神州数码项目管理案例1：向项目管理要效益
作者：石海东
1.IT服务的特殊性：签单越多，有可能亏损越多
神州数码自2000年之后，软件服务从硬件系统集成中剥离出来，成为一个独立运作的业务单元。业内的趋势已经非常明显，硬件系统集成的利润快速下滑，而软件服务业务则被寄予厚望。
然而神州数码自专注于软件服务业务之后，却发现面临一个完全不同的业务规则。虽然软件服务业务看起来毛利很高，但实际上非常难以盈利。项目越签越多、单子越签越大，但是出的问题也越来越多，大量的项目陷入严重的困境，项目经理苦苦挣扎，但客户满意度依然不高，后续的款很难收回。甚至有的大型项目陷入濒临失败的状态，公司高层不断的出去救火。一两个问题项目可能连累整个公司受到严重影响。
在这种情况下，神州数码彻底的从硬件销售和硬件系统集成的思维中摆脱出来，开始认识到软件服务业务有其特殊性，软件服务业务的盈利增长，并不是依靠市场销售的“高歌猛进”，而是要加强项目管理，将每个合同的利润真正做出来。这显然是神州数码的核心任务并且是一个长期的任务。2004年，神州数码总裁郭为先生总结出“项目管理能力是神州数码核心竞争力”的结论，并用“熬中药”来比喻项目管理能力建设的长期性。
2.影响项目盈利的重要因素
项目盈利的影响要素众多，但所有的IT服务企业必须迎接这个挑战。2000年神州数码成立了专职的项目管理部，对项目的状况进行了分析。
分析的结果令人震惊。项目盈利可以简单的用项目收入减去项目成本，但项目成本的实际情况却有着严重的问题：
从上图的成本偏差看，项目的成本偏差率分布很广，正偏差、负偏差比例都很大。而正偏差并非说明项目情况良好，而是项目预算明显高估。
进一步的分析发现，成本偏差的因素非常多，而原因绝对不是项目组乱花钱。2003年神州数码对成本偏差的原因进行了分析，当时排在最前面的五大问题是：
?项目范围定义与管理
?项目的估算、预算、核算过程
?项目管控过程
?资源管理与资源利用效率
?软件工程技术与质量管理
为解决这些迫在眉睫的问题，神州数码自上而下对项目管理的进步花费了大量的精力。在过程中，神州数码逐渐发现，项目成功和项目盈利，在很大程度上并不取决于项目经理，而是与整个企业各层次人员都有密切的关系。即使项目经理很强，但是整个企业没有提供一个良好的项目管理环境和体系，项目也很难成功，更何况任何企业都不能保证每个项目经理都具备独立完成项目的能力。
3.项目型企业的每个层次都需要参与项目管理
神州数码是“项目型”的企业。整个业务就是一个一个的项目组成。项目级的管理——项目经理和项目组的能力——依然是项目成功的重要因素。但不是全部因素。在项目管控过程中，项目级的管理是难以解决所有问题的。
比如对项目成功影响极大的“估算—预算—核算”过程。项目的估算是极为重要的项目管理环节。估算错误，计划就不准确，再优秀的项目经理也无力回天。过去常常觉得“不可思议”的情况就是，项目的标的往往很大，甚至一千万、几千万的软件服务项目，但最终做下来还是亏损很多。企业没有组织级的估算标准、项目经理“拍脑袋”估算而导致的项目估算不准确，是导致这种结局的主要原因之一。
很多行业建立了很好的组织级估算的依据。比如工程建筑行业，无论是铺铁路、挖隧道还是盖楼盘，企业都有非常精确的估算数据标准。甚至国家也有相应标准，一个项目，要用多少材料，用什么机械会需要多少人工，都有国家级的标准。甚至房屋装修行业，无论是刷墙漆、铺地板、改电路，都有企业规定的估算标准，现场的工长只需根据企业估算标准进行计算就可以了。
相反在科技含量较高的软件服务行业，神州数码当时并没有组织级的估算标准，项目经理还是“拍脑袋”进行估算。项目经理根据自己个人的过往经验，来推算当前项目的工作量与工期。这是相当危险的。因为一旦项目经理的经验不足，或者项目经理的经验与当前项目不符，就会出现严重的估算偏差。
不仅仅在项目估算环节，在其他的众多关键环节，如项目实施方法、风险评估与应对、项目范围管理、实施过程控制、项目经验总结等等，项目经理都难以独自做出好的决定。因此，神州数码认为，整个企业必须构建出一套完整的项目管理体系，企业级的管理和项目级的管理需要密切配合，才有可能解决问题。
4.神州数码项目管理能力模型
神州数码最终建立的企业级项目管理模型如上图。神州数码认为，项目成功依靠两个层次的项目管理能力：项目级管理能力、组织级管理能力。而其中，组织级管理能力是企业核心竞争力的基础。组织级的管理能力包括7大方面：
关键点控制：项目组需要高层领导帮助的、或者高层领导需要密切关注的，是一些项目实施的关键点。包括项目的关键步骤，以及项目组难以解决的突发事件，如：风险、问题、事故、变更。
通过项目管理软件系统，项目经理和高层领导随时沟通诸如“关键步骤”、“风险”、“问题”、“变更”的状况，以及信息的流转，从而确保项目执行的关键要素被掌控。
统一的项目管控的方法过程：早期神州数码项目经理可以自由选择项目管控的方法和过程，直至神州数码认识到这种情况将会带来很大的危害。很多严重亏损的项目、或者很坏影响的项目，往往都是由于项目经理管控过程的缺失。项目经理限于个人的经验和能力，常常做出不合适的判断，在压力之下，也容易“偷工减料”，最终导致严重的项目问题。
神州数码强有力的统一了项目实施的管控方法和流程。通过发布的《项目经理手册》和项目管理软件系统，项目经理及其他相关岗位都必须按照公司的标准进行管理，而无论项目经理来自何处，有什么样的经验。为了进一步落实公司的体系，神州数码设置了“项目监理”职位，对项目实施过程进行审计，审计结果直接影响到项目奖金。
项目透明化，实时掌握项目进展和绩效：正如战场指挥官必须随时了解下属部队的状况，高层领导需要掌控项目进展与绩效。但往往很多项目是“一团迷雾”，项目在如何进展？项目是否完成了某项关键工作？项目是否达到了某个重要里程碑？项目现在存在什么问题？有
没有影响巨大的风险？显然，如果项目实施不能够做到“透明化”，而是“一团迷雾”，高层领导将无法掌握项目进展与绩效，无法预见到问题，只能被动接受项目的结果。
神州数码的项目管理体系，要求实现“五大透明、三大跟踪”，并通过项目管理软件固化。项目透明化是神州数码项目管理的最重要的、也是最基础的内容。
经营分析与控制：经营分析是所有企业都高度重视的事情。神州数码原先的经营控制是以部门为单位，但迅速转变为以项目为单位：如果不知道项目的经营情况，部门的经营数据根本没有意义。
神州数码经过多年的建设，建立了一套完整的项目成本估算、预算、核算，以及收益和回款的跟踪的体系。通过财务系统和项目管理软件系统，企业可以清晰的看到项目的利润变动情况以及变动趋势，发现问题和解决问题。
资源管理与资源利用效率：对于神州数码这样IT服务企业来说，很大的业务是“卖人头”。资源管理水平直接影响到企业的利润。如何更好的分配和协调资源，并使得资源利用最大化，是每月都要监控的大事。
从宏观上，神州数码要求在项目估算环节，通过“资源计划”工具，形成项目资源需求的预算。通过将企业资源池与项目资源需求的比较，企业管理层能够了解资源何时缺乏、何时空闲，从而可以做出调整，化解资源风险，保持资源利用率。
从微观上，神州数码越来越细的管理资源申请和分配流程，管理层能够清晰的看到每个资源在任何一段时间里面，在哪个项目中负责什么任务，并能够记录资源的技能信息和级别，从而为微观上寻求更有效的资源利用。
不断积累项目知识和经验：项目实施中，能否不断积累知识和经验，如项目的估算数据，能否不断优化，使得项目估算越来越准确，是企业项目管理能力的重要体现。
神州数码主要建设了三个知识和经验库。第一个是“估算数据库”，通过积累估算数据，提供给项目经理企业级的估算依据，提升估算精确度。第二个是“风险评估表”，风险评估表的评估项是多年教训的积累，帮助企业和项目经理评估项目的风险。第三个是“项目生命周期库”，记录企业项目实施的最佳实践。项目经理可以应用企业同类项目的最佳实践，获得企业过去的经验，提高项目的绩效。
这三个知识库都固化到项目管理软件系统中，并在项目管控过程中强制使用，起到很好的作用。
5.效果与发展趋势
神州数码通过多年的努力，逐步建设了企业级的项目管理体系，项目管控过程全部通过项目管理软件系统固化和自动化进行，并且形成了比较成熟的项目管理文化，表现在：
?项目经理比较自觉的遵循企业的项目管理体系，项目经理认识到，采取合理的管控过程，才能够获得好的项目绩效，并且乐于将项目透明化，让高层领导看到项目的进展情况，以便让高层领导帮助自己发现和解决项目问题。
?体系建设比较完整，将整个企业各种岗位的工作都囊括进去。项目实施不再是项目组的行为，而是整个企业的行为，项目组得到企业的支持更加及时，从而形成了较强的实施能力。
?持续的进行工具建设，使得项目管理的规范性得到强化，项目核算精准，项目各岗位的绩效考核很清晰。同时，项目组和企业之间的信息沟通速度更快。
?整个企业都比较重视项目管理的能力，或者称作“交付能力”。自上而下都将项目管理能力和体系作为企业经营管理的核心工作来看待。
从项目绩效上看，神州数码也取得了很大的成效：
?项目成本偏差率得到了有效控制。至2004年，总体成本偏差率已经控制到20%以内，这是一个重要的里程碑，并且还在继续小幅降低。
?严重问题项目大为减少。到2003年，神州数码仍然有“严重问题项目”，需要高层领导出面去挽救。2004年后，基本上不再有类似情况，项目成功率和客户满意度提高。
进入2007年，神州数码采取了一些新的措施，最重要的是进一步加强“项目透明化”的概念。神州数码不仅让管理层清楚的看到项目实施进展，同时还要让客户也能够比较清楚的看到项目实施进展，这样会带来一些好的影响：
?对项目干系人和客户来说，他们不仅仅需要能干的项目经理和项目组，他们更希望看到在项目组之后有一个更强大的企业体系的保障。如同在制造业，企业带领客户参观生产车间，借以向客户证明企业的生产水平和质量控制水平。神州数码将自己的项目管理软件系统开放给客户，客户可以进入系统实时的了解交给神码项目的进展情况来说，这样不仅方便了客户，同时也让客户实际体会到神州数码“项目生产线”的良好管理，使得神州数码区别于竞争对手，赢得客户的信任和更高的价格。
?神州数码在2007年“基地化开发”取得了重大成功，改变过去在客户现场做项目的方式，神州数码大部分项目在基地进行，客户现场仅仅是很小的团队。这种异地模式需要强有力的项目管理，否则不仅项目容易失败，客户也根本不放心。多年的项目管理体系建设及项目管理软件系统，项目实施的透明化，为保障这种模式起到了根本的作用。
6.结束语
神州数码这几年项目管理的变化是IT服务行业的一个缩影。视锐达公司有幸作为神州数码项目管理软件系统的提供商，并深入参与了神州数码企业级项目管理体系的建设，在此将过程的经验教训逐一总结出来，形成一个《神州数码项目管理最佳实践系列文章》，为推动
IT服务行业项目管理水平的提高，贡献一己之力！
1.神州数码组织级项目管理发展历程 神州数码IT服务（包括应用软件和系统集成）的前身是老联想集团的系统集成业务。自上个世纪80年代末开始从事银行业的系统集成开始，已经发展成为国内最大的应用软件和系统集成商之一，业务范围包括银行、税务、电信、政府多个行业，每年新发生50－60个较大型的项目。因此项目管理能力，已经成为神州数码IT服务业务的四大核心竞争力之一。 当组织结构较大，项目数比较多，并且导致高级管理人员不能经常的深入了解项目发展的情况。这时项目就可能失控。因此，高级管理人员必须建立一套管理的组织结构和流程，来确保项目控制，保证达到战略目标。我们将这种管理结构和流程称作：组织级项目管理，以有别于通常所说的项目管理。 如同国内的项目管理的发展一样，在早期，神州数码并没有组织级项目管理的概念，当时连普通的项目管理还没有普及。到1999年，管理层发现项目数量众多，而且管理参差不齐，而往往公司的高层不清楚到底一线的项目在发生什么事情，有没有问题、困难和风险。因此1999年，公司成立了企业级的项目管理机构，从而开始建设组织级的项目管理体系。 在这5年的发展当中，神州数码组织级项目管理经历了几个里程碑： 1、1999年，成立企业级的项目管理委员会，编撰了《项目管理规范》 2、2000年，成立项目管理部 3、2001年，初步建设成功项目监控体系和软件系统 4、2002年，完成了项目的精确核算 5、2003年，成立集团级的项目管理中心，进一步加强力量和资源投入 6、2004年，进一步完善了企业的项目管理体系 神州数码的组织级项目管理发展并非一帆风顺，曾经遇到过很多曲折和反复。这是和国内IT软件业的发展的坎坷道路相符合的，同时，组织级项目管理，即使在现在，也是国内项目管理的一个前沿的问题。 2.神州数码组织级项目监管思路 组织级项目管理，在早期，神州数码的一个朴素的目标就是如何“看”住那些项目。所以，项目监管，是组织级项目管理最先发展的职能。 早期国内应用软件和系统集成界在做软件集成项目的时候，是采取粗放模式。一个项目经理带着一班人，直奔客户现场，每天加班加点编写程序。项目如何做，是项目经理说了算。某种意义上说，是项目经理承包制，公司100％相信项目经理。 但是随着时间的发展，以及项目的增多，这种模式出现了重大的问题。因为逐渐
神州数码项目管理案例1：向项目管理要效益 作者：石海东 1.IT服务的特殊性：签单越多，有可能亏损越多 神州数码自2000年之后，软件服务从硬件系统集成中剥离出来，成为一个独立运作的业务单元。业内的趋势已经非常明显，硬件系统集成的利润快速下滑，而软件服务业务则被寄予厚望。 然而神州数码自专注于软件服务业务之后，却发现面临一个完全不同的业务规则。虽然软件服务业务看起来毛利很高，但实际上非常难以盈利。项目越签越多、单子越签越大，但是出的问题也越来越多，大量的项目陷入严重的困境，项目经理苦苦挣扎，但客户满意度依然不高，后续的款很难收回。甚至有的大型项目陷入濒临失败的状态，公司高层不断的出去救火。一两个问题项目可能连累整个公司受到严重影响。 在这种情况下，神州数码彻底的从硬件销售和硬件系统集成的思维中摆脱出来，开始认识到软件服务业务有其特殊性，软件服务业务的盈利增长，并不是依靠市场销售的“高歌猛进”，而是要加强项目管理，将每个合同的利润真正做出来。这显然是神州数码的核心任务并且是一个长期的任务。2004年，神州数码总裁郭为先生总结出“项目管理能力是神州数码核心竞争力”的结论，并用“熬中药”来比喻项目管理能力建设的长期性。 2.影响项目盈利的重要因素 项目盈利的影响要素众多，但所有的IT服务企业必须迎接这个挑战。2000年神州数码成立了专职的项目管理部，对项目的状况进行了分析。 分析的结果令人震惊。项目盈利可以简单的用项目收入减去项目成本，但项目成本的实际情况却有着严重的问题： 从上图的成本偏差看，项目的成本偏差率分布很广，正偏差、负偏差比例都很大。而正偏差并非说明项目情况良好，而是项目预算明显高估。 进一步的分析发现，成本偏差的因素非常多，而原因绝对不是项目组乱花钱。2003年神州数码对成本偏差的原因进行了分析，当时排在最前面的五大问题是： ?项目范围定义与管理 ?项目的估算、预算、核算过程 ?项目管控过程 ?资源管理与资源利用效率
如何提升组织的项目管理能力 伴随着对诸如摩托罗拉、诺基亚、朗讯、世界银行等这些国际级跨国公司的学习，中国企业发现，其核心部门高效运作的奥秘在于，他们全都在运用项目管理的模式进行工作。 项目管理已成为企业在当今急剧变化时代中求生存谋发展的利器。面对日益激烈的全球化竞争、面对稍纵即逝的市场机遇，怎样在恰当的时刻做出恰当的决策，怎样把正确的决策完满地落实，是每一个企业面临的迫切问题。二十一世纪企业的竞争力等于决策力加执行力。项目管理作为一套以执行目标为导向的管理方法，已经成为企业开发执行力的必由之路。因此，中国企业不仅仅要学习并推行项目管理的先进运作与管理思维模式，更要努力提升其组织的项目管理能力，从而获得可持续发展的竞争能力！ 今年1月，全球项目管理大师WilliamWells博士（原美国白宫技术顾问、NASA阿波罗登月计划项目计划经理）在由北京东方华达咨询有限公司主办的第二届项目管理发展高峰会上表示，项目管理是管理学的创新之一。为什么项目管理在全世界发展如此迅速，各种项目管理模式很快在中国的企业中普及开来，WilliamWells博士认为，因为项目管理领域的回报率高，每年是20―30％。会后，经参会代表调查反馈分析表明，该次峰会的客户总体满意度几近百分之百。 在两天的主题会议后安排有专门的圆桌对话，通过面对面的沟通，演讲嘉宾与参会企业代表就项目管理实践中的问题进行探讨，并分享和交流实践经验。 近两百人参加了这次峰会。参加会议企业来自IT、通信、能源、医药化工、金融保险投资、航空航天、国防、工程建设、商贸、科研院校等领域，其
中包括中国海洋石油总公司、北京奥组委、中国人民银行、中国航天科技集团、中国航天科工集团、中国移动通信集团公司、中国勘察设计协会、中国冶金设备总公司、中国电工设备总公司、济南钢铁集团、联想集团、神州数码、华为科技、方正科技、东风汽车、中外运等一大批知名企业，而参会的人员也以企业的总经理、项目总监、项目经理及中高层管理人员为主。目前，中国项目管理发展高峰会已逐渐发展成为具有全国品牌影响力的项目管理专业盛会。
项目管理业绩为上 首届“国际软件行业”中有这样一组对比数字令人深思：印度大软件企业的项目按合同完成率在95%以上；国内某些软件企业的项目按计划完成率不过70%左右，其中全球软件开发项目中只有16%能按计划完成。是什么造成了这样的效果差距？答案是项目管理。 项目管理，字面意思可以理解为“在项目活动中运用一系列的知识技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”。项目管理凭借对工作范围、时间、成本和质量四大因素把控的优势，能够使任务过程标准化，减少工作疏漏，并确保资源有效利用，终实现用户的满意。目前，项目管理已被大公司、政府以及小型非营利性组织普遍应用。具体到软件产业，项目管理也已成为一个十分关键的问题。在当今商业机构间的全球化竞争中，软件企业越来越明显地感觉到，随着用户需求不断增长，技术不再是难题，规范化管理被提到重要位置。国内的软件企业在不断寻求新的管理方法时，纷纷选择了项目管理。项目管理作为软件开发与项目成功的重要保证，已成为公认的IT软件企业的核心竞争力之一。 解析神码项目管理体系 神州数码是业界著名的IT公司，在软件开发方面有着16年的经验积累。____年，神州数码成功实施了软硬分拆的战略举措，从而更加专注于行业软件的研发和应用，到目前已形成了以Sm@rtBanking、Sm@rtBoss、CTAIS、易飞等为代表的软件系列产品，并在金融、电信、税务、航管、办公自动化、企业ERP 等多个领域加以应用推广，受到了业界瞩目。 神州数码是较早实践项目管理的IT企业之一，从小到几人月的项目，大到几百人年的项目，从产品研发项目到工程实施、技术维护等项目，所采用的开
项目管理业绩为上 -------------------------------------------------------------------------------- 首届“国际软件行业项目管理论坛”中有这样一组对比数字令人深思：印度大软件企业的项目按合同完成率在95%以上；国内某些软件企业的项目按计划完成率不过70%左右，其中全球软件开发项目中只有16%能按计划完成。是什么造成了这样的效果差距？答案是项目管理。 项目管理，字面意思可以理解为“在项目活动中运用一系列的知识技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”。项目管理凭借对工作范围、时间、成本和质量四大因素把控的优势，能够使任务过程标准化，减少工作疏漏，并确保资源有效利用，最终实现用户的满意。目前，项目管理已被大公司、政府以及小型非营利性组织普遍应用。具体到软件产业，项目管理也已成为一个十分关键的问题。在当今商业机构间的全球化竞争中，软件企业越来越明显地感觉到，随着用户需求不断增长，技术不再是难题，规范化管理被提到重要位置。国内的软件企业在不断寻求新的管理方法时，纷纷选择了项目管理。项目管理作为软件开发与项目成功的重要保证，已成为公认的IT软件企业的核心竞争力之一。 解析神码项目管理体系 神州数码是业界著名的IT公司，在软件开发方面有着16年的经验积累。2001年，神州数码成功实施了软硬分拆的战略举措，从而更加专注于行业软件的研发和应用，到目前已形成了以Sm@rtBanking、Sm@rtBoss、CTAIS、易飞等为代表的软件系列产品，并在金融、电信、税务、航管、办公自动化、企业ERP等多个领域加以应用推广，受到了业界瞩目。 神州数码是较早实践项目管理的IT企业之一，从小到几人月的项目，大到几百人年的项目，从产品研发项目到工程实施、技术维护等项目，所采用的开发环境、技术路线和管理模式真可谓是千差万别。那么神州数码是如何对这种多元化的软件项目实施进行有效、及时的管理，保证项目达到既定的进度、成本和质量目标呢？ 神州数码在长期的软件开发过程中积累了丰富的项目管理实施经验和软件开发经验，在此基础上，经过不断的总结、提炼，神州数码逐步建立起公司的项目管理体系。 ●1998年，神州数码的软件开发顺利通过ISO9001认证，标志着公司将自己的项目管理纳入了ISO的管理体系，从而进一步规范化、标准化地进行项目的实施;1999年公司的系统集成全面通过了ISO9001认证;2001年,公司又通过了ISO90002000版的复评。 ●2000年6月，神州数码发布了自己的项目监控体系（PMS）,从公司层面对所有运行中的软件项目进行统一的监督和管理，确保每一个项目的质量符合标准。 ●2002年1月，神州数码软件产品部通过SEI的CMM2评估，对所有的软件产品开发项目实施CMM的项目管理体系。这证明了神州数码软件开发能力的全面提升，更标志着神州数码在软件开发过程的规范化管理方面已全面与国际接轨。 通过不同阶段的工作，神州数码现在的软件项目管理体系已经覆盖了公司范围内所有软件项目类型，实现了公司级、部门级和项目级不同层面对软件项目进行有效的管理和监督，确保项目在既定的时间和成本范围内，达到计划目标，满足客户的需求。 核心思想的保障 神州数码认为，项目管理体系的核心思想是对项目、过程和人员的集成管理。如何提高软件项目运作的整体效率？神州数码主要是通过两个途径:一是提高过程能力，二是加强人
作者：石海东 一、神州数码服务组织结构的变革 神州数码的组织结构并非一成不变的。自成立以来，它的组织机构发生了一系列的变革。其主要的变革内容如图1： 图1 神州数码服务组织结构的变迁 由图1可已看出，自1999年来，神州数码的组织结构主要发生了如下几次重要变革。 1) 2000年，实现软硬分拆：将软件服务从硬件中分拆出来，组成硬件和软件两大业务单元。而在软件业务单元内，按照行业划分不同的事业部进行管理。 2) 2001年，实现研发独立：将研发单独独立出来，成立产品部。而各行业的事业部负责销售和具体的工程实施。 3) 2002年，实现工程独立:将工程实施的部门也单独独立出来，成立专门的工程部负责工程实施。而各行业的事业部负责只市场销售工作。 4) 2004年以来，围绕“以客户为中心”进行的一系列变革：包括整合
资源、以前端客户为导向划分组织等。蕴含的实质是无论硬件集成还是软件服务，都是企业的资源，都要为客户服务，因此都要统一在同一个客户团队之下。 二、组织结构变革的原因—对业务规律的认识 那么，为什么短短5年来，神州数码的组织机构发生了这么多的变动呢？我们认为，组织机构动荡的深层原因在于企业对业务规律的认识不断变化，而组织机构变革的目的是为了应对这些变化，从而确保战略实施的顺利执行。 随着战略的清晰化，神码对其客户和业务的理解也开始逐步加深。对IT服务企业来说，必须顺应产业变化，对以往业务模式实施创新，而创新核心推动力来自客户的需求。客户需求的聚焦点转移到基于IT 系统平台之上的业务应用创新，而非IT工具本身的创新。这对于IT 企业就提出更高的要求。IT企业需要更深入的了解客户，成为熟悉客户业务、具有咨询能力同时又能提供技术保障的战略伙伴。IT企业提供的服务不单单是某个业务或技术问题，而是针对客户提供的整条服务链，其模型如图2。
第一章神州数码服务与支持 3.1概述 神州数码（中国）有限公司是由原联想科技发展有限公司、联想集成系统有限公司、联想网络有限公司原班人马合并而成的联想第二大品牌公司。神州数码（中国）有限公司深知售后支持服务的重要性，长期以来一直注重与用户发展互动关系，不断地提高自身的技术力量和为用户的服务质量，为国内广大用户提供专业化的产品服务、系统集成服务、技术服务、项目管理服务、软件开发服务、人员培训服务、技术咨询服务等，并拥有一支专业化的技术服务队伍。神州数码（中国）有限公司的技术服务质量保证： ●专业化的技术服务队伍； ●技术服务遵循ISO9001管理标准； ●全员上岗签定岗位责任书； ●严格按合同规定的服务条款执行； ●每次技术服务记录单上都必须有用户对服务质量的签署意见，并以此对 技术服务作考评；全部服务留有文档备查。 神州数码（中国）有限公司深刻理解服务的内涵，了解服务对公司，对用户，对市场的影响，公司在三年前就提出了鲜明的口号：“我们的产品是服务”。经过多年的积累和探索，神州数码（中国）有限公司的服务体系日臻完善，一支专业化的IT服务队伍已经踏上专业化服务的道路。 3.2服务体系 神州数码网络公司客户服务中心作为神州数码网络公司的技术服务主体，有着完善技术服务体系，下图是技术服务体系的简要图：
该技术服务体系的前端是面向用户的多重响应渠道，而后端则是训练有素的专业技术支持队伍----客户服务中心。多重的渠道确保响应的及时，专业的队伍是优质高效的服务保证。 在我们的技术服务体系中，具有Call Center热线，7×24热线和web在线等服务响应模式，使面向用户的响应渠道多样化，也使响应的及时性得到充分的保证。 3.2.1传统响应模式 传统的响应模式如下图所示，因为缺乏系统完整的体系和完善的运作模式，面向用户没有统一的接口。对用户而言，需求不知发往何处，服务得不到及时响应和落实；对于公司而言，服务依赖个体的水平和责任心，对用户的服务承诺无法保证，服务过程不易受控，缺乏主动服务，人员岗位的调整或人员的流失往往引发服务的脱节甚至用户的严重流失。
目录 引言357 1、ERP概述357 2、联想实施ERP一期工程358 3、神州数码ERP二期工程358 第一部分项目简介360 1、项目总体目标360 2、项目实施范围360 3、项目组织保障体系360 4、项目里程碑364 第二部分阶段工作365 第一阶段：业务蓝图与队伍建设（2000年5月27日——2000年7月2日）365 第二阶段：系统配置与流程宣贯（2000年7月3日——2000年7月30日）371 第三阶段：系统测试和数据清理（2000年7月31日——2000年9月2日）377 第四阶段：用户培训和数据准备（2000年9月3日——2000年9月27日）380 第五阶段：数据切换与模拟上线（2000年9月28日——2000年10月7日）385 第六阶段：上线支持与项目总结（2000年10月8日——2000年11月15日）387 第三部分工作方法389 1、如何体现“一把手工程”389 2、合理的授权与分权389 3、明确实施目标和范围390 4、面向目标和目标分解390 5、计划和时间管理391 6、阶段性工作总结391 7、建立健全有效的组织保障392 8、责任到人、签字确认394 9、团队建设394 10、多部门协作395 11、高效的工作会议396 12、高效的沟通与反馈397 13、建立平台督导机制398 14、考核与激励相结合398 15、周到的后勤保障399 16、有效的培训399 17、广泛深入的宣传400 18、费用的合理控制400 19、抓重点、找短板401 20、同外部合作伙伴建立了稳定成熟的关系401 21、必要的应急措施402 结束语403 引言 1、ERP概述 谈到企业的ERP，就不能脱离开企业所处的国内外的科技、经济、信息、文化等的大环境。而这些环境的变化必然要引起企业管理技术的变革。 以MRP-II为基础逐步发展起来的ERP（企业资源计划Enterprise Resource Planning）的基本思想是把原来的制造资源计划拓展为围绕市场需求而建立的企业内外部资源计划系
项目管理概述? 作者：zdnet Sm@rtPartner 2002/5/22 项目管理概述? 结合IT项目的基本特点，谈谈项目管理的重要意义（Why）。? 成功的项目在实施过程中要重点控制哪些要素（What）；? 如何从目标、过程和人员三个层面对项目进行管理（Where）；? 通过剖析一个典型系统集成项目的生命周期，说明应该在什么时候对项目进行什么样的控制（When）；? 项目的组织结构，包括项目中的角色和职责、项目的组织方式、项目经理和团队等内容（Who）；? 从一个项目的立项到结束的全过程中对各种管理要素进行控制的具体过程，包括计划和预算、变更和风险控制、TQC（进度、质量、成本）控制等内容，并会介绍一些实用的方法和工具（How）。这是本文的重点内容。 IT项目特点及其指导意义
什么是项目？对项目比较具体一些的解释是“用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的阶段性工作”。这里的资源指完成项目所需要的人、财、物；时间指项目有明确的开始和结束时间；客户指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人；目标则是满足要求的产品和服务，并且有时它们是不可见的。一般IT服务厂商所说的项目是指承接的外部客户的项目，例如系统集成厂商为客户定制解决方案，负责硬件安装、应用开发、维护服务等。但目前越来越多的企业将内部的组织调整、流程变革也作为项目的来运作，不过这类项目不在我们的讨论范畴之内。? 与公司的运作（Operation ）的不同，项目具有非常明显的特点：独特性、阶段性和不确定性。下面分别讨论一下这些特点含义和对实际工作的指导意义。? 独特性? “没有完全一样的项目”。项目的独特性在IT服务领域表现得非常突出，厂商不仅向客户提供产品，更重要是根据其要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作，因此可以说每个项目都有区别。项目的这种独特性对实际管理项目有非常重要的指导意义：? 签定明确的合同“没有完全一样的项目”，所以预期的“产品或服务”在项目完成之前是不可见的，这与普通的商品买卖非常不同。为了解决这个问题，必须在项目开始前通过合同（或等同文件）明确地描述或定义最终的产品是什么。如果刚开始要提供什么没能定义清楚，或未达成一致，则最终交付产品或服务时将很容易发生纠纷，造成不必要的商务和名誉损失。因此某种程度上说，在签合同时已经决定了项目成败。?
IT项目经理成长手记 前言 伴随着信息时代的到来，我国IT行业飞速发展，IT项目的投资已经位居全国各个行业的前几名。多年来我国对于IT 项目管理人才的需求日益增长，IT项目经理也已经成为国家急需的热门职业，正面临着前所未有的良好发展机遇。 现在项目管理理论方面的书籍比较多，但系统地介绍一线实战经验的并不多。本书以虚拟人物小M的成长路径为主线、案例故事为引导，从一个实践者的角度介绍项目管理的实战技能和经验教训。 围绕小M在职业生涯发展的不同阶段所遇到的不同挑战，本书的内容分成了三个部分：1）第一部分介绍了技术出身的小M选择和规划项目经理的职业路径的过程，并结合IT项目的特点介绍了项目管理的一些基本概念和知识，作为读者阅读本书的预备知识。 2）第二部分介绍了小M担任了项目经理之后，从四处碰壁到能够独立管理一个大型项目的成长过程，介绍单项目管理实战技能和经验教训。 3）第三部分重点介绍了小M升任项目总监之后，在管理一组相互关联的项目群过程中遇到的各种问题以及解决的过程，分享项目群管理的实战技能和经验教训，帮助读者从组织级角度思考项目管理体系建设的要点。 本书以案例为基本单元，案例从项目管理、质量管理，软技能三个方面进行组织。每节均以主人公小M相关的一个案例故事开头，之后结合案例进行分析和讨论，介绍问题解决方法和经验教训。 本书的重点是介绍实战中如何将理论"落地"的方法。因此，除了必要的解释不涉及大量的理论知识。"落地"的方法聚焦在两个方面： 1）理论到实践的最后1公里。掌握了项目管理理论还不能立刻成为项目经理，还需要掌握一些必要的工具、方法和经验，提高实践技能才能胜任。 2）人际关系的"软技能"。项目涉及客户、团队、上级和伙伴等，项目经理都是在与人打交道。同样的事情，"软技能"不同执行的效果则完全不同。本书重点介绍客户关系、人员
包括中心机房的主机和网络平台的搭建、5个县中心机房网络的搭建及188个网点的设备安放调试开通，以及配合 应用软件的调试。如此庞大的系统集成工程，在一名项目经理和两名技术骨干（其中一人还不能全程参与）组成的 团队，克服重重困难，充分调配外部资源，实际用了28天时间完成了全部的装机工作，同时为公司节约了80%的成本。 这是神州数码为徐州农信联社进行系统搭建时的真实场景描述，项目管理的魅力在这个项目实施中得到了淋漓尽致的发挥。是什么样的措施使得项目管理同系统集成如此完美的结合？带着这样的疑问笔者走访了神州数码系统 集成本部、项目管理部总经理许克勤先生，希望从中了解到项目管理是如何成为神州数码系统集成本部的三大核心竞争力之一。 2000年是项目管理在中国爆炒最火热的一年。这个源于美国的管理概念一踏入中国市场，便选中了建筑行业并取得出色的成果。随后，其又以迅雷不及掩耳之势，向医药、IT等领域延伸，并深受市场和客户的青睐，日益成为商场竞争中极为有效的“杀手锏”。 从IT集成行业来看，项目管理的成功引入意味着集成商的核心竞争力得到了更有效的提升。而对客户所言，项目管理则是其衡量集成商优秀与否的重要考核标准之一。然而发展到今天的项目管理已然不是纯概念的炒作，它要充分体现在每一个具体项目的实际操作中，如何真正发挥出质量、时间、成本控制的优异组合，进而提升客户的满意度。这样来看，如何透过理论联系实践，将管理理念转化为客户价值方是IT集成商和行业客户尤为关注的焦点。 而作为国内最大系统集成商之一，神州数码在渐变中演释出的项目管理精髓真可谓是“别有一番滋味在心头了”。自我完善项目管理部渐变之路 神州数码对项目管理通用的定义加注了自身实践的内容，并将其编入了神州数码项目管理部的实用教材中。书中这样描述：“项目管理：就是把知识、技能、工具和技术应用融于项目的各项活动之中，以实现或超过项目干系 人对项目的要求和期望，它包括如下过程组：启动——计划——执行——控制——收尾”。据神州数码系统集成本项目管理部总经理许克勤介绍：“神州数码的项目管理是在渐变的过程中不断完善的。我们把无数的实践经验， 通过总结一点一滴的沉积下来，落实在纸面，才形成了神州数码今天颇具成效的项目管理体系。” 透过许克勤的谈话，笔者可清晰地了解，早在1998年时，神州数码系统集成（原联想系统集成）便成立客户服务部，它就是今天神州数码系统集成本部项目管理部的前
神州数码组织级项目管理实践 1.神州数码组织级项目管理发展历程 神州数码IT服务（包括应用软件和系统集成）的前身是老联想集团的系统集成业务。自上个世纪80年代末开始从事银行业的系统集成开始，已经发展成为国内最大的应用软件和系统集成商之一，业务范围包括银行、税务、电信、政府多个行业，每年新发生50－60个较大型的项目。因此项目管理能力，已经成为神州数码IT服务业务的四大核心竞争力之一。 当组织结构较大，项目数比较多，并且导致高级管理人员不能经常的深入了解项目发展的情况。这时项目就可能失控。因此，高级管理人员必须建立一套管理的组织结构和流程，来确保项目控制，保证达到战略目标。我们将这种管理结构和流程称作：组织级项目管理，以有别于通常所说的项目管理。 如同国内的项目管理的发展一样，在早期，神州数码并没有组织级项目管理的概念，当时连普通的项目管理还没有普及。到1999年，管理层发现项目数量众多，而且管理参差不齐，而往往公司的高层不清楚到底一线的项目在发生什么事情，有没有问题、困难和风险。因此1999年，公司成立了企业级的项目管理机构，从而开始建设组织级的项目管理体系。 在这5年的发展当中，神州数码组织级项目管理经历了几个里程碑： 1、1999年，成立企业级的项目管理委员会，编撰了《项目管理规范》 2、2000年，成立项目管理部 3、2001年，初步建设成功项目监控体系和软件系统 4、2002年，完成了项目的精确核算 5、2003年，成立集团级的项目管理中心，进一步加强力量和资源投入 6、2004年，进一步完善了企业的项目管理体系 神州数码的组织级项目管理发展并非一帆风顺，曾经遇到过很多曲折和反复。这是和国内IT软件业的发展的坎坷道路相符合的，同时，组织级项目管理，即使在现在，也是国内项目管理的一个前沿的问题。 2.神州数码组织级项目监管思路 组织级项目管理，在早期，神州数码的一个朴素的目标就是如何“看”住那些项目。所以，项目监管，是组织级项目管理最先发展的职能。 早期国内应用软件和系统集成界在做软件集成项目的时候，是采取粗放模式。一个项目经理带着一班人，直奔客户现场，每天加班加点编写程序。项目如何做，是项目经理说了算。某种意义上说，是项目经理承包制，公司100％相信项目经理。
案例2 神州数码项目管理体系剖析 在首届“国际软件行业项目管理论坛”中有这样一组对比数字令人深思：印度大软件企业的项目按合同完成率在95%以上；国内某些软件企业的项目按计划完成率不过70%左右，其中全球软件开发项目中只有16%能按计划完成。是什么造成了这样的效果差距？答案是项目管理。项目管理凭借对工作范围、时间、成本和质量4大因素把控的优势，能够使任务过程标准化，减少工作疏漏，并确保资源有效利用，最终实现用户的满意。在当今商业机构间的全球化竞争中，软件企业越来越明显地感觉到，随着用户需求不断增长，技术不再是难题，规范化管理被提到重要位置。国内的软件企业在不断寻求新的管理方法时，纷纷选择了项目管理。项目管理作为软件开发与项目成功的重要保证，已成为公认的IT软件企业的核心竞争力之一。 （1）解析神码项目管理体系 神州数码是较早实践项目管理的IT企业之一，从小到几人月的项目，大到几百人年的项目，从产品研发项目到工程实施、技术维护等项目，所采用的开发环境、技术路线和管理模式真可谓是千差万别。那么神州数码是如何对这种多元化的软件项目实施进行有效、及时的管理，保证项目达到既定的进度、成本和质量目标呢？ 神州数码在长期的软件开发过程中积累了丰富的项目管理实施经验和软件开发经验，在此基础上，经过不断的总结、提炼，神州数码逐步建立起公司的项目管理体系。 1998年，神州数码的软件开发顺利通过ISO9001认证，标志着公司将自己的项目管理纳入了ISO的管理体系，从而进一步规范化、标准化地进行项目的实施；1999年公司的系统集成全面通过了ISO9001认证；2001年公司又通过了ISO9000 2000版的复评。 2000年6月，神州数码发布了自己的项目监控体系（PMS），从公司层面对所有运行中的软件项目进行统一的监督和管理，确保每一个项目的质量符合标准。 2002年1月，神州数码软件产品部通过SEI的CMM2评估，对所有的软件产品开发项目实施CMM的项目管理体系。这证明了神州数码软件开发能力的全面提升，更标志着神州数码在软件开发过程的规范化管理方面已全面与国际接轨。 通过不同阶段的工作，神州数码现在的软件项目管理体系已经覆盖了公司范围内所有软件项目类型，实现了公司级、部门级和项目级不同层面对软件项目进行有效的管理和监督，确保项目在既定的时间和成本范围内，达到计划目标，满足客户的需求。 （2）核心思想的保障 神州数码认为，项目管理体系的核心思想是对项目、过程和人员的集成管理。如何提高软件项目运作的整体效率？神州数码主要是通过两个途径:一是提高过程能力；二是加强人员的管理能力和技术素养。为此，一方面，神州数码在本组织范围内培育和建立起过程持续改进的文化氛围，运用过程体系（ISO9000、CMM和项目管理监控体系）的改进来不断积累过程财富。同时，注意将组织的知识固化于过程之中。另一方面，过程的丰富和积累有赖于人员的能力和经验，神州数码公司凭借其完善的培训体系（如项目经理资质培训与认证、专项技术培训、过程培训等）充分保证项目组成员获得工作所需的必要技能。在项目的实践中，过程能力和人员能力相辅相承地发挥作用，从而形成了提高、固化、再提高的过程持续改进的循环状态。 神州数码软件项目管理的基础是软件项目计划，通过项目周报、里程碑报告等方式来跟踪项目的实际执行状况，并参照项目计划比对偏差，从而采取相应的措施来保证软件项目的
神州数码项目管理案例1：向项目管理要效益作者：石海东 1.IT服务的特殊性：签单越多，有可能亏损越多 神州数码自2000年之后，软件服务从硬件系统集成中剥离出来，成为一个独立运作的业务单元。业内的趋势已经非常明显，硬件系统集成的利润快速下滑，而软件服务业务则被寄予厚望。 然而神州数码自专注于软件服务业务之后，却发现面临一个完全不同的业务规则。虽然软件服务业务看起来毛利很高，但实际上非常难以盈利。项目越签越多、单子越签越大，但是出的问题也越来越多，大量的项目陷入严重的困境，项目经理苦苦挣扎，但客户满意度依然不高，后续的款很难收回。甚至有的大型项目陷入濒临失败的状态，公司高层不断的出去救火。一两个问题项目可能连累整个公司受到严重影响。 在这种情况下，神州数码彻底的从硬件销售和硬件系统集成的思维中摆脱出来，开始认识到软件服务业务有其特殊性，软件服务业务的盈利增长，并不是依靠市场销售的“高歌猛进”，而是要加强项目管理，将每个合同的利润真正做出来。这显然是神州数码的核心任务并且是一个长期的任务。2004年，神州数码总裁郭为先生总结出“项目管理能力是神州数码核心竞争力”的结论，并用“熬中药”来比喻项目管理能力建设的长期性。 2.影响项目盈利的重要因素 项目盈利的影响要素众多，但所有的IT服务企业必须迎接这个挑战。2000年神州数码成立了专职的项目管理部，对项目的状况进行了分析。 分析的结果令人震惊。项目盈利可以简单的用项目收入减去项目成本，但项目成本的实际情况却有着严重的问题： 从上图的成本偏差看，项目的成本偏差率分布很广，正偏差、负偏差比例都很大。而正偏差并非说明项目情况良好，而是项目预算明显高估。
“神州数码杯”计算机网络组建与安全维护项目 竞赛规程 一、【竞赛目的】 适应网络产业快速发展及“三网融合”的趋势，体现绿色节能理念，促进网络工程项目 及产业前沿技术在高职院校中的教学应用，引导高职教育计算机网络专业的教学改革方向，优化课程设置；深化校企合作，推进产学结合人才培养模式改革；促进高职相应专业学生实训实习与就业。 二、【竞赛方式】 1．比赛以团队方式进行，每支参赛队由3名选手组成，须为同校在籍学生, 其中队长1名， 性别和年级不限，可配1-2名指导教师。 2．比赛期间，允许参赛队员在规定时间内按照规则接受指导教师指导一次(网络调试实验和 网络综合布线竞赛单元可接受指导教师指导)。参赛选手可自主选择是否接受指导，接受指 导的时间不超过5分钟，计入竞赛总用时。 3．本项目的竞赛为封闭式赛场，竞赛休息区设置了专门的视频观摩室，允许观众在不影响 选手比赛的前提下前往观摩室观摩。 〖说明〗各院校报名流程的次序参考教育厅高教处相关文件及职教大赛官方网站公布信息（https://www.doczj.com/doc/958538422.html,) 三、【竞赛内容】 （一）竞赛内容描述 1.读懂大赛提供的技术文档，理解项目的实际需求。 2.根据业务需求和实际的工程应用环境，实现网络设备、无线设备、安全设备的连接， 并根据实际的工程业务需要，完成综合布线，对设备进行互联互通并进行调试。 3.在路由器、交换机、无线交换机、无线AP、防火墙上配置各种协议，实现网络的运 行，并根据网络业务需求配置各种策略，以满足应用需求。
4.能够根据网络实际运行中所面临的安全威胁，防范网络入侵和攻击行为；考查选手网络系统构建与对网络安全设计的基本实战能力。 5.根据项目要求，提交标准化的方案设计、工程验收文件等。 （二）具体竞赛单元 （1）企业网的系统解决方案设计； （2）解决方案设计的演讲与答辩； （3）网络综合布线系统实验测试； （4）网络系统构架与设备的调试； （5）参赛院校预选赛的资料评选； （三）技术指标体系
项目一开始就出现了很多的问题！ [姓名] 蒋小白[单位] 北京单位|||北京[邮件] j umbo-ceo@https://www.doczj.com/doc/958538422.html, [所属行业] 教育科研培训[所属主题] 项目综合管理[发布时间] 2009-11-10 【案例正文】 我们公司属于服务行业的龙头企业，所以公司员工自我感觉良好，我作为项目经理进入公司仅两个月，负责公司连锁拓展项目。项目团队由公司几个职能部门的负责经理组成，而且该项目与其中一个经理的部门业务关系密切！ 项目一开始就遇到很多困难，因为每个部门经理都有自己部门的业务，对项目的执行不到位，相互配合不默契！由于我是单独负责该项目的经理，没有其他实权，其他的部门经理不重视我，我无法控制项目的实施！ 我试图改变战略，让CEO来做项目经理，我做他的助理，结果效果不是很理想，并且有人认为我在侵占他们的部门权利。为了项目的成功，我的地位再次下降，成为项目组的一员，由另一位部门经理担任项目经理。公司女性很多，多是业务人员出身，学历和综合素质偏低。 现在项目进展缓慢，我无法控制，项目规划已经很成熟，但无法实施......希望各位给予指导！谢谢！ 【相关分析】（15个分析） ·空降--陌生地带(2010-08-22) [作者] 覃寿仙 [公司] 东南融通(中国)系统工程有限公司|||东南融通 从案例上看，项目还没得到明确的授权． 处理职能组织中，又是陌生人，协调难度可以想象，或者说你还不是"见面熟＂的那种业务精英． 正确的处理办法：与各职能经理沟通，先对他们理解，以确保你的工作要求尽可能与他们利益有关,他们才会理解你． 定期总结，再与上层沟通，让上层明白现在的进度和问题，给出些选择题让上层决策，上层的决策高调的程度也将体现出对你这个项目的重视,特别是明确的授权,如果一至处于无需授权，那么本来就是个没什么大不了的项目,你也就尽力即可．最大的错误，让ＣＥＯ做你的保彪，自已向上层说自已不行，没有信心，ＣＥＯ会重用你吗？其次，你的做法是一种对职能经理强迫，他们是不会理解这种强迫，因此你就下来了，别人上去了． ·协调人也应懂要资源(2010-08-03) [作者] 郭振超 [公司] 思华科技|||思华
项目经理怎么知道每天干什么 神州数码软件服务本部潘东 [内容提要]2004年神州数码在西安建立了软件开发基地，随着基地规模的不断扩张，大批新任的项目经理感觉管理工作繁杂，流程规范众多，经常是“一头雾水”、“无所适从”。问题的原因之一，是因为项目经理是个综合性很强的岗位，需要参与很多管理过程。为此，我们以项目经理为“中心”对流程进行了梳理，整理出了一本《项目经理手册》，使得项目经理的工作条理清晰，显著提高了流程“落地”的效果。 1 规模快速扩张时遇到的问题 2004年开始神州数码在西安建立软件开发基地，到07年时已经接近千人，成熟度达到了CMMI4，70%以上的金融软件开发任务也成功地转移到了西安基地。 但随着规模的快速增长，也出现了一个问题：尽管有明确的流程和规范，大批新任项目经理在执行时却不断出现错误和遗漏，过程逐渐“走形”，规范慢慢“退化”!而且，虽经不断提醒，甚至采取严厉的惩罚措施，仍没有好转的迹象。 “新项目经理”的不胜任，同时造成“老项目经理”的严重短缺，一时间合格的项目经理成了继续扩展的重要的瓶颈。 2 项目经理是怎么说的? 怎么解决这个问题呢?“解铃还须系铃人”，最直接的办法就是听听项目经理的意见。于是，管理团队多次与项目经理开会、沟通和访谈，就想弄清一个问题：为什么总是出现错误和遗漏?项目经理反馈了各种各样的原因，集中在以下几个方面： a管理头绪多，弄不清什么时候该干什么;
b流程太多了!常用的还能弄清楚，不常用的很不熟悉，要用时找不着; c有些流程只规定了怎么做，但没规定该什么时候做，不知道与日常工作什么关系; d一遇到突发事件就比较慌乱，忘记了必须要作的事情; 听了这些意见，我也从项目经理的角度看了一下他们所需要面对的流程和规范，发现数量确实比较大，但这是因为项目经理岗位的综合性强所决定的客观事实。但同时也发现，过程文档的结构和流程定义的方式不利于指导项目经理的工作：流程定义一般是将“某件事情分一二三四五步，其中有ABCD四个角色，每个角色的职责是什么”。从流程制定者角度看，这样的文档结构非常清楚。但对于项目经理这种要参与很多流程角色来说，要从“堆积如山”的流程中“挑出自己的职责”，并且弄清该什么时候去做，的确不是件容易的事。特别是那些新上任的项目经理，为此经常感觉“一头雾水”、“无所适从”也就可以理解了。 联想到有一种团队操表演：很多人同时举起不同的颜色的板子就可以拼出不同的图案，对观众来说，关注的肯定是“图案是什么”;但是，对于每个负责举板子的人来说，最重要的是要知道“什么时候该举哪块板子”。 此时大家才恍然大悟，明白了以前工作的失误之处：我们一直在跟项目经理描述每个图案是什么，而没有告诉他们该在何时举起哪块“板子”。要想让项目经理清楚什么时候该做什么，就必须从项目经理的角度出发组织过程文档。 3《项目经理手册》—以PM为中心重组过程 “从项目经理的角度出发组织过程文档”这一思路的具体措施，就是整理一本《项目经理手册》。这个想法很好，但如何做却不是件简单的事情，《手册》至少需要满足下面几个条件： a只是换个角度梳理现有管理流程，而不是重新创造。因此，必须与现有流程保持一致，不能有遗漏或者冗余;