同)应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。 2．建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。劳动合同中必须明确规定劳动合同期限，工作内容，工资支付的标准、项目、周期和日期，劳动纪律，劳动保护和劳动条件以及违约责任。劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。
3．施工总承包企业和专业承包企业应当加强对劳务分包企业与劳动者签订劳动合同的监督，不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者。 4．建筑施工企业应当将每个工程项目中的施工管理、作业人员劳务档案中有关情况在当地建筑业企业信息管理系统中按规定如实填报。人员发生变更的，应当在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。 三、工资支付管理 1．建筑施工企业应当按照当地的规定，根据劳动合同约定的工资标准、支付周期和日期，支付劳动者工资，不得以工程款被拖欠、结算纠纷、垫资施工等理由克扣劳动者工资。 2．建筑施工企业应当每月对劳动者应得的工资进行核算，并由劳动者本人签字。 3．建筑施工企业应当至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余应得的工资。
人力资源项目管理 第一章人力资源项目管理 1.1人力资源项目的概念 独特性是指每个人力资源项目都有它独特的地方。人力资源工作没有绝对真理，只要符合实践就是成功的。做人力资源工作最重要的就是对症下药，照搬书本是行不通的。举个例子：设置岗位的时候，公认的原则是“因事设岗”，人们认为“因人设岗”是错误的。但是你“因事设岗”了，可适合该岗位的人力资源奇缺，你有岗位却招不到人，你还能振振有辞说这个对那个错吗？每一个公司，都要根据自己的实际情况，建立适合于自己的人力资源体系。 关于渐进明细性，可以举一个例子。某公司准备建立激励机制，和顾问公司研究后确定了项目目标，就是“建立企业激励机制”。随着项目的进行，顾问公司发现，企业员工对薪资非常不满，但是认为非物质的激励做的不错。那么，项目目标就可能更改为“建立富有竞争力的薪资体系”。相应地，相关的项目活动也要随之发生变化。 1.2人力资源项目管理与其他项目管理的区别 人力资源项目管理与其他项目管理的最大区别在于他比其他项目要简单得多。工程项目预算动辄上百万上千万，动用的资源和材料非常庞大。涉及的项目干系人，比如总承包商，分承包商、建材商、施工方、政府部门、客户等等，要处理的关系非常复杂。 人力资源项目相对而言要简单得多。涉及的项目干系人和资源不多，因而是项目目标、项目活动和成本易于控制。 1.3人力资源项目管理的知识领域 人力资源项目管理由于其相对于其他项目管理的简单性，在知识领域上，也比项目管理要少。人力资源项目管理的知识领域分别是：范围管理、时间管理、成本管理、风险管理和沟通管理。
因为执行人力资源项目的项目经理必须是人力资源方面的专家，所以他懂得如何管理项目团队的成员。所以通常项目管理中的人力资源管理就没有出现在人力资源项目管理中。但是要注意，这并非说人力资源项目管理的知识领域里没有人力资源管理，而是因为项目经理和项目团队的成员都是人力资源方面的专业人士，他们懂得如何进行人力资源管理。所以没有必要专门提出来。 人力资源项目管理几乎不需要什么设备或材料，成本是比较低的。所以不像工程项目管理，采购管理会成为知识领域的一部分。其实，即便是成本管理这些方面，也比一般意义上的项目管理要简单的多。 1.4案例分析 金海公司规模迅速扩大，为了引进人力资源管理，先进行了一些基础性的工作。其中一项就是建立人事档案。这可以看成是一个内部项目。 部门经理没有和下属讨论，自己决定购买了一个人事档案管理软件。没有进行什么计划，然后就安排下属输入档案。 由于电脑不多，输档案的人也比较少，进展缓慢。所以进行了一段时间后，领导安排增加了几台电脑用于输入，并安排部门的其他一些员工抽空帮忙输档案。由于其他员工也有工作，所以有时候，电脑不是被别人占用，就是这些员工没有时间。过了一段时间后，领导才指定了一个叫秦权的下属负责这项工作。领导发现人不够，就调来了其他单位的人来输，但是这些人来得很不情愿，而且秦权没有被赋予任何权利来管理这些人。这些人也是不停地换，出现了一些问题。 领导催得很急，要求既要保证速度又要保证质量。但是这些输档案的人总是不断地被别的事情打断，这些事情是领导和其他领导安排的，所以也不能不做。领导又不断提新的要求，使工作范围不断扩大。而且由于软件不正规，老是出问题，使秦权感到很烦。 领导做了测试，看输一个档案需要多少时间，确定为５分钟。一天８小时，所以要输入至少９０分档案。但在实际过程中，员工由于老盯着电脑，眼睛疼，所以会有一段时间来休息。而且，这种工作很枯燥。刚开始还行，越输人的心里越厌倦，速度必然地下降了。项目管理者联盟，项目管理问题。
11项目人力资源管理 11.1项目人力资源管理的定义及有关概念 11.1.1项目人力资源管理及其过程的定义 1.项目人力资源管理 项目人力资源管理包括编制人力资源管理计划、组建项目团队、建设项目团队与管理项目团队的各个过程。 项目团队的管理与领导，涉及到的内容包括但不限于： (1)对项目团队施加影响。 (2)强调职业道德，规范职业行为。 2.项目人力资源管理的过程 项目人力资源管理包括如下过程。 (1)编制项目人力资源计划； (2)组建项目团队； (3)建设项目团队； (4)管理项目团队。 在实际管理项目的过程中，处理人际关系还涉及许多技能，其中包括： (1)领导、沟通、谈判、谢双及其他管理技能。 (2)授权、激励士气、知道、劝告及其他与处理个人关系有关的技能。 (3)团队建设、冲突解决及其他与处理团队关系有关的技能。 (4)绩效评定、招聘、刘勇、劳工关系、健康与安全规定及其他与管理人力资源有关的 技能。 11.1.2项目人力资源管理有关概念
为了调动团队成员的积极性，就需运用激励理论，促使团队成员产生积极工作的动机。项目人力资源管理的一些概念： (1)动机：促使人从事某种活动的念头，是促使人做某种活动的一种心理驱动。 (2)组织结构图：组织结构图用图形表示项目汇报关系。最常用的有层次结构图、矩阵 图、文本格式的角色描述等三种。 (3)责任：把该做的工作做好就是一个员工的责任。 (4)任务分配矩阵或称责任分配矩阵（RAM）：用来表示需要完成的工作由那个团队成 员负责的矩阵，或需要完成工作与哪个团队成员有关的矩阵。 (5)专门技术：项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。 (6)员工绩效：员工绩效是指公司的雇员公祖偶读成绩和效果。 11.2编制项目人力资源计划 通过编制项目人力资源计划过程，确定项目的角色、职责以及汇报关系，并编制人员配备管理计划。 11.2.1编制项目人力资源计划的工具与技术 组织理论描述了如何招募合适的人员、如何组建组织以及构建什么样的组织。项目组织的几种有效工具如下： 1.组织结构图和职位描述 可使用多种形式描述项目的角色和职责，最常用的三种：层次结构图、责任分配矩阵和文本格式。
、名词解释 1.项目组织：是指为了完成特定的项目任务而由不同部门、不同专业人员组成的特别工作组织。它是项目所有者、项目任务的承担者、合作者按一定的规则 或规律构成的整体，是项目的行为主体构成的系统。该组织在项目生命期内临 时组建，是一次性的暂时的组织，通过计划、组织、领导、控制等过程对项目 资源进行合理配置，以保证项目目标实现。 1.项目团队：书（项目组织与人力资源管理，丁荣贵孙涛编写）P137铅笔所画处 1 责任矩阵：是一种将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人、并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的方法和工具。它将人员配备与项目工作分解结构相联系，明确表示出工作分解结构中的每个工作单元由谁负责、由谁参与，并表明了每个人或部门在整个项目中的地位。 1 项目绩效：书P230 铅笔所画处 1项目冲突：是指在两方或两方以上的成员、群体或组织间，由于知觉到彼此不相容的差异，而所导致的异议或对立。这里的差异是指所知觉到的差异，至 于此种差异是否真正存在则无关紧要。 二、简答题 1 概述项目组织与人力资源管理的主要内容、工具及技术。 答：项目组织的主要内容：包括项目组织的概念，项目组织的形式和类型（职 能式、项目式、矩阵式等），项目组织设计与项目管理办公室等。 项目组织的工具和技术：大型项目管理应成立一个项目管理办公室PMO即组 建PMC管理庞大的项目集群，由其集中领导项目与项目人员，从而提高该机构 的项目管理运作水平。PMO成员包括资深项目管理专家与行政人员，提供项目 支持，顾问与指导，管理方法及其标准化、培训和项目经理。 项目人力资源管理的主要内容包括三方面： 1）人力资源计划（或规划）：识别、记录和分配项目角色、职责和汇报关系。其 主要输出是人员管理计划，描述人力资源在何时以何种方式引入和撤出项目组。 2）项目人员配备（或组织或遣散）：将所需人力资源分配到项目，并投入工作。其主要输出是项目成员清单。 3）明确项目人员成员的职责和权限、绩效考评与激励。4）项目团队开发与建设项目人力资源管理的工具和技术： 1）组织结构图和职位描述：①层次结构图、 WBS组织分解结构图（OBS、资原分解结构图（RBS . ②责任分配矩阵（RAM—矩阵图③文本格式；2 ）人力资源模板；3）非正式的人际网络等。
项目人力资源管理办法 第一章总则 第一条为激发项目部人力资源管理的主动性，缓解项目部发展中面临的人力资源矛盾，同时，引导项目部规范管理，提高人员素质，降低用工风险，根据公司实际情况，特制定本办法。 第二条本办法适用于公司各项目部（项目公司）。 第三条为满足项目部工作需要，在达到公司要求的前提下，项目部可在公司授权范围内自行决定部分一般性或辅助性岗位、操作性岗位的用工（以下简称项目自聘）。 第二章项目自聘要求 第四条项目自聘需满足以下前提条件： 1、人均产值达到公司底线标准（1000万元/人年）； 2、项目部岗位定员编制存在空缺； 3、人员需求计划公司无法调配，并授权项目自聘。 第五条项目自聘范围： 1、一般性或辅助性管理岗位包括：施工、安全、质量、试验、收料、库管、测量； 2、操作岗包括：厨师、保洁、司机、保安。 第六条项目自聘比例： 1、项目自聘员工不得超过项目员工总数（含自聘）的30%。 2、未经授权的项目部，不得自聘任何岗位员工。 第七条备案与审批 1、同时满足第四条、第五条条件的岗位用工，在符合基本任职条件的前提下，由项目部按内部用人程序自主决定是否使用，并报公司人力资源部备案。 2、除第五条所列岗位之外，特别是重要或关键岗位如合约、技术、财务等
岗位，项目部不得自聘，但可以向公司推荐其中的优秀人才，由公司人力资源部组织履行面试和录用程序。 第八条用工条件 为保持队伍的弹性，项目部所使用的人员，根据岗位、任职条件，采用多种用工方式相结合。不同用工方式的条件如下： 其中，项目部班子成员必须与公司签订劳动合同；具备一级建造师、注册安全工程师、造价工程师等执业资格的人员（需承诺证书注册到公司），可适当放宽条件。 第三章项目自聘管理 第九条项目部要设立人事岗位，对接公司人力资源部，负责项目部内部的人力资源管理工作。 第十条项目部要建立内部招聘制度，规范自聘人员使用流程，确保自聘人员素质。 第十一条项目部自聘人员，可由项目部直接与其签订劳动合同，明确社保等统筹用费缴纳方式，防范劳动争议风险，合同期限不超过项目建设期限（或使用劳务派遣形式用工）。每月新增自聘用工，需将劳动合同扫描件（复印件）报送公司人力资源部备案。 第十二条项目部要做好自聘人员用工管理，建立自聘人员花名册，做好自聘人员的劳动用工手续维护，做好日常考勤、考核和退工等工作。自聘人员合同到期，跨项目使用均需重新签订合同。 第十二条项目部要规范自聘人员薪酬发放程序，建立并保持完整的薪酬
人力资源的项目管理 一流的人才并不等于一流的企业，一流的人力资源结构，才是一流企业的基础，而传统的职能结构模式远远不能满足高新企业高效运营的要求。 由于高新技术人才短缺等原因，某些高新企业的人力资源部主管甚至高层领导都自觉或不自觉地陷入这样一种误区：“高新企业既然是以人为本的企业，那么，谁拥有了一流的人才，谁就有一流的企业”。但现代管理理论认为：“谁拥有了一流的人力资源结构，谁才有可能成就一流的企业”。 传统企业：以职能为中心 这是一种呈金字塔形分布的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布。公司的经营活动按照产品研发、设计、生产、营销和财务管理等职能划分成部门。 职能型组织结构适合于传统制造业的“工、管、营”分权结构，而高新企业在创业时期的人力资源管理容易沿袭这种传统模式而陷入误区。 “麻雀虽小，五脏俱全”。根据这种模式的要求，无论企业是由几十人、还是数百人构成，都少不了要设置总经办、人力资源部、市场部、财务部和技术（工程）部。其中，总经理分工负责人力资源部和财务部的运营；副总经理负责市场部运作；总工程师负责工程技术部门的日常工作。当市场部争取到项目订单后，立刻通过总经理协调，转给总工程师所辖的工程技术部门按用户的要求进行需求调研、规划、设计、开发、安装和调试，平时“守株待兔”的部门一下子忙乱了套，加班加点做设计方案、竞标……如遇其他项目投标、紧急的售前支持或者售后服务任务时，工程技术部门的技术支持便难以到位。为此，企业必须具有将近四分之一的工程技术人员储备。这种组织结构的缺点是：内部沟通困难——等级结构使信息沟通、民主决策和解决问题进展缓慢；外部反应迟钝——等级结构使人们强烈地忠诚于自己的部门，而不是项目或客户。这种模式显然不能满足高新企业高效运营的要求。 高新企业：以项目为中心 “在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”。美国项目管理专业人员资格（ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＰｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ）认证委员会主席Ｐａｕｌ·Ｇｒａｃｅ这样断言。最近几年，高新企业涌现出了与职能式组织结构截然相反的、以项目为中心的人力资源组织结构。
工程项目中人力资源管理 摘要：在现代工程项目的管理中, 完成项目目标所需的各种资源中，最重要的是人力资源。因此,对人力资源的管理已成为工程项目管理的一个重要组成部分,人力资源管理也越来越受到企业的重视。项目团队中的人员有不同于其他人员的需求特征，成员以团队精神为前提，更加关注自尊和自主的需求。对任何一个项目都要根据其具体的要求获得相应的人员，优化人力资源配置；提高项目经理的基本素质；寻找最优秀的人才；然后进行培训开发使其具有完成项目的知识和技能，在项目实施过程中，重要的是激励人员，激发和保持它们的工作热情和积极性。工作团队是现代项目流行的作业形式，建立高效的团队是项目人力资源管理的重要内容。项目团队的发展可以分为形成、震荡、正规和表现阶段。我认为，在项目团队的形成期，应侧重于人力资源的整合；在项目团队的震荡阶段，应加强人力资源的协调和沟通；在项目团队的正规、表现阶段以及后期阶段，要更加关注人力资源的激励和安抚。项目人力资源的目标就是通过对项目的利益相关者进行整合，培训，激励，以提高组织绩效，同是使项目成员获得工作满足感。 关键词：工程项目管理人力资源需求激励凝聚力对策建议
一、工程项目管理和人力资源管理的联系 （一）工程项目中人力资源管理有重要作用在工程项目中，人力资源的因素可以在工程项目的成本、质量和工期这三大要素间架起一座桥梁，为保证工程的低成本、快速度、高质量而发挥重要的整合作用。在西方管理学中，把项目管理划分为：范围管理、成本管理、质量理、人力资源管理、采购管理等9个知识领域，其中人力资源管理对时间管理、成本管理、质量管理等其他领域,都起到协调和影响作用。因此，在工程管理中，明确工程人员的职责，选取恰当的管理模式，将有助于提高工程项目的运行效率。 二、工程项目人力资源管理的内容、特点及过程等。 （一）工程项目人力资源管理的基本内容 工程项目人力资源管理是在项目人力资源取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和协调的活动，研究并解决项目中人与人关系的调整、人与事的配合，充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的生产劳动积极性提高工作效率最终实现工程项目目标。工程项目人力资源管理的基本内容如下： （1）工程建设项目组织计划。工程项目组织计划是为保证工程项目的良好发展，项目有关人员的职位设置构架。项目组织计划应进行定期审视，如果开始制定的计划不再适应项目的发展，就应该及时对其进行适当的修改，来保证整个项
人力资源管理项目任务 书 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
人力资源管理项目任务书 根据人力资源管理的任务，为你所在单位作如下策划： （1）职务分析与设计。（方案） 对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。 （2）人力资源规划。 把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需予测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。（3）员工招聘与选拔。（计划） 根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。 （4）绩效考评。（方案） 对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。 （5）薪酬管理。（方案） 包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。 （6）员工激励。（方案） 采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。 （7）培训与开发。（计划） 通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。 （8）职业生涯规划。（方案） 鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。 （9）人力资源会计。（建账） 与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据。 （10）劳动关系管理。（方案） 协调和改善企业与员工之间的劳动关系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围，保障企业经营活动的正常开展。 要求： 1、规划内容全部手写 2、封面、目录可打印 3、与课程结束后，当天试卷考试前30分钟交稿
人力资源管理系统 项目计划
目录 1引言 (3) 1.1 基本信息 3 1.2 术语定义 3 2项目概述 (3) 2.1 项目范围 3 2.2 项目软件过程描述 4 2.3 开发标准和模板 5 2.4 里程碑5 2.5 依赖和约束 5 3项目组织结构 (5) 3.1 角色与职责 6 3.2 培训计划7 4项目估计 (7) 4.1 估计的方法与假设条件7 4.2 人员估计8 4.3 成本预算8 4.4 项目任务进度表9 5资源计划 (9) 5.1 硬件环境9 5.2 软件环境9 6风险管理计划 (9) 7产品质量目标管理 (10) 8项目约定 (10) 8.1 外部约定10 8.2 内部约定11 8.3 会议计划12 9交付标准 (12) 9.1 交付软件工作产品12 9.2 交付活动计划13
1引言 1.1基本信息 本章简要描述该项目的投资方，基本信息、实施目标、项目特性等，同时说明本项目的项目计划的组成（如各子计划）及维护。项目的大体情况及产生背景与项目类型进行说明。 1.2术语定义 HRM：人力资源管理 2项目概述 2.1项目范围 人力资源、薪金发放等人资管理业务是日常生产过程中非常重要的环节，原来基本上采用手工处理方式进行操作，造成工作效率低、处理速度慢、人工计算薪金准确率较低的情况。因此开发人力资源管理
系统，通过在该系统中的相关数据录入、参数设置，使用电脑保存职工档案资料、计算薪资发放以及记录职工参加培训、职位变更等的详细资料，代替原来的手工处理工作，方便进行人力资源、薪金资源的查询，大幅度提高工作效率和管理水平。 2.2项目软件过程描述
浅谈工程项目管理中得人力资源管理 一、工程项目管理与人力资源管理得联系 1、工程项目中人力资源管理有重要作用 在工程项目中人力资源得因素可以在工程项目得成本、质量与工期这三大要素间架起一座桥梁为保证工程得低成本、快速度、高质量而发挥重要得整合作用。在西方管理学中把项目管理划分为范围管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、采购管理等9个知识领域其中人力资源管理对时间管理、成本管理、质量管理等其她领域,都起到协调与影响作用。因此在工程管理中明确工程人员得职责选取恰当得管理模式将有助于提高工程项目得运行效率。 2、工程项目人力资源管理强调高效快捷 高效快捷主要体现在项目团队成员得选拔与培训上项目团队成员得选拔与培训通常就是针对完成项目任务所需得知识与技能进行得而且项目团队成员也要具有挑战精神敢于承担责任。对于项目团队成员得激励也要强调高效性与及时性因此工程项目人力资源管理中所使用得激励手段一般就是以短期激励效果为主如物质激励等。 3、工程项目人力资源管理强调团队建设 工程项目目标得实现需要一个跨职能团队得共同努力才能完成它就是工程项目人力资源管理得中心任务。这不但要求工程项目人力资源管理中得项目团队成员尤其就是项目经理得挑
选与确定考虑项目团队建设得需要而且要求在工作业绩得评价、员工激励与项目问题或冲突解决方式等方面也要考虑项目团队建设得需要。 二、工程项目管理中人力资源管理存在问题 1、工程项目人力配置方案拟定弊端多 由于外部环境就是在随时发生变化得企业要根据战略得需要随着环境得变化不断调整自身资源组织方式以确保资源能集中投入于有利于积累项目得核心能力得方面也就就是管理目标、管理架构要经常进行调整。事业化得项目管理目标得缺乏导致无法对外部环境做出适应与调整得依据造成管理机构得呆板导致资源配置失当从而影响项目得核心能力建设久而久之项目得资源被浪费耗尽时项目得进程也到了尽头。 2、工程项目中项目经理选拔不利 项目经理就是项目得最高责任人与组织者就是决定项目能否成功完成得关键角色。在项目组织中项目经理得工作目标就是领导她人顺利完成项目全部工作并使所有项目相关者满意所以项目经理就是项目管理得主体。项目经理应该始终关心得就是最有利于团队与项目得发展而不就是最有利于自己得事情这种组织利益高于一切得责任心有助于形成团队成员对她得尊重与信任。 3、不要为了招聘而招聘 在项目开始时,人力资源得招聘工作都或多或少地表现出重
项目人力资源管理的主要内容 项目人力资源管理包括一些程序，要求充分发挥参与项目的人员的作用，包括所有与项目有关的人员--项目负责人、客户、为项目作出贡献的个人及其他在2.2部分阐述的人员。图9-1提供了以下主要程序的总览表： 9.1管理规划--确定书面计划和分配项目任务、职责和报告关系。 9.2人员组织--得到需要分配到项目中工作的人力资源。 9.3团队发展--提高个人和团队的技能以提高项目资源。 这些程序互相之间有影响，并且同其他知识领域中的程序相互影响。依据项目的需要，每道程序可能都包含一个或更多的个人或团队的努力。虽然这里列出的程序如同界限分明的一个个独立要素，实际上它们可能以某些没有在此详述的方式相互重合或相互影响。程序的相互影响在第三章《项目管理程序》中有详述。 实际操作过程中，对于处理人际关系有大量的书面文件资料规定，其中包括：领导沟通、协商及其他在2.4部分阐述的关键性整体管理技巧。 授权、激励士气、指导、忠告及其他与处理个人关系有关的主题。 团队建设、解决冲突及其他与处理团队关系有关的主题。 绩效评定、招聘、留用、劳工关系，健康与安全规则，及其他与管理人力资源功能有关的主题。 这里绝大多数的资料直接适用于领导和管理项目成员，而项目经理和项目管理小组应当对此十分熟悉。他们还必须敏锐地认识到如何将这些知识在项目中加以运用。例如：项目的暂时性特征意味着个人之间和组织之间的关系总体而言是既短又新的。项目管理小组必须仔细选择适应这种短暂关系的管理技巧。
在项目生命周期中，项目相关人员的数量和特点经常会随着项目从一个阶段进入另一个阶段而有所改变，结果使得在一个阶段中非常有效的管理技巧到了另一个阶段会失去效果。项目管理小组必须注意选用适合当前需求的管理技巧。 人力资源行政管理工作一般不是项目管理小组的直接责任。但是，为了深化管理力度，小组必须对行政管理的必要性有足够的重视。 9．1组织规划 组织规划包括确定、书面计划并分配项目任务，职责以及报告关系。任务、职责和报告关系可以分配到个人或团队。这些个人和团队可能是执行项目的组织的组成部分，也可能是项目组织外部的人员。内部团队通常和专职部门有联系。如工程部，市场部或会计部。 在大多数项目中，组织规划主要作为项目最初阶段的一部分。但是，这一程序的结果应当在项目全过程中经常性地复查，以保证它的持续适用性。如果最初的组织规划不再有效，就应当立即修正。 组织规划总是和沟通规划（见10.1部分）紧密联系，因为项目组织结构会对项目的沟通需求产生主要影响。
天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。其中，“人和”是主观因素，就显得更为重要。比如，在足球比赛中，主场球迷甚至可以被视为主队又多了一名队员。在项目管理中“人”的因素也极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。 项目人力资源管理中所涉及的内容就是如何发挥“人”的作用。它包括组织计划编制、人员募集和团队建设三部分。 排兵布阵 组织计划编制也可以看作战场上的“排兵布阵”，就是确定、分配项目中的角色、职责和回报关系。在进行组织计划编制时，我们需要参考资源计划编制中的人力资源需求子项，还需要参考项目中各种汇报关系（又称为项目界面），如：组织界面、技术界面、人际关系界面等。一般采用的方法包括：参考类似项目的模板、人力资源管理的惯例、分析项目干系人的需求等。 组织计划编制完成后将明晰以下几方面任务： 1、角色和职责分配。项目角色和职责在项目管理中必须明确，否则容易造成同一项工作没人负责，最终影响项目目标的实现。为了使每项工作能够顺利进行，就必须将每项工作分配到具体的个人（或小组），明确不同的个人（或小组）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人（或小组）。同时由于角色和职责可能随时间而变化，在结果中也需要明确这层关系。表示这部分内容最常用的方式为：职责分配矩阵（RAW），示例参见图1。对于大型项目，可在不同层次上编制职责分配矩阵(RAW)。 2、人员配备管理计划。它主要描述项目组什么时候需要什么样的人力资源。为了清晰地表明此部分内容，我们经常会使用资源直方图，如图2所示。在此图中明确了高级设计者在不同阶段所需要的数目。 由于在项目工作中人员的需求可能不是很连续或者不是很平衡，容易造成人力资源的浪费和成本的提高。例如：某项目现有15人，设计阶段需要10人；审核阶段可能需要1周的时间，但不需要项目组成员参与；编码阶段是高峰期，需要20人，但在测试阶段只需要8人。如果专门为高峰期提供20人，可能还需要另外招聘5人，并且这些人在项目编码阶段结束之后，会出现没有工作安排的状况。为了避免这种情况的发生，通常会采用资源平衡的方法，将部分编码工作提前到和设计并行进行，在某部分的设计完成后立即进行评审，然后进行编码，而不需要等到所有设计工作完成后再执行编码工作。这样将工作的次序进行适当调整，削峰填谷，形成人员需求的平衡，会更利于降低项目的成本，同时可以降低人员的闲置时间，以防止成本的浪费。 3、组织机构图。它是项目汇报关系的图形表示，主要描述团队成员之间的工作汇报关系。
浅谈工程项目管理中的人力资源管理 一、工程项目管理和人力资源管理的联系 1.工程项目中人力资源管理有重要作用 在工程项目中人力资源的因素可以在工程项目的成本、质量和工期这三大要素间架起一座桥梁为保证工程的低成本、快速度、高质量而发挥重要的整合作用。在西方管理学中把项目管理划分为范围管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、采购管理等9个知识领域其中人力资源管理对时间管理、成本管理、质量管理等其他领域,都起到协调和影响作用。因此在工程管理中明确工程人员的职责选取恰当的管理模式将有助于提高工程项目的运行效率。 2.工程项目人力资源管理强调高效快捷 高效快捷主要体现在项目团队成员的选拔和培训上项目团队成员的选拔和培训通常是针对完成项目任务所需的知识和技能进行的而且项目团队成员也要具有挑战精神敢于承担责任。对于项目团队成员的激励也要强调高效性和及时性因此工程项目人力资源管理中所使用的激励手段一般是以短期激励效果为主如物质激励等。 3.工程项目人力资源管理强调团队建设 工程项目目标的实现需要一个跨职能团队的共同努力才能完成它是工程项目人力资源管理的中心任务。这不但要求工程项目人力资源管理中的项目团队成员尤其是项目经理的挑选和
确定考虑项目团队建设的需要而且要求在工作业绩的评价、员工激励和项目问题或冲突解决方式等方面也要考虑项目团队建设的需要。 二、工程项目管理中人力资源管理存在问题 1.工程项目人力配置方案拟定弊端多 由于外部环境是在随时发生变化的企业要根据战略的需要随着环境的变化不断调整自身资源组织方式以确保资源能集中投入于有利于积累项目的核心能力的方面也就是管理目标、管理架构要经常进行调整。事业化的项目管理目标的缺乏导致无法对外部环境做出适应和调整的依据造成管理机构的呆板导致资源配置失当从而影响项目的核心能力建设久而久之项目的资源被浪费耗尽时项目的进程也到了尽头。 2.工程项目中项目经理选拔不利 项目经理是项目的最高责任人和组织者是决定项目能否成功完成的关键角色。在项目组织中项目经理的工作目标是领导他人顺利完成项目全部工作并使所有项目相关者满意所以项目经理是项目管理的主体。项目经理应该始终关心的是最有利于团队和项目的发展而不是最有利于自己的事情这种组织利益高于一切的责任心有助于形成团队成员对他的尊重和信任。 3.不要为了招聘而招聘 在项目开始时，人力资源的招聘工作都或多或少地表现出重
人力资源年度工作总结及计划 (新版) Through the work plan, you can make a plan for future work and work out a detailed plan; the work plan function greatly improves work efficiency. ( 工作计划) 部门：_______________________ 姓名：_______________________ 日期：_______________________ 本文档文字可以自由修改
人力资源年度工作总结及计划(新版) 导语：通过工作计划，可以对未来工作进行一个规划，制定出详细计划；这样 能让工作更有条理性，还能对工作进行全局的管理，可以更好的应对工作中遇 到的问题，工作计划功能对提升工作效率有很大提升。 人力资源年度工作计划篇一 为配合公司全面推行并实现20xx年度销售目标，加强公司人力资源工作的计划性，人力资源部依照年度的整体发展规划，以本公司现阶段工作情况为基础，特制订人力资源年度工作目标，现呈报公司总经理批阅，请予以审定。人力资源部计划从以下几个方面开展20xx年度的工作： 组织架构建设决定着企业的发展方向。鉴于此，人力资源部首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良
好、管理规范、不断发展。 (一)、具体实施方案： 1、20xx年3月15日前完成公司组织架构和职位编制的合理性调查; 2、3月20日前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报总经理审阅修改; 3、3月31日前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。各部门配合架构对本部门职位说明书、工作流程进行确定。人力资源部负责整理成册归档。 (二)、注意事项： 1、公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日常事务，阻碍公司的发展步伐;而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现
咨询：人力资源项目管理（一） 第一章人力资源项目管理 1.1人力资源项目的概念 人力资源项目即为创造独特的人力资源产品或服务而做的临时性努力。 人力资源项目具有三个特点：临时性、独特性和渐进明细性。 临时性是指人力资源项目具有开始和结束时间。如果一项人力资源工作没有开始或结束时间，而是重复性的进行，这是一种常规性日常性的工作，你不能说它是一个人力资源项目。有一种情况是项目开始后由于种种原因一直结束不了，这依然是一个项目，一个失败的项目。 独特性是指每个人力资源项目都有它独特的地方。人力资源工作没有绝对真理，只要符合实践就是成功的。做人力资源工作最重要的就是对症下药，照搬书本是行不通的。举个例子：设置岗位的时候，公认的原则是“因事设岗”，人们认为“因人设岗”是错误的。但是你“因事设岗”了，可适合该岗位的人力资源奇缺，你有岗位却招不到人，你还能振振有辞说这个对那个错吗？每一个公司，都要根据自己的实际情况，建立适合于自己的人力资源体系。 关于渐进明细性，可以举一个例子。某公司准备建立激励机制，和顾问公司研究后确定了项目目标，就是“建立企业激励机制”。随着项目的进行，顾问公司发现，企业员工对薪资非常不满，但是认为非物质的激励做的不错。那么，项目目标就可能更改为“建立富有竞争力的薪资体系”。相应地，相关的项目活动也要随之发生变化。 1.2人力资源项目管理与其他项目管理的区别 人力资源项目管理与其他项目管理的区别在于他比其他项目要简单得多。工程项目预算动辄上百万上千万，动用的资源和材料非常庞大。涉及的项目干系人，比如总承包商，分承包商、建材商、施工方、政府部门、客户等等，要处理的关系非常复杂。 人力资源项目相对而言要简单得多。涉及的项目干系人和资源不多，因而是项目目标、项目活动和成本易于控制。 1.3人力资源项目管理的知识领域 人力资源项目管理由于其相对于其他项目管理的简单性，在知识领域上，也比项目管理要少。人力资源项目管理的知识领域分别是：范围管理、时间管理、成本管理、风险管理和沟通管理。 因为执行人力资源项目的项目经理必须是人力资源方面的专家，所以他懂得如何管理项目团队的成员。所以通常项目管理中的人力资源管理就没有出现在人力资源项目管理中。但是要注意，这并非说人力资源项目管理的知识领域里没有人力资源管理，而是因为项目经理和项目团队的成员都是人力资源方面的专业人士，他们懂得如何进行人力资源管理。所以没有必要专门提出来。 人力资源项目管理几乎不需要什么设备或材料，成本是比较低的。所以不像工程项目管理，采购管理会成为知识领域的一部分。其实，即便是成本管理这些方面，也比一般意义上的项目管理要简单的多。 1.4案例分析 金海公司规模迅速扩大，为了引进人力资源管理，先进行了一些基础性的工作。其中一项就是建立人事档案。这可以看成是一个内部项目。 部门经理没有和下属讨论，自己决定购买了一个人事档案管理软件。没有进行什么计划，然后就安排下属输入档案。 由于电脑不多，输档案的人也比较少，进展缓慢。所以进行了一段时间后，领导安排增加了几台电脑用于输入，并安排部门的其他一些员工抽空帮忙输档案。由于其他员工也有工作，所以有时候，电脑不是被别人占用，就是这些员工没有时间。过了一段时间后，领导才
软件项目人力资源管理计划案例 本案例选自《软件项目管理案例教程》（韩万江，机械工业出版社）一书，项目案例为《校务通管理系统》。 1. 项目组织结构 《校务通管理系统》项目的组织结构如下图所示，它是矩阵型组织结构的一个具体化。 图1：项目的组织结构 ●市场部 ?负责与用户的协调工作。 ?负责项目相关的商务活动。 ?负责用户需求的接口。
?配合项目经理的资源协调活动。 ?负责产品的验收活动。 ?负责系统的维护活动。 ●项目管理 ?负责项目的组织和规划。 ?负责项目计划制定和维护。 ?负责项目的跟踪和管理。 ?负责资源的分配和协调活动。 ?负责各组织和计划之间的协调活动。 ?负责与市场部的协调活动。 ●软件开发 ?负责项目的软件开发，包括设计、编码、单元测试和集成测试。 ?负责产品质量控制的工作。 ?负责配合质量保证的活动，如系统测试、文档编制等。 ?配合产品验收的相关活动。 ●质量保证 ?负责项目过程和产品规范的制定。 ?负责项目过程的质量保证活动，包括过程评审和产品审计。 ●配置管理 ?负责项目的配置管理活动。 ?负责软件产品的提交。 ●用户 ?确保相关责任的实施。 ?参与项目的组织和规划。 ?负责产品的验收工作。 2. 项目的沟通计划 为了保证项目开发过程的顺利进行和信息的有效沟通，要求执行如下的沟通计划：
（1）每天17:00~17:30，项目组成员进行口头交流。 （2）每周五的14:00前提交周报告。 （3）每周五的15:00~17:00，召开项目周例会，会后发布会议纪要给相关的项目人员，其中说明项目的进展和存在的问题。 及时提交问题报告，问题报告可以通过网络提交，项目经理会及时获取问题信息。出师表 两汉：诸葛亮 先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。 宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。 侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。 将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。 亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。 臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。 先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。 愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。
九、人力资源管理
使项目涉及的人员达到最有效使用所必需的过程 项目生命周期的特性—管理技术的阶段适用性 重视行政管理的要求以保证一致性 项目团队包括为完成项目而承担角色或职责的人员， 同样可能涉及项目发起人、客户、个体贡献者 项目的一次性意味着人员和组织的关系通常都是暂时 的、全新的 项目管理团队是项目团队的子集，也称为核心团队或 领导团队
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人力资源规划
项目团队组建
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项目团队建设
项目团队管理
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相关知识
项目经理和项目管理团队要熟悉的知识： 领导、沟通、谈判和问题解决等 针对个人：委派、激励、培训等措施 针对团体：队伍组建、冲突处理等 一般性人力资源的职能管理：工作表现评 价、招聘、养老、医疗保险、劳动关系等
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9.1 人力资源规划
事业环境因素 组织过程资产
角色与职责分配
依 据
成 果
资源可利用情况
项目管理计划
?
人员配备管理计划
活动资源需求
工具或技术
组织机构和岗位描述 交际 组织理论
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人力资源计划编制——项目界面（接口）
事业环境因素包括
在不同的组织单位之间正式和非正式的接口、报告关系 ——复杂？简单？ 在不同的技术专业之间正式和非正式的接口、报告关系 ——阶段内或阶段间 工作在项目中的个人之间正式和非正式的接口、报告关系 时区、国家、不同的办公地点
组织性的
技术性的 人际关系的 后勤保障的 政治性的
各种组织和人员的影响力、非正式联盟
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人力资源计划编制——约束条件
约束因素可能
组织结构
集体谈判协议
经济条件
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