解读成功企业普遍具有的特征
美国常青计划小组发表了一项研究结果《什么对企业真正有效：4+2》。这份报告不同于教授们的研究思路，它不是从概念逻辑推理出发，得出许多抽象结论。而是通过跟踪大量实际企业，通过归纳共性得出这样的结论。其结果具有重大启发，本文试图对这一结果做一解读。
这项研究发现：成功的企业普遍具有这样的特征，他们在四件基本管理实务方面都作得非常杰出：战略——清晰而且专注；执行——没有瑕疵；文化——坚持绩效导向；组织——架构简单，市场反应迅速。除此以外，优秀的企业还在另外四项次要事务上，至少有两项表现出色。人才——能够吸引、留住，培养更多优秀人才；领导者——专心经营公司；创新——能够制造出改变整个行业的创新；借势——能够通过兼并、成功合作实现突破性成长。这就是所谓的4+2。
我们不怀疑这个结果，那么这就是一个现象。对现象解释就是实现对他的理解，并由此加深自己对企业经营的认识。
本文认为，前四项之所以基本，是由于他们构成了企业不败的基础。后四项取二，是锦上添花，是导致企业卓越的要素。事实上前四项要素做得出色，可以说已经包含了后面的内容，但为了强调还是把他们单列，因为这四项中有两项能够做得出色的确需要更大的创造力和智慧，这里是由出色通往卓越的道路。
(一) 企业不败“4”要素：启示与感想
我们分两个层面讨论。
一、标志这四项工作出色的标准；二、这四项组合在一起的意义。
战略。在中国我所见到的许多企业主正在陷入这样的错误之中：1.战略与战略的方法不分。尤其是读了MBA之后，很多人好比邯郸学步，整天里抱着战略分析理论和工具与下属矫情，以至忘记了什么是具体的策略；2.过分讲求战略的机巧，总想出奇制胜，或同时想实现的目标太多，最后把所谓的战略搞得思路错综复杂、精力分散，下属难懂、搞不清要领。
3.战略在具体运营中不能得到贯彻。这里面可能也有管理教育的责任，MBA课堂里把一项完整的业务划分成许多不同教授负责的学科，每位教授都强调自己学科的独一无二地位。很少有人提示学员，这不同学科讲的是同一件事的不同侧面，也同样没有人帮助同学们尝试把他们整合起来，形成整体“作战思维”。
4.战略缺乏开放性沦为设想。战略执行的特点就是因时、相机而动，当组织不能做到耳目灵光、灵活机动地对来自外部变化的反馈作出及时或前瞻的战术相应，那么战略就失去了意义。
常青计划对成功企业战略的描述十分到位：清晰与专注。只有做到战略清晰，才能“上下同欲”，战略才有可能成为可沟通的指导思想，才能作为指导具体战术行动的原则。同时也只有做到了清晰，才能显示思维的澄澈避免混乱思绪的干扰，才能及时发现问题及时得到修正，才容易被理解。对待战略，许多有见识的企业家还有这样的共识：简单的才是好的。
因为能够用最简单的方法把问题说清楚，才是真功夫，那才说明你真的懂了。其次，专注与清晰是一脉相承的，做到了清晰才有可能做到专注。专注是指战略涉及的目标集中，企业领导者精力的投入、企业资源的分配全都能够聚焦于组织所定位的有竞争力的业务。
以清晰的思路专心致志地、持续不渝的经营自己有特长的业务，这就是常青企业在战略上的特点。比照当前的许多中国企业，不仅战略思路复杂而且领导者自身也已经被这种复杂性缚得死死的，已经陷入了“积极的瞎忙”之中。许多人的思路不清，虽然勤奋，但忙的似乎是自己喜欢或擅长的事务而不是真正重要的或应当关注的。他们甚至已经无法做到专注，很多人已经迷失在习惯、事业系统的惯性、成功后的自恋之中。这些企业对外部的变化越来越不敏感了。
执行。国内许多企业正在陷入这样的困境：有执行的(流程顺利)没战略(与外部逐渐脱节)；有战略的(有想法)没执行(过程混乱与想法异辙)。常青企业的执行，做到了在运营环节的尽善尽美。一方面企业的执行就是战略的实现形式，二者已经融为一体；另一方面执行本身保证了组织效能的发挥，以及过程效率的自动改善与持续学习。再有就是，组织已经在各个层次和岗位上形成了能动解难的能力。完美执行的背后反映的是：战略思想与运营流程(执行过程)、人员管理等各项系统的匹配与和谐。
执行障碍同样是我在许多企业中发现的通病之一。不仅是战略与执行过程脱节，更严重的是：“许多管理者的脑子已经被水泡了”，他们的思绪远离实际业务情境，他们缺乏对业务的实际理解。财务总监不能回答(甚至没有建立起这样的管理工具)组织与外部客户的权义状态，有时候就是一笔具体的应收应付款项也需要调动人力查账；他还经常不能够为支持一线业务作出资金计划；他还不能管理企业的运行效率。有些企业集团的子公司总经理，脑子里缺乏企业业务运行的大画面，不理解各项职能的价值以及彼此的关系，更不晓得整合在一起是在如何创造价值，如此他当然失去了解决部门冲突的能力与改善运营的机会。整个企业没有一项完备的经营计划，所以也谈不上有效的分解目标，领导者没有能力向各个岗位传递明确的企业的意图，领导者更做不到对业务进程的跟进以及对下属的指导、培养。
执行，同样也是本土企业的大问题。
文化。文化指的是主导价值观以及指导精力分配的原则(这个限制是为了讨论简单)。常青计划发现：杰出企业的文化是以绩效导向的。绩效导向属第五级领导者的特点，绩效导向并非是指只在意结果而忽略过程。绩效导向是指以始为终的价值观和思维模式。企业中各级领导者及员工在看待营运过程的时候总会以这些动作的最终结果来做评价标准，指导决策，作出选择。当组织中确立了这样的价值观，人们会不约而同地在所有环节和事情上自动追求结果，这个结果就是组织在集体参与下形成的目标，这个目标在这样的文化下已经成为了各岗位上的人们彼此、各部门间彼此的承诺。组织在运营过程表现出来的执行力，中心就是指组织实现自己意图的能力，也就是心想事成的能力。全体员工把获得结果的逻辑带到执行过程，这时候组织中出现的是一种真正的责任感、协作精神、一种戮力同心、使命必达的集体意志。
这里还有一点极其重要的经验、感悟：当你深入骨髓地关注结果时，一切中间过程的调整都有了方向，你甚至会被直觉导引而做出正确的事情。这就是为什么许多成功的人，他们都很简单，但就是成功，可是连他自己却也说不出成功的道理。宁波方太的总裁茅忠群先生
就曾提到他在负责销售工作时的直觉体验，完全类此。相反，当组织中的某些人们偏离了绩效关注，无效过程随之就出现了，组织中的一切开始变得复杂和混乱。
绩效导向同时促使组织变得简单。这一点也值得许多企业家好好体会。
组织架构。为了实现创造价值的目标，管理者需要对人员和组织其它资源进行有效的组合，这就出现了组织。企业组织在经营运行过程中表现的是一种以创造价值来衡量的能力。
组织能力，我们关注的就是：感知外部(需求)的能力(包括理解与前瞻)；做出响应的速度；创造价值的效率与效能。在最终结果出现之前，组织中的所有过程在财务上都会反映为费用和成本，在执行上反映为速度的损失、敏感性的降低。因此，组织中任何与创造最终价值无关的行为和过程都是葬送效率的，不仅财务，还有精力的损失，最终还必将转化为组织智力(理解环境变化、做出相应的能力、前瞻与预见的能力)的损失。常青企业不给这些过程以生存之地。绩效导向的观念在组织上的要求就是：“直接”。决策过程应当以市场为导向而无需考虑内部权力的平衡；决策的权力应当赋予承担执行责任的部门和个人。如此，信息与决策以及执行有效地完成了整合。从而企业组织开始了与环境的即时互动。
以上四点总结了常青企业的特征。(如何实现这些特点并不在话题之内)
接下来，我们需要理解这四项到位的工作组和在一起意味着什么：那就是不败！当一间企业能够以有效率的方式作正确的事情，并能够与环境保持天人合一的呼吸共进，而且还能够保持自动学习和改善，谁可破之？无人能敌，有天佑之。
(二) 卓越“2”要素
接下来我们再考察一下另外的两个选择项目与企业卓越的关系。
首先，我个人一开始认为强把此四项列出，最后搞出个“4+2”有一点点勉强。原因有二：其一，老总对经营的专注我认为是必须的，因为很多企业或非营利组织的溃败都是从一把手的精力分散开始的，因此此点不具备可选择的余地；其二，人才的重视和创新都应在前四点中有所包含。尽管如此，我们如果在特别重视的意义上来审视这“四选二”他还是具有特别的启示：这背后有点玄机。那就是，这是走向卓越之路的通途！在这个意义上，这个“2”并非是指一般做一作，而是极尽之致。比如，每家企业都有人力资源部，都号称重视人才，又有谁真的能够把人才作为战略呢？这不是态度问题，而是人文境界。再有，这“四选二”之所以要选，是由于它涉及了两条不同的企业成长之途。一是企业的内涵增长之路，靠企业的学习、利润投资、融资发展，主要支柱是企业能力的成长；二是企业的外部增长战略。以企业价值作基础，通过兼并重组和战略合作来跳跃式重构生产能力，改变价值链的组合实现企业在行业的主导地位。
采取第一条战略的企业，当前面临着采取第二条战略的竞争对手的压力，这似乎把竞争规则带入了陌生的地带。同时我们也看到了，没有前四点作基础，许多企业在资本运营的道路上走火入魔地快速失败。如此看来，选二确有意义在其中：既有突破又避免偏颇。
人才。有一条规律：当一家企业自己不能持续培养出高水平的人才时，他应当同时也无
法吸引和留住一流人才。组织中导致人才生成的机制与保留和吸引人才的机制有着高度的相关性，甚至是一回事情。同时，当组织中一些基本事务达到成熟水准后，组织间的竞争就是人才之间的博弈(组织能力及格之前人才的力量是被埋没的)。人才是组织走向卓越的要素！
重要启示：有经验的企业家应当可以理解，为什么要在前四点之后谈人才问题了。因为完备的运行系统是人才尽情发挥与持续成长的环境。巢既筑好，正可安家。
领导专注。领导专注于经营带来两大效应。第一，只有长时间投入地专注才会有所顿悟。人的思维突破来自顿悟(西方把顿悟叫做突然明白)，而顿悟不会光顾三心二意的人，顿悟必是沉思后突然闪现的智慧之光，离开专注没有他途。长时间专注业务，领导者还会在脑子里出现经营的直觉以及对行业的微妙之处的独特理解。这是高瞻远瞩者的普遍习惯。
第二，领导者对业务的专注是一种强有力的暗示，他定会引导整个团队的注意力聚焦于当前业务。他使那些业务能手受到鼓舞，他们与领导者具有随时随地的共同语言甚至意会的交流。这是一种干事业的氛围！领导者的行为就是组织最具体的价值指向。领导者创造了组织成功的“风水”。很多组织的失败都是从领导者心有旁骛开始的。
改变行业的创新与战略合作、兼并重组是组织实现阶跃发展的机会。常青计划的巨大价值还在于，他把这两项重大战略突破放在了“四选二”中的次要地位。这是意味深长的发现！这尤其对中国的企业有重大警示意义！没有前四项不败的基础经营，企业追求“突破和飞跃”犹如缘木求鱼！这正是德隆的教训，同样对象浙江华立这样的企业也是个提示。前一段时间哈佛搞了一个大型的活动，请了许多专家和大企业CEO讨论企业变革问题，出现两派观点：一派主张所谓的E理论，意思是企业成长与变革应当通过外部增长模式，关注企业的市场价值；另一派主张，企业应当关注企业的组织能力，提倡学习和发展先进的企业文化。有兴趣的朋友可以查阅有关的资料看一看。在此我想说的是，常青小组基于归纳的结论是有深刻内涵的，任何组织创造的价值都不可能离开实业的具体过程，这个过程呢一定来自具体的、人的智慧活动，经营着任何过程的组织都必须与此过程发生关联。要么你就专门从事对实业的服务，要么你就专注经营实业。经营实业也不排斥资本运作，但必须不要忘了以实业的基本规律为经营之本，脱离了根本就会灭亡。
这些年我们已经熟识的是，一些本来优秀的企业在资本疯子手里沦为筹码的时候，人心迅速散了，企业使命与工作的意义的大厦轰然崩塌。市值无法跟进这个不可逆反的变化。
另外，世俗还经常给人们带来语义学上的困惑，最典型的就是“价值”。不知道从何时起，“价值”被资本家搞成了“市值”。资本家的“市值”概念与实业家脑子里的价值是有区别的，市值极具波动性，受市场许多敏感因素的影响，事实上有些偏颇因素的影响可以持续数年。而实业家所持的价值概念基于经济学的理念，考虑的是实物的供求关系，竞争力量的结构，资源的利用。实业家关心的是持续经营利润，企业竞争力，以及核心业务的结构，但这些考虑还是应当回归到业务的基本层面。一当实业家与混在资本市场的投机者搞在了一起，有好下场的不多。
在前四项要素基础上(这个基础是关键)，这四项要素的取二组合就意味着走向卓越之途！要么是通过组织能力的突破，要么是通过结构的突破，这都是带来阶跃发展的途径。
(三) 总结
常青小组的成就，第一从实证角度总结了企业成功的要素，这比理论推导更有说服力；第二，强调了企业管理必须做好基础工作，企业走向卓越有不同路径，但必须不能失去基础。
这对我国资本市场上的骗子，乳臭未干的金融毕业生都是教育，这些说客不能再不负责任地为赚钱而巧舌如簧地编故事了。当然也要警告那些不要脸的股评人。
实业家们，更应当踏踏实实地做分内的事，千万不要被痴心妄想所迷惑。（张肇麟）
决定创业企业成功的三个最重要因素是： 1.团队 2.产品或服务 3.市场（时机、容量、等） 如果创业公司有个不错的团队，并且有一流的产品或服务创意，再加上好的时机，那这个公司的成功指日可待。 其实还有一个因素对创业公司的成功起很大影响，那就是正确的企业文化。换句话说，即使一个创业公司拥有完美团队、破坏性产品和绝佳的市场机会，如果他们没有好的企业文化，那这个创业公司也会完蛋。 那一个好的企业文化是什么样的呢？看看下面的十三条就知道了。 1. 没有办公室政治好的创业企业文化里，每个人都彼此信任。对点子的评价是基于其价值，而不是看是谁提出来的。大家对于将要获得的回报感到满足。而在一个不太好的创业企业文化里，每个人不满意自己的所得，每个人都想让别人知道他做了哪些事，即便实际上他并没做过。 2. 你不是在单纯的工作，而富有使命感。Redfin的CEO Glenn Kelman经常会说一旦你意识到你不必做那些你正在做的事情的时候，你会感觉到精力充沛。好的创业企业文化是由这样的一些人构成的：他们有能力做很多事情，但实际上他们心甘情愿专注于公司的个别产品或服务。这样的文化的核心通常是信任公司，他们觉得公司从事的事情是最重要的。 3. 良好的竞争环境。好的创业企业文化要在精神上奖励表现出色的员工，而对表现不佳者要非常严厉，他们会很快淘汰那些达不到高标准的人。最终留下来的人会发现，他周围的同事都是跟他一样，甚至更为出色。 4. 节省每一分钱。好的创业企业文化对每一分钱都很在意，费用方面会非常谨慎。Amazon公司用门板做桌子的传统并不是这样会便宜（很可能不会），而是造成一种感觉，Amazon不会在办公家具上浪费钱。在创业的早期，Interpid Learning Solution公司（注：被Madrona Venture Group和FTV Capital投资）内部设了一个节约奖，奖给那些有超级省钱能力的员工。公司CEO得过一次奖，他租了一辆货车，自己一个人把附近一家公司搬家遗弃的会议桌拖回来了。在好的创业企业文化里，成本控制意识很强，也很有感染性。 5. 股权激励。好的创业企业文化会给员工这样的感觉：大家是在做有意义的事，公司迟早会成功的。员工可以享受到公司未来的价值。而在企业文化差的公司里，员工的激励几乎完全依赖于短期的现金激励。这里不是说短期的现金激励不好，实际上在很多情况下，这样有利于实现短期目标。但是，如果员工仅仅只关注奖金，而对股权丝毫不感兴趣，那这表明他们对公司的未来没有信心。 6. 完美匹配。好的创业企业文化是完美匹配的，公司战略正确并且跟远景目标保持一致，员工各司其职，做他们擅长的事情。从CEO到办公室文员的所有员工的想法一致。 7. 良好的沟通。良好的沟通是优秀企业文化的重要标志。任何人都不会对公司的目标产生迷惑。沟通是公开和通畅的，有困难就直接提出来，而不是忽视掉。
寻找身边熟悉比较成功的创业企业进行案 例分析三篇 大学生们常常怀抱着一种对未来美好的渴望，投入到创业中来，但现实的洪流却常常无情的把他催垮。据统计显示，90%的新生创业企业都会在五年内夭折。在那幸存下来的10%的企业中，又有90%会在第二个五年内结束生命。也就是说，大约99%的新创企业活不过十年，大学生创业的企业尤其为甚。 因为，我们的学校总是把学生练习成善于打工的职员，而不是善于创造工作机会和开办企业的创业者。事实上，在目前的中国，做老板的以大学生学历的为少。 下面的创业故事说明了大学生创业为什么会失败： 西安理工大学xx届毕业生小黄曾参加了陕西市政府举行的全市落实创业政策恳谈会。会上，他一道出自己想建立一个大学生求职网站的想法就得到了市长陈宝根的赞赏和支持。在市长的鼓励下，这个充满了创业激情的小伙子迅速完善了先前酝酿许久的创业计划书、架构起未来网站的基本框架。但一个绕不开的问题是，由于自己并不会写电脑程序，网站的建立必须由专业的技术人员来完成，这名技术核心人物在哪里?苦苦找寻数月无果，小黄只好暂时收起创业梦想，先找份工作，给别人打工。 "对创业条件分析不足，这是我最大的失败。"小黄这样总结自己失败的起步。 大学最后一学期，迎接小黄的是一场接一场的招聘会、一次又一
次的失望而归。"我们不停地奔波于各种招聘会，在海量的招聘信息里想要找到一个适合自己的企业却很难。"在与企业的接触中，小黄了解到企业也存在类似的烦恼。因为缺乏对学生的了解，企业仅通过一次招聘会或一次简单的面试签订用人协议，事后却发现招聘来的员工并不适合这份工作，为此浪费了大量人力物力。于是，他萌发出这样一个想法办一个不同寻常的求职网站。(创业项目非常好!找到了切入点。) 小黄介绍说，在网站中，他将为企业和大学生搭建起一个长期稳定的接触平台，只要大学生和企业登录注册，双方就可以通过这个平台相互了解，企业甚至可以跟踪大学生在校期间的各方面表现，决定毕业时是否录用。 接下来的几个月，小黄开始了广泛的市场调研。他登门20多家企业，与人力资源管理部门负责人沟通了这一想法，网站的特色服务内容得到70%的人的肯定。"我会用两到三年的时间向外界推广网站，吸纳大学生和企业登录，并向企业收取一部分会员费。三年后，点击量有了一定提升，广告将成为网站盈利的又一渠道。未来，在继续完善网站服务内容的基础上，推出一系列连带产品，我相信这会有更大的发展前景。"实际上，小黄已明确了网站的盈利模式。至于网站的长远规划，小黄表示他已制定了相应的计划。 尽管制定了自己的创业计划、确立了盈利模式、进行了市场调研，也得到了父母兄长的资金支持，但小黄却忽视了创业最为关键的因素之一组建得力的团队。(因为社会经验的缺乏，难免考虑不到，有时
互联网思维的十大特征 现在“互联网思维”很热，为什么？原因主要有三点：一是如今互联网迅猛发展已经渗透人们生活各个方面，尤其是互联网正加快向传统行业渗透和融合，对传统行业提出严峻的挑战；二是以BAT为代表的互联网公司成功证明了运用互联网思维的确为企业发展注入更大的活力和更强的竞争力；三是互联网思维是传统思维模式的颠覆，面对环境日益不确定性的增加，互联网思维更有生命力。互联网思维是一种思维模式，俗话说“思路决定出路”，了解和把握互联网思维的主要特征，对进入移动互联网的企业持续发展具有重要实践意义。 在总结众多运用互联网思维成功的企业经验的基础上，笔者认为，互联网思维主要具有如下特征： 第一，有强烈的危机感。运用互联网思维的企业自始至终都有很强的危机感，主要是原因有两点：一是企业面临的市场化变化瞬息万变，行业竞争日益加剧，今天的成功并不代表明天的成功；二是企业发展壮大了，很可能染上“大企业病”，大公司容易自满、安逸，不思进取，滋生官僚主义。所以成功的企业总是有着强烈的危机感。正如海尔CEO张瑞敏所说：“永远战战兢兢，永远如履薄冰”。正是海尔具有强烈的危机感，海尔不断根据市场化环境的变化推进企业变革，从正三角到倒三角，从自主经营体到利共体，从砸冰箱到砸组织，如今，海尔顺应互联网潮流进行改革，2014年海尔提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，积极推进向平台型企业转型，努力将海尔彻底打造成一家“互联网公司”。华为、腾讯、阿里巴巴、奇虎360等成功企业，无不时刻充满着危机意识，正如腾讯马化腾所说：“外面的人给你很多掌声的时候，是最危险的”。正是腾讯自始至终充满着危机感，使腾讯不断发展壮大，如今腾讯成为我国第一大互联网公司。 第二，快速。运用互联网思维的企业，一个显著特征就是快。快主要表现在决策要快、产品推出要快、行动要快、产品迭代要快、创新速度要快、变革要快和具有快速的市场反应能力。快能使企业迅速抓住机遇，捷足先登，掌握竞争的主动权，将其他企业摔在身后。如互联网公司产品开发做到小步快跑、
公司成功的主要因素 公司成功的主要因素：（本着尽量详细的原则，弄了那么多，你看着筛选吧，5.6是外因，其余内因吧） 1. 企业家；企业家是企业的法人代表，是企业的决策者、导演和指挥家，是决定企业成功最重要的因素。真正的企业家不同与社会官员，他们以创造财富，发展实业为己任，他们科学组织生产力，通过商品交换满足社会的需要并获得盈利的才能是行政官员不能比及的。企业家是一个特定的经营者群体，是一个需要天赋和才能的具有高度创造性、竞争性和挑战性的职业。现代的企业家应具备：创新精神；冒险精神；强烈的成就欲望；战略家的远见卓识和投机本领；鲜明统一个性并能自我超越；诚实正直，可靠而又令人信赖的品质；用人之道等。优秀的企业家既是企业的宝贵财富，又是社会的稀缺资源。没有优秀的企业家就不会有成功的企业。 2. 优秀的领导集团；企业家是企业成功的重要因素，但企业的成功从本质上来说离不开优秀企业家为核心的领导集团。一个高效能的领导集团应该是知识互补、能力叠加，性格相容和志同道合的创业群体，对于当代企业，优秀的领导集团的作用是不容怀疑的。 3. 合理的人才结构；一个企业要想获得成功，不仅强调人才的数量和质量，而且要讲人才类型齐全，结构合理。一个成功企业必须拥有多种类型的人才。 （1）、决策型。有雄才大略，有组织能力；有开阔的眼界、广博的知识；远大的胸怀，政治家的胆识。对企业重大方针政策、战略措施、长远计划、经营反方等有很强的决策能力。（2）、专家型。学有专长，能独当一面。他们是企业在某一方面进行决策的主要助手，在分管的范围内有较高的权威。对于企业来说，专家特指企业的经济师、会计师、工程师和销售专家。 （3）、参谋型。思维敏捷，有真知灼见。重视调查研究，采用科学地分析方法，为决策者提供咨询、科学论证和可行性研究，或对方案进行修改和进行否定性研究，他们随不对企业重大问题作出决断，但却是企业家不可缺少的参谋。 （4）、综合型。知识面广，综合力强。能迅速准确地分析、概括、分赴和发展研究人员和职工的新设想、新建议和新方法，发现其潜在价值，并进一步综合加工提高。他们虽不能提出大量的新设想，但可以避免大量的重复劳动，及时发现有价值的新颖的东西，为创新创造条件。从一定意义上说“综合就是创新”。 （5）、协调型。活动能力强，人际关系好。认识社会人，企业在生产经营活动中会遇到大量的问题和矛盾，产生不协调。因此，协调是企业必不缺少的职能，是平息矛盾和调动职工积极性的重要手段，是决策执行的前提条件。协调型管理者的职能包括对内和对外的协调，对内是协调企业内部各单位各部门的工作，是他们建立良好的配合关系；对外是协调企业与一切外部环境的关系，使之不至于发生利益冲突，促使企业外部环境有利于企业的经营活动。（6）、监督型。秉公办事，铁面无私。 （7）、执行型。能领会领导意图，办事认真可靠。如果没有得力的执行者，再好的决策也是一纸空文。成功的企业家需要一批作风踏实、雷厉风行的执行人，执行人一方面充分理解决策者的真实意图，根据具体情况和条件变化灵活执行，另一方面要根据自己的经验和才干创造性地去执行。被动的、呆板的执行只能产生递减效应。 （8）、竞争型。事事不甘落后，追求出人头地，具有较强的竞争精神。根据管理的80:20原理，上述各类人才只要数量占到全体员工的20%，而且结构合理，就能完成企业80%的工作。所以说这些人是企业成功的骨干保证。 优秀的人才是其他因素所无法取代的。阵容整齐，结构合理的人才队伍是企业的宝贵资源。确定科学的人才类型和结构，增强企业活动的效能，是企业家考虑的重要问题。
企业管理成功案例：三星的“设计革命” 在三星的崛起过程中，设计方面的变革起到了非常关键的作用。 创立至今的70年里，三星的成长是有目共睹的，过去6年间，三星在消费类电子市场的超竞争环境下所取得的业绩更是卓尔不群。2006年12月，市场研究机构DisplaySearch公布了三星电子的LCD 年销售额已达14.1亿美元，这一数字使得三星连续五年蝉联了世界第一。自1997年三星手机进入美国市场以来已实现了10亿部销售量，仅2006年就销售了2400万部。如果三星能完成其在2007年的预期销售，那么三星将从去年的第三位跃升成为今年美国市场第二大手机厂商。在Interband和《商业周刊》共同评选的全球百强品牌中，三星超过了对手索尼（26位）、摩托罗拉（69位）和LG电子（94位），排名第20位，这意味着三星的品牌价值地位自2005年以来攀升了8%，而与2000年相比更是飞速前进了186%，创造了全球百强品牌之最。 而1996年夏天则是截然不同的景象。当时的三星在韩国之外几乎无人知晓，从设计上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。但是，那时的三星已然野心勃勃，立志要成为全球前五强。过去的10年中，我有幸亲历了三星的成长历程，今天的三星已是个极具活力和创新性的世界级品牌，足以同索尼、诺基亚、摩托罗拉等老牌公司同台竞技，有时甚至更胜一筹。当世界各地的商业领袖将目光投向三星时，他们自然会有两个疑问：三
星是如何在短时间里创造蜕变奇迹的？我的企业又能从三星的成功之道中学到些什么？ 三星的成功很大程度上归功于设计在商业环境中的战略性应用。我希望通过分析设计对三星的推动作用，揭示成就三星崛起的关键因素。 建造全球商业帝国 1938年3月1日，三星创始人李秉哲（Byung-ChullLee）在大邱创立了一家贸易公司，在随后的十余年间，Samsung这个韩语直译为“三星”的名词迅速成了一个商业帝国的代名词。上世纪60年代后期，三星公司的业务覆盖了酿造、纺织、建筑、造船、化工、石化等领域，成为韩国工业建设的中坚力量，此时李秉哲决定将公司的主营业务定为电子产品制造。70年代中期，三星的工程师将日本制造的电视机拆机研究并仿造，80年代初运用类似的方法生产磁带录像机（VCR）和微波炉并开始销往全球市场。 1987年，执掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙（LeeKunHee）接任董事长。次年，在三星公司成立50周年的庆典上，这名新任董事长号召进行“第二次创业”，决定重组三星的业务结构，意将三星打造成全球排名前5位的电子产品生产企业。李健熙将公司的电子和半导体业务合并，最大限度地整合技术资源来开发增值产品。通过制定周密的计划，缩减资金和人力成本，三星逐渐凭借极具性价比的产品叫板竞争对手。 90年代初，在原有的消费类电子之外，三星开始涉足通信产品
世界最成功人士的10大特征 1、不要规划你的职业生涯 根据过去30年来在《财富》杂志的采访经历，在高中甚至大学阶段，那些最终获得巨大成功的人基本上都不知道他们究竟想做什么。他们以灵活且开放的心态面对种种可能性。 2、忘记职业阶梯；勇敢地爬上攀登架 在这样一个不可预测，瞬息万变的世界中，又有谁知道明天的理想职业是什么？把你的职业生涯视为一个攀登架。让你的周边视觉(peripheral vision)变得更加敏锐，寻找周围的机会，并转身去追逐这些机会。Facebook首席运营官谢丽尔? 桑德伯格在她的畅销书《向前一步》(Lean In)第三章中，诚挚地赞扬我提出了“攀登架”这一概念。 3、同事比薪酬更重要。 最好跟那些比你更聪明的英才一起工作，这样你就能够始终保持进取之志，日日有所获。 4、把每份工作视为你将在后半生从事的事业。 如果你整天思考下一步该怎么走，你就无法全身心地投入到你眼前的工作中去。除非你保持专注，你根本竞争不过那些“全身心投入”的人。 5、做你应该做的工作，但要想一想：还有什么没有完成？ 总是思考你怎样才能为更大的整体做贡献，不要害怕跌倒。在1995年撰写过一篇名为《你失败了，那又怎样！》的封面报道。走出失败的经历，现在已经成为老板在招聘员工时非常看重的一枚荣誉徽章。 6、保持好奇心。 你碰到的每一个人都有值得你学习的地方。一些研究表明，当人们停止学习时，他们的职业生涯就会脱轨。是的，不断学习比你毕业于哪所大学，积攒了多少学位更重要。 7、善待每一个人。 当你变老时，你就会跟越来越多的人拥有更少的分离度(degrees of separation)。谁知道哪一位今天对你不重要的人明天可能会变得极其重要？不要过河拆桥。现在就为你建造能够永存下去的桥梁。
销售成功的十大心态 经过不断实践和验证发现，自信、积极、坚持、包容、舍得、空杯、谦逊、感恩、善缘、 反省等十大心态尤为重要。其中，存在交叉重叠又相互影响之状况，关键在于领会吸纳核心要领。下面是小编分享的一些相关资料，供大家参考。 自信的心态 从实际出发，相信自己一定可以。这便是自信。笔者身高1米58，一定要去nba去打球，并且充满信心，这不叫自信，叫自残，残害自己的心灵。去年比较火爆的“凤姐”所言：我九岁博 览群书，二十岁达到顶峰，往前推三百年，往后推三百年，六百年之内没有人能超过我。凤姐不是自信，而是自负，超级自负。自信过度我们还是要反对的。 世界著名的销售大师原一平去保险公司面试时，主考官蔑视他。 原一平说：“我身高只有145厘米，又瘦又小，体重也只有52千克，但我并不自卑。” 主考官说：“推销保险的工作太困难了，你不能胜任。” 原一平像一只勇猛的斗鸡，张牙舞爪地问道：“请问进入贵公司，究竟要做多少业绩? 主考官傲慢地说：“每人每月一万元。” 原一平充满力量地说：“既然这样，我每月也可以推销这么多。” 要是放在今天，碰到这样的主考官，应聘者可能会嗤之以鼻，心想，这样的傻逼，这家 公司肯定不怎么样，然后傲慢滴走了，还庆幸自己没有被录取。 自信能产生一种气势，一种强大的气场，一种让人震慑的力量。毛老的“自信人生二百年，会当水击三千”是何等的气势磅礴。 积极的心态 积极和主动是孪生兄弟，积极的人肯定主动，肯定热情面对现实，不管发生什么，都能 乐观看之，泰然处之。看上一个美眉，有信心摆平，但是没有积极主动的行动是不行的。所以，要自信，更要积极的行动。积极主动是自信的外在表现。
企业成功的关键因素分析 摘要：在经济全球化和信息经济迅速发展的形势下，企业要想在日益激烈的市场竞争中保持市场地位并不断扩大市场份额，就必须具备独特的核心能力来打破市场格局，从而获得高于行业平均利润的超额利润。文章首先讨论核心竞争力的含义及特征，然后通过实例分别论述核心竞争力的类型，最后提出构建核心竞争力的建议。 关键词：企业；核心竞争力；关键因素 市场经济的发展唤醒了我国企业的竞争意识，许多企业在竞争中脱颖而出。伴随着全球经济一体化进程的加快，众多企业将面临世界市场的竞争。由于大多数企业的目标市场出现集中化趋势，从某种意义上说，市场在不断缩小，竞争变得越来越激烈。企业参与市场竞争，要想获取丰厚利润，必须不断扩充实力，始终保持良好且持久的竞争优势，并借助各种优势把自己做大做强。如何才能保持竞争优势，则需要企业构建自己的核心竞争力。 1企业核心竞争力的含义及特征 1.1含义 企业核心竞争力是企业所特有的、能在行业中创造更高价值的能力，包括企业协调和整合各种生产技能的能力、开展集体学习培育创新的能力、完善的企业制度、科学的管理方法、领先的技术力量、先进的企业文化等，是企业在行业中取得并构成其竞争优势的要素，是企业在竞争中取胜的根本力量。 1.2特征 作为企业长期竞争优势基础的核心竞争力必须具备多种特征。 ①高价值性。能为顾客提供更多使用价值以便更好地满足顾客需要，同时使企业比竞争对手具有更高的劳动效率以降低生产成本，从而取得更高而长期的经济效益，实现企业价值最大化。 ②独特性。企业核心竞争力必须是企业独一无二的能力，企业可以依靠这种特色赢得部分顾客的信任，形成特色垄断市场，使其在与竞争对手争夺市场和资源的斗争中占有相对优势，最终获得高额的垄断利润。 ③难以模仿和超越的领先性。企业核心竞争力不但要对环境变化保持必要的随机应变和适应性，更重要的要使企业的产品开发和市场开拓走在市场需求的前面，激发新的市场需求的产生，引导新型消费；同时，企业核心竞争力必然是企业在长期的生产经营过程中积累经验，不断创新，提炼总结而成的，这种特殊能力是其他企业难以模仿的。如微软公司在计算机软件开发方面长期形成的创新能力是其他企业难以模仿和超越的，使其始终处于软件开发的领先地位。
德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券：1998年建立。 员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。 企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度
成功的企业创新案例马云_马云创新案例分 析 成功的企业创新案例马云_马云创新案例分析 马云成功的企业创新案例 马云和阿里巴巴虽没有重大的科学发现，却在中国创造了新的商业模式和商业奇迹，是当之无愧的中国创新企业家之首。 在一场原定名为《创新的源泉》的讲话中，马云坦言无法给出创新的定律，因为创新不是设计出来的。而他自己的一次次创新经历也是被逼出来的。以下是他的观点节选： 马云：我从不使用咨询公司，也很少理会学者的说法，因为他们的理论都是事后归纳出来的。创新绝对不是提前就设计好，按图索骥地一步步走下来。创新没有理论，也没有公式，就是一个个地解决问题。我相信，天下有一千个问题，就有一千个回答。 1994年底，我在美国上网时发现当时的互联网上没有任何关于中国商品的信息，当时就有了稀里糊涂的想法，有一天能够把中国企业的信息放到网站上去，让老外查，让老外去帮中国企业做事情。回到杭州，我咨询了大批的老师，他们都反对。我又请了我在夜校的24个学生在家里讨论，经过两个小时的讨论，23个人反对的，只有一个人说你要试试就试试看，我就决定试试看。到工商局注册公司的时候，我花了一个多小时解释互联网公司是什么，工作人员却说这个在字典里没有，于是我就建了杭州第一家电脑资讯服务公司。我的创业正是从这家公司开始的。当时，聪明的人都不愿意到我的公司来，只要不是走路太残疾的人都被招来了。上市之后，我发现加入公司的聪明能干的人都自己创业去了，或是被猎头公司请走了，相反是那些不聪明的人留在公司里，跟我们坚持这么多年，反而我们成功了。如果你说我做成功了，就是因为坚持。
从一开始，我们就定下了通过电子商务帮助小企业的战略，今天看来这是成功的。如果你要问我，阿里巴巴怎么这么厉害，怎么这么早就预测到电子商务?我要告诉你，其实当时我们没有其他路可走。当时的网络经济模式只有三种：做门户网站，没钱没资源;游戏网站，我不想要小孩子们泡在游戏里;所以我们只能做电子商务。 支付宝，现在看来也是一个很成功的创新，但在我这里，也是被逼出来的。 当年，淘宝做得很热闹，但是没办法交易，中国的网上诚信现状倒逼我们必须解决支付的问题。但是，这个事儿得国家发牌照，我们做还是不做?大的国有银行不愿意涉足这个领域，但是他们不做，花旗银行、汇丰银行这些外资银行就会做。那年我参加会议的时候，听一位领导人讲：什么让你创新和做出对未来的决定?那是使命。所以我告诉同事们，我们做支付宝。但是我会每个季度向央行等有关部门报告我们到底怎么做的。要做得干净，做得透明。 支付宝的模式其实也谈不上创新，甚至很愚蠢，就是中介担保。你买一个包，我不相信你，钱不敢汇过去，就把钱放在支付宝里面。收到包后，满意了中介就把钱汇过去，不满意就通知中介把钱退回去。和学者们谈到这种想法时，他们说：太愚蠢了，这个东西几百年以前就有。早就淘汰了，你干吗还要做? 但是我们不想去创造一种新的商业模式，只不过是为了解决很现实的问题，至于它在技术上有没有创新，那不是我们关心的话题。经过几年的盲人骑瞎虎，到今天为止，支付宝的用户已经突破5.6亿人。 我从来不谈模式的创新，因为我无法在我旗下每个公司创业第一天就规划给它成型的样式。我觉得我们的模式是需求出来的：根据客户需要来调整自己，甚至他要什么，我们就调整成怎样。很多人说我很聪明，计划得很好，但我不是计划好的，只是看好方向，然后走下来。 马云用一则寓言教你企业该如何保持创新
公司最优秀员工的十大心态 公司最优秀员工的十大心态态度决定一切。有什么样的态度，你就会选择什么样的行为；有什么样的行为，就会有什么样的结果。 首先，是积极的心态。正如叔本华所言：事物的本身并不影响人，人们只受对事物看法的影响。一个企业在发展过程中必然会遇到各种各样的问题，甚至会是瓶颈，这个时候企业需要我们的职员发挥积极正面思考的力量与智慧，正确面对企业所进行的变革，以对企业和自己100%负责的态度投身到企业的建设中去。 其次，企业需要我们的员工具有感恩的心态。感恩是一种胸怀，是一种美德。学会感恩，善于感恩，既可以帮助企业营造一种互相赏识的团队氛围，又能够打造企业与个人无限的情商与融洽的人际关系。感谢父母、朋友，他们给予的亲情与友谊；感谢上司、老板，他们给予的发展空间和机会；感谢同事和客户，他们给予的认可与丰厚回馈；感谢。没有他们，我们的生活将失去光彩和快乐。 第三，归零的心态和肯于改变的心态。改变是管理的主题，最好的改变态度是归零，一切从头开始。常常胸怀谦谨心境的人，他的改变速度和效率将会有惊人的突破，他通常会在最短的时间内吸收更多全新的知识、发展更高技能以及迅速建立人脉。 第四，学习进取的心态。21世纪的企业将是学习型的组织。我们的企业要求我们的每一位员工必须肯于学习，善于学习，努力进取。如果每位员工每天进步1%，每天检讨当天的行为，每天改善一点点，那么企业的进步将是巨大和迅猛的。
第五，诚实勤奋的心态。诚信是商业的第一准则，也是职业的第一准则。相信诚信才是合作的最好基石。诚实做人，踏实做事，忠实于企业，忠实于个人，永远对人真诚。勤奋是需要你做的比要求的更多、更好，要比别竞争对手多走一里路。 第六，付出与奉献的心态。要想杰出一定得先付出。没有点奉献精神，是不可能创业的。要先用行动让别人知道，你有超过所得的价值，别人才会开更高的价。你的付出一定会有收获，一定会得到相应的回报。奉献是一种精神，是付出的另一种表现形式，她会为你赢得最长久的回馈。企业需要我们的员工付出和奉献在先，不要斤斤计较眼前的利益与得失。 第七，合作与创新的心态。当今市场的竞争更讲究企业团队的整体作战能力，致力达到员工个人与企业双赢的结局。个人渺小并不可怕，与团队的伙伴精诚合作，团队伙伴之间知识与能力互补，你就能共享资源。创新是企业的生命力所在，怀旧与固步自封都将被市场淘汰。 第八，自信与行动的心态。自信是一个人最大的资本，是潜能发挥的催化剂。自信不是自负，也不是自大，自信与行动密切相关。只有行动才会有结果！行动是解除恐惧的最好良药。 第九、敬业的心态。每个员工只有对他所从事的工作是充满热情与浓厚兴趣，他才有可能创造出最高效的价值，他才有可能主动克服各种困难，逐步真正实现他人生的奋斗目标。 第十，渴望成功及致富的心态。一个企业不能容忍一个人一
成功关键因素是指影响企业或者其产品在行业中地位的条件、能力或者变量等关键因素，它决定企业在竞争中的优势。企业要想在竞争中取得有利地位，营造和确定自身成功关键因素十分重要。确定企业成功关键因素应该注意几个问题： 企业成功要素1.不同的行业，成功的关键因素不同 不同的行业，生产条件、生产工艺和制造过程、市场都有明显的不同，决定企业是否能有效取得占位优势的因素也有区别。比如石化行业的原材料资源、电子行业的规模生产制造能力、日用品的销售网络和分销体系、大型机电设备和汽车行业的设计能力和销售能力和售后服务、时装行业的设计能力都可能成为企业成功的关键因素。 企业应该敏锐察觉、重点规划和有效营造这些影响自己竞争优势的重要因素。某气雾杀虫剂就把市场分销体系和技术设计能力作为企业成功的关键因素，卓越的分销体系和技术能力形成的产品开发、产品策略有效配合、交替作用使企业取得辉煌的业绩。 一些企业在学习和借鉴其他企业（比如学习海尔、春兰）经验的时候，往往注意他们成长的历程和重要的发展时期，而往往忽略行业差别而往往造成不适应。 企业成功要素2.不同的企业，成功关键因素不同 即便是同一个行业，不同的企业成功关键因素也不相同。由于企业实力、条件、产品结构、层次、企业战略规划和发展方向的区别，成功的关键因素显然不同。某地的两家家具企业经营都很成功，一个走的是开发设计路子，另一个侧重建立市场机制走联合连锁经营的路子；同是生产钢笔，派克公司侧重广告宣传和销售主打，科思公司注重产品质量和企业形象。 每个企业都是有个性的，不能简单学习和模仿成功企业的做法和经验。 企业成功要素3.企业发展处于不同的时期，成功关键因素要及时调整 不同发展时期，企业的处境、市场环境和企业战略都不同，成功关键因素也不一样。一个初创的企业，形成产品的设计生产能力、业务能力和销售能力非常重要，而进入正常经营阶段，要想在行业站位，成本控制、服务能力、综合经营管理素质就可能变得十分重要。 一个企业如果不及时调整和转化，就很容易走向失败。我们经常看到，一些
管理学案例分析题 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。 （1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。 （3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训
成功公司的十大特征： 网上营销新观察， 2000-07-19 1、公司要做业界的领导者。只有第一，没有第二。当你只是尽力考虑谁在自己经营的领域内驰骋时，你 就已经浪费了宝贵的时间，很难赶上其他人了。尤其是在消费者零售市场，商标和品牌是最重要的。请迅速 做出回答：除了亚马逊网站和https://www.doczj.com/doc/966965372.html,之外，还有谁在网上卖书？ 2、聪明的员工。数字技术的广泛发展可以忽视每样东西，除了创造性的想法和人类的原动力之外。人-- 雇员、消费者和合作拍档--都是公司取得长期成功的保证。 3、不间断的发明创新力量。新兴的网络公司创造了做生意的新方式，这种方式在网络之外通常是难以想 象的。所以，他们革新的并不只是商业模式。 4、公司始终在上升。最终的赢家通常都是把自己的注意力全部集中在经营商业模式上。公司进行的每一 次活动都是朝着整体目标迈进的一步，而且公司清楚地知道自己苦心经营的商业模式在什么时候会发生作 用。 5、速度快是第一目标。速度能使消费者对公司印象深刻，可以在没有什么竞争对手的情况下抢先占领市 场，可以吸引资本--而资本又可以使公司创造更快的速度，给市场带来更多的惊喜和期待。产品优先分配、 合作协议缩短、集资周期缩短，所有这些都是为了一个目标--做事快，尤其是比其他公司快。 6、有竞争的合作。网络公司为“竞争中的合作”下了一个新的定义。网络的合作竞争是大胆的，同时也 是必要的。在某些情况下，这是公司发展得好的一个非常重要的征兆。
7、公司通过了破产的考验。如果一个公司明天就要破产，它能承受无法弥补的损失吗？如果答案是肯定 的，那么这就是一家最终会成功的公司。黑客只袭击那些最成功的网络公司，难道这只是一种巧合吗？ 8、手头有现金。如果你考察一下公司季度销售情况和迅猛发展的市场资本化，你就会发现一个公司的经 济力量与它手头的现金和债务是密切相关的。典型上讲，成功的网络公司应该是零债务--亚马逊是个例外。 手头所掌握的资金对于公司形成良性的资金流动非常重要。"美国在线"所掌握的手头资金有30亿美元，典型 来看，一个有300名雇员、发展迅速的公司手头应有现金1亿美元。 9、市场主导发展标准。公司所拥有的消费者是否每年增加了一倍、网页被浏览的次数是否是原来的3 倍、或者交易是否是原来的10倍，这些都要看市场发展的"新经济标准"。 10、公司是买方，不是卖方。处在领导地位的公司都是那些收购别家公司的公司，而不是其他公司收购 的对象。历史已经证明：一旦一家公司处于买方的地位，它就会不断地发展再发展。看看Cisco Systems，它 已经收购了几十家公司。 下面是注定要失败的公司所具有的几点特征： 1、高层人员大批外流。大多数互联网公司的首席执行官都有长期的股票选择计划，作为自己抵御其他公 司诱惑的条件。被迫放弃成百上千万的美元意味着，或者董事会不再相信首席执行官，或者首席执行官不再 相信董事会。不管是哪一种情况，都不是什么好兆头。 2、内讧。在最初的两个领导人出现之后，第三个、第四个就面临着上层的斗争。这种斗争的结果将是有 人会跳到其他公司。 3、投机商业。在一家投机公司内，不会产生可以值得信赖的领导人。也许
谈企业成功的因素 徐利兴张素果《企业研究》总第283期2007-7-3 企业家都希望自己的企业获得成功，然而，企业的成功却不会心想事成。企业作为一个经济社会系统，它的功能和活力的大小，一方面取决于其组成要素的质量，另一方面则取决于其要素的组合结构。笔者将从一个全新的角度来分析企业的构成要素，以及这些要素对企业成功所起的作用。 一、企业成功的有形要素 企业是现代生产力的组织者，缺少有形要素就失去成立的基础。这些基本要素有： （一）企业家 企业家是企业的法人代表，是企业的决策者、导演和指挥家，是决定企业成功最重要的因素。真正的企业家不同与社会官员，他们以创造财富，发展实业为己任，他们科学组织生产力，通过商品交换满足社会的需要并获得盈利的才能是行政官员不能比及的。企业家是一个特定的经营者群体，是一个需要天赋和才能的具有高度创造性、竞争性和挑战性的职业。现代的企业家应具备：创新精神；冒险精神；强烈的成就欲望；战略家的远见卓识和投机本领；鲜明统一个性并能自我超越；诚实正直，可靠而又令人信赖的品质；用人之道等。优秀的企业家既是企业的宝贵财富，又是社会的稀缺资源。没有优秀的企业家就不会有成功的企业。（二）优秀的领导集团 企业家是企业成功的重要因素，但企业的成功从本质上来说离不开优秀企业家为核心的领导集团。一个高效能的领导集团应该是知识互补、能力叠加，性格相容和志同道合的创业群体，对于当代企业，优秀的领导集团的作用是不容怀疑的。 （三）合理的人才结构 一个企业要想获得成功，不仅强调人才的数量和质量，而且要讲人才类型齐全，结构合理。一个成功企业必须拥有多种类型的人才。
1、决策型。有雄才大略，有组织能力；有开阔的眼界、广博的知识；远大的胸怀，政治家的胆识。对企业重大方针政策、战略措施、长远计划、经营反方等有很强的决策能力。 2、专家型。学有专长，能独当一面。他们是企业在某一方面进行决策的主要助手，在分管的范围内有较高的权威。对于企业来说，专家特指企业的经济师、会计师、工程师和销售专家。 3、参谋型。思维敏捷，有真知灼见。重视调查研究，采用科学地分析方法，为决策者提供咨询、科学论证和可行性研究，或对方案进行修改和进行否定性研究，他们随不对企业重大问题作出决断，但却是企业家不可缺少的参谋。 4、综合型。知识面广，综合力强。能迅速准确地分析、概括、分赴和发展研究人员和职工的新设想、新建议和新方法，发现其潜在价值，并进一步综合加工提高。他们虽不能提出大量的新设想，但可以避免大量的重复劳动，及时发现有价值的新颖的东西，为创新创造条件。从一定意义上说“综合就是创新”。 5、协调型。活动能力强，人际关系好。认识社会人，企业在生产经营活动中会遇到大量的问题和矛盾，产生不协调。因此，协调是企业必不缺少的职能，是平息矛盾和调动职工积极性的重要手段，是决策执行的前提条件。协调型管理者的职能包括对内和对外的协调，对内是协调企业内部各单位各部门的工作，是他们建立良好的配合关系；对外是协调企业与一切外部环境的关系，使之不至于发生利益冲突，促使企业外部环境有利于企业的经营活动。 6、监督型。秉公办事，铁面无私。 7、执行型。能领会领导意图，办事认真可靠。如果没有得力的执行者，再好的决策也是一纸空文。成功的企业家需要一批作风踏实、雷厉风行的执行人，执行人一方面充分理解决策者的真实意图，根据具体情况和条件变化灵活执行，另一方面要根据自己的经验和才干创造性地去执行。被动的、呆板的执行只能产生递减效应。 8、竞争型。事事不甘落后，追求出人头地，具有较强的竞争精神。根据管理的80:20原理，上述各类人才只要数量占到全体员工的20%，而
管理学企业成功案例 管理学企业成功案例：海尔的崛起 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的 青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短15年 的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有 白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海 尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年 81.6%的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入 实现215亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首 批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。而海尔长期 的成功的企业文化的建设，对海尔的崛起有着举足轻重的作用。以 下就是海尔文化的具体体现： A.美国海尔人：当日的工作决不往后拖! 1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上 也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作， 找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不 这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把 当日该完成的工作往后拖呢?!于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及 时调换了回来。 B.金昌顺现在工作为何这么"顺"? 金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔焊接大王”。光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法?因 为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不 理想，便一度产生了消沉情绪。他的师傅发现这个现象后，便开导 他说：任何能力的提高都有一个过程，不
要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长 期坚持下来， 就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。同事们说："发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服!" 金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰 箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受 到公司的嘉奖。 C.这位员工的上级应负责什么责任! 1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚 款50元。这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工 作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题-- 如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员 工这样落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在 着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和 社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距，这一切决不是这位员 工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的"偶然行为"变 成了"必然"。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先 检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。这位员工的上级--原 洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。 从企业文化角度分析海尔崛起的原因。 “日事日毕，日清日高”，从A和B看出，这也是海尔从长期的实践工作中提炼出来企业口号，并且把这句话写在海尔的厂房里， 让全体员工共勉!从C中看出：海尔形成的文化氛围是解决源头问题，从根本上解决企业发展的障碍!总之，海尔的文化是实事求是，而不 是几句响亮的空头口号! 成功管理学经典启示例子：